Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий (Рекомендации по развитию стратегии управления персоналом на малом предприятии ООО «Ковчег-тур»)

Содержание:

Введение

Актуальность. Малый бизнес является неотъемлемым элементом российской экономики. Управление персоналом представляет собой важную, но проблемную функциональную сферу деятельности малого предприятия, задачей которой является обеспечение организации необходимым количеством квалифицированных кадров и обеспечение их функционирования для реализации целей бизнеса. Проблема управления персоналом в малом бизнесе является особо актуальной, потому что он, как правило, не является капиталоемким, в отличие от крупного бизнеса. Для него важнейшим является именно человеческий ресурс. Небольшой кадровый состав обуславливает необходимость управления им максимально рационально, чтобы получать высокую отдачу, максимизировать прибыль, сохранить бизнес.

Целью работы – исследовать особенности стратегии управления персоналом на малом предприятии на примере ООО «Ковчег-тур».

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

выявить особенности стратегии управления персоналом на малом предприятии;
определить проблемы управления персоналом в малом бизнесе и кадровые риски;
дать краткую характеристику ООО «Ковчег-тур» и провести анализ качества его человеческого капитала;
дать оценку эффективности управления персоналом на предприятии;
разработать рекомендации, направленные на совершенствование управления персоналом в ООО «Ковчег-тур».

Предметом исследования являются особенности стратегии управления персоналом на малом предприятии.

Объектом исследования является малое предприятие ООО «Ковчег-тур».

Информационной базой исследования являются различные литературные источники, публикации по вопросам управления персоналом, менеджмента малых предприятий, а также отчетная, текущая и статистическая информация по ООО «Ковчег-тур» за 2015-2017 гг.

Методы исследования – статистическая обработка результатов, сравнение, анкетирование, опросы.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения.

Глава 1. Теоретические аспекты стратегии управления персоналом в малом предпринимательстве

1.1. Особенности стратегии управления персоналом на малом предприятии

Среди множества причин и факторов, тормозящих развитие малого бизнеса, аналитиками нередко называется и причина состояния кадров и управления персоналом. Об этом же свидетельствуют и некоторые социологические исследования малого бизнеса^[1].

Малочисленность коллективов порождает, прежде всего, такую их особенность качественного состава персонала и требований к нему, как важность разносторонних компетенций, позволяющих кадрам быть взаимозаменяемыми, совмещать функции и профессии. Личные характеристики персонала становятся более заметными и важными. Руководитель малого коллектива, с одной стороны, в непосредственном ежедневном контакте с работниками в состоянии оценивать их профессионализм, компетентность, личные черты. С другой стороны, во многих сферах здесь наблюдаются более слабые финансовые возможности для найма высококвалифицированных сотрудников. Текучесть кадров по мелкому бизнесу может наносить более сильный удар при том же статистическом уровне. Слабая база для создания материальных условий удовлетворенности трудом, относительно низкая заработная плата, неблагоприятные условия труда часто являются более трудно разрешимыми проблемами для малого бизнеса, чем для крупного^[2].

При этом возможностей непосредственного изучения настроения работников и предвидения их текучести в малочисленных коллективах больше. В какой мере проявятся сильные и слабые стороны функционирования персонала на малых предприятиях, во многом зависит от применяемой там системы и технологий управления персоналом^[3].

В систематизированном виде особенности управления персоналом на малом предприятии представлены в табл. 1.

Таблица 1 Особенности стратегии управления персоналом в малом бизнесе^[4]
Объекты оценки	Особенности на малых предприятиях	Сильные стороны и возможности	Слабые стороны, недостатки, угрозы
1	2	3	4
Организационная структура управления	Отсутствие многоуровневой структуры управления.	Минимизация формальных рычагов и бюрократических процедур	Отсутствие некоторых функциональных служб и специализированных функционеров, например отделов кадров, менеджеров по персоналу
Долгосрочное управление персоналом кадровая политика и кадровая стратегия	Отсутствие формализованных документов, выражающих кадровую политику, руководитель - разработчик и носитель кадровой политики	Возможность непосредственного знакомства с кадровыми целями и задачами из «первых уст» руководителя	Отсутствие специальных профессиональных знаний у многих руководителей для выработки и реализации эффективной кадровой политики, ограниченные возможности фирм для реализации долгосрочных кадровых целей
Стили управления персоналом	Малочисленность коллектива открывает возможности более тесных регулярных контактов с подчиненными, совместного обсуждения производственных проблем, возможности демократического стиля руководства	Демократический стиль позволяет развивать инициативу подчиненных, решать нестандартные задачи, способствует формированию хорошего психологического климата в коллективе	Могут отсутствовать предпосылки демократического стиля в случае решения коллективом исключительно стандартных количественных задач, работы в экстремальных условиях, низкой квалификации подчиненных

Продолжение таблицы 1

1	2	3	4
Подбор и отбор персонала	Преобладает подбор персона по личным связям, процедуры не формализованы. имеет место теневой наем	Достоверность информации о работнике, более легкая его адаптация в коллектив	Суженный круг отбора, избегание трудоемких и дорогостоящих отборочных процедур
Расстановка персонала	Широко используется совмещение функций и профессий, делегирование полномочий.	Возможности расширения компетенций, преодоления монотонности труда	Размывание персональной ответственности, ограниченные возможности карьерного роста
Обучение персонала	Отсутствие крупномасштабной специально организованной деятельности по обучению, обучение на рабочем месте, ориентация на поиск на рынке готовых специалистов	Минимум или полное отсутствие затрат на обучение	В условиях отсутствия на рынке труда необходимых кадров малые предприятия могут иметь неудовлетворительную качественную структуру персонала
Оценка персонала	Оценка потенциала персонала при отборе и выполняемой работы в ходе функционирования. Аттестация как специальная процедура используется редко	Возможность регулярной оценки в ходе функционирования, так как персонал лично получает задания от руководителя, и отчитывается перед ним	Отсутствие периодических аттестационных мероприятий не позволяет использовать их как мотивационный механизм
Мотивация персонала	Методы мотивирования: материальное поощрение; организационное; социально-психологическое	Социально-психологические методы могут отчасти компенсировать низкие возможности материальной мотивации	Более низкие, чем у крупного бизнеса, возможности использования материальных рычагов, социального пакета, карьерного роста
Психологический климат и управление конфликтами	Является значимой проблемой, так как в самом коллективе даже локальный конфликт может дестабилизировать его деятельность	Малочисленность коллектива благоприятствует боле тесным контактам, узнаванию друг друга, — высокой информированности работников	Сложность в подборе неконфликтного персонала, отсутствуют психологические службы, руководитель, как правило, не владеет необходимыми психологическими знаниями. Отсутствие коллективных договоров и профсоюзов

Особенности малого предприятия порождают, с одной стороны, благоприятные возможности по использованию социально-психологических методов управления персоналом, демократического стиля как наиболее универсального, создают возможности формирования слаженного коллектива и команд, предвидения и предотвращения конфликтов. С другой стороны, ограниченные материальные и человеческие ресурсы сужают возможности разработки и реализации долгосрочной кадровой политики, конкурсного отбора персонала, его подготовку и переподготовку^[5].

Сам руководитель на таких предприятиях оказывается не всегда способным решать широкий круг задач технического, экономического, кадрового характера^[6]. Поэтому на западе малый бизнес в процессе реализации функций управления персоналом нередко прибегает к аутсорсингу, то есть услугам специализированных внешних организаций. В российском бизнесе такая возможность ограничивается, во-первых, более скромным составом таких аутсорсинговых организаций, во-вторых, дороговизной для малого бизнеса их услуг.

Для современных руководителей малых предприятий в управлении персоналом целесообразно использовать не только западный, но и позитивный опыт дореволюционной России, обобщенный А. Д. Алавердовым:

Во-первых, это организация управления на основе индивидуального подхода, содержавшего и психологический инструментарий. Он базировался на отличном знании хозяином как сильных, так и слабых сторон всех своих работников. Большинство таких предпринимателей добивались успеха благодаря наличию не только коммерческой «жилки», но и качеств интуитивного психолога. Они умели достаточно точно прогнозировать поведение наемных работников, при необходимости могли вполне профессионально сыграть на слабых сторонах (особой религиозности, самолюбии, вспыльчивости)^[7].

Во-вторых, отечественные предприниматели всегда учитывали национальный трудовой менталитет во всех его проявлениях. Так, большое внимание уделялось методам моральной мотивации, демонстрации «демократизма» в отношениях хозяин – работник (обращение на «ты», питание за одним столом, совместные посещения церкви и народных гуляний). Многие хозяева постоянно демонстрировали работникам собственные профессиональные навыки (как грамотно обслужить, а заодно обсчитать клиента, изготовить тот или иной продукт). Этот прием действовал безотказно, повышая их авторитет в глазах подчиненных.

В-третьих, на некоторых предприятиях действовал, пусть и не на формализованной основе, механизм участия в прибыли ведущих специалистов (повара, старшего мастера, главного приказчика). Они достаточно регулярно, обычно к крупным церковным праздникам, получали от хозяина «наградные», величина которых колебалась в зависимости от текущей успешности бизнеса (в отношении других работников подобные наградные зависели скорее от каприза хозяина).

В-четвертых, трудовые отношения с работниками таких предприятий строились, как правило, на долгосрочной основе, продолжаясь в течение многих десятилетий. Во многом это напоминало японский механизм пожизненного найма, рассмотренный в предыдущей главе. Десяти - двенадцати летний подросток приходил на работу в трактир или лавку в качестве ученика, спустя несколько лет становился «молодцом» (подмастерьем), далее приказчиком (мастером). Очень распространенным способом удержания особо ценного для хозяина работника была женитьба его на дочери или иной родственнице хозяина. Все эти меры обеспечивали намного меньший уровень текучести кадров, нежели на крупных предприятиях.

1.2. Проблемы управления персоналом на малом предприятии и кадровые риски

Проблемы управления персоналом в организациях малого бизнеса можно разделить на несколько основных блоков – правовой, организационный, управленческий^[8]. На наш взгляд, основными факторами, определяющими эти проблемы, выступают два – форма собственности и структура персонала. Оба эти фактора в одинаковой степени влияют на превращение компании, фирмы, предприятия из формальной организации в группу, организующую отношения на основе условных, неявных, нигде не фиксированных договоренностей.

Впервые в полном объеме феноменологию указанных превращений исследовала Т. И. Заславская^[9]. В своей работе она показала, что так называемые неправовые трудовые отношения явились следствием социальной ломки, произошедшей на территории бывшего Советского Союза. Исследование Т. И. Заславской позволило обнаружить, что феномены в области трудовых отношений оказались более устойчивыми, чем предполагалось, так как при относительной стабилизации социальной ситуации, укреплении позиции государства и оформлении рынка труда система неправовых трудовых отношений не исчезла, а является востребованной как со стороны работодателей, так и со стороны наемных работников. Именно отказ от формально закрепленных юридически обоснованных отношений, их перевод в сферу неформальных договоренностей позволяет обеим сторонам иметь достаточную свободу взаимовлияния и быстрого достижения целей.

Фактически, речь идет о том, что неправовые трудовые отношения позволяют быстро разрешать конфликты, для которых в правовом поле предусмотрены длительные и дорогостоящие процедуры. К таким конфликтам относятся, прежде всего, конфликты по поводу признания фактов выполнения работ, исполнения договоров в полном объеме, выплаты заработной платы, возможностей сотрудников использования рабочего времени для решения личных вопросов и тому подобные. Отказ от правовых процедур разрешения этих конфликтов позволяет решить главную задачу управления небольшими организациями – сократить общеорганизационные издержки. Для сотрудников основная выгода заключается в том, что они получают возможность влияния на работодателя своими методами, гарантированно приносящими результат. К этим методам относится не только отказ от выполнения работ или их выполнение с ненадлежащим качеством, но и уход с рабочего места без предупреждения.

Создается своеобразная система взаимного шантажа, в которой у работника есть риск неполучения заработка, а у работодателя – риск неполучения выгоды из-за неисполнения работ. Именно баланс этих рисков и удерживает всю систему трудового взаимодействия. Указанные риски усугубляются еще и тем, что и той и другой стороне экономически не выгодно полное соблюдение законодательства, прежде всего – за счет давления налоговой системы. Желание избежать налогового бремени и толкает обе стороны трудовых отношений к неправовым формам взаимодействия. Таким образом, взаимный шантаж компенсируется взаимным сговором^[10].

Перечисленные особенности трудовых взаимоотношений фактически не оставляют пространства для реализации технологий управления персоналом, так как эти технологии ориентированы на поддержание формализованного, юридически регламентированного взаимодействия между работодателем и работниками. Именно этот факт и является основным препятствием, блокирующим интерес работодателей (владельцев и управляющих малыми предприятиями и организациями) к технологиям управления персоналом. В то же время, руководители организаций, практикующих неправовые формы трудовых отношений, наиболее остро переживают потребность в трудовых гарантиях. Они хотят (но не могут) привлечь устойчивый квалифицированный персонал, объясняя проблемы, как правило, двумя причинами – особенностями сферы деятельности (например, необходимость работы вахтовым методом) и нежеланием людей (реальных и потенциальных работников) трудиться без срывов (запоев, неоговоренных отъездов).

Кроме правового аспекта в особенностях управления персоналом в небольших организациях можно усмотреть и общеорганизационный аспект. В наибольшей степени он выражен в тех организациях, которые работают в непроизводственной сфере, формируют и предоставляют услуги для клиентов (юридических и физических лиц) ^[11].

Клиентоориентированный бизнес особым образом отражается на структуре персонала. В организациях, занимающихся обслуживанием клиентов, особое внимание, как правило, уделяется отбору сотрудников. Именно отбор становится первой технологией, затребованной небольшими организациями, и часто он обеспечивается специализированными компаниями – рекрутинговыми агентствами, к которым обращаются небольшие фирмы с просьбой о подборе специалистов. В организацию попадают опытные специалисты, способные принести результат. К сожалению, этот потенциал во многом остается невостребованным, так как кроме процедур отбора в компаниях не используется никаких иных форм структурирования персонала, что, несомненно, приводит к новым видам организационных издержек.

Небольшой размер организации, ограниченное число сотрудников являются причиной особой формы зависимости клиентоориентированной компании от работника. Каждый сотрудник, работая со своей группой клиентов, становится для этих клиентов провайдером услуг. В конечном счете, потребителю становится не столь важно, с какой компанией он имеет дело, так как все его проблемы решает конкретный менеджер. Менеджер в этой ситуации становится определенным буфером между клиентским полем и компанией, постепенно присваивая себе ресурс, созданный с помощью базового продукта компании, – клиентскую базу. Присвоение клиентской базы может быть скрытым – в этом случае менеджер использует компанию в качестве донора, заключая с клиентом за вознаграждение невыгодные для компании договоры. Открытое присвоение клиентской базы представляет собой наиболее нежелательный для компании вариант отношений, так как в этом случае сотрудник уходит из компании к конкуренту, унося за собой клиентскую базу в качестве оснований для получения в компании-конкуренте более выгодных условий найма.

Управленческие проблемы небольших организаций показывают, что именно в малых предприятиях эффективность деятельности обеспечивается только индивидуальными особенностями сотрудников. Фактически, речь идет о том, что в небольших по численности организациях, как нигде, очевидна связь общего и кадрового менеджмента. Именно поэтому собственно кадровые подходы к решению управленческих проблем не дают результата, а специалисты в области кадрового менеджмента вынуждены просить профессиональную поддержку коллег, компетентных в вопросах общего (организационного) менеджмента^[12].

Одной из проблем выступает проблема дисбаланса функциональной структуры малого предприятия, несоответствие распределения функций структуре бизнес-процессов и организационной структуре (границам должностей). В малочисленной организации некоторые сотрудники (иногда - половина состава) фактически занимают 2-4 должности и вынуждены самостоятельно определять соотношение этих должностей при расстановке приоритетов и планировании деятельности. Небольшие компании отличаются тем, что там нет должностей в их формальном понимании, а определены и индивидуально закреплены лишь предметы профессионального ведения^[13]. Объем их освоения, определяемый только личностными особенностями, лежит в основе формального закрепления должностной позиции конкретного сотрудника. Следствием этого явления выступает как указанная выше зависимость организации от сотрудника (уникального специалиста), так и неспособность определить на организационном уровне факторы успеха (в том числе – и экономического). В результате малые предприятия создают и особые формы давления на рынок труда, заключающиеся в изменениях оснований определения уровня заработной платы, адекватного должности, требованиях сочетания в одном специалисте компетенций различных профессиональных областей^[14].

Небольшие организации ориентированы на приобретение «готовых» специалистов, инвестиции в развитие которых произвели либо другие работодатели, либо сами специалисты, развивающие компетенции за свой счет. Развитие персонала становится задачей компаний только тогда, когда руководство обнаруживает признаки ухудшения положения организации на профильном рынке, или при возникновении явных потребностей в наличии у сотрудников новых компетенций. В этом случае компании прибегают к неявным формам развития персонала^[15].

Одна из неявных форм развития персонала – обучение сотрудников без выдачи сертификатов, подтверждающих факт обучения. Многие компании, обращаясь за помощью в организации обучения сотрудников к тренинговым компаниям или частным тренерам, мотивируют свое обращение именно желанием повысить компетентность персонала так, чтобы персонал не смог воспользоваться фактом дополнительного обучения для повышения своей стоимости на рынке труда. Таким способом компании пытаются защитить себя и обеспечить устойчивость персонала^[16].

Существуют и определенные особенности внедрения механизма участия в прибыли на предприятиях малого бизнеса. Как отмечает Р. А. Алавердов, именно такие организации наиболее адаптированы к внедрению рассматриваемого механизма^[17]. В пользу данной научной позиции можно привести следующие аргументы:

— ограниченные масштабы бизнеса и его низкая диверсификация позволяют собственникам объективно оценить степень зависимости динамики прибыли организации от эффективности функционирования кадрового направления ее деятельности;

— относительно короткие технологические цепочки производства и реализации продукции (услуг) облегчают определение вклада коллективов конкретных бизнес-подразделений в формирование конечных финансовых результатов организации;

— ограниченная численность персонала обеспечивает лучшие возможности для оценки индивидуальных трудовых результатов по большинству рабочих мест, предусмотренных штатным расписанием организации.

Таким образом, внедрение механизма участия в прибыли на предприятиях малого бизнеса может и должно иметь, прежде всего, мотивационную, и лишь потом — психологическую направленность.

Перечисленные проблемы не могут охватить весь спектр феноменологии кадрового менеджмента в условиях малых организаций. Тем не менее, ряд выявленных проблем позволяет определить основные черты системы управления персоналом в небольших организациях.

Основной проблемой выступает проблема общего менеджмента. Отсутствие четкой структуры управления, неготовность использовать управленческие инструменты для решения организационных задач приводит к тому, что в организациях с небольшим количеством сотрудников большую роль играет психологический фактор. Недостатки управленческой системы компенсируются мотивацией сотрудников, обеспеченной особенностями построения отношений.

В организациях небольшого размера сотрудники оказываются в ситуации отсутствия гарантий, повышенной неопределенности, что приводит к росту тревожности и стремлению найти адаптивные формы организационного поведения. Это, в свою очередь, ориентирует работодателей на поиск устойчивых, надежных сотрудников и введение инструментов повышения эффективности их деятельности. Однако задачи, формулируемые перед кадровым менеджментом в малых организациях, оказываются фактически невыполнимыми. Эти задачи формулируются, как правило, в абсолютных категориях, не сопровождаются расчетами эффективности и не подкрепляются соответствующим бюджетом. Основным механизмом повышения эффективности и организационной устойчивости выступают оценки психологических характеристик сотрудников. Ориентация на психологические характеристики формирует особые ожидания, фактически снимает с организации как работодателя ответственность за развитие персонала в качестве организационного ресурса^[18].

Указанные проблемы свидетельствуют о том, что построение системы управления персоналом в организациях малого и среднего бизнеса, имеет свои закономерности, во многом отличные от сходных по содержанию закономерностей развития систем управления персоналом крупных предприятий и организаций.

Предметом кадрового менеджмента больших организаций, несомненно, является структура персонала (профессиональная, возрастная, квалификационная, должностная). Предмет кадрового менеджмента малых организаций требует особого определения. Он должен быть более явен, в нем должно быть «больше менеджмента», он должен быть понятен, прежде всего, владельцам бизнеса, от которых зависит объем бюджета расходов на персонал. Данные обстоятельства указывают на то, что в качестве предмета кадрового менеджмента небольших по персональному составу организаций выступает эффективность деятельности персонала^[19].

Эффективное управление персоналом малого предприятия может повысить производительность труда и обеспечить успех дела. Поиск, отбор, наем и развитие персонала требуют знания потребностей работников. Для стимулирования персонала малого предприятия необходимо разработать систему оценки эффективности его труда. На малом предприятии следует наладить кадровое делопроизводство, что обеспечит «прозрачность» соблюдения исполнительской дисциплины работников и тем самым усилит степень их ответственности. Чтобы достичь нормальных деловых взаимоотношений руководства малого предприятия с персоналом, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе. Разрешение конфликта на малом предприятии во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с работниками, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой.

Выводы

В стратегии управлении персоналом малого предприятия имеется ряд особенностей, которые в обобщенном виде можно представить следующим образом:

комплексный характер деятельности и гибкая организация труда; отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом, что способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий;
низкий уровень регламентации труда, что создает проблемы разрешения трудовых споров;
специфические особенности карьерного роста работников, который, как правило, проявляется в расширении и усложнении функциональных обязанностей, увеличении заработной платы, а не в повышении в должности;
относительно более высокая информированность работников, что обуславливает высокий риск оппортунистического поведения персонала, а также необходимость в тщательном его отборе и поиске «надежных» сотрудников;
повышенные требования к личным качествам работника, что обусловлено тесным контактом персонала;
высокая зависимость уровня социальной незащищенности работников от личностных качеств руководителя.

Глава 2. Практика управления персоналом на малом предприятии ООО «Ковчег-тур»

2.1. Краткая характеристика предприятия и анализ качества его человеческого капитала

Общество с ограниченной ответственностью «Ковчег-тур» является юридическим лицом – коммерческой организацией.

ООО «Ковчег-тур» занимается турагентской деятельностью и предоставляет следующие услуги:

разработка индивидуальных туров в любую точку мира;
разработка туристических маршрутов любой сложности;
бронирование мест в любых отелях мира.

Лицензия на туроператорскую деятельность серия ТД № 0010692 регистрационный номер 77-аф-04839 от 3 апреля 2012 г.

Юридический адрес предприятия: Московская обл., г. Одинцово, ул. Неделина, 2, оф. 202.

ООО «Ковчег-тур» предлагает широкий набор туристских маршрутов, отличное размещение и питание по умеренным и высоким ценам. Эффективно используя методы кооперации с экскурсионным бюро, ведущими музеями, осуществляет обслуживание туристов на высоком уровне. Следует отметить, что деятельность организации направлена на реализацию туров эконом класса.

ООО «Ковчег-тур» относится к категории малых предприятий: численность персонала составляет 23 чел. (менее 100), выручка по итогам 2015 г. составила 38 350 тыс.руб. (менее 60 млн. руб.).

Руководство текущей деятельностью ООО «Ковчег-тур» осуществляется единоличным исполнительным органом – Генеральным директором.

В турфирме ООО «Ковчег-тур» существует линейно-функциональная организационная структура. Этот вид структуры наиболее приемлем для турфирмы, так как она имеет небольшой штат сотрудников. Эта организационная структура является оптимальным вариантом для общества с ограниченной ответственностью. В ее основу положены вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным службам организации (маркетинг, работа с клиентами, планирование, финансы, реклама). На рисунке 1 приведена организационная структура управления ООО «Ковчег-тур».

Рисунок 1 - Организационная структура управления

ООО «Ковчег-тур»^[20]

Динамика численности персонала организации представлена в табл. 2.

Таблица 2

Анализ численности персонала ООО «Ковчег-тур»^[21]

Категории работающих	Среднесписочная			Отклонение 2017 г. от
	численность			2015		2016
	2015	2016	2017	Чел.	%	чел.	%
Руководители	3	3	3	-	-	-	-
Специалисты	14	14	16	-	-	2	14,29
Прочие служащие	4	4	4	-	-	-	-
Итого	21	21	23	-	-	2	9,52

Данные таблицы 2 свидетельствуют о том, что в 2017 г. численность персонала предприятия увеличилась по сравнению с показателями 2015-2016 г.г. на 2 работников (или на 9,52 %); прирост обеспечен увеличением численности специалистов.

Качественный состав персонала предприятия по возрасту представлен в таблице 3.

Таблица 3 Качественный состав персонала ООО «Ковчег-тур» по возрасту за 2016-2017 гг. ^[22]
Показатель групп персонала по возрасту, лет	Численность, чел.		Удельный вес, %
Показатель групп персонала по возрасту, лет	2016 г	2017 г	2016 г	2017 г
до 20 лет	1	1	4,80	4,3
от 20 до 30 лет	10	9	47,6	39,15
от 30 до 40 лет	6	9	28,6	39,15
от 40 до 50 лет	1	2	9,5	8,65
от 50 до 60 лет	1	2	9,5	8,65
итого	21	23	100	100

Из данных таблицы 3 следует, что в основе организации трудится молодежный коллектив, удельный вес сотрудников в возрасте от 20 до 30 лет составляет в 2017 г. 39,15%. Сотрудников в возрасте 30-40 лет такое же количество. Данная группа обладает к тому же опытом работы.

Сведения о трудовом стаже работающих приведены в таблице 4.

Таблица 4

Сведения о трудовом стаже работающих в ООО «Ковчег-тур» за 2016-2017 гг. ^[23]

Показатель стажа работы персонала, лет	Численность, чел.		Удельный вес, %
Показатель стажа работы персонала, лет	2016 г	2017 г	2016 г	2017 г
до 1 года	1	2	4,8	8,7
от 1 до 3 лет	12	8	57,1	34,8
от 3 до 5 лет	1	9	9,5	39,1
от 5 до 10 лет	1	2	9,5	8,7
Свыше 10 лет	4	2	19,1	8,7
итого	21	23	100	100

Из данных таблицы 4 видно, что в составе персонала по стажу работы в 2017 г. произошли определенные изменения. В организации значительно увеличился удельный вес сотрудников, чей трудовой стаж составляет 3-5 лет. Это является положительным моментом в деятельности организации, поскольку специалисты уже имеют опыт работы.

Данные об образовании персонала представлены в таблице 5.

Таблица 5

Сведения об образовании персонала ООО «Ковчег-тур» за 2016-2017 гг. ^[24]

Показатель	Численность, чел.		Удельный вес, %
Показатель	2016 г	2017 г	2016 г	2017 г
Высшее, в том числе профильное	17 8	19 8	80,95 38,10	82,61 34,78
Среднее профессиональное	3	3	14,29	13,04
Среднее	1	1	4,76	4,35
итого	21	23	100	100

Из данных таблицы 5 видно, что большая часть персонала имеет высшее образование. Причем, за 2017 г. удельный вес работников с высшим образованием возрос на 1,66 п.п. и составил 82,61 %. Однако, профильное образование (образование в сфере туризма) имеют лишь 34,78 % работников на конец 2017 г. Если сравнивать данный показатель с 2016 г., то можно отметить его снижение на 3,32 п.п. Это свидетельствует, что работники, принятые на предприятие в 2017 г., не имеют профильного образования.

Особое значение в деятельности организаций имеет текучесть кадров. Рассмотрим изменение данного показателя в таблице 6.

Таблица 6

Анализ текучести кадров ООО «Ковчег-тур» за 2016-2017 гг. ^[25]

Показатель количества персонала, чел.	Величина показателя		Изменение показателя
Показатель количества персонала, чел.	2016 г	2017 г	Абс. (+/-)	Темпы роста, %
1	2	3	4	5
Принятых	5	4	-1	80,00

Продолжение таблицы 6

1	2	3	4	5
Уволенных	7	2	-5	28,6
Среднегодовая численность	21	23	2	109,5
Текучесть кадров	33,3	8,7	-24,6	-

Как видно из таблицы 6, текучесть кадров в 2017 г. уменьшилась и существенно. По итогам 2017 г. текучесть кадров составляет 8,7%.

2.2. Оценка эффективности системы управления персоналом на предприятии

Рассмотрим эффективность реализации основных функций управления персоналом на предприятии.

1. Планирование трудовых ресурсов.

Планирование численности работников производится, исходя из программы оказания услуг. Никакие расчетные методы планирования численности персонала и ее оптимизации не используются. Прием дополнительного персонала происходит по факту недостаточности числа работников для выполнения заказов. Оценка соответствия фактической численности персонала требуемой представлена в таблице 7.

Таблица 7

Соответствие численности персонала требуемому значению

в ООО «Ковчег-тур» за 2017 г

Категории	Численность, чел.		Удельный вес. %		Отклонение. +/-
Категории	Требуем.	Факт.	Требуем.	Факт.	Отклонение. +/-
Руководители	3	3	12,5	13,0	+0,5
Специалисты	17	16	70,8	69,6	- 1,20
Прочие служащие	4	4	16,7	17,4	+0,7
итого	24	23	100,0	100,0	-

Из данных таблицы 7 следует, что фактическая численность специалистов в ООО «Ковчег-тур» ниже требуемой на 1 чел. Таким образом, можно сделать вывод о недостатке специалистов в организации.

2. Набор и отбор персонала.

Набор персонала производится исключительно из внешних источников, что характерно для малых предприятий. В целях поиска персонала используются самые малозатратные методы – публикации в газетах и размещения объявлений на порталах Интернет. Всю работы по набору персонала проводит директор. Отбор персонала производится в рамках собеседования, на которое приглашается непосредственный руководитель работника.

3. Адаптация персонала.

Адаптация вновь принятого персонала сводится к тому, что работника знакомят с правила трудового распорядка и представляют коллективу. К работнику прикрепляют наставника, однако, этот процесс является, зачастую, формальным. Функции и обязанности наставника не регламентированы, срок наставничества не определен, а его результаты не оцениваются. Фактически наставничество заключается в том, что для новичка определяют члена коллектива, к которому он может обратиться с возникающими вопросами.

С какими проблемами столкнулись работники в процессе адаптации показано в табл. 8.

Таблица 8

Проблемы адаптации, % от числа опрошенных^[26]

Категория персонала	Основные проблемы
Категория персонала	Непонимание руководителей	Непонимание должностных обязанностей	Отсутствие опыта	Отсутствие помощи со стороны руководителей
Руководители	-	50	50	-
Специалисты	-	30	60	10
Прочие служащие	100	-	-	-

Половина руководителей и 60 % специалистов отметили, что в процессе адаптации им недоставало опыта; 10 % специалистов сослалась на отсутствие помощи руководства в процессе адаптации; непонимание должностных обязанностей, как проблему адаптации, отметили 50 % руководителей и 30 % специалистов; все прочие служащие столкнулись с непониманием руководителей.

4. Оплата труда и стимулирование персонала.

Система оплаты труда на предприятии – повременно-премиальная. Работник получает оклад в зависимости от количества отработанного в течение месяца времени, а также премию. Размер премии составляет 10-20 % от оклада и зависит от выполнения плана по оказанию услуг за месяц. В таблице 9 приведены данные по структуре заработной платы персонала ООО «Ковчег-тур».

Таблица 9

Структура заработной платы персонала ООО «Ковчег-тур» за 2017 г.^[27]

Категории персонала	Фонд заработной платы работников, тыс. руб.	В том числе		Удельный вес. %
Категории персонала	Фонд заработной платы работников, тыс. руб.	постоянная часть, %	переменная часть, %	постоянная часть, %	переменная часть, %
Руководители	1440	1008	432	14,1	16,7
Специалисты	6636	4645	1991	65,0	76,9
Прочие служащие	1654	1489	165	20,9	6,4
итого	9730	7142	2588	100,0	100,0

Среднемесячная заработная плата руководителей составляет 40 тыс. руб. Доход специалиста в месяц равен 34,5 тыс. руб.; прочих служащих – 34 тыс.руб. Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы. Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда. Заработная плата выплачивается в сроки: после 15 числа каждого месяца.

5. Повышение квалификации.

Обучение персонала проводится только внутри организации, внешние формы обучения предприятие не использует.

Таблица 10

Использование на предприятии в 2017 г. методов обучения^[28]

Методы обучения	Содержание методов обучения	Численность персонала, прошедшего обучение, чел.	Удельный вес, %
Направленное приобретение опыта	Систематическое профессиональное обучение на рабочем месте в соответствии с планом	5	31,3
Производственный инструктаж	Общая информация, адаптация, ознакомление с рабочей обстановкой	3	18,7
Смена рабочего места (ротация)	Специальные программы для молодых специалистов, результатом которых является понимание многоаспектности деятельности организации	3	18,7
Наставничество	Сотрудничество наставника и обучающегося	5	31,3
Итого		16	100,0

Из данных таблицы видно 10, что система обучения персонала ООО «Ковчег-тур» требует пересмотра. Обучение на рабочих местах, в основном, сведено к общим методам – наставничество, инструктаж, ротация.

6. Управление социально-психологическим климатом.

В ООО «Ковчег-тур» проводится ряд мероприятий для предупреждения конфликтных ситуаций и конфликтов:

проведение еженедельных собраний директором, на котором он, в числе прочего, узнает нужды и потребности коллектива. Одним из результатов такого собрания стало приобретение кулера с питьевой водой для сотрудников;
ознакомление сотрудников с навыками эффективного общения и формирование корпоративной культуры. В ООО «Ковчег-тур» имеется свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений между работниками. Свод правил содержит две группы пунктов: рекомендующие (например, рекомендуется проявлять творческую инициативу, быть приверженным организации) и правила запрещающие (в ООО «Ковчег-тур» существует запрет на разглашение коммерческой тайны, данных клиентов, броней).

Арсенал средств, используемых в ООО «Ковчег-тур» для стимулирования конфликта:

проблемный вопрос выносится на совещание. Например, недовольство менеджеров графиком работы в летний период. В этом случае скрытый конфликт становится открытым и ясным. По данному вопросу принимается коллективное решение, которое устраивает и сотрудников, и руководство, а именно: давать менеджерам дополнительный выходной;
возможность развития конфликта на собрании. Если в результате постановки задачи руководителем возникает какое-то противоречие с подчиненными, важно, чтобы каждый из менеджеров высказался по обсуждаемому вопросу.

Разрешение − это заключительный этап управления конфликтом. В ООО «Ковчег-тур» чаще всего используются психологические методы разрешения конфликта: беседа, просьба, убеждение, разъяснение.

Обобщая результаты проведенного исследования, можно выделить основные моменты, обуславливающие особенности управления персоналом в ООО «Ковчег-тур», исходя из того, что оно относится к категории малых:

1. Структура предприятия включает лишь два уровня управления: высший уровень управления представлен генеральным директором, а низший – старшего менеджера и главного бухгалтера. Такая структура позволяет минимизировать бюрократические процедуры. Но, в то же время на предприятии отсутствует не только отдела кадров, но и менеджер по персоналу.

2. В ООО «Ковчег-тур» отсутствует документально оформленная кадровая политика, что характерно для малых предприятий. Однако, это ограничивает возможности предприятия в реализации долгосрочных кадровых целей.

3. Небольшое число работников делает возможным регулярные контакты директора с подчиненными для совместного обсуждения проблем предприятия. Стиль управления коллективом является демократическим. С одной стороны это положительным образом отражается на социально-психологическом климате в коллективе, но, с другой, снижает эффективность контроля за персоналом.

4. В ООО «Ковчег-тур» преобладает прием нового персонала по личным связям. Финансовые возможности для обращения в кадровые агентства ограничены. Одним из последствий такой ситуации является то, что в ООО «Ковчег-тур» лишь 34,78 % работников имеют профильное образование (образование в сфере туризма). Кроме того, это отражается на текучести кадров, которая, несмотря на значительное снижение в 2017 г., составляет 9 %.

5. На предприятии практически отсутствует система обучения персонала. Во многом это связано с отсутствием достаточных средств для внешнего обучения. Однако, и возможности обучения работников собственными силами используются неэффективно: система наставничества практически не работает.

6. Как и на большинстве малых предприятий, в ООО «Ковчег-тур» оценка персонала проводится лишь при приеме на работу. Однако, она ограничена собеседованием; на предприятии отсутствуют разработанные, подкрепленные соответствующими документами процедуры отбора персонала; не установлены четкие критерии для отбора.

7. Методы мотивации персонала крайне ограничены, что в целом, вполне закономерно: предприятия, являясь малым, не имеет возможностей предоставить своим сотрудникам расширенный социальный пакет или обеспечить им возможности карьерного роста.

8. Малочисленность коллектива благоприятствует тесным контактам сотрудников. Однако, в случае возникновения, конфликт, как правило, охватывает весь коллектив, и является трудно управляемым. Кроме того, ограниченность площадей предприятия делает рабочую атмосферу достаточно напряженной, что провоцирует возникновение конфликтов.

Выводы

ООО «Ковчег-тур» является коммерческой организацией, оказывающей услуги турагента. Предприятие относится к категории малых; численность его персонала составляет 23 чел.

Коллектив предприятия – молодой: удельный вес сотрудников в возрасте от 20 до 30 лет составляет 39,15%, и такой же процент приходится на работников в возрасте 30-40 лет.

Большая часть персонала имеет высшее образование (82,61 % на конец 2017 г.). Однако, профильное образование (образование в сфере туризма) имеют лишь 34,78 % работников на конец 2017 г., причем, это на 3,32 п.п. ниже, чем в 2016 г. Все работники, принятые на предприятие в 2017 г., не имели профильного образования, предприятие сталкивается с определенными проблемами поиска и привлечения высококвалифицированного персонала.

В ООО «Ковчег-тур» должность специалиста по персоналу штатным расписанием не предусмотрена. Все основные функции управления персоналом возложены непосредственно на директора, что характерно для малых предприятий. Реализация функций управления персоналом имеет ряд существенных недостатков:

никакие расчетные методы планирования численности персонала и ее оптимизации не используются. Прием дополнительного персонала происходит по факту недостаточности числа работников для оказания услуг. По данным 2017 г. нехватка специалистов составляет 1 чел.;
на предприятии отсутствуют разработанные, подкрепленные соответствующими документами процедуры отбора персонала; не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников;
адаптация вновь принятого персонала проводится наставниками, однако, функции и обязанности наставника не регламентированы, срок наставничества не определен, а его результаты не оцениваются; помощь в адаптации, главным образом, оказывают коллеги по работе, а не наставники;
существующая система заработной платы не отличается разнообразием, настроенностью на конечный результат и требуемое поведение работников компании. Оценочные процедуры при установлении оклада и процента премий не применяются;
предприятие использует только внутрифирменное обучение, которое сведено к общим методам – наставничество, инструктаж, ротация;
прогнозирование конфликтов, включающее исследования социально-психологического климата в коллективе, уровня сплоченности, стиля управления, лидерства, уровня напряженности на предприятии не проводится.

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать вывод о необходимости совершенствования управления персоналом в ООО «Ковчег-тур».

Глава 3. Рекомендации по развитию стратегии управления персоналом на малом предприятии ООО «Ковчег-тур»

В целях совершенствования стратегии управления персоналом в ООО «Ковчег-тур» необходима работа по следующим направлениям.

1. Совершенствование процесса адаптации персонала.

Результаты исследования позволяют сделать вывод о формальности проведения адаптации новых сотрудников в ООО «Ковчег-тур». Поэтому в ООО «Ковчег-тур» необходимо разработать алгоритм адаптации. При этом необходимо исходить из имеющихся возможностей малого предприятия: условий труда, графика рабочего времени, особенностей прежней профессии.

Рекомендуется следующая примерная программа адаптации нового сотрудника в организации.

Основными участниками процедуры адаптации являются: непосредственный руководитель и наставник. Вся процедура адаптации делится на четыре этапа, каждый из которых предполагает выполнение определенных заданий, которые, в свою очередь, закреплены за тем или иным участником процедуры.

Таблица 11

Разработанная процедура адаптации работников^[29]

Обязанности
Непосредственного руководителя	Наставника
1	2
1 этап – подготовительный (за три дня до выхода нового работника на работу)
позвонить сотруднику накануне его официального выхода на работу
проинформировать сотрудников о приходе нового работника заранее
убедиться, что должностная инструкция подготовлена и соответствует действительности

Продолжение таблицы 11

1	2
подготовить все документы, которые будут выданы сотруднику в первый день работы
обеспечить и проверить, подготовлено ли рабочее место
определить наставника
2 – начальный период (первый день работы)
встретить нового сотрудника; провести на рабочее место; вручить «пакет новичка» — корпоративную атрибутику	ознакомить с правилами внутреннего трудового распорядка
надлежащим образом провести кадровое оформление нового работника	ознакомить с процедурой коммуникаций и связей по должности (в рамках отдела, с другими отделами)
ознакомить с организационной структурой	ознакомить с поведением в случае непредвиденных ситуаций
обсудить стиль управления, традиции, принятые в организации	обсудить первый рабочий день.
представить работника подчиненным, коллегам, познакомить с наставником
познакомить с должностными обязанностями и заполнить бланк задач на испытательный срок
объяснить используемую на предприятии систему поощрений и правила применения штрафных санкций
объяснить правила компенсации возможных затрат, а также порядок и выдачу зарплаты, оплату листов нетрудоспособности и отпусков
обсудить первый рабочий день
3 – Введение в должность (2 недели)
решение проблем, возникающих в процессе адаптации	ознакомить с подробной историей компании, ее миссией, стратегией и целями, политикой в области работы с партнерами и клиентами
	ознакомить первичными документами
	объяснить, как действует административно-хозяйственная система организации, существующие процедуры; познакомить с теми сотрудниками, с которыми будет взаимодействовать новый работник
	ознакомить со специальными процедурами и системой отчетности.
4 – Завершение периода введения в должность (2 недели)
провести обсуждение и сделать акцент на ожидаемой от сотрудника обратной связи сообщить работнику об окончании испытательного срока и назначить дату обсуждения результатов его работы в этот период.

2. Совершенствование внутрифирменного обучения персонала.

Одним из направлений в деятельности ООО «Ковчег-тур» является постоянное повышение уровня квалификации работающих и формирование духа коллективизма. Коллективное поведение должно поддерживаться персоналом на качественно высоком уровне. В ООО «Ковчег-тур» предлагается проведение коллективных тренингов, что поможет персоналу приобретать и развивать навыки работы с клиентами, в том числе при проведении сложных и эмоционально напряженных переговорах.

Выбирая из разнообразия тренинговых компаний, мы остановились на Институте туризма и гостеприимства, который хорошо зарекомендовал себя на рынке индустрии туризма. Институт находится в Москве, следовательно, тренера нужно пригласить в г. Одинцово. Программа обучающего тренинга представлена в нижеследующей таблице 12.

Таблица 12

Программа обучающего тренинга «Суперменеджер по туризму»^[30]

Модуль	Название модуля	Содержание модуля
1	2	3
Модуль 1	Стандарты обслуживания в сфере туризма	Что такое стандарты обслуживания; 10 золотых правил обслуживания; требования к отличному обслуживанию туристов; командная работа всех подразделений турфирмы; основные функции профессии менеджер по туризму; внешний вид турфирмы; приветствие клиента; правила обслуживания клиента; проверка удовлетворенности клиента; прощание с клиентом; внешний вид сотрудника турфирмы.
	Клиентоориентированное отношение к туристам и коллегам	Как выстраивать доверительные отношения с клиентами; общие стандарты обслуживания; правила поведения сотрудников; ответственность сотрудника за выполнение стандартов.
	Правила этикета	Понятие этики и этикета; взаимосвязь имиджа личности и этикета; этикет в обслуживании клиентов разной национальности; правила этикета и культурные различия.
Модуль 2	Эффективная коммуникация с клиентами и коллегами в турфирме	Подготовка к работе; язык тела и жестов; сила улыбки; как стать хорошим наблюдателем; как правильно задавать вопросы; как позитивно отвечать; как правильно предлагать альтернативу; типология клиентов; ответственность персонала за репутацию компании.

Продолжение таблицы 12

1	2	3
	Решение конфликтных ситуаций	Понятие конфликтной ситуации; профессиональное решение конфликтных ситуаций; причины возникновения конфликтных ситуаций; типы конфликтных личностей; модели поведения в конфликте; анализ типичных конфликтных ситуаций в сфере туризма; управление стрессом; защитные резервы организма.
Модуль 3	Продажи в турфирме на 100%. Повышение продаж	Продажи туров как процесс обслуживания; универсальная формула продажи; этапы продажи туров; характеристики и преимущества турпродукта и туруслуги; преодоления возражения клиента; ключевые компоненты продажи; мотивации клиентов; способы повышения продажи; повышенная продажа; слова и выражения, которые помогают продавать; внедрение плана продаж в турфирме; создание системы контроля результатов повышения продаж в турфирме

Стоимость тренинга «Суперменеджер по туризму» с выездом на территорию заказчика для пяти сотрудников турфирмы составит около 205 000 руб. Затраты на проживание, трансфер, питание и транспорт до места проведения тренинга и обратно составят около 41 000 руб., если учесть, что тренинг для всего персонала турфирмы «Ковчег-тур» будет проходить в течение трех дней.

4. Совершенствование управления конфликтами.

Известно, что многие организационные конфликты легче предупредить, чем разрешить, поэтому мы рекомендовали руководству ООО «Ковчег-тур» обратить внимание на профилактику конфликтов.

В ООО «Ковчег-тур» необходимо разработать и внедрить документ «Кодекс поведения в конфликте». В этом документе должны быть установлены нормативы поведения при возникновении и разрешении конфликтов, сформулированы права конфликтующих сторон, обозначена возможность высказывания мнений и позиций по предмету конфликта. На наш взгляд, «Кодекс поведения в конфликте» поможет сохранить в трудовом коллективе атмосферу уважительности и спокойствия, укрепит уверенность в том, что данное разногласие не останется без внимания и будет найден выход.

В целях сплочения коллектива для ООО «Ковчег-тур» может быть полезным проведение корпоративных мероприятий, совместное празднование дней рождения, юбилеев и профессиональных праздников. Такие мероприятия устраняют психологическую напряженность, создают благоприятный психологический климат в организации.

Выводы

В целях развития стратегии управления персоналом в ООО «Ковчег-тур» разработаны следующие рекомендации:

1. Совершенствование процесса адаптации персонала на основе внедрения алгоритма адаптации, определяющего состав участников процесса адаптации, их функции, обязанности; сроки адаптации. Вся процедура адаптации делится на четыре этапа, каждый из которых предполагает выполнение определенных заданий, которые закреплены за тем или иным участником процедуры. Продолжительность периода адаптации 2 месяца.

2. Совершенствование внутрифирменного обучения персонала: предлагается проведение коллективных тренингов, что поможет персоналу приобретать и развивать навыки работы с клиентами, в том числе при проведении сложных и эмоционально напряженных переговорах. На 2018 г. запланировано участие персонала в тренинге «Суперменеджер по туризму».

3. Совершенствование управления конфликтами:

разработать и внедрить документ «Кодекс поведения в конфликте», устанавливающим нормативы поведения при возникновении и разрешении конфликтов; права конфликтующих сторон; порядок высказывания мнений и позиций по предмету конфликта;
проведение корпоративных мероприятий, совместное празднование дней рождения, юбилеев и профессиональных праздников. Такие мероприятия устраняют психологическую напряженность, создают благоприятный психологический климат в организации.

Заключение

комплексный характер деятельности и гибкая организация труда; отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом, что способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий;
низкий уровень регламентации труда, что создает проблемы разрешения трудовых споров;
специфические особенности карьерного роста работников, который, как правило, проявляется в расширении и усложнении функциональных обязанностей, увеличении заработной платы, а не в повышении в должности;
относительно более высокая информированность работников, что обуславливает высокий риск оппортунистического поведения персонала, а также необходимость в тщательном его отборе и поиске «надежных» сотрудников;
повышенные требования к личным качествам работника, что обусловлено тесным контактом персонала;
высокая зависимость уровня социальной незащищенности работников от личностных качеств руководителя.

никакие расчетные методы планирования численности персонала и ее оптимизации не используются. Прием дополнительного персонала происходит по факту недостаточности числа работников для оказания услуг. По данным 2015 г. нехватка специалистов составляет 1 чел.;
на предприятии отсутствуют разработанные, подкрепленные соответствующими документами процедуры отбора персонала; не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников;
адаптация вновь принятого персонала проводится наставниками, однако, функции и обязанности наставника не регламентированы, срок наставничества не определен, а его результаты не оцениваются; помощь в адаптации, главным образом, оказывают коллеги по работе, а не наставники;
существующая система заработной платы не отличается разнообразием, настроенностью на конечный результат и требуемое поведение работников компании. Оценочные процедуры при установлении оклада и процента премий не применяются;
предприятие использует только внутрифирменное обучение, которое сведено к общим методам – наставничество, инструктаж, ротация;
прогнозирование конфликтов, включающее исследования социально-психологического климата в коллективе, уровня сплоченности, стиля управления, лидерства, уровня напряженности на предприятии не проводится.

В целях развития стратегии управления персоналом в ООО «Ковчег-тур» разработаны следующие рекомендации:

3. Совершенствование управления конфликтами:

разработать и внедрить документ «Кодекс поведения в конфликте», устанавливающим нормативы поведения при возникновении и разрешении конфликтов; права конфликтующих сторон; порядок высказывания мнений и позиций по предмету конфликта;
проведение корпоративных мероприятий, совместное празднование дней рождения, юбилеев и профессиональных праздников. Такие мероприятия устраняют психологическую напряженность, создают благоприятный психологический климат в организации.

Список литературы

Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е издание, дополненное и переработанное. - М.: Издательство «Маркет ДС», 2012. - 651 с.

Бытдаева А.Б. Особенности менеджмента в малом бизнесе // В сборнике: ПРОБЛЕМЫ ДЕНЕЖНО-КРЕДИТНОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ РЕГИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ сборник научных трудов по материалам 78-й ежегодной научно-практической конференции молодых ученых. Материалы и доклады. Редакционная коллегия: Костюкова Е.И., Кулешова Л.В., Склярова Ю.М., Лапина Е.Н.. Ставрополь, 2014. С. 31-35.

Глазов М.М., Фирова И.П., Истомина О.Н. Управление персоналом: Анализ и диагностика персонал-менеджмента. – М.: Андреевский издательский дом, 2012.

Ермолаева М.А. Управление персоналом в российском малом бизнесе // Вестник молодых ученых и специалистов Самарского государственного университета. 2014. № 1. С. 88-93.

Заславская Т.И. Социетальная трансформация российского общества. – М.: Дело, 2003. – 568 с.

Карманова А.Е. Особенности управления персоналом на малых и крупных предприятиях // В сборнике: Управление персоналом: современные концепции и эффективные технологии 2014. С. 3-5.

Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. – М.: Инфра-М, 2012.

Корицкий А.В., Алетдинова А.А. Человеческий капитал и малый бизнес России // Российское предпринимательство. – 2011. – № 10. – Вып. 2.

Кошарная Г.Б. Особенности управления персоналом на малых предприятиях // В сборнике: УНИВЕРСИТЕТСКОЕ ОБРАЗОВАНИЕ сборник статей XVI Международной научно-методической конференции. Посвящается 150-летию со дня рождения П. А. Столыпина. под ред. В. И. Волчихина, Р. М. Печерской. Пенза, 2012. С. 265-266.

Максимцев М.М. Особенности управления персоналом малого предприятия: http://magazine.hrm.ru. Дата публикации: 27.03.2012.

Норкова Ю.А., Скворцова Л.И. Анализ конфликтов и управления ими в организации туристической отрасли // В сборнике: Управление и экономика в условиях экономической нестабильности: проблемы и перспективы Материалы научно-практической конференции. Вологодский филиал РАНХиГС. Вологда, 2014. С. 369-387.

Орловский Ю. Трудовое законодательство: некоторые вопросы применения // Хоз. и право. - 2010. - № 1. - С.11-22.

Основные изменения в динамике и структуре занятости населения в условиях трансформации экономики / Зибарев Д. / Человек и труд. – 2010. - № 12. – С. 30-32.

Развитие человеческих ресурсов и профессиональные компетенции: сб. науч. тр. / под ред. А. Р. Алавердова. — М.: Моск. Финансово-пром. акад.: Маркет ДС, 2007. – С. 8.

Строителева Т. Проблемные аспекты управления персоналом малых предприятий // Управление персоналом, 2008. №3.

Официальный сайт Института туризма и гостеприимства: http://itig.ru.

Приложение 1

Кодекс поведения в конфликте

- 1. Дай партнеру «выпустить пар», если он раздражен и агрессивен, помоги ему снизить внутреннее напряжение. Пока это не случиться договориться с ним невозможно « Во время взрыва» веди себя спокойно, уверенно. Но не высокомерно. Если человек агрессивен, он переполнен отрицательными эмоциями. Представьте себе, что вы находитесь в оболочке, и его отрицательная энергия пролетает мимо вас.
  2. Попробуйте от партнера спокойно обосновать претензии. Скажи, что будешь учитывать только факты и объективные доказательства. Спокойно спросите: «То, что вы говорите, относится к фактам или к мнению»?
  3. Сбивай агрессию неожиданными приемами. Переключи сознание разъяренного партнера. Спроси доверительно совета, задай неожиданно вопрос о другом, но значимом для него. Напомни о том, что связывало вас в прошлом и было очень приятным, скажи комплемент, вырази сочувствие.
1. Не давай партнеру оценок, а говори о своих чувствах. Не говори: «Вы меня обманули», а скажи: «Я чувствую себя обманутым».
2. Попроси сформулировать желаемый конечный результат и проблему, как цепь препятствий. Проблема это то, что надо решать. Отношение к человеку это фон или условие, в котором приходится ее решать. Определи вместе с партнером проблему и сосредоточься на ней. Поменьше эмоций.
3. Предложи партнеру высказать свои соображения по решению возникшей проблемы и свои варианты решения. Не ищи виноватых и не объясняй создавшееся положение, а ищи выход из него. Не останавливайся на 1-м приемлемом варианте решения, а создай спектр вариантов. Затем выбирай лучшее. Решение должно быть приемлемым для обеих сторон.
4. Дай партнеру сохранить свое лицо: е отвечай агрессией на агрессию; е задевай его достоинства; е затрагивай его личности. Давай оценку только его действиям. Отражай как эхо смысл его высказываний и претензий. Чаще спрашивай «Правильно ли я вас понял?», «Вы хотели сказать именно это?». Тактика устраняет недоразумения и, кроме того, она демонстрирует внимание к человеку, а это тоже уменьшает агрессию.
5. Держись, как на острие ножа в позиции «на равных». Спокойная уверенность удерживает партнера от агрессии.
6. Не бойся извиниться, если чувствуешь, что виноват. Во-первых, это обезоруживает партнера, во-вторых, вызывает у него уважение. Ведь способны к извинению только уверенные и зрелые личности.
7. Оформи принятую договоренность и оговори взаимоотношения на будущее. Обязательно подпиши те договоренности, которые удалось достичь на этой встрече.
8. Независимо от результата разрешения противоречия старайся не разрушить отношения. Вырази свое уважение и расположение к партнеру и выскажи свое сожаление по поводу возникших трудностей.

Карманова А.Е. Особенности управления персоналом на малых и крупных предприятиях // В сборнике: Управление персоналом: современные концепции и эффективные технологии 2014. С. 3-5. ↑
Кошарная Г.Б. Особенности управления персоналом на малых предприятиях // В сборнике: УНИВЕРСИТЕТСКОЕ ОБРАЗОВАНИЕ сборник статей XVI Международной научно-методической конференции. Посвящается 150-летию со дня рождения П. А. Столыпина. под ред. В. И. Волчихина, Р. М. Печерской. Пенза, 2012. С. 265-266. ↑
Ермолаева М.А. Управление персоналом в российском малом бизнесе // Вестник молодых ученых и специалистов Самарского государственного университета. 2014. № 1. С. 88-93. ↑
Карманова А.Е. Особенности управления персоналом на малых и крупных предприятиях // В сборнике: Управление персоналом: современные концепции и эффективные технологии 2014. С. 3-5. ↑
Кошарная Г.Б. Особенности управления персоналом на малых предприятиях // В сборнике: УНИВЕРСИТЕТСКОЕ ОБРАЗОВАНИЕ сборник статей XVI Международной научно-методической конференции. Посвящается 150-летию со дня рождения П. А. Столыпина. под ред. В. И. Волчихина, Р. М. Печерской. Пенза, 2012. С. 265-266. ↑
Ермолаева М.А. Управление персоналом в российском малом бизнесе // Вестник молодых ученых и специалистов Самарского государственного университета. 2014. № 1. С. 88-93. ↑
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е издание, дополненное и переработанное. - М.: Издательство «Маркет ДС», 2012. – С. 162. ↑
Максимцев М.М. Особенности управления персоналом малого предприятия: http://magazine.hrm.ru. Дата публикации: 27.03.2012 ↑
Заславская Т.И. Социетальная трансформация российского общества. – М.: Дело, 2003. – 568 с. ↑
Орловский Ю. Трудовое законодательство: некоторые вопросы применения // Хоз. и право. - 2010. - № 1. - С.11-22. ↑
Максимцев М.М. Особенности управления персоналом малого предприятия: http://magazine.hrm.ru. Дата публикации: 27.03.2012 ↑
Максимцев М.М. Особенности управления персоналом малого предприятия: http://magazine.hrm.ru. Дата публикации: 27.03.2012 ↑
Бытдаева А.Б. Особенности менеджмента в малом бизнесе // В сборнике: ПРОБЛЕМЫ ДЕНЕЖНО-КРЕДИТНОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ РЕГИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ сборник научных трудов по материалам 78-й ежегодной научно-практической конференции молодых ученых. Материалы и доклады. Редакционная коллегия: Костюкова Е.И., Кулешова Л.В., Склярова Ю.М., Лапина Е.Н.. Ставрополь, 2014. С. 31-35. ↑
Строителева Т. Проблемные аспекты управления персоналом малых предприятий // Управление персоналом, 2008. №3. ↑
Бытдаева А.Б. Особенности менеджмента в малом бизнесе // В сборнике: ПРОБЛЕМЫ ДЕНЕЖНО-КРЕДИТНОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ РЕГИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ сборник научных трудов по материалам 78-й ежегодной научно-практической конференции молодых ученых. Материалы и доклады. Редакционная коллегия: Костюкова Е.И., Кулешова Л.В., Склярова Ю.М., Лапина Е.Н.. Ставрополь, 2014. С. 31-35. ↑
Максимцев М.М. Особенности управления персоналом малого предприятия: http://magazine.hrm.ru. Дата публикации: 27.03.2012 ↑
Развитие человеческих ресурсов и профессиональные компетенции: сб. науч. тр. / под ред. А. Р. Алавердова. — М.: Моск. финансово_пром. акад.: Маркет ДС, 2007. – С. 8. ↑
Бытдаева А.Б. Особенности менеджмента в малом бизнесе // В сборнике: ПРОБЛЕМЫ ДЕНЕЖНО-КРЕДИТНОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ РЕГИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ сборник научных трудов по материалам 78-й ежегодной научно-практической конференции молодых ученых. Материалы и доклады. Редакционная коллегия: Костюкова Е.И., Кулешова Л.В., Склярова Ю.М., Лапина Е.Н.. Ставрополь, 2014. С. 31-35. ↑
Максимцев М.М. Особенности управления персоналом малого предприятия: http://magazine.hrm.ru. Дата публикации: 27.03.2012 ↑
Составлено на основе штатного расписания ООО «Ковчег-тур». ↑
Составлено на основе статистической отчетности предприятия. ↑
Составлено на основе статистической отчетности предприятия. ↑
Составлено на основе статистической отчетности предприятия. ↑
Составлено на основе статистической отчетности предприятия. ↑
Составлено на основе статистической отчетности предприятия. ↑
Составлено по результатам анкетирования персонала. ↑
Составлено на основе данных бухгалтерского учета. ↑
Составлено по данным предприятия. ↑
Разработано автором. ↑
Официальный сайт Института туризма и гостеприимства: http://itig.ru/ ↑

Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий (Рекомендации по развитию стратегии управления персоналом на малом предприятии ООО «Ковчег-тур»)

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты стратегии управления персоналом в малом предпринимательстве

1.1.​ Особенности стратегии управления персоналом на малом предприятии

1.2.​ Проблемы управления персоналом на малом предприятии и кадровые риски

Выводы

Глава 2. Практика управления персоналом на малом предприятии ООО «Ковчег-тур»

2.1. Краткая характеристика предприятия и анализ качества его человеческого капитала

2.2. Оценка эффективности системы управления персоналом на предприятии

Выводы

Глава 3. Рекомендации по развитию стратегии управления персоналом на малом предприятии ООО «Ковчег-тур»

Заключение

Список литературы

1.1. Особенности стратегии управления персоналом на малом предприятии

1.2. Проблемы управления персоналом на малом предприятии и кадровые риски