Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий на примере предприятия ООО «АВАЛОН»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Проблема управления персоналом малых предприятий в настоящее время приобретает для России особое значение.

Для всех компаний, малых и крупных, работающих в производственном секторе и в сфере услуг, управление персоналом имеет большое значение. Без хорошо подготовленных, отобранных и профессионально подготовленных кадров ни одна компания не сможет выжить и достичь своих целей. Это положение является основополагающим в концепции управления.

Конкурентоспособная компания стремится максимально использовать возможности сотрудников, создавая все условия для более интенсивного развития потенциала сотрудников и их полного воздействия. Стратегическое управление учитывает оптимальное взаимодействие между компанией и человеком, а также их отношения с внешней средой.

До недавнего времени само понятие «управление персоналом» либо отсутствовало в литературе по домашнему управлению, либо поверхностно обсуждалось, скорее в контексте рассмотрения других проблем управления.

В литературе по подготовке управленческих кадров часто можно найти такие понятия, как «управление персоналом», «управление работой», «управление работой» и т. д.

Человек может рассматриваться как капитал и может рассматриваться как рабочая сила. Если человек выступает формальным, механическим исполнителем своих обязанностей, указаний и приказов руководства, и достаточно большое количество таких людей образуют определенную силу, иначе говоря, «рабочую силу», однако, если человек имеет развитый интеллект, обладает выраженной предприимчивостью, творческой индивидуальностью, новаторским складом ума, то это - ценный капитал, а не просто рабочая сила. И относиться к нему необходимо как к высшей ценности и как к главному фактору достижения управленческих целей компании [6, с. 204]. В условиях быстро изменяющейся ситуации и жесткой конкурентной борьбы компании кроме того, чтобы акцентировать внимание на состоянии внутренних дел, вырабатывают долгосрочную стратегию поведения, позволяющую им успевать за изменениями, которые происходят в их окружении, в этом и есть суть стратегического управления.

Для каждой компании присуща собственная стратегия управления персоналом, она должна способствовать решению поставленных задач предельно результативными способами.

Актуальность темы обусловлена тем, что в России компании помимо того, что концентрируют внимание на своем внутреннем состоянии, должны вырабатывать долгосрочную стратегию, позволяющую им соответствовать изменениям, которые происходят во внешней среде.

В классическом представлении, управление персоналом это предполагает работу персонала, которая в основном выполняется штатными сотрудниками и непосредственными руководителями.

Идеи работы с персоналом в качестве работы персонала заменяются идеей управления персоналом как особой области в сфере управленческой деятельности. Необходимо определить стратегические направления, задачи и цели работы с людьми, то есть в развитии стратегии управления персоналом компании. Все это предопределяет выбор темы данной курсовой работы.

Цель курсовой работы – проанализировать теоретические и практические основы стратегии управления персоналом малого предприятия и разработать конкретные практические рекомендации по совершенствованию стратегии управления персоналом на малом предприятии ООО «Авалон».

Для достижения указанной цели в курсовой работе предполагается решить следующие основные задачи:

– определить сущность системы управления персоналом на малом предприятии;

– определить роль системы управления персоналом в управлении организацией;

– проанализировать существующие подходы и методы оценки системы управления персоналом малого предприятия;

– дать общую характеристику компании ООО «Авалон»

– провести анализ кадровой политики компании, применяемых технологий в сфере управления персоналом;

– определить основные направления и способы совершенствования кадровой политики компании.

Объектом исследования является малое предприятие ООО «Авалон»

Предметом исследования – процесс организации кадровой стратегии на примере малого предприятия ООО «Авалон».

Проблему развития потенциала работников малых организаций нельзя считать всесторонне изученной.

В работах как зарубежных, так и отечественных авторов, исследованы общие вопросы проблем управления персоналом предприятия. Это в равной степени относится к деятельности любого хозяйствующего субъекта. Так в трудах таких авторов как Румянцев З.П., Ситников А.Д., Татарников Е.А., Шкурина Л.В. рассмотрены вопросы необходимости руководства повышать профессионализм трудовых ресурсов предприятия.

Так или иначе, но система управления персоналом базируется на распределении общей совокупности работ, которые должны быть выполнены для успеха организации на рынке, между отдельными работниками и - рассчитать эффективность предложенных мероприятий.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа труда различных категорий персонала.

Структура работы.

Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, в которых отражена вся суть курсовой работы, составляющих основную часть, заключения и списка использованной литературы.

Во введении обосновывается актуальность данной темы, поставлены основные цели и задачи исследования.

В первой главе рассмотрены теоретические аспекты управление персоналом как основного фактора конкурентоспособности малого предприятия, также здесь выявлены особенности управления персоналом на предприятиях малого предпринимательства.

Во второй главе проведен анализ существующей системы кадрового управления на предприятии ООО «Авалон» а так же совершенствованию кадровой стратегии компании.

В заключении подведены итоги настоящего исследования.

Глава 1. ОБ ОСОБЕННОСТЯХ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1. Особенности управления кадрами на малом предприятии

Малое предпринимательство – с одной стороны особенный отдел экономики, создающий материальные блага при минимальном привлечении материальных, энергетических, природных ресурсов и максимальном использовании человеческого капитала, а с другой – сфера самореализации и самообеспечения граждан, в пределах прав, предоставленных Конституцией Российской Федерации (ст. 34 Конституции Российской Федерации) [1].

Управление персоналом малого предприятия связано с разработкой и реализацией кадровой политики, основные цели которой состоят из:

удовлетворения потребности предприятия в кадрах;
обеспечения рациональной расстановки, профессионально-квалификационного и должностного продвижения кадров;
эффективного использование трудового потенциала предприятия.

Реализация данных целей предполагает выполнение многих функций, а именно:

планирование, наем и размещение рабочей силы, включая отбор, ориентацию и адаптацию;
обучение, подготовка и переподготовка работников, повышение квалификации;
оценка персонала (проведение аттестации работников, продвижение по службе и организация карьеры);
определение условий найма, труда и его оплаты;
мотивация труда и соблюдение дисцлины;
обеспечение формальных и неформальных связей, создание благоприятного психологического климата в коллективе;
реализация социальных функций (льготное питание на предприятии, помощь семье, организация отдыха и др.);
контроль за безопасностью труда [5].

Работу с кадрами на предприятии осуществляют все линейные руководители, а также некоторые функциональные отделы и менеджеры: отдел кадров, отдел труда и заработной платы, отдел технического обучения, управляющие (директора, менеджеры) персоналом.

Как определяет И. В. Волковский, «…качество трудовых ресурсов характеризуется такими показателями, как общая и профессиональная трудоспособность и трудовой потенциал работников. Общая трудоспособность предполагает наличие у работников физических, психических, возрастных и других качеств, определяющих их способность к труду, не требующему специальной подготовки» [12].

Качественная характеристика трудовых ресурсов предполагает фиксацию наличного и перспективного численного состава людей, имеющих работу или ищущих ее. Качественная характеристика задается уровнем образования, квалификации, трудовой активности и другими параметрами, определяющими трудовой потенциал работающих.

Целенаправленное воздействие на человеческие отношения внутри коллектива, на личностные компетенции и мотивацию персонала – это и есть деятельность по управления персоналом, ориентированная на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации [15].

Сегодня, кадровые службы выполняют такие задачи, как:

- социальная и психологическая диагностика коллектива и групп, анализируют и регулируют групповые и личностные взаимоотношения, управляют производственными и социальными конфликтами;

- обеспечивают руководство информацией о рынке труда, оценивают и подбирают кандидатов на вакантные должности. Формируют резерв на должности менеджеров. В основном, по формальным признакам: по возрасту, полу, стажу работы и т.п. [11].

В связи с этим можно выделить следующие основные цели управления персоналом:

определение основных направлений работы с персоналом;
определение средств, методов и научных подходов к управлению трудовым коллективом;
координация и контроль мероприятий по мотивации персонала, и как следствие повышение производительности труда;
совершенствование системы работы с персоналом;
повышение конкурентоспособности предприятия;
повышение эффективности труда и производства на предприятии;
усиление социальной активности работников на предприятии [4].

Элементы управления кадрами малого предприятия, характеризующие сущность системы управления, представлены на рисунке 1.1.

Рис. 1.1. Классификатор «Компоненты управления персоналом»

Можно выделить следующие функции управления персоналом:

- подбор, оформление на работу, создание трудового коллектива из сотрудников, в соотношении их уровня подготовки и квалификации;

- оценка работников и их личного вклада в развитие процесса производства;

- развитие организационной структуры и контролирование состояния морального климата в коллективе;

- эффективное использование личного потенциала каждого сотрудника;

- обеспечение социальной ответственности работодателя перед сотрудником;

- мотивирование работников и их поощрение за выполнение своих функций;

- обучение сотрудников на курсах повышения квалификации;

- помощь в адаптации сотрудников и решение вопросов личной совместимости для предотвращения возникновения конфликтных ситуаций и др. [13].

Основные задачи, поставленные перед системой управления персоналом:

- обеспечивать организацию рабочей силой нужных объемов и необходимой квалификации;

- достигать обоснованное соотношение между структурой производственного и кадрового потенциалов;

- эффективно и полно использовать потенциал работников, создавать стабильность в коллективе.

Таким образом, управление человеческими ресурсами изменяет не только подход к кадровой политике, но и ее основным элементам, обеспечивая организации высокий уровень вовлеченности персонала в принятие управленческих решений, их заинтересованность в результатах своей деятельности.

1.2. Анализ существующих подходов и методов оценки системы управления персоналом малого предприятия

Анализ научной литературы позволяет выделить несколько подходов к анализу системы управления персоналом малого предприятия с точки зрения человеческих ресурсов.

1. Институциональный подход. Согласно этому подходу термин «управление персоналом» определяется как деятельность руководителей высшего и среднего звена, которые выполняют управленческие функции по отношению к своим подчиненным и нацелены на эффективное использование трудовых ресурсов, или этот подход ориентирован на задачи управления персоналом. В большой компании эти действия, как правило, детализированы, и их выполнение поручено отдельным сотрудникам.

2. Функциональный подход включает в себя распределение задач, функций и оперативных целей внутри организации. Вместо того, чтобы фокусироваться на задачах управления персоналом (как это делается в институциональном подходе), этот подход включает в себя определение действий и процессов, которые необходимо выполнить для достижения этих целей. Учитывая это, мы можем утверждать, что управление персоналом в крупной компании - это особый вид деятельности, целостная система, которая имеет определенный контент и включает в себя несколько функциональных подсистем системы управления персоналом крупной компании.

3. Организационный подход. Понятие «управление персоналом», с точки зрения данного подхода, определяется комплексом взаимосвязанных социально-психологических, организационных и экономических методов, которые обеспечивают конкурентоспособность организаций и эффективность трудовой деятельности.

4. Социальный подход к управлению персоналом отличается тем, что объектом системы управления персоналом рассматривается процесс целенаправленного взаимовлияния и взаимодействия в совместной продуктивной деятельности персонала и управленцев.

Таблица 1.1

Сравнительная характеристика подходов к управлению персоналом

Признаки	Традиционный подход к управлению персоналом	Подход на основании управления человеческими ресурсами
1. Сущность подхода	Ориентировано на потребности работника	Ориентировано на потребности организации в рабочей силе
2.Приоритеты кадрового менеджмента	Определяются кадровым потенциалом организации	Определяются результатами функционального анализа
3. Характерные виды кадровой политики	Пассивная и реактивная	Активная кадровая политика
4. Характер управления во времени	Оперативное	Стратегическое
5. Ответственность за кадровую политику	Возлагается только на специалистов по кадрам	Возлагается и на специалистов по кадрам и на линейных менеджеров
6. Ориентация кадрового менеджмента	На коллектив и коллективистские ценности	На личность и индивидуальные ценности
7. Цель кадрового менеджмента	Экономия издержек	Развитие персонала
8. Заинтересованность менеджмента в обучении и росте качества трудовой жизни	Нет заинтересованности	заинтересован
9.Сосредоточенность внимания кадрового менеджмента	На рядовых работниках, так как компетентность работников считается ключевым элементом кадрового потенциала	На менеджерах, так как компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала
10.Корпоративная культура	Закрытое обсуждение вопросов, нет общей заинтересованности в успешном развитии компании, нововведениях	Открытое обсуждение вопросов, общая заинтересованность в развитии компании и нововведениях

В условиях рыночной экономики, возрастающей конкуренции крайне важно обеспечить предприятия методическими разработками и информационными материалами, позволяющими принимать научно обоснованные решения при совершенствовании системы управления персоналом.

Методологическое содержание оценки системы управления персоналом представлено на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Методологическое содержание оценки системы управления персоналом

Рассматривая оценку системы управления персоналом как функции системы управления персоналом, А.И. Селина предлагает выделить эту функцию в целевой подсистеме, поскольку одной из областей оценки системы управления Персонал понимает анализ и оценку функций системы управления персоналом. И включить в эту подсистему следующие функции: анализ и оценка человеческих ресурсов, функции системы управления персоналом, организационная структура и функциональное разделение труда, экономическая эффективность [23]

Интересным является дополнение А.И. Селиной специальных принцов, учитывающих особенности системы управления персоналом как объекта оценки системы управления персоналом (Таблица 1.2) [23].

Таблица 1.2

Специальные принцы оценки системы управления персоналом

Наименование принца	Сущность принца
Принц комплексности	При проведении оценки СУП необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления персоналом (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления).
Принц оперативности	Подразумевает своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию организации управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения в других системах организации.
Принц перспективности	При проведении оценки СУП следует учитывать перспективы развития предприятия.
Принц многоаспектности	Оценка СУП как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и др.
Принц согласованности	Предполагает, что мероприятия по проведению оценки СУП должны быть всегда согласованы с основными целями предприятия и синхронизированы во времени.
Принц адаптивности (гибкости) аудита персонала	Принц означает приспосабливаемость технологии и методологии оценки СУП к изменениям системы управления персоналом и изменяющимся целям, и условиям деятельности предприятия.
Принц параллельности	Предполагает одновременное выполнение отдельных элементов оценки СУП по функциональным направлениям, повышает оперативность оценки системы управления персоналом.

Следовательно, управление кадрами малого предприятия - это система, имеющая объект и субъект управления, между которыми есть управленческие и организационные взаимоотношения.

Таким образом, общий подход к управлению персоналом малого предприятия определяет его в качестве упорядоченной совокупности взаимосвязанных элементов, отличающихся функциональными целями, действующих автономно, но направляющих свое действие на достижение общей поставленной цели.

1.3. Особенности кадровой стратегии на малых предприятиях

В последнее время наблюдается активное развитие малого бизнеса. Это связано с тем, что малому бизнесу легче адаптироваться к постоянным изменениям и потребностям рынка. Малые предприятия более гибки и мобильны, поэтому даже во время кризиса они несут меньше потерь, чем крупные компании. Кроме того, в настоящее время существует тенденция, при которой квалифицированные специалисты стремятся работать не только в крупных компаниях, как в прошлом, но и в небольших компаниях. Это связано с особенностями кадровой политики на малых предприятиях.

Как правило, на предприятиях малого бизнеса сотрудники имеют возможность более тесно взаимодействовать с руководством фирмы, благодаря демократическому стилю управления [4].

Например, руководство учитывает мнение и пожелания сотрудников, принимает непосредственное участие в разрешении разного рода конфликтов, решает проблемы, делится с сотрудниками планами работы на будущее, и т.д.

Почти все малые предприятия испытывают недостаток в службе управления персоналом. Кадровая политика осуществляется менеджером по персоналу или непосредственно руководителем предприятия. Кроме того, значительная часть традиционной кадровой документации, которая, безусловно, присутствует на средних или крупных предприятиях, часто отсутствует. В связи с этим значительно сокращаются организационные расходы [7]. Сотрудники на малых предприятиях, как правило, осуществляют повышение своей квалификации и обучение не по направлению от фирмы, а по своему личному желанию и за свой счет. Начальство малого предприятия осуществляет обучение сотрудников лишь в тех случаях, если на предприятии происходят какие-либо изменения или модернизация: запущена новая линия производства, введена новая услуга или услуги для клиентов, осваивается и изучается новый сегмент рынка сбыта и т.д.

Иными словами, обучение и повышение квалификации сотрудников на малых предприятиях характеризуется своей периодичностью.

Перечислим основные инструменты материального стимулирования персонала на малых предприятиях. К ним относятся:

- заработная плата, способная конкурировать с другими организациями;

- поощрения в виде премий, надбавок;

- предоставление дополнительных выходных дней за счет предприятия;

- социальный пакт сотрудников;

- помощь предприятия в оформлении отеки, кредита и др. [9].

Кроме того, руководители малого бизнеса часто используют ряд нематериальных методов стимулирования персонала: это оптимизирует условия труда, создает благоприятный командный климат, дает сотрудникам некоторую свободу действий и учитывает индивидуальные особенности каждого сотрудника. и умеет применять их в практической деятельности, организовывает различные корпоративные мероприятия, проводит время вместе.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что правильная организация кадровой стратегии компании должна включать в себя: благоприятный командный климат, хорошие отношения между руководством и сотрудниками компании, а также минимальный уровень текучести кадров. Правильно организованная кадровая стратегия в малом бизнесе оказывает существенное влияние на конкурентоспособность компании и ее способность противостоять рыночным трудностям.

Таким образом, сделаем основные выводы по главе. Управление персоналом в целом, а на малом предприятии в особенности, представляет собой сложное явление по содержанию и формам проявления. При этом в данной системе каждый элемент имеет свою место и играет определенную роль. Задачей же кадровой службы, должно стать обеспечение организации, таким персоналом, который должен соответствовать целям развития организации в количественном и качественном аспекте.

С этой целью в настоящее время происходит переход от традиционной модели управления персоналом к модели управления персоналом. Таким образом, система управления персоналом в современных условиях основана на концепции человеческих ресурсов, которая подразумевает понимание работника как ценного ресурса для любой организации, и в то же время его характеристики должны соответствовать целям и задачам организации. организация. развитие организации.

Организация, в которой доминирует персонал с таким набором качеств, как квалификация, дисцлина, способность быстро реагировать на ситуацию и переучиваться, побеждает с большим преимуществом в соревновании.

Из этого следует, что знание науки управления и умение управлять собственным персоналом должны принадлежать каждому руководителю любой организации.

Особый интерес представляет разработка кадровой политики организации, которая направлена на создание команды, способной творчески искать наиболее правильные и эффективные решения, совершенные методы.

Глава 2. ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ НА МАЛОМ ПРЕДПРИЯТИИ ООО «АВАЛОН», ЦВЕТОЧНЫЙ ЦЕНТР «ЮНИЦВЕТИКА».

2.1. Общая характеристика деятельности организации

Цветочный центр «Юницветика» расположен по адресу: Московская область г. Балашиха мкр. Железнодорожный ул. Советская д.89 "Цветочный Центр Юницветика" в ТЦ Галерея Сити.

Цветочный Центр «Юницветика» - 7 лет успешной работы в цветочном бизнесе. Ассортимент Цветочного Центра предлагает жителям города и области высококлассную цветочную продукцию и квалифицированные флористические услуги. Цветочный Центр «Юницветика» всегда готов подготовить к торжеству букеты и композиции из свежесрезанных цветов, украсить зал и офис для презентации, создать эксклюзивный букет невесты и украсить свадебный кортеж [35].

В цветочном центре «Юницветика» клиенты могут приобрести различные горшечные растения, пластиковые и керамические горшки и кашпо, товары для выращивания растений и ухода за ними, опоры для растений, удобрения, препараты для лечения растений от болезней и вредителей, семена и грунты всегда востребованы цветоводами-любителями [35].

Также в ассортименте представлены подарки, мягкие игрушки и поздравительные открытки

Однако главной и самой востребованной услугой цветочного салона «Юницветика» является составление авторских букетов профессиональными флористами.

Авторские букеты и другие товары можно приобрести как в самом салоне, так и заказать доставку.

«Юницветика» является неоднократным партнером ежегодного Московского фестиваля «Литература и кино», многократный участник и золотой призер конкурса флористов Московской области.

Флористы Цветочного Центра «Юницветика» регулярно проходят обучение на мастер-классах в г. Москва и Санкт-Петербург. Постоянный творческий поиск, забота о собственном имидже - залог успеха компании.

Кредо компании «Юницветика» - индивидуальный подход к каждому покупателю, максимальное удовлетворения спроса, система персональных заказов товара.

К преимуществам цветочного Цветочного Центра «Юницветика» необходимо отнести:

7 – летний опыт работы в Москве и Московской области;
Прямое сотрудничество с производителями цветов в Московской области и вследствие чего низкие цены;
Флористы и цветочные дизайнеры компании являются золотыми призерами областного конкурса
Возможность дистанционных видов оплаты, что важно для заказа из других городов
Гарантия качественного и своевременного выполнения заказа.

Салон – магазин «Юницветика» предлагает следующие услуги:

Продажа в салоне магазина и изготовление на заказ букетов и композиций из свежих цветов с возможной доставкой до адресата
Продажа в салоне магазина и изготовление на заказ букетов и композиций из искусственных цветов, траурная флористика
Изготовление на заказ свадебных букетов невесты и флористическое сопровождение свадебного торжества (настольные и напольные композиции, украшение автомобилей, арки и т.д.)
Продажа в салоне магазина и доставка на заказ горшечных растений
Продажа в салоне магазина товаров для цветоводства и консультации по уходу за растениями, подбор удобрений и препаратов для лечения растений
Оформление свадебных и иных торжеств, презентаций, праздников цветами и воздушными шарами;
Оформление витрин кафе и магазинов композициями из искусственных цветов и сухоцветов
Обслуживание корпоративных клиентов (букеты к праздникам, оформление залов и др.) [35].

2.2. Характеристика трудовых ресурсов

Кадровый потенциал фирмы является главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.

Рассмотрим штатное расписание цветочного магазина «Юницветика».

Таблица 2.1

Штатное расписание магазина «Юницветика» на 2018 г.

№	Должность	Кол-во	Заработная плата	ФОТ
1	Директор	1	40000	40000
2	Бухгалтер	1	30000	30000
3	Экономист	1	20000	20000
4	Сотрудники коммерческого отдела	5	20000	100000
5	Маркетолог	1	20000	20000
6	Администратор	2	20000	40000
7	Системный администратор	1	20000	20000
8	Сотрудники отдела кадров	11	20000	220000
9	Товаровед	2	20000	40000
10	Дизайнеры	2	20000	40000
11	Флористы	18	18000	324000
12	Продавцы-кассиры	10	18000	180000
13	Кассиры	7	18000	126000
14	Доставщики	3	15000	45000
15	Водители	2	15000	30000
16	Уборщицы	2	15000	30000
	Итого	69	311000	21459000

Рассмотрим состав численности работников предприятия на примере Цветочного Центра«Юницветика (Таблица 2.2).

Таблица 2.2

Состав численности работников Цветочного Центра «Юницветика

Показатели	2017	2018	Откл.	Темп роста, %
Средняя численность работников, чел., в том числе:	56	69	13	123,2
Женщин, чел	36	43	7	119,4
Удельный вес женщин в общей численности, %	64,2	62,3	-1,9	97,0
Мужчин, чел.	20	26	6	130,0
Удельный вес мужчин в общей численности, %	35,8	37,7	1,9	105,3
Внешних совместителей, чел.	1	3	2	300,0
Удельный вес внешних совместителей в общей численности, %	1,8	4,3	2,5	238,9
Работников, выполняющих работы по договору гражданско-правового характера, чел.	7	7	0	100,0
Удельный вес работников, выполняющих работы по договору гражданско-правового характера, %	12,5	10,1	-2,4	80,5
Коэффициент оборота по приему:	0,42	0,47
Коэффициент оборота по выбытию:	0,23	0,33
Коэффициент постоянства кадров:	0,92	0,82
Общий оборот рабочей силы	0,66	0,81

Таким образом, в 2017-2018 годах наблюдается рост среднесписочной численности работников и оборота по приему. Это говорит о расширении производства услуг торгового предприятия и появлении новых рабочих мест.

Увеличение оборота по выбытию является отрицательным моментом. Общий оборот рабочей силы увеличился, а коэффициент постоянства кадров уменьшился. Это ухудшает работу предприятия «Юницветика».

Для анализа использования календарного фонда времени необходимо определить его величину.

Фонд рабочего времени зависит от численности рабочих, количества отработанных одним рабочим дней в среднем за год, средней продолжительности рабочего дня:

Фрв =Чр* Д *Т, (2.1)

Где,

Фрв - фонд рабочего времени,

Ч-численность рабочих,

Д- количество отработанных одним рабочим дней в среднем за год,

t - средняя продолжительности рабочего дня.

В Цветочном Центре«Юницветика» в 2017 году общая численность рабочих равна 90, количество отработанных одним рабочим дней в среднем за год равно 200, средняя продолжительности рабочего дня равна 8 часам.

В 2018 году численность рабочих равна 76, количество отработанных одним рабочим дней в среднем за год равно 228, средняя продолжительности рабочего дня равна 8 часам.

В Цветочном Центре«Юницветика» годовой фонд рабочего времени за 2017 год равен: 90*200*8= 143952 человеко-часов.

В Цветочном Центре«Юницветика» годовой фонд рабочего времени за 2018 год равен:76*228*8= 138802 человеко-часов.

В 2017 году годовой фонд рабочего времени увеличился по сравнению с 2017 годом на (143952-13880) = 130072 человеко-часов.

Это произошло из-за увеличения численности работников предприятия и расширения объема работы предприятия.

2.3. Расчет показателей эффективности труда

Одним из важнейших качественных показателей работы организации является производительность труда.

От уровня производительности труда зависят темпы развития производства, увеличение заработной платы и доходов, размеры снижения себестоимости продукции. Данные для анализа производительности труда в Цветочном Центре«Юницветика» представлены в таблице 2.3:

Таблица 2.3

Анализ показателей по труду в Цветочном Центре «Юницветика»

Показатели	2017	2018	Откл. (+/-)	Темп роста, %
1.Выручка (товарооборот), тыс. руб.	165452,00	180579,00	15127,00	1,09
2.Среднесписочная численность работников, чел	56	69	13	1,23
3. В том числе торгово-оперативных работников, чел	21	24	3,00	1,14
4. Удельный вес торгово-оперативных работников в общей численности, %	0,40	0,30	-0,10	0,75
5.Производительность труда (среднегодовая выработка на одного работника), тыс. руб.	2954,50	2617,09	-337,41	0,89
6. Производительность труда на одного торгово-оперативного работника, тыс. руб.	7878,67	7524,13	-354,54	0,95
7. Чистая прибыль, тыс. руб.	19216,00	22776,00	3560,00	1,19
8. Чистая прибыль на одного работника, тыс. руб.	343,14	330,09	-13,06	0,96

Для дальнейшего анализа показателей по труду в Цветочном Центре«Юницветика» определим влияние на отклонение выручки (товарооборота) изменения численности всех работников:

В = Ср.ч÷Пт, (2.2)

Где

В - выручка,

Ср.ч - среднесписочная численность работников,

Пт - производительность труда.

∆В - влияние на отклонение выручки изменения численности работников.

В0=Ср.ч0*Пт0

В0 = 56 * 2954 = 165424

В1=Ср.ч1* Пт0

В1= 69 * 2954 = 203826

В2=В1*ПТ1

В2 = 69 * 2617 = 180573

∆В=Вn-Вn-1

∆В1= 203825 – 165424 = 38401

∆В2= 180573 – 203826 = - 23 253

По данным расчетов, производительность труда одного работника снизилась на 337,41 тысяч рублей.

Основной причиной снижения является увеличение численности работников на 13 человек, были приняты не опытные сотрудники, что отрицательно повлияло на выручку от продаж. Усложнение предоставляемых услуг, отсутствие автоматизированных средств работы потребовало увеличения количества специалистов. Снижение производительности труда говорит об излишнем расходовании затрат труда на предоставление услуг в единицу времени, что отрицательно влияет на эффективность хозяйственной деятельности компании. На конечный результат хозяйственной деятельности торгового предприятия большое влияние оказывает эффективность использования труда. Повышение производительности труда имеет большое экономическое и социальное значение для предприятий торговли.

От ее уровня и динамики зависят в той или иной степени все основные показатели работы предприятия. Для оценки эффективности использования труда проведем анализ динамики показателей по труду за 2017-2018 годы (таблица 2.4):

Таблица 2.4

Анализ динамики показателей по труду в Цветочном Центре «Юницветика»

Показатели	Выручкатыс.руб.	Среднесписочная численность работников, чел.	Производительность труда, тыс. руб.	Прибыль от продаж, тыс. руб.	Прибыль на одного работника, тыс. руб
Абсолютные величины
2017 г	165452,0	56	7878,67	19216,00	343,14
2018 г	180579,0	69	7524,13	22776,00	330,09
Темпы роста, %
2017 г	-	-	-	-	-
2018 г	109,1	123,4	130,0	119,1	96

Из таблицы 2.4 следует, что в 2017-2018 годах наблюдается рост среднесписочной численности работников, рост выручки, рост прибыли.

Это говорит об увеличении товарооборота, расширении сферы услуг торгового предприятия, однако при этом на предприятии происходит снижение производительности труда, что свидетельствует и снижении эффективности использования трудовых ресурсов.

2.4. Рекомендации по увеличению эффективности использования трудовых ресурсов

Система оплаты должна создавать у работников чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).

Сама по себе система мотивации, разработанная в компании, еще не мотивирует персонал. Она будет реально стимулировать сотрудников к высоким достижениям лишь при условии, что в компании присутствует мотивационная среда, которая складывается из отношения сотрудников к мотивационным мерам. Особенно это касается мотивационной среды, возникающей на основе нематериальной мотивации персонала.

Для управления программами по стимулированию работников в Цветочном Центре «Юницветика» необходимо соблюдать четыре правила:

1. Они должны быть понятны. Сложные системы смущают работников и могут привести к недоразумениям и неправильным толкованиям.

2. Они должны быть сообщены. Нельзя ожидать от работников того, чтобы они достигли каких-то определенных ожидаемых результатов за счет данных планов, если им не сказали точно, чего именно от них ожидают, чтобы они сделали.

3. Побудительные цели, задачи, ожидания должны быть достижимыми. Нереалистичные цели являются обескураживающими и не мотивируют работников.

4. Наконец, что является наиболее важным, показатели работы, на которых основываются стимулы, должны быть измеримы. Для того, чтобы система материального стимулирования приносила плоды, она должна быть понятной и основанной на измеримых и достижимых требованиях к выполнению.

По мнению многих авторов, возможны три основных формы совершенствования системы материального стимулирования и мотивации труда работников [6, с. 8]:

1) на основе существенного повышения стимулирующего воздействия тарифной оплаты;

2) на основе повышения стимулирующего воздействия надтарифных выплат (премий, оплаты перевыполнения норм, надбавок);

3) на основе усиления стимулирующей роли механизма образования и распределения фондов оплаты труда подразделений предприятия.

В случае цветочного магазина «Юницветика», по нашему мнению, необходимо применять второй метод совершенствования системы оплаты труда – на основе повышения стимулирующего воздействия надтарифных выплат (премий).

Как показало проведенное исследование, премии перестали выполнять необходимые функции, возложенные на них первоначально.

Данные обстоятельства связаны с тем, что отсутствуют конкретные критерии и их количественная оценка, которые позволили бы работнику понять сущность премий.

То есть работники не способны соотнести фактическую эффективность своего труда с требуемой для получения доплаты, так как нет ясных критериев оценки.

Кроме того, крайне редко высшее руководство прислушивается в указанном вопросе к мнению непосредственных руководителей того или иного работника.

В результате, многие работники, считая свой труд более эффективным, не получив соответствующего поощрения, разочаровываются в объективности начисленной заработной платы, что производит антистимулирующий эффект.

Следовательно, для цветочного Цветочного Центра«Юницветика» необходимо разработать конкретные критерии оценки эффективности труда для усиления роли и стимулирующего характера доплат. Для разных групп работников должны быть разработаны различные критерии в соответствии со спецификой их труда, предлагается выделить критерии для руководителей и специалистов, а также основных рабочих, так как характер их труда различен. При этом оценка эффективности труда должна производиться по пятибалльной шкале, где единица соответствует наиболее низкому значению рассматриваемого критерия, а пятерка – наиболее высокому. Рассмотрим основные мероприятия в пункте 2.4.

В связи с выявленными проблемами управления персоналом в небольшой компании целесообразно разработать ряд мер, направленных на совершенствование кадровой стратегии, необходимо принять меры по улучшению.

В ходе анализа мотивации выявляются следующие элементы его системы, на которые стоит обратить внимание при разработке методов успешной мотивации персонала в компании, а также факторы, непосредственно влияющие на эффективность этих элементов.

Ключевые условия для совершенствования элементов мотивации:

Оплата труда. Постоянная зарплата; оплата по личным достижениям; корпоративная премия.
Продвижение. Возможность карьерного роста; понятная сотруднику линия карьеры.
Признание личных достижений. Повышение личного статуса; публичное объявление о достижениях; нематериальные поощрения за достижения.
Социальная компенсация. Медицинское страхование; субсидии оздоровительных мероприятий; долгосрочные кредиты; пенсионный фонд; расходы на обеспечение членов семьи.

На основании анализа данных системы мотивации персонала, а также ее совершенствования было принято решение о целесообразности эксперимента по предоставлению компенсируемого социального пакета работникам, основной целью которого является повышение эффективности и качества. работы, повышение производительности труда, сокращение текучести кадров, а также достижение положительных финансовых и экономических результатов производственной деятельности.

Компенсируемый социальный пакет предоставляет персоналу возможность в определенных пределах возместить свои расходы на социальные услуги, включенные в утвержденный перечень содержания определенных компонентов.

В перечень этих элементов входит следующее:

- возмещение платы к месту работы на городском маршруте, также на маршрутном такси;

- возмещение затрат медицинских услуг (которые не включены в основной корпоративный полис добровольного медицинского страхования);

- возмещение затрат услуг спортивных и культурных заведений (таких как фитнес-залы, плавание в бассейне и т.д.);

- возмещение оплачиваемых детских садов;

- компенсация затрат на услуги интернета;

- возмещение услуг по снабжению топлива на заправочных станциях для транспорта;

- компенсация питания (оказание услуг питания в организациях по общественному питанию: столовой, кафе, буфетах и т. д.).

Давайте подробнее рассмотрим сводный список и механизмы предоставления социальных пакетов сотрудникам салона - магазину Pink Elephant.

Компенсационный социальный пакет является составной частью личного социального пакета, который заключается в повышении привлекательности работы и мотивации персонала к работе.

Вознаграждения работникам определяются в денежном выражении и сравниваются с установленным лимитом. Установленный лимит включает в себя минимальную величину компенсируемого социального пакета, а также он является общим для всех подразделений компании.

Держателем пособия по социальному обеспечению является работник, имеющий право на пособие по социальному обеспечению. Кроме того, для получателей пакета формируется коэффициент категории работника. Этому коэффициенту присваивается значение одного или нескольких. Коэффициенты со значением больше единицы определены для действительных категорий работ (которые имеют особое значение для отдела в течение определенного периода).

Контрагенты-поставщики услуг – это организации, предоставляющие обладателя компенсируемого социального пакета услуги, которые входят в список элементов пакета, в том числе компании – партнеры. Услуги, состоящие в перечне пакета.

Компенсируемый социальный пакет выделяется сотруднику при подаче его личного заявления. Право на получение пакета реализуется сотрудником в течение календарного года. Остаток денежных средств, оставленный сотрудником по компенсируемому социальному пакету, на следующий год не переносится.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой главе данной курсовой работы рассматриваются теоретические аспекты кадрового управления на малом предприятии.

В современных небольших организациях все больше работы выполняют команды и группы людей, работающих вместе на достижение общей цели. Создание результативно работающих команд и групп является сложнейшей задачей для менеджера малого предприятия.

Совершенствование технологии управления персоналом малого предприятия предприятий свидетельствует то обстоятельство, что кадровый потенциал современной небольшой компании - это важнейший стратегический фактор ее успеха. Последствия неправильного управления человеческими ресурсами трудноустранимы и наиболее разрушительны для малых предприятий. Управление персоналом своего связано с развитием предприятиях всех аспектов дителей организационной среды присущая и требует интеграционного контрольными подхода. Интеграционный подсистема подход означает чтобы углубление взаимодействия персоналом и взаимосвязей между также компонентами системы крупнейшее управления предприятием. Также для того, чтобы управление персоналом было эффективно, необходимо учитывать кадровые риски и их последствия.

Компетентность работников кадровой службы — это знания, навыки, способности и личностные характеристики, оказывающие непосредственное влияние на результаты его деятельности.

Не каждый сотрудник кадровой службы может быть профессиональным менеджером по персоналу, так как работа с человеческим ресурсом — это сложный комплекс мероприятий, планирование, организация и анализ результатов которых, входит в часть его обязанностей. При этом, эта должность — очень ответственна, так как от квалификации специалиста будет зависеть состав коллектива, уровень его заинтересованность в работе и подготовленность.

Целью второй главы явилось совершенствование стратегии управления персоналом в компании «Юницветика».

Цветочный Центр «Юницветика» находится по адресу Московская область Одинцовский район ул. Можайское шоссе 8.

У него на счету 7 лет успешной работы в цветочном бизнесе. Ассортимент Цветочного Центра предлагает жителям области высококлассную цветочную продукцию и квалифицированные флористические услуги.

Цветочный Центр «Юницветика» всегда готов подготовить к торжеству букеты и композиции из свежесрезанных цветов, украсить зал и офис для презентации, создать эксклюзивный букет невесты и украсить свадебный кортеж.

«Юницветика» предлагает следующие услуги:

Продажа в салоне магазина и изготовление на заказ букетов и композиций из свежих цветов с возможной доставкой до адресата
Продажа в салоне магазина и изготовление на заказ букетов и композиций из искусственных цветов, траурная флористика
Изготовление на заказ свадебных букетов невесты и флористическое сопровождение свадебного торжества (настольные и напольные композиции, украшение автомобилей, арки и т.д.)
Продажа в салоне магазина и доставка на заказ горшечных растений
Продажа в салоне магазина товаров для цветоводства и консультации по уходу за растениями, подбор удобрений и препаратов для лечения растений
Оформление свадебных и иных торжеств, презентаций, праздников цветами и воздушными шарами;
Оформление витрин кафе и магазинов композициями из искусственных цветов и сухоцветов
Обслуживание корпоративных клиентов (букеты к праздникам, оформление залов и др.).

Проведя анализ динамики производительности труда в исследуемой компании, мы выяснили, что за анализируемый период 2016-2017 г.г. наблюдается снижение производительности труда.

Основной причиной снижения является увеличение численности работников на 13 человек, были приняты не опытные сотрудники, что отрицательно повлияло на выручку от продаж.

Усложнение предоставляемых услуг, отсутствие автоматизированных средств работы потребовало увеличения количества специалистов.

Снижение производительности труда говорит об излишнем расходовании затрат труда на предоставление услуг в единицу времени, что отрицательно влияет на эффективность хозяйственной деятельности компании.

Проанализировав систему обучения и систему мотивации персонала в компании, определили:

1. В организации отсутствуют программы развития сотрудников, процесс обучения сотрудников проходит путем изучения литературы и нарабатывания опыта самостоятельно;

2. Текучесть кадров превышает норму;

3. Производительность труда снижается.

Таким образом, компании «Юницветика» необходимы следующие преобразования:

1. Разработать соответствующие программы по развитию персонала и автоматизировать процесс обучения сотрудников;

2. Пересмотреть систему мотивации сотрудников.

В работе даются рекомендации по повышению производительности труда работников. Основными из них являются: совершенствование системы материального стимулирования работников, развитие корпоративной культуры, развитие системы подготовки рабочих кадров.

Предложенные мероприятия позволят улучшить качество мотивации, развития и подготовки кадров, качество корпоративной культуры, а также увеличат объем продаж и производительность труда.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Конституция Российской Федерации» [Текст]: (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30. 12. 01 г. №197-ФЗ [Текст]: (в ред. от 05.10.2015.) СЗ РФ. 2002. №1 (ч. 1). Ст. 3; №30. Ст. 3014; Ст. 3033; 2003. №27 (ч. 1). Ст. 2700
ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» № 209-ФЗ от 06.07.07 г
Асалиев А. Экономика и управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / А. Асалиев.− Москва: ИНФРА−М, 2016. – 143 с.
Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: учеб. пособие / В.В. Авдеев. – Москва: Финансы и статистика, 2014. – 273 с.
Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб. пособие / А.Н. Аверин. – Москва: РАГС, 2015. – 224 с.
Байденко В. И. Новые стандарты высшего образования: методологические аспекты: учебник для ВУЗов / В. И. Байденко. – Москва: Высшее образование сегодня, 2017. – 528 с.
Блинов В.И., Батрова О.Ф., Есенина Е.Ю. Фактрович А.А. Профессиональные стандарты: от разработки к применению. // Высшее образование в России. – 2015. – № 4. – С. 5-13.
Блинов В.И., Есенина Е.Ю. Как рождаются и внедряются профессиональные стандарты // Образовательная политика. – 2016. - № 1 (63).
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М. 2015.- 468с.
Веснин В.Р., Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: Учебник. – М.: Проспект, 2015. –134 с.
Волковский И.В. Управление персоналом: учебник/ И.В. Волковский. – Москва: ИКЦ "МарТ", 2014. – 256 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент» / О.С. Виханский. – Москва: МГУ, 2016. – 383 с.
Грачева Е.А. Менеджмент: учеб. пособие / Е.А.Грачева. – М.: Мастерство, 2015. – 288 с.
Егорова М. С., Пищальников И. Г. Трудовые ресурсы предприятия: оценка потребности и эффективности использования // Молодой ученый. — 2015. — №9. — С. 586-589
Егоршин А.П. Управление персоналом.- Н.Новгород, 2015. – 624 с.
Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии: учеб. пособие / Г.Г. Зайцев. – СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2017. – 149 с.
Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Эсаулова И.А. Экономика управления персоналом: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – Москва: ИНФРА−М, 2014. – 427 с.
Кабушкин Н. И. Основы менеджмента – Мн, 2015. – 336 с.
Кифа Л. Л. Управление персоналом: Электронное учебно-методическое пособие/ Л. Л. Кифа // Международный журнал экспериментального образования. – 2017. – № 2, ч.2. –272 с.
Коваленко Е.Г. Региональная экономика и управление: учеб.пособие / Е.Г. Коваленко. – СПб.: Питер, 2015. – 288 с.
Кротова Н.В. Управление персоналом: учебник для вузов / Н.В. Кротова. – Москва: Финансы и статистика, 2018. – 320с.
Курганов А.М., Современный менеджмент. Теория и практика управления: учеб. пособие / А.М. Курганов. – Москва: Книжный мир, 2014. – 182 с.
Лейбович А.Н., Блинов В.И, Батрова О.Ф., Есенина Е.Ю. Профессиональные стандарты как инструменты сопряжения деятельности системы профессионального образования с требованиями рынка труда // Аналитические обзоры по основным направлениям развития высшего образования. – 2016. - № 7. – 72 с.
Лукашевич В.В. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов / В.В. Лукашевич. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 255с.
Михайлушкин А.И. Экономика. – М.: Высшая школа., 2015.- 305с.
Настинова Ц. С. Управление персоналом в современных условиях // Молодой ученый. — 2016. — №8. С. 632-634.
Одегов Ю.Г. Управление персоналом. Практикум: конкретные ситуации: учеб. пособие / Ю.Г. Одегов. - Москва: "Экзамен", 2013. – 192 с.
Пугачев В.П. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2016. – 279 с.
Розанова В.А. Психология управления / Учебное пособие. – М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2015. – 352 с.
Ситников А.Д. Управление персоналом организации: учебник для ВУЗов / А.Д. Ситников. – Москва: ИНФРА-М, 2013. - 361 с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., 2016.-
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие.– М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2016. – 352 с.

Электронные источники

Управление персоналом // Электронный учебный комплекс. URL: http://ozenka-personala.narod.ru/
Официальный сайт компании ООО «Авалон» «Юницветика. Режим доступа – свободный. URL: [https://flopt.ru/]. Дата обращения: 11.08.2019 г.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Сотрудник подает заявку на обучение

Выясняем основания для проведения обучения, проверка бюджета

Нет провайдера:

Поиск провайдера, который может начать проводить обучение;
Информирование заказчика о провайдерах, которые могут реализовать обучение ( 5 дней с момента поступления запроса)
Выбор провайдера обучения
Информирование провайдера о том, что он выбран

Есть провайдер:

Информируем заказчика о статусе обращения (3 часа с момента поступления запроса)

Регистрация заказчика на обучение (в теч. 5 часов с момента обращения)
Направление информации о регистрации заказчику (1 раб. День)
Направление приглашения на обучение (за 3-5 дней до даты проведения обучения)

Составление приказа/распоряжения на обучение (8 раб. Часов)

Подписание приказа/распоряжения у Уполномоченного лица (неделя)

Заведение договора на согласование в SAP (юридическое согласование, налоговое )согласование, бюджетное согласование)

Приложение 1. Процесс внешнего обучения сотрудника.