Общие особенности кадровой стратегии корпораций (Теоретические аспекты стратегических аспектов в системе управления кадрами на предприятии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что среди основных долговременных вызовов, отражающих как общемировые тенденции, так и внутренние барьеры развития России, ключевое значение имеет ускоряющееся возрастание роли интеллектуального капитала, становящегося важнейшим фактором общественного прогресса. Конкурентоспособность современной экономики все в большей степени определяется новыми знаниями, качеством профессиональных кадров, их креативностью и адекватной адаптацией к изменяющимся рыночным и социальным условиям общественного развития. Стратегические ответы на этот вызов кроются в усилении человеческого капитала и повышении эффективности его использования в организациях различных форм собственности, разных секторов и сфер народного хозяйства страны. Общепризнано, что нет в общественной жизни более важного вида человеческой деятельности, чем управление людьми. Грамотное, гармоничное управление работниками является первостепенной задачей успешного функционирования и развития практически всех организаций в любой сфере экономической и социальной деятельности. Эффективное управление персоналом особенно актуально в современных условиях инновационного развития, когда существенно возрастает значение квалифицированных действий инициативных работников, поскольку их знания, компетентность и деловые качества предопределяют жизнеспособность организации (предприятия, фирмы, компании, учреждения) и стратегические перспективы. Более того, сегодня все более упрочняются позиции признания стабильного компетентного коллектива в качестве основного конкурентного преимущества прогрессивной организации. Создание профессионального ядра человеческих ресурсов в организации – это необходимое и объективное требование для успешной жизнедеятельности в условиях трудно предсказуемых экономических, финансовых и социальных изменений.

Цель работы – исследование реализации стратегии управления персоналом корпораций и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели ставятся следующие задачи:

• рассмотреть основные элементы стратегического управления персоналом организации;
• провести учет стадий жизненного цикла компании при формировании кадровых стратегий;
• осуществить анализ управления персоналом в ООО «М-Видео»;
• дать оценку управления персоналом в ООО «М-Видео»;
• провести оценку эффективности кадровой стратегии ООО «М-Видео»;
• наметить создание системы кадрового перемещения и карьерного роста сотрудников ;
• наметить внедрение системы наставничества.

Объект исследования – ООО «М-Видео».

Предмет исследование – стратегическое управление персоналом предприятия.

Научно-методическая основа работы – законодательные и нормативные акты, регулирующие рудовые отношения в Российской Федерации, научные и методические источники по исследуемой проблеме, данные оперативной отчетности и текущей документации предприятия, результаты непосредственных наблюдений.

1 Теоретические аспекты стратегических аспектов в системе управления кадрами на предприятии

1.1 Основные элементы стратегического управления персоналом организации

В современных условиях развития в управлении любой организацией необычайно важен стратегический подход, о котором охотно говорят многие управляющие, но внедрению его не везде уделяется должное профессиональное внимание. Важнейшей составной частью стратегии развития каждой организации в современных условиях должно стать стратегическое управление человеческими ресурсами – подход к принятию решений по поводу намерений и планов организации, касающихся стратегии, политики и практики отношений трудового найма, поиска и отбора сотрудников, обучения, развития, управления показателями работы, вознаграждения и трудовых отношений. Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами включает интеграцию всех направлений управления человеческими ресурсами, включая персонал компании, в процессе общего корпоративного планирования и процедуры выработки стратегии компании [3, с.26].

Стратегическое управление человеческими ресурсами относится главным образом к процессам интеграции, поэтому в его задачи входит обеспечение того, чтобы:

• управление человеческими ресурсами было полностью интегрировано со стратегией и стратегическими потребностями фирмы;
• политика в отношении персонала была последовательной как во всей системе, так и на всех иерархических уровнях;
• практическая работа в области персонала была отрегулирована, принята и применялась линейными менеджерами и работниками в их повседневной работе [1 с.24].

Таким образом, определяющим признаком стратегического управления людьми в организации является его интегрированность в общую стратегию развития, встроенность как по вертикали, так и по горизонтали, что характеризует его как главный компонент организационной системы. В связи с этим стратегическое управление человеческими ресурсами выступает ключевым средством согласования действий людей со стратегическим содержанием деятельности организации. Стратегическое управление человеческими ресурсами должно рассматривать все главные вопросы, связанные с людьми, которые влияют или на которые влияет стратегический план конкретной организации.

Фундаментальной целью стратегического управления человеческими ресурсами признается создание устойчивых конкурентных преимуществ организации (причем в различных сферах деятельности) посредством системного развития групп (коллективов) квалифицированных, высокомотивированных сотрудников, формирующих и совершенствующих свои компетенции. Тем самым стратегическое управление человеческими ресурсами охватывает все задачи, решения и действия по воздействию на персонал на всех уровнях организации, ориентированные на создание, сохранение и преумножение конкурентных преимуществ, обеспечивающих успех деятельности. Можно утверждать, что стратегическое управление людьми не только является узловым центром стратегии развития организации, но и по сути дела определяет ее.

Последнее выступает чрезвычайно важным методологическим положением, пока еще недостаточно осознанным большинством научных работников и руководителей организаций, что ограничивает достижение стратегических целей.

Стратегическое управление человеческими ресурсами предполагает осуществление следующих методических задач: [6]

• стратегическое планирование, причем не только потребности в человеческих ресурсах, но и предвидение, прогнозирование трудностей, осложнений и проблем в работе с персоналом и подготовке на основе этого ответных действий, базирующихся на использовании сильных и укреплении слабых сторон организации (в частности, возможно изменение существующей кадровой политики);
• управление стратегическими возможностями на основе имеющихся и формирования новых профессиональных компетенций, постоянного организационно-структурного развития и управления изменениями;
• стратегическое развитие человеческих ресурсов на основе непрерывного системного обучения, переобучения, развития творчества, инновационности, многофункциональности, повышения качества трудовой жизни.

При формировании стратегического управления человеческими ресурсами в организации необходимо руководствоваться определенными принципами, в том числе следующими: приоритетность развития компетенций и приверженности сотрудников; системный учет и согласование внутренних и внешних факторов; соответствие стратегии и тактики управления; всемерная ориентации на повышение качества деятельности (работ, услуг, товаров) и запросы потребителей; соответствие располагаемым ресурсам; эффективной обратной связи, адекватных реакций руководства на отклонение от намеченной стратегии; стратегическое соответствие целей, задач, планов и программ.

Сегодня формирование стратегий предприятий основывается на новых функциях управления, которые включают аккумулирование интеллектуального капитала, поиск и распределение новой информации и передового опыта, овладение современными знаниями. Процесс управления знаниями означает специфическую деятельность по выявлению, отбору, синтезу, хранению и распределению реальных знаний в организации. [9, с. 42]

Важным элементом формирования стратегического управления человеческими ресурсами признается необходимость прививания сотрудникам приверженности организации. Приверженность представляется как совокупность трех компонентов: 1) отождествление себя с целями и ценностями организации; 2) желание быть частью организации; 3) стремление проявлять усилия от лица организации. Тем самым приверженность ассоциируется с преданностью организации, сопричастностью со всеми ее делами (успехами, сложностями и бедами). Приверженность появляется не сразу, она формируется путем возложения на работников широкого круга обязанностей, вовлечения их в планирование работы и управление отдельными видами деятельности, стимулирования и укрепления сотрудничества, оказания доверия и поощрения творчества, развития чувства собственности. Среди большинства исследователей сложилась убежденность в том, что приверженность организации ведет к росту эффективности как труда отдельных сотрудников, так и деятельности организации в целом. Этому имеются многократные подтверждения в ряде зарубежных стран, в том числе в Японии, Англии, Швеции, Швейцарии, Соединенных Штатах Америки. В последние годы в нашей стране пришло осознание того, что в условиях непостоянной внешней среды организация может достичь успеха посредством большей адаптивности и гибкости путем привлечения и сохранения талантливых работников, чья база знаний, умений и навыков постоянно расширяется и тем самым повышается уровень интеллектуального капитала организации [11, с.102].

Талант – это способность достигать исключительных результатов, признаваемых и вознаграждаемых владельцами, менеджерами компаний и потребителями. Многие российские компании, ориентированные на успех, проводят активный поиск талантливых людей, а также не скупятся на вложение средств в развитие компетентных сотрудников. Практика показывает, что талантливые люди выбирают те компании, которые соответствуют их ценностям, которые заботятся о них, создают оптимальные условия для их самореализации. Большинство этих вопросов находится в руках высших руководителей компаний. Однако прогрессивные компании уже осознали, что вопросами привлечения, удержания и развития одаренных сотрудников (менеджеров, специалистов) должны заниматься управляющие на всех уровнях и во всех звеньях компании. По сути дела, каждый руководитель должен вносить свой вклад в формирование команды творческих сотрудников. Именно уникальные способности сотрудников, включая гибкость, творчество, инновационность и умение качественно выполнять и представлять работу (продукцию, услуги) как корпоративным, так и индивидуальным потребителям, становятся ценным вкладом в повышение эффективности деятельности и укрепление конкурентоспособности организации. Очень значимо, что один из основных плюсов конкурентного преимущества, основанного на эффективном управлении людьми, состоит в том, что такое преимущество не поддается имитации. В числе ценных конкурентных преимуществ персонала организации первостепенное место занимают компетенции (менеджеров, специалистов, рядовых работников) [10, С.120].

Существует много толкований понятия «компетентность». Под компетенцией понимается как совокупность профессиональных знаний, умений, ценностей, позволяющих человеку хорошо выполнять свою работу, так и специфическая способность проявлять и успешно реализовывать ключевые знания в конкретной предметной области. По выражению А.Я. Кибанова «компетенция – это характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения». Широко разворачивая рассматриваемое понятие, группа авторов отмечают, что компетенция – это способность инициативно и оперативно применять на практике знания, умения и навыки, полученные в ходе обучения; креативность и способность действовать эффективно в условиях неполноты информации и ограничений во времени; способность быстро переквалифицироваться в соответствии с требованиями рынка; способность выступить экспертом в конкретной области; умение соотнести цель с применяемыми методами, выраженная способность выбрать те навыки, которые применимы к конкретной ситуации, умение выстроить правильный алгоритм действий. Приведенные характеристики достаточно многогранно и полно раскрывают данное научное понятие.

Ценнейшей составляющей успешного функционирования современной организации, обеспечивающей ей превосходство в своей сфере деятельности, являются особые «фирменные» компетенции, имитация которых конкурентами невозможна либо весьма затруднительна. Зарубежные исследователи К. Прохалад и Г. Хамел при обозначении способностей, имеющих определяющее значение для результативной деятельности организации по реализации стратегии, ввели термин «ключевые компетенции», под которым понимаются те, которые, во-первых, вносят наибольший вклад в повышение ценности продукции для конечного потребителя, во-вторых, обеспечивают основу для проникновения на новые рынки, и, в-третьих, не могут быть воспроизведены конкурентами. Ключевые компетенции организации есть сложная интеграционная совокупность компетенций всех сотрудников, их квалификации, знаний, умений, творчества, проявляющихся в конкретной практической деятельности [[5, с.229].

Многие исследователи сходятся на суждении, что в современных условиях общественного развития прогрессивная организация должна стать не только обладателем определенного баланса знаний, встроенных в деловые процессы и управленческие процедуры, но также и их трансформатором. База знаний организации, наряду с профессиональными компетенциями сотрудников, должна включать также знание особенностей поставщиков, знание потребностей клиентов (покупателей) продукции (товаров, услуг). Можно сказать, что суть функционирования и развития современной организации заключается в ее потенциале создания, передачи, интеграции и использования знаний, становящихся важнейшими активами.

Стратегическое управление человеческими ресурсами предполагает широкий охват разнообразных аспектов развития сотрудников организации, осуществление прогрессивных перемен, активизацию гибких подходов, освоение современных методов управления, обновление динамических способностей. Все это обуславливает необходимость создания особой организационной культуры, отвечающей намеченным перспективам. Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Организационная культура может рассматриваться как целостный и эффективный инструмент управления организацией только в случае наличия сформировавшейся и неизменной структуры доминирующих ценностных ориентаций трудового коллектива, что и будет составлять сущность культуры организации.

Анализ приведенных выше и других формулировок и признаков позволяет определить, что организационная культура представляет собой определенную совокупность ценностей, норм, убеждений и установок, формирующих поведение, отношения, общение, действия сотрудников как в самой компании, так и во взаимосвязях с внешним окружением в процессах жизнедеятельности и развития. Примечательно, что совокупность ценностей, убеждений, установок и предположений, составляющих организационную культуру, обычно открыто в компаниях не проговаривается и зачастую не оформляется в виде какого-либо кодекса, но она так или иначе существует и неизбежно будет формировать способы, правила и нормы поведения всех работников. Между тем важно иметь в виду, что организационная культура не подвержена быстрым изменениям, ее развитие происходит не скачкообразно и требует значительных организационно-управленческих и временных затрат. Это важно учитывать в процессе формирования стратегического управления человеческими ресурсами [3 с.81].

Стратегическое управление может состояться, только если будет опираться на все пронизывающую сильную и адаптивную организационную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности работников и работодателя, стремление всех сделать свою компанию «лучшей» за счет инициативы, сопричастности, приверженности, творчества, прогрессивных перемен, учета различных интересов, но, как уже отмечалось, при приоритете интересов организации.

Большое значение в переходе к стратегическому управлению человеческими ресурсами имеет организационная структура компании, под которой понимается сознательно формализованная система постов, должностей, ролей, взаимосвязей. Организационная структура управления является средством достижения целей компании, поэтому она должна соответствовать стратегическим целям, поставленным задачам, отражать содержание замыслов, планов деятельности и возможные компромиссы, связанные со спецификой развития.

Как известно, построение организационной структуры находится в зависимости от многих факторов. Изменение тех или иных факторов в связи со стратегическими замыслами способно привести к реформированию, коренному преобразованию организационной структуры управления и, соответственно, к переменам в постановке работы с человеческими ресурсами, что может своеобразно сказаться на уровне компетенций и способностях как отдельных работников, так и компании в целом. Организационная структура управления должна давать сотрудникам возможности для эффективного выполнения возложенных функций и раскрытия творческих способностей. Не случайно ученые указывают, что именно структура организации представляет собой то, что позволяет работникам, оперирующих знаниями, использовать свои таланты как рычаг.

Необходимые преобразования (совершенствование, улучшение, рационализация) организационной структуры управления должны носить как научно обоснованный, так и творческий характер, разумеется, базирующийся на объективной основе. А это, в свою очередь, предполагает наличие достаточно высокой квалификации и творческих способностей разработчиков.

На рис. 1 представлены взаимосвязи методологических элементов, способных обеспечить формирование в организации стратегического управления человеческими ресурсами. Вся организационная, руководящая, координационная и контролирующая деятельность по формированию стратегического управления человеческими ресурсами в организации должна быть взята на себя высшими управляющими, иначе все может обернуться фрагментарностью усилий.

Рисунок 1 - Взаимосвязи методологических элементов стратегического управления человеческими ресурсами в организации [7, с.11]

С точки зрения эффективности намеченного стратегического управления человеческими ресурсами крайне важно обеспечивать стратегическое соответствие, представляющее собой многогранное рациональное сочетание, соотношение и взаимодействие всех методологических составляющих и различных видов материальных, финансовых, технических, информационных ресурсов с условиями и возможностями, предоставляемыми внешней средой. Обеспечение стратегического соответствия означает также устранение необходимости явного и неявного балансирования руководства организации между возникающими требованиями и особенностями управления людьми, противоречащими одно другому (например, между действующей кадровой политикой, тактикой и стратегическими мерами).

1.2 Учет стадий жизненного цикла компании при формировании кадровых стратегий

Кадровая стратегия должна соответствовать стадии жизни организации. Для области управления персоналом существует модель уровня зрелости CMM (People CMM). Согласно этой модели на каждом уровне зрелости существует свой набор рекомендованных процессов. В модели выделено пять уровней зрелости управления, упорядоченных от простого к сложному: начальный (Initial level); управляемый (Managed level); определяемый (Defined level); предсказуемый (Predictable level); оптимизирующий (Optimizing level).

Каждому из этих уровней присущ ряд неотъемлемых «диагностических» характеристик, по наличию которых можно определить, какому уровню в компании соответствует область управления персоналом. Ни одна система, по общему мнению, не может «перескакивать» через ступени зрелости. И чем более зрелой является система управления персоналом в компании, тем теснее ее возможности коррелируют с повышением эффективности бизнеса. Например, трудно улучшать процессы, если не определены требуемые для этих процессов ключевые компетенции персонала (третий уровень по People CMM), которые имеют прямое отношение к эффективному труду. Однако еще более важным фактором, влияющим на состав и характеристики процессов, являются корпоративные и бизнес-стратегия, а, следовательно, и вытекающая из них функциональная стратегия в данной области. Именно в стратегии, которая определяется амбициями собственников, потребностями клиентов и ограничениями системы, создаются окончательные рекомендации к составу процессов и требуемому уровню зрелости функциональной системы [2, С.96].

Отметим, что сам факт наличия функциональной стратегии уже свидетельствует об определенном уровне зрелости. Обратимся к модели функциональной системы управления персоналом (рис. 2).

Набор процессов, формируемый на основе «референтных моделей», относится к самому нижнему уровню — «основным (специфическим) процессам, реализующим предназначение СУП». Уровни управления же развертываются для каждой системы (и подсистемы) стандартным образом. Как минимум, для поддержки функционирования основных процессов СУП нужны определенные ресурсы (сотрудники, контрагенты, средства ИТ). Эти ресурсы необходимо спланировать исходя из объемов работ планового периода (года, квартала, месяца). Например, какие нужны усилия по подбору, обучению, аттестации персонала, исходящие из потребностей бизнеса в этот или последующие периоды. Это и есть первый уровень управления в СУП — уровень операционного управления. Он поставлен в большинстве российских компаний, внедривших систему бюджетирования. Следующий уровень непосредственно связан с идеями менеджмента качества, принципом непрерывного совершенствования деятельности. Для этого в каждой функциональной системе (подсистеме) выделяются специальные процессы «управления эффективностью». Организационный менеджмент отождествляет управление эффективностью с эффективной организацией деятельности в соответствующей области.

Рисунок 2 - Система управления персоналом по уровням управления [2, с.98]

Только оптимально организовав процессы в этой области, мы можем рассчитывать на получение требуемых показателей качества (результативности) и затрат на достижения результата (экономичности), что и определяет «эффективность» любого процесса или системы в целом.

Разработке стратегии (в том числе системы целей и показателей) предшествует определение ценностей клиента, но клиентом (потребителем ценностей) в случае разработки функциональной стратегии управления персоналом является сама компания. Эти ценности представлены пожеланиями акционеров (корпоративная стратегия) и требованиями самого бизнеса (бизнес-стратегия). Для компаний, реализующих принципы менеджмента качества принципиально именно такое понимание отправных точек для формирования целей и показателей СУП. Важно понимать, что точкой отсчета для построения функциональной системы являются критические факторы успеха третьего уровня — КФУ3, выявленные при разработке бизнес-стратегии компании. Разворачивая бизнес-стратегию (рис. 3), от идентифицированных ценностей клиентов (КФУ1) доходят до критических процессов цепочки создания ценности (КФУ2), а затем выявляют, какие из них предъявляют особые требования к персоналу (КФУ3) как фактору, влияющему на результаты этих процессов.

Построив таким образом функциональную систему управления персоналом, создается идеальный инструмент для реализации человеческого потенциала в целях достижения общей стратегии организации.

Соответственно классификации американских исследователей Л. Дайера и Дж. Холдера можно выде­лить три варианта стратегии в отношении персонала: стратегия инвестирования, стратегия стимулирования, стратегия вовлеченности. Стратегия инвестирования применяется преимущественно предприятиями, испытывающими серьезное конкурентное давление. Таким предприятия, как правило, ставят своей задачей экономию текущих расходов и, соответственно, стремятся поддерживать численность персонала на минимально допустимом уровне.

Рисунок 3 - Трансляция требований клиентов в цели-требования к системе управления персоналом

Стратегия стимулирования характерна для предприятий, вы­бравших стратегию дифференциации, а не минимизацию затрат. Для таких предприятий на первый план выходит необходимость в обеспечении кадрами, способными к адаптации, приспособляемости. Поэтому на таких предприятиях имеет место достаточно широкий диапазон квалификаций работников. Стра­тегия вовлеченности – это определенный симбиоз стратегии минимизации затрат и иновационности. Для поддержания инновационности на высоком уровне на таких предприятиях особое внимание уделяется структурированию рабочих функций, четкому контролю и системе вознаграждений.

Необходимость четкой взаимосвязи стратегиче­ских решений по управлению организацией и системой управления персоналом под­тверждается успешной практикой функционирования многих предприятий.

Если предприятие разработало в отношении персонала стратегию найма квалифицированных инженеров на длительный срок для осущест­вления ими работ по НИОКР, то для этого недоста­точно принять соответствующие меры только по при­влечению персонала и поиску нужных специалистов данной профессионально-квалификационной группы на внешнем рынке труда. Важно поставить перед этими специалистами комплекс заданий, соответствующий их потенциальному уровню и требующий самостоятельно­го подхода к их решению; предоставить возможность инженерам поддерживать и повышать свой уровень квалификации: посещать семинары, заседания, иметь в своем распоряжении профессиональную литерату­ру, получать дополнительный опыт благодаря ротации внутри предприятия. При этом также важна привлека­тельная система поощрений, позволяющая удержать на предприятии нужных специалистов. Этот пример подтверждает необходимость сочета­ния различных инструментов стратегического управле­ния персоналом (среди них подбор и привлечение пер­сонала, распределение задач и работ, мероприятия по развитию компетентности и мотивации). Неоспорима важность создания единой комбинации методов и при­емов управления персоналом (в том числе, управления его компетентностью), соответствующей конкретной стратегии. Если один из этих инструментов (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, под угрозой срыва может быть реализация стратегии в целом.

Выводы по Главе

Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами включает интеграцию всех направлений управления человеческими ресурсами, включая персонал компании, в процессе общего корпоративного планирования и процедуры выработки стратегии компании. Стратегическое управление человеческими ресурсами относится главным образом к процессам интеграции, поэтому в его задачи входит обеспечение того, чтобы: управление человеческими ресурсами было полностью интегрировано со стратегией и стратегическими потребностями фирмы; политика в отношении персонала была последовательной как во всей системе, так и на всех иерархических уровнях; практическая работа в области персонала была отрегулирована, принята и применялась линейными менеджерами и работниками в их повседневной работе.

С точки зрения эффективности намеченного стратегического управления человеческими ресурсами крайне важно обеспечивать стратегическое соответствие стадии жизненного цикла предприятия.

2 Анализ управления персоналом в ООО «М-Видео»

2.1. Общая характеристика предприятия

Компания «М-Видео» – это крупнейшая российская сеть, которой принадлежит свыше 500 магазинов по продаже бытовой техники. На сегодняшний день сеть М-Видео успешно реализует свои проекты в 3-х странах: в России, Польше и Украине. Подразделения компании открыты в более чем 300 городах различных регионов.

Основной вид деятельности – розничная и оптовая торговля бытовой техникой. Сегодня компания занимает около 28% рынка бытовой электроники в России. Под логотипом компании на всей территории России и Украины сегодня действует более 1 100 магазинов электроники.

В курсовой работе рассмотрена деятельность магазина «М-Видео» в Москве. Данный магазин имеет достаточно разветвленную организационную структуру. Она представлена на рисунке 4.

Директор магазина

Управляющий

Бухгалтерия

Администратор

Старший продавец

Продавцы-консультанты

Служба контроля

Кассир

Рисунок 4 - Организационная структура магазина ООО «М-Видео»

Для анализа основных экономических показателей деятельности ООО «М-Видео» было исследовано их изменение за 2015-2017 гг. Результаты представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели хозяйственной деятельности ООО «М-Видео» за 2015-2017 гг.

Показатели	2015	2016	2017	Изменение
				2016г. к 2015г.		2017г. к 2016 г.		2017г. к 2015 г.
				(+,-)	%	(+,-)	%	(+,-)	%
Объем продаж, тыс. руб.	8932	7936	10884	-996	-11,2	2948	31,15	1952	21,85
Себестоимость, тыс. руб.	7891	7770	10122	-121	-1,5	2352	30,3	2231	28,27
Среднесписочная численность сотрудников, чел.	37	37	35	-	-	-2	-5,4	-2	-5,4
Выработка в год на 1 работающего, тыс.руб.	226,8	214.5	310,9	-12,3	-5,3	+96,4	+44,9	+84,1	+37,1
Прибыль (убыток) от продаж, тыс.руб.	1041	166	762	-875	-84,05	596	359	-271	-26,8
Прибыль балансовая, тыс.руб.	942	129	449	-813	-86,3	320	248,1	-493	-52,33
Прибыль чистая, тыс.руб.	699	166	274	-604	-86,41	179	188,4	-425	-60,8
Рентабельность продаж, руб.	13,21	0,02	7,5	-13,18	-99,8	7,48	374	-5,7	-43,9

По результатам деятельности организации можно сделать некоторые выводы. Объем продаж увеличился, но себестоимость продаж также возросла. Прибыль от продажи товаров в 2017 г. уступает прибыли 2015 г. и превышает прибыль 2016 г. Число сотрудников предприятия в 2017 г. уменьшилось на 5,4 % по сравнению с 2016 г. Уменьшение количества сотрудников и повышение объема продаж увеличило выработку работающего почти в два раза (44,9%) в 2017г. Этому также способствовало материальное стимулирование работников организации. Прибыль ООО «М-Видео» увеличились в 2017 г. по меньшей мере в три раза, что позволяет больше финансовых средств тратить на приобретение необходимого оборудования, повышать размер премий, тем самым заинтересовывая сотрудников в результатах деятельности организации. Дополнительная прибыль также позволяет обновлять оргтехнику и проводить ремонт помещения, где находится магазин. Также основным направлением расходования прибыли является проведение рекламной компании и маркетинговой стратегии.

2.2. Оценка управления персоналом в ООО «М-Видео»

Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие персонал ООО «М-Видео». Количественный и качественный состав персонала за 2016-2017 гг. представлены в таблице 2.

Таблица 2

Кадры магазина ООО «М-Видео»

Показатели	2016	2017	%
Среднегодовая численность	37	35	-5,4
Менеджеры	8	9	+12,5
Основные работники	29	26	-10,3

Общая численность персонала за 2017 г. сократилась на 5,4%, из них основных работников на 10,3%, руководящий состав увеличился на 12,5%.

Анализ уровня образования представлен в таблице 3.

Таблица 3

Уровень образования сотрудников в 2016-2017 гг.

Наименование категории работающих	Уровень образования, чел.
	Высшее		Средне-спец.		Среднее (практики)		Итого
	2016	2017	2016	2017	2016	2017	2016	2017
1. Менеджеры 2. Специалисты	8 16	9 15	- 11	- 10	- 2	- 1	8 29	9 26

Состав работников по образованию характеризуется следующими данными: все руководители имеют высшее образование, из них 1 чел. имеет ученую степень кандидата наук. Средний возраст менеджеров – 40 лет. На руководящих должностях работают специалисты с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения. Среди основных работников в 2017 г. высшее образование имели 15 чел., среднее специальное образование – 10 чел., среднее образование – 1 чел. Высшее образование имеет в основном административно-управляющий персонал, среднее – обслуживающий персонал.

Далее рассмотрим показатели, характеризующие движение персонала в организации:

1) Оборот кадров по выбытию (отношение выбывших к среднесписочной численности работающих) в 2017г. составил 17,1%, а в 2016г. - 13,5%; оборот кадров по приему (отношение прибывших к среднесписочной численности работающих) в 2017г. составил 11,4%, а в 2016г. – 16,2%. Таким образом, при сравнении оборотов кадров по выбытию и приему видно, что в 2017г. выбыло больше, чем прибыло; в 2016г. наблюдается обратная тенденция - принято больше, чем уволено.

2) Сменяемость кадров (отношение меньшей величины из числа принятых или уволенных к среднесписочной численности в процентах) в 2017 г. составила 11,4%, а в 2016 г. - 13, 5%.

3) Текучесть кадров (отношение выбывших по собственному желанию и адм. правонарушениям к среднесписочной численности работающих) в 2017г. составила 14,3%, а в 2016г. – 10,8%. Анализ текучести показывает, что движение кадров остается относительно стабильным, но в 2017 г. немного выше (на 3,5%) обычной величины.

Анализируя данные показатели можно отметить, что в 2017 г. наблюдается тенденция к уменьшению численности работающих. Если в 2016г. число принятых превышает число уволенных, то в 2017г. наблюдается обратная ситуация.

Таблица 4

Движение кадров на предприятии

Показатели	2016	2017
Среднегодовая численность (чел.)	37	35
Принято в течение года (чел.)	6	4
Уволено в течение года (чел.)	5	6
Оборот кадров по выбытию (%)	13,5	17,1
Оборот кадров по приему (%)	16,2	11,4
Сменяемость кадров (%)	13,5	11,4
Текучесть кадров (%)	10,8	14,3

В таблице 5 представлены данные о заработной плате на предприятии.

Таблица 5

Анализ заработной платы в динамике, тыс.руб.

Показатели	2016	2017	Динамика %	Откл.
				Относ.	Абс.
Среднегодовая заработная плата	174,9	183,5	108,60	+11,2	+8,6

Данные свидетельствуют о том, что уровень заработной платы на предприятии недостаточно высок, хотя наблюдается ее увеличение в 2017 г. (8,60 %), премиальная система не срабатывает, нет четкого разграничении по позициям. Следовательно, предприятию в целях улучшения организации труда в будущем году необходимо изыскать средства на увеличение фонда оплаты труда. В противном случае возможно увеличение текучести кадров.

Управление персоналом на предприятии проводится на основе плана работы, составляемого на каждый год.

Таблица 6

План работы с персоналом ООО «М-Видео»

Мероприятия	Срок исполнения	Ответственный исполнитель
Определить потребность в персонале	Январь 2017 г.	Отдел кадров
Составить и контролировать исполнение направления отдельных работников на курсы повышения квалификации (тренинг продаж)	IV кв. 2017 г. в течение года	Отдел кадров
Составить, утвердить список резерва на замещение должностей	I кв. 2017 г.	Руководитель отдела кадров
Провести обучение торговому персоналу	II – III кв. 2017 г.	Начальники подразделений, отдел кадров
Проведение вводного, периодического, внеочередного инструктажей по технике безопасности, пожарной безопасности	I – IV кв. 2017	Инженер по ТБ
Обеспечение персонала спецодеждой	В течение года	Руководители отделов оптовых и розничных продаж
Ремонт комнаты отдыха	I квартал 2017	Подрядная организация
Подготовить и провести «День торгового работника» с выездом на природу	Июль 2017 г.	Администрация
Провести аттестацию	II – III кв. 2017	Отдел кадров
Оказание помощи студентам, обучаемым за счёт предприятия (консультации, материальная помощь, положенная по закону)	В течение года	Отдел кадров
Составить программу переподготовки персонала	В течение года	Отдел кадров

Оформить, укомплектовать комнату отдыха	I квартал 2017 г.	Администрация
Составить программу корпоративных мероприятий	I квартал 2017 г.	Администрация
Пересмотреть должностные инструкции	I квартал 2017	Администрация

Из таблицы 6 видно, что руководство предприятия тщательно занимается кадровым планированием, учитывая все потребности рабочего персонала.

2.3 Оценка эффективности кадровой стратегии ООО «М-Видео»

В таблице 7 представлены показатели эффективности кадровой стратегии предприятия.

Таблица 7

Показатели эффективности кадровой стратегии ООО «М-Видео»

Показатели	Данные
Выручка от реализации (объем продаж) товаров за учетный период (С1), тыс. руб.	21 000
Среднесписочная численность персонала за тот же период (R), чел.	20
Общая сумма затрат на оплату труда (с отчислениями) всех работающих, выплаченная за этот же период (С2), тыс.руб.	1036
Расходы на персонал управления (П – и УП – менеджеры): включающие зарплату с начислениями, премии, специальные выплаты, обучение и повышение квалификации, информационную технику и программные средства, прочие расходы (С3), тыс.руб.	307
Себестоимость производства и реализации продукции (издержки) за учетный период (S1), тыс.руб. (приводится в % от С1 и рассчитывается как S1 = С1 х n %)	n = 82,9 %
Объем производства продукции за тот же период (С4), тыс.руб.	21 000
Количество уволенных работников за учетный период (К1), чел.: по собственному желанию (к1); по инициативе администрации (к2); приводится в % от R и рассчитывается как к1 = R * m1% к2 = R * m2% К1 = к1 + к2	m1 = 17 % m2 = 7 %

Проанализируем частные аналитические показатели эффективности кадровой стратегии.

Таблица 8

Анализ частных аналитических показателей эффективности кадровой стратегии

Частный аналитический показатель	Значение показателя		Отклонение, %
	2016	2017
Дополнительные показатели движения персонала: коэффициенты оборота по приему (чел.) коэффициенты оборота по выбытию (чел.)	10 45	15 59	150 131,1
2. Показатели состояния здоровья работающих: 2.1. затраты по листкам нетрудоспособности (тыс.руб.)	5,7	6,2	108,8
3. Показатели дисциплины труда: 3.1. количество опозданий на работу 3.2. число пропусков дней работы (дн.)	50 12	72 15	144 125
4. Показатели удовлетворенности трудом: 4.1. коэффициенты удовлетворенности, полученные в результате социологического тестирования 4.2. количество конфликтов	65,8 3	68,9 5	104,71 166,7
5. Показатели половозрастной структуры персонала: 5.1. количество мужчин (чел.) 5.2. количество женщин среди работающих (чел.)	11 10	9 11	81,8 110
6.Показатели квалификационного состава кадров: 6.1. удельный вес работников управления в общем составе работающих (%)	9	11	122,2

Выводы по Главе

На основании рассчитанных общих и частных аналитических показателей эффективности работы с персоналом, может быть сделан вывод о том, что в ООО «М-Видео» управление персоналом осуществляется в достаточной степени эффективно. Обращает на себя внимание несколько высокий уровень текучести кадров, но в условиях рынка это можно объяснить поиском руководства предприятия более конкурентоспособного персонала.

Могут быть выделены три основных недостатка в системе кадрового менеджмента данной организации: 1) в организации нет четко разработанной системы кадрового перемещения и карьерного роста сотрудников; 2) отсутствует система наставничества.

3 Пути совершенствования кадровой стратегии ООО «М-Видео»

3.1 Создание системы кадрового перемещения и карьерного роста сотрудников

Одной из задач планирования персонала в ООО «М-Видео» является создание «запаса прочности» в управлении фирмой (то есть, подготовка надежной замены по ключевым должностям.) В основе кадрового планирования ООО «М-Видео» заложен конкретный детализированный учет руководящих должностей, в том числе тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки и составление списка кандидатов на замещение каждой из них. Списки предлагается формировать по признаку подготовленности кандидата к исполнению должности непосредственно в момент составления. Это позволит застраховаться от разного рода непредвиденных обстоятельств. Но также планирование замещения должностей решает более широкие задачи, так как в список кандидатов будут включены более подготовленные руководители, с высоким потенциалом к продвижению, подготовка которых на должность требует от 1 до 5 лет. Предлагается ввести следующие требования к кандидату в руководители. Руководитель обязан хорошо знать отрасль. Он должен обрести опыт работы в главных функциональных сферах управления, чтобы хорошо ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах, быть способным действовать с учетом социально-экономических, психологических и политических факторов.

Формирование резерва в ООО «М-Видео» целесообразно проводить в два этапа.

Первый этап:

1. Выдвижение (осуществляют руководитель предприятия или руководители структурных подразделений).

2. Отбор наиболее перспективных из числа выдвинутых различными руководителями кандидатов. Как правило, предельный возраст на выдвижение в резерв установлен от 35 до 50 лет. Общими принципами работы предприятия с резервами являются результаты труда кандидатов и их квалификация.

Плановая перестановка и передвижение персонала ООО «М-Видео» по служебной лестнице представлены в таблице 9.

Таблица 9

Планируемое движение персонала ООО «М-Видео»

Кем был, должность	Кем станет, новое рабочее место	Изменение оплаты, системы руб.		Начало труд. д-ти, лет	Смена рабочих мест, планирование профессионального передвижения	Высвобождение (в каком подразделении)
Служба контроля	Продавец-консультант	17500	20000	20-22	4 чел. Старший продавец (2 года)	Торговый зал
Кассир	Бухгалтер	18000	21000	24-25	2 чел. Бухгалтер (2 года)	Бухгалтерия
Продавец-консультант	Старший продавец	20000	23000	24-26	4 чел. Администратор (1,5 года)	Администрация
Старший продавец	Администратор	23000	26000	28-30	2 чел. Управляющий магазина (1,5 года)	Администрация
Бухгалтер	Главный бухгалтер	21000	28000	27-29	2 чел. Управляющий магазина (2 года)	Администрация
Администратор	Управляющий магазином	26000	32000	32-33	2 чел. Директор (3 года)	Администрация

Таким образом, сотрудник ООО «М-Видео», стремящийся к руководящей должности, должен пройти через все ступени карьерной лестницы. Так, если человек в 20 лет устроился в ООО «М-Видео» в службу контроля, то через 2 года он может претендовать на должность продавца-консультанта, еще через 2 года – на должность старшего продавца, через 1,5 года – администратора, через 1,5 года – управляющего магазина, а еще через 3 года – директора. Следовательно, в 33 года данный сотрудник может занять высшую руководящую должность в данной организации. Поскольку программа совершенствования системы планирования персонала ООО «М-Видео» очень тесно взаимосвязана с процессом поиска и набора сотрудников в компанию, прежде всего, необходимо сформировать политику организации в этой области.

Разработанная схема модели профессионального перемещения специалистов ООО «М-Видео» представлена на рисунке 5.

Директор (4 уровень)

3 года

(3 уровень)

Управляющий магазином

1,5 года Администратор (2 уровень)

2 года

Продавец-

консультант Старший продавец

1,5 года + обучение 0,5 года

(1 уровень)

Рисунок 5 - Схема модели сложного профессионального перемещения специалистов

Для перехода с первой на вторую ступень необходимо проработать не менее 7 лет, еще 5 лет требуется, чтобы стать администратором. Для того чтобы набрать необходимый опыт и знания, необходимые управляющему магазина, потребуется 7–8 лет, по истечении этого периода администратор, продемонстрировавший хорошие результаты работы, переходит на позицию управляющего. Пребывание на этой позиции во времени не ограничено.

В таблице 10 представлена предлагаемая программа обучения и адаптации как новых сотрудников, принимаемых на работу в ООО «М-Видео» без опыта работы, так и опытных сотрудников.

Таблица 10

Программа обучения и адаптации сотрудников, принимаемых на работу в ООО «М-Видео»

Категория сотрудников	Этапы обучения
	1 этап	2 этап
Сотрудники без опыта работы	1. Обучение профессиональным знаниям (3 дня) 2. Обучение основным сведениям об ООО «М-Видео» (1 день)	Деловые игры и тренинги, направленные на выработку у сотрудников умений по организации работы в торговом зале (2 недели)
Сотрудники с опытом работы	Тренинг, основная цель которого – знакомство с корпоративной культурой, миссией и стратегией развития ООО «М-Видео» (1 день)

Большое внимание должно уделяться системе оценки не только новых, но и давно работающих в ООО «М-Видео» сотрудников. Периодичность оценки – 1 раз в год. Каждый из критериев предлагается подразделить на 5-7 конкретных подпунктов, по каждому из которых выставляется оценка, соответствующая определенной общепринятой 3-х балльной шкале (очень важное требование – 3, важное – 2, желательное – 1), затем выводится средний балл (таблица 11).

Таблица 11

Градация требований к сотруднику ООО «М-Видео» по важности

Требования к претендентам	Градация по важности (баллы)	Коэффициент важности
1	2	3
Профессиональные предпосылки, образование
1. Высшее экономическое образование	3	0,075
2. Другие виды образования	1	0,025
3. Иностранные языки	1	0,025
4. Опыт профессиональной деятельности	3	0,075
5. Специальные знания	2	0,050
6. Опыт руководящей работы	3	0,075
7. Свободное владение ПК	2	0,050
Личностные предпосылки
1	2	3
8. Логико-аналитические способности	2	0,050
9. Маркетинговое мышление	3	0,075
10. Организаторские способности	3	0,075
11. Приспособляемость	2	0,050
12. Инициативность	2	0,050
13. Способность к принятию нестандартных решений	3	0,075
14. Умение вести переговоры	2	0,050
15. Навыки риторики и письменной работы	1	0,025
16. Способность к нагрузкам	2	0,050
17. Мотивационные функции	1	0,025
18. Стиль общения	3	0,075
ИТОГО	40	1

Результаты годовой оценки должны влиять на карьерное продвижение сотрудника и, соответственно, на величину вознаграждения. С сотрудниками, получившими низкие результаты оценки, начинает более активно работать наставник. В конце года результаты работы каждого сотрудника обсуждаются на круглых столах, в котором участвует руководство ООО «М-Видео», которое выносит решение о финальных оценках каждого работника.

3.2. Внедрение системы наставничества

С момента, когда приступающие к работе новые сотрудники в качестве продавцов-консультантов или кассиров направляются на работу в один из магазинов, каждый из них должен быть прикреплен к наставнику – опытному сотруднику, который будет его консультировать и оценивать. Критерии выбора наставников должны формироваться в рамках создания системы наставничества и обеспечивать единый подход к выбору наставников (Приложение 1).

Таким образом, процедура перевода сотрудников подразделений ООО «М-Видео» в категорию «наставник» должна обеспечиваться: представлением непосредственного руководителя; получением специалистом ООО «М-Видео» рекомендаций  сотруднику, претендующему на статус Наставника,  от его непосредственного руководителя, прохождением интервью с сотрудником ООО «М-Видео» на предмет соответствия требованиям, предъявляемым к Наставнику, прохождением обязательного обучения для Наставников.

Целесообразно проводить обучение Наставников не менее 2 раз в год. Необходимо разделить обучение наставников на: первичное, при приобретении статуса Наставник, систематическое, в процессе ведения наставничества.

Обучение наставников должно быть направлено на: поддержание  и повышение профессионального уровня наставников (умение продавать, умение сотрудничать с клиентами); формирование и развитие умения выявлять и/или оценивать особенности (личные способности, качества и мотивы) стажёров; формирование и развитие навыков планирования и контроля, постановки задач, делегирования полномочий, мотивации стажёров; развитие коммуникативных навыков.

Система мотивации наставников.

1. Целесообразно разработать и внедрить единую для всех подразделений ООО «М-Видео» систему мотивации Наставников, обеспечивающую её «прозрачность» и понятность всем сотрудникам ООО «М-Видео».

2. Система мотивации Наставников должна включать материальные и нематериальные методы стимулирования: оплата труда Наставников; конкурс Лучшего Наставника по результатам года. 

3. Оплату труда Наставников предлагается производить в следующем порядке: 1) единовременная выплата Наставнику при прохождении стажёром аттестации по результатам стажировки с последующим переводом в соответствующую должность; 2) размер единовременной выплаты Наставнику по результатам прохождения аттестации стажёром должен быть рассчитан по единой схеме для всех подразделений ООО «М-Видео», что обеспечит её «прозрачность» и понятность всем сотрудникам ООО «М-Видео».

Выводы по Главе

В курсовой работе представлены рекомендации, направленные на совершенствование кадровой стратегии ООО «М-Видео», в частности: создание системы кадрового перемещения и карьерного роста сотрудников; внедрение системы наставничества.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими конкурентоспособности предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами включает интеграцию всех направлений управления человеческими ресурсами, включая персонал компании, в процессе общего корпоративного планирования и процедуры выработки стратегии компании. Стратегическое управление человеческими ресурсами относится главным образом к процессам интеграции, поэтому в его задачи входит обеспечение того, чтобы: управление человеческими ресурсами было полностью интегрировано со стратегией и стратегическими потребностями фирмы; политика в отношении персонала была последовательной как во всей системе, так и на всех иерархических уровнях; практическая работа в области персонала была отрегулирована, принята и применялась линейными менеджерами и работниками в их повседневной работе.

С точки зрения эффективности намеченного стратегического управления человеческими ресурсами крайне важно обеспечивать стратегическое соответствие стадии жизненного цикла предприятия.

В курсовой работе исследована кадровая стратегия ООО «М-Видео». На основании рассчитанных общих и частных аналитических показателей эффективности работы с персоналом, был сделан вывод о том, что в ООО «М-Видео» управление персоналом осуществляется в достаточной степени эффективно. Обращает на себя внимание несколько высокий уровень текучести кадров, но в условиях рынка это можно объяснить поиском руководства предприятия более конкурентоспособного персонала.

В курсовой работе представлены рекомендации, направленные на совершенствование кадровой стратегии ООО «М-Видео», в частности: создание системы кадрового перемещения и карьерного роста сотрудников; внедрение системы наставничества.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими конкурентоспособности предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Брагин А.Г. Стратегия управления персоналом организации // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. 2016. № 9. С. 23-27.
2. Гусарова М.С. Формирование стратегии управления персоналом: теоретико-методологический аспект // монография / М. С. Гусарова ; М-во образования и науки Российской Федерации, Гос. образовательное учреждение высш. проф. образования "Тюменский гос. архитектурно-строит. ун-т". Санкт-Петербург, 2014. -502 с.
3. Кибанов А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом // учебно-практическое пособие : учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям "Управление персоналом" и "Менеджмент организации"] / [Кибанов А. Я., Ивановская Л. В.] ; под ред. А. Я. Кибанова ; Гос. ун-т упр.. Москва, 2018. Сер. Управление персоналом: теория и практика : учебно-практическое пособие. – 774 с.
4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2017. -310 с.
5. Маннапов Р.Г., Берешева Л.А. Управление человеческими ресурсами в организациях сферы услуг: научные основы формирования и развития. – М.: МАКС Пресс, 2014. – 466 с.
6. Модели «уровня зрелости» СММ (Capability Maturity Model) разрабатываются с 1991 г. Институтом программной инженерии Университета Карнеги-Меллона (Software Engineering Institute, SEI).
7. Резанович А.Е.Логика построения стратегии управления персоналом // Российский экономический интернет-журнал. 2017. № 3. С. 11.
8. Синдюкаева А.Д. Стратегия управления персоналом как инструмент достижения целей организации // Наука и устойчивое развитие общества. Наследие В.И. Вернадского. 2014. № 9. С. 9-12.
9. Суклышкина М.А. Стратегия управления персоналом как фактор, влияющий на конкурентоспособность организации // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2016. № 15. С. 41-45.
10. Ухина Т.В. Стратегия эффективного управления персоналом // В сборнике: Проблемы и опыт менеджмента, финансов, учета и налогообложения предприятий, отраслей, комплексов Москва, 2017. -308 с.
11. Чесняк М.Г. Управление персоналом в контексте стратегии устойчивого развития // Под редакцией Ушвицкого Л.И., Яковенко Н.Н.. 2018. С. 97-105.

Приложения

Приложение 1

Критерии выбора наставников

Критерии выбора наставников		Метод оценки (источник информации)
Квалификационные требования.
1	Законченное высшее образование.	Личное дело.
2	Наличие предыдущего опыта наставничества в ООО «М-Видео».	Свидетельство Руководителя.
Показатели результативности.
1	Стабильно высокий результат выполнения личного плана продаж от квартала к кварталу в течение 1 года. Выполнение плана продаж не менее чем на 80 - 100 %.	Свидетельство Руководителя.
2	Отсутствие нареканий от клиентов.
Профессиональные навыки и профессионально важные личные качества.
1	Коммуникативные навыки.
1.1	Умение слушать.	Интервью с использованием ситуативных вопросов.
1.2	Умение говорить.	Интервью с использованием ситуативных вопросов.
2	Корпоративные требования.
2.1	Дисциплина. Аккуратен – порядок в документах, на столе. Пунктуален – всегда вовремя приходит на работу. Придерживается принятой в ООО «М-Видео» технологии обслуживания клиентов. Своевременно выполняет распоряжения непосредственного руководителя.
2.2	Ответственность. Ориентирован на профессиональное развитие и карьерный рост в своей сфере деятельности. Осознаёт важность процедуры наставничества. Понимает, что несёт личную ответственность за результат.
2.3	Командный стиль работы. Оказывает при необходимости помощь коллегам, берёт на себя ответственность за выполнение обязанностей, не входящих в сферу непосредственных; ориентирован на достижение коллективного результата.
Личные мотивы.

Продолжение приложения 1

1	Карьерный рост. Потребность в опыте управления коллективом для того, чтобы стать руководителем группы.
2	Социальный мотив. Желание помогать людям. Помочь людям раскрыться (новым сотрудникам обрести профессию).
3	Статусность. Потребность приобрести статус наставника, как подтверждение профессиональной квалификации.