Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общие особенности кадровой стратегии корпораций («Росатом»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одной из ключевых задач, которая стоит перед лицом в компании, которое отвечает за кадровую функцию — это выработка стратегии развития человеческих ресурсов.

Необходимо отметить, что в настоящее время персонал или человеческие ресурсы являются одним из ключевых ресурсов компании. Причем глобальные тенденции, фиксирующиеся в мировой бизнес-среде, делают акцент на человеческом капитале. В том случае, если рассматривать персонал как человеческий капитал, то необходимо не просто перевести расходы на персонал с уровня затрат, на уровень инвестиций, а рассматривать управление персоналом как комплексную систему, в которой присутствует маркетинговый подход к персоналу как ресурсу, и действуют общие законы управления капиталом.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что развитие экономических форм сегодня в значительной степени ускорило распространение конкурентных отношений между организациями. В связи с этим анализ стратегии работы с персоналом как одним из главных ресурсов организации является основополагающим для поддержки и развития конкурентоспособности современного предприятия. Отсутствие актуальной и качественной стратегии управления персоналом непосредственным образом влияет на конкурентоспособность организации, может привести к застою и ухудшению итогов работы предприятия.

Объект исследования – кадровая стратегия Госкорпорации «Росатом».

Предметом исследования являются особенности кадровой стратегии.

Цель исследования – изучить особенности кадровой стратегии корпораций и предложить пути совершенствования кадровой стратегии предприятия как одной из основных стратегий деятельности компании.

Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:

рассмотреть понятие и классификацию кадровых стратегий организации;
изучить формы кадровой стратегии;
проанализировать особенности разработки и реализации кадровых стратегий;
рассмотреть краткую характеристику Госкорпорации «Росатом»;
проанализировать кадровую политику и кадровую стратегию Госкорпорации «Росатом»;
разработать направления совершенствование кадровой стратегии.

Теоретическим и практическим аспектам кадровой политики уделено значительное внимание как отечественными, так и зарубежными учеными. Исследование проводилось на основе изучения современных теорий и практик в области кадровой политики, отечественного и зарубежного опыта, по материалам периодических изданий и научной литературы.

При решении конкретных задач использовались методы теоретического анализа, сравнения, синтеза, системного подхода.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

1. Понятие кадровой стратегии организации

1.1 Понятие и классификация кадровых стратегий организации

На сегодняшний день одной из важнейших проблем в развитии экономики является проблема в сфере работы с персоналом. На современном этапе не существует четкого определения понятия кадровой стратегии. Многие исследователи в области управления персоналом выдвигают разные трактовки понятия «кадровая стратегия» (таблица 1).

Таблица 1 – Базовые понятия «кадровой стратегии предприятия»

Понятие «кадровой стратегии предприятия»	Автор
Подготовленное руководством предприятия качественно определенное и приоритетное направление действий, которые необходимы для достижения поставленных долгосрочных целей для образования ответственного, высокопрофессионального и сплоченного состава предприятия и которые учитывают стратегические задачи предприятия и его возможности ресурсов	А.Я. Кибанов [17]
Констатирование того, каким предприятие хочет себя видеть, куда оно должно идти и, в целом, каким образом оно это будет делать. Стратегия дает направление движения предприятию, учитывая конкретное внешнее окружение, с целью создания стабильных конкурентных преимуществ. В том числе и констатирование намерений, которые определяют средства для достижения поставленных целей, связанных с долгосрочным распределением важных ресурсов предприятия, с гибким соответствием данных ресурсов и способностей восприятия особенностей окружения внешней среды	М. Армстронг [6]
Средство осуществления кадровой политики предприятия, на базе кадровой политики формируется кадровая стратегия в определенный временной период, а подобранная кадровая стратегия дает возможность выбирать разные кадровые мероприятия. Стратегия – комплекс мер, реализуемых на различных уровнях управления	О.А, Вдовина, С.Д. Резник, О.А. Сазыкина [8]
Программное средство управления и мышления, которые обеспечивает согласование целей, возможностей организации и интересов персона, предполагающего и определение главного курса деятельности организации, и рост мотивации	Е.Ю. Богатырева [7]

Обобщая представленные определения, выделим критерии формирования кадровой стратегии: кадровая стратегия формируется большим числом факторов и связана со стратегическими действиями организации в целом, изменения во внутренней и внешней среде приводят к замене или поправке стратегии предприятия и требуют соответствующий преобразований численности и структуры персонала, его квалификации и навыков, методов и стиля управления; цели кадровой стратегии формируются общими целями стратегии организации, при этом основной ее целью должно быть обеспечение стабильного конкурентного преимущества организации посредством удовлетворения его потребности в высококвалифицированных и мотивированных работниках; кадровая стратегия отличается долгосрочным характером, что, прежде всего, определяется ее ориентацией на создание и изменение мотивации, психологических установок, структуры и квалификации персонала.

Кадровая стратегия — это составная часть общей стратегии предприятия и следствие планирования в перспективе его хозяйственно-экономической деятельности. Она призвана объединять разнообразные направления управления персоналом с целью оптимизации и стимулирования их воздействия на работающих, улучшения их квалификации, трудовых качеств и навыков. Другими словами, кадровая стратегия – это наиболее важное направление создания высокопрофессионального, конкурентоспособного, сплоченного и ответственного коллектива сотрудников, который должен способствовать достижению долгосрочных целей и осуществлению общей стратегии предприятия.

Поскольку стратегия формирования кадрового потенциала является элементом кадровой стратегии предприятия, необходимо рассмотреть подходы различных исследователей к классификации кадровых стратегий.

Большинство отечественных и зарубежных авторов придерживаются общепринятой классификации кадровых стратегий, связывающих их с общей стратегией предприятия. Среди них можно выделить Б.М. Генкина, В.И. Герчикова, Дж. Иванцевича, А.А. Лобанова, И.А. Никитина, М. Портера, К. Сиссона, Ж. Стори и др.

Исследователи Дж. Иванцевич и А.А. Лобанов выделяют пять типов классификации кадровых стратегий: кадровая стратегия, ориентированная на предпринимательскую стратегию организации; кадровая стратегия, ориентированная на стратегию динамического роста организации; кадровая стратегия, ориентированная на стратегию прибыльности организации; кадровая стратегия, ориентированная на ликвидационную стратегию организации; кадровая стратегия, ориентированная на стратегию круговорота (циклическую) [16, с.197]. Анализируя предложенную авторами классификацию, можно сделать вывод, что используемый подход сводится к ориентации на общую стратегию предприятия.

Данный подход является доминирующим и в классификации кадровой стратегии таких авторов как Б.М. Генкин и И.А. Никитина, которые систематизируют кадровую стратегию следующим образом: стратегия ориентации на свои силы; стратегия приобретения готовых специалистов; стратегия приема небольшого количества высококвалифицированных специалистов; стратегия приема специалистов средней квалификации, но в достаточном количестве; стратегия ориентации на индивидуальную работу; стратегия ориентации на работу в команде [9, с.148]. Однако классификация Б.М. Генкина и И.А. Никитиной является более конкретизированной и направленной как на корпоративную стратегию предприятия, так и на функциональную кадровую стратегию.

Классификация кадровой стратегии в представлении В. И Герчикова включает: кадровую стратегию, ориентированную на максимизацию прибыли; клиентоориентированную стратегию; функциональную стратегию; кадровую стратегию, ориентированную непосредственно на работников; кадровую стратегию, направленную на развитие; территориальную стратегию [10, С.235]. Данный подход базируется на выборе стратегии в зависимости от миссии и целей организации. Предложенная классификация допустима, однако считаем общую стратегию предприятия первостепенной в разработке классификации кадровой стратегии.

Ж. Стори и К. Сиссон рассматривают классификацию кадровой стратегии в зависимости от этапов жизненного цикла организации и выделяют: кадровую стратегию на этапе зарождения организации; кадровую стратегию на этапе роста организации; кадровую стратегию на этапе зрелости организации; кадровую стратегию на этапе спада организации. [23, с.21]. Однако данный подход учитывает только планирование и оценку результатов деятельности предприятия, что является недостаточным при разработке классификации стратегий формирования кадрового потенциала.

Изучение экономической литературы позволило обобщить мнения авторов к классификации кадровых стратегий (Таблица 2).

Таблица 2 - Научные подходы к классификации кадровых стратегий предприятия

Название подхода	Представители подхода	Классификация кадровых стратегий
Плановый подход	Ж. Сиссон, К. Стори [23, С.21]	- кадровая стратегия на этапе зарождения организации; - кадровая стратегия на этапе роста организации; - кадровая стратегия на этапе зрелости организации; - кадровая стратегия на этапе спада организации.
Целевой подход	Б.М. Генкин, И.А. Никитина [9, С.148]	- стратегия ориентации на свои силы; - стратегия приобретения готовых специалистов; - стратегия приема небольшого количества высококвалифицированных специалистов; - стратегия приема специалистов средней квалификации, но в достаточном количестве; - стратегия ориентации на индивидуальную работу; - стратегия ориентации на работу в команде.
	В.И. Герчиков [10, С.235]	- кадровую стратегию, ориентированную на максимизацию прибыли; - клиентоориентированную стратегию; - функциональную стратегию; - кадровую стратегию, ориентированную непосредственно на работников; - кадровую стратегию, направленную на развитие; - территориальную стратегию.
Профессионально-ориентированный подход	Дж. Иванцевич А.А. Лобанов, [16, С.197]	- кадровая стратегия, ориентированная на предпринимательскую стратегию организации; - кадровая стратегия, ориентированная на стратегию динамического роста организации; - кадровая стратегия, ориентированная на стратегию прибыльности организации; - кадровая стратегия, ориентированная на ликвидационную стратегию организации;

Анализ таблицы показывает, что мнения авторов по поводу классификации кадровых стратегий существенно различаются, что позволяет выделить три основных подхода к данной систематизации:

1. Целевой подход (В.И. Герчиков, Б.М. Генкин, И.А. Никитина). Представители данного подхода формируют классификацию кадровых стратегий, опираясь на миссию и цели организации.

2. Плановый подход (Ж. Стори, К. Сиссон, О.И. Зеленова), согласно которому классификация кадровых стратегий учитывает планирование и оценку результатов деятельности предприятия.

3. Профессионально-ориентированный подход (Дж. Иванцевич, А.А. Лобанов) заключается в рассмотрении классификации кадровых стратегий в ориентации на кадровое ядро предприятия.

Исходя из того, что роль персонала в эффективном функционировании и развитии организации приобретает все большую значимость, на практике происходит соединение нескольких вариантов кадровых стратегий при доминировании определенной.

1.2. Формы кадровой стратегии

Выбор кадровой стратегии носит долгосрочный характер и основывается на кадровой политике и целями функционирования предприятия. Разработка стратегии предполагает выработку основных направлений деятельности, ресурсов, временного периода, а также набора мероприятий для реализации выбранной стратегии.

Можно выделить два основных вида стратегий, применяемых в современных организациях:

Генеральная стратегия развития, то есть стратегия организаций, занимающихся организацией, подготовкой и подбором кадров для других субъектов хозяйствования.
Функциональная стратегия, то есть кадровая стратегия, как один из аспектов развития предприятия. Функциональные стратегии разделяются еще на два типа: концентрированные и диверсификационные. Такие стратегии принимаются в зависимости от масштабов деятельности предприятия. Так, концентрированные стратегии функционируют на предприятиях с однородным составом персонала. На крупных многопрофильных предприятиях, филиалы и подразделения которых располагаются в разных частях страны, стратегия должна быть диверсификационной, так как должна учитывать факторы присущие определенному региону (состояние рынка труда, средняя заработная плата, условия труда, традиции и т.д.) [8].

Кадровая стратегия должна ориентироваться на привлечение высококвалифицированного персонала. Особое внимание при построении эффективной кадровой стратегии должно уделяться:

системе оплаты труда;
мотивации персонала;
формированию благоприятного психологического климата;
систематическому обучению персонала;
возможности карьерного роста.

Существует возможность применения комбинированной кадровой стратегии. В зависимости от темпа развития предприятия (одни предприятия развиваются очень быстро или умеренно, другие стабилизируют свою работу, третьи сокращают масштабы деятельности) руководство может сочетать виды кадровых стратегий. В зависимости от конкретного сочетания данных подходов функциональная кадровая стратегия должна содержать элементы трех предыдущих стратегий [7].

Кадровая технология – средство управления количественными и качественными характеристиками состава персонала, обеспечивающее достижение целей компании и эффективность ее функционирования [7, с.4]. В процессе формирования стратегии управления персоналом необходимо решить определенный ряд управленческих задач, из которых будут определены основные кадровые технологии стратегии управления персоналом. Сегодня существуют кадровые технологии, некоторые носят универсальный характер, другие базируются на учете специфики конкретной производственной системы.

По каждому направлению кадровой стратегии (планирование, набор и отбор, ротация, обучение, профориентация и адаптация персонала, мотивация и стимулирование сотрудников) предполагается использование целого ряда методов.

Кадровые технологии мотивации персонала, которые в современной практике компаний считаются наиболее перспективными, — это системы грейдов и система KPI. Проведем сравнение этих технологий по основным критериям. Содержание системы грейдов: распределение должностей по группам (грейдам) в зависимости от ценности для компании, оценка должностей, присвоение баллов. Для каждого грейда устанавливается определенный оклад или «вилка окладов». Системы KPI: представляет собой систему ключевых показателей эффективности работы предприятия.

Преимущества системы грейдов: объединяет в себе оклады, премии, социальный пакет; справедливость вознаграждения; позволяет оптимизировать организационную структуру предприятия; максимальное целевое использование ФОТ; ясное формирование стратегий развития персонала; независимость оценки; снижение текучести кадров; прозрачность для работника перспектив его роста; снижение эффекта «выгорания» работника из-за долгого нахождения на одной должности в организации.

Преимущества системы KPI: четкие, ясные критерии оценки результатов профессиональной деятельности; ориентация на результат; управляемость; понятность; организация обратной связи между работником и руководителем; связь интересов работников с целями организации; оптимизация ФОТ; возрастание эффективности деятельности компании; систематизация кадровых процессов.

Недостатки системы грейдов: необходимость привлечения экспертов по внедрению системы; высокая стоимость (формирование, внедрение и поддержание рабочего состояния системы); сложность в оценке должностей; риск субъективности при создании и первичной оценке.

Недостатки KPI: сложности в оценке нестандартизированных процессов или работ; риск неверно формулированных показателей; зависимость вознаграждения отдельного работника от работы его коллег.

Таким образом, из анализа представленных кадровых технологий видно, что внедрение их для компаний достаточно затратно. Однако положительный эффект от внедрения позволит внедрить грамотную стратегию управления персоналом, реализуемой на основании выбора и использования подходящих кадровых технологий.

1.3. Разработка и реализация кадровых стратегий

Одним из основных составляющих кадровой стратегии является совершенствование мотивационного механизма персонала. В связи с этим необходимо обратить внимание на следующие моменты:

1) использование определенных критериев получения вознаграждения;

2) сфера стимулирования нематериального направления должна быть нацелена на развитие в персонале креативных качеств, тогда как направление премирования направлено на исполнение определенных производственных функций;

3) вознаграждение отличившихся сотрудников следует проводить с определенной периодичностью (например, чаще одного раза в год и на официальных собраниях) [22].

Вопрос принятия стратегических решений в контексте кадровой стратегии организации является также достаточно актуальным и принятым к рассмотрению. Стратегические решения обеспечивают выполнение миссии предприятия, а также создание положений для ее выживания и развития в рамках неопределенности внешней окружения. Быстрота и обоснованность принятия стратегических решений в основном определяет конкурентоспособные характеристики предприятия и успех его работы, что в большей степени возможно достичь посредством применения информационных технологий.

Кратко представим стандартные этапы процесса разработки стратегических решений на предприятии. В главную очередь, следует провести диагностику ситуации с целью выявления сущности проблем и имеющегося потенциала для разработки решения. Затем необходимо описать цели, возникшие по причине появления тех или иных проблем или неиспользованного потенциала [14]. Следующим этапов является переход к исследованию показателей складывающейся ситуации для выявления факторов, имеющие потенциальное воздействие на итоговое решение. После выбора наиболее выгодной альтернативы можно переводить ее в определенный конкретный план с заранее намеченной структурой для наибольшего устранения отклонений и упрощения понимания всеми участниками средств ее осуществления. Весьма ценным фактором следует выделить введение организационного аспекта процессов принятия стратегических решений.

Среди инструментов реализации кадровой стратегии выделяются:

кадровое планирование;
текущая кадровая работа;
управление кадрами (развитие и повышение квалификации);
решение социальных проблем;
оплата труда и мотивация.

Этапы формирования кадровой стратегии [18]:

1) Выработка кадровой концепции – определение основных принципов работы с персоналом и миссии;

2) Выработка стратегических целей работы с кадрами – цели работы с кадрами должны совпадать с целями функционирования предприятия;

3) Исследование технических возможностей и ограничений внутренней и внешней среды;

4) Выбор варианта кадровой стратегии. Оптимальность и рациональность выбора зависит от качества прохождения предыдущих этапов

Представленные направления воплощаются в определенные стратегические цели и задачи и составляют кадровую стратегию организации. Только в таком случае кадровая стратегия может быть нацелена на рост конкурентоспособности трудовых ресурсов. Кадровая стратегия, которую выбирает организация, обязана предоставить организации возможность удовлетворить нужды потребителя наиболее эффективно, чем конкуренты, и добиваться увеличения объема прибыльности, создавать мощное конкурентное преимущество. Другими словами, кадровая стратегия дает возможность предприятию осмыслить перспективы своего развития.

Выводы. Таким образом, правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает эффективное функционирование предприятия, а том числе своевременное укомплектование кадрами в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции, формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат, стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для профессионального роста, формирование более высокой мотивации к труду, рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Тщательный анализ научных источников разных исследователей дает основание утверждать, что стратегия формирования кадрового потенциала является неотъемлемым элементом стратегии предприятия для достижения его краткосрочных и долгосрочных целей.

Разработка и принятие стратегических решений в области управления кадрами – приоритетное направление действий предприятия, учитывающее его стратегические проблемы, задачи и ресурсы, которые направлены на развитие и изменение высококвалифицированной, дружной и ответственной коллективной команды, нацеленной на результативное и эффективное исполнение своих функциональных обязательств.

2. Анализ кадровой политики на примере Госкорпорации «Росатом»

2.1. Краткая характеристика Госкорпорации «Росатом»

Госкорпорация по атомной энергии «Росатом» включает в себя ряд организаций, среди которых имеются научные организации, производственные предприятия, предприятия ядерно-оружейного комплекса, также в юрисдикции «Росатома» находится единственный в своем роде атомный ледокольный флот. Доля «Росатома» на рынке услуг по обогащению урана составляет 40%, на рынке ядерного топлива - 15%. Эти показатели позволяют с уверенностью сказать, что российская госкорпорация по атомной энергии «Росатом» занимает лидирующее положение на мировом рынке ядерной индустрии [28].

Штат сотрудников «Росатома» насчитывает более 274000 человек, 42% из которых имеют высшее образование, а 4500 и вовсе являются кандидатами и докторами наук. Организационная структура ГК включает в себя более 240 организаций, предприятий и научных центров.

Под ответственностью «Росатома» находится проведение политики государства в ядерной области, а именно в производстве, добыче и использованию ядерной энергии, стабильной работы энергопромышленного и ядерного оружейного комплексов, обеспечении ядерной и радиационной безопасности Российской Федерации. Кроме того, именно "Росатом" представляет интересы страны в сфере ядерной энергетики на международной арене.

Основной функцией ядерного энергетического комплекса Госкорпорации Росатом является предоставление потребителям произведенной на российских АЭС электроэнергии для удовлетворения их потребностей, а также гарантия безопасности как первостепенного приоритета.

Всемирная ядерная ассоциация в 2016 году оценила долю атомной энергетики в энергообеспечении планеты на уровне 6%, тогда как Госкорпорация занимает 5% на глобальном рынке атомной электрогенерации. Выработка электроэнергии на АЭС Росатома в 2017 году достигла отметки 195,2 млрд кВт.ч. (в 2016 году этот показатель составлял 180,5 млрд кВт.ч.), а доля выработки АЭС среди всех источников электроэнергии достигает 18,6% (в 2016 году – 17,2%). Таким образом, Росатом в 2017 году является самой крупнейшей энергогенерирующей компанией в России (рисунок 1). Также Росатом занимает около трети мирового рынка (более 30%) сооружения АЭС, являясь одним из лидеров глобального инжинирингового бизнеса.

Рисунок 1 – Объем выработки электроэнергии российских электроэнергетических компаний в 2017 году

Электроэнергетический дивизион Росатома находится на 2-м месте по уровню мощностей АЭС и количеству находящихся в эксплуатации энергоблоков среди лидирующих мировых компаний, занимающихся эксплуатацией АЭС, тогда как 1-е место занимает французская компания EDF. Еще одним направлением деятельности Росатома являются сервисные услуги, оказываемые на 9 из 37 сооруженных Росатомом блоков электроэнергии, что составляет около 8% рынка (при оценке доли здесь учитываются также электроблоки, построенные другими компаниями), тогда как рынок предоставления сервисных услуг на фазе сооружения АЭС полностью принадлежит Росатому, то есть его доля составляет 100%.

Целевым рынком для Госкорпорации Росатом является рынок вывод из эксплуатации ядерно- и радиационно-опасных объектов, объем которого в 2017 году оценивается на уровне 7,3 млрд. долларов. Основным прогнозом для данного сегмента деятельности является рост до уровня в 8,7 млрд долларов, которого рынок предположительно достигнет в 2019 году, что произойдет из-за скачка мирового объема вывода многих реакторов из эксплуатации, после чего он будет постепенно снижаться и достигнет уровня в 7 млрд долларов ориентировочно в 2030 году.

Росатом является объединением предприятий одной из самых инновационных и высокотехнологичных отраслей. Конкурентоспособность продукции Росатома является главным приоритетом в инновационной программе корпорации. Активное развитие в данном направлении возможно только при условии осуществления качественного рыночно-технологического и конкурентного анализа, методами которого являются технологический аудит и бенчмаркинг.

Рост объема продаж не является целевым показателем для измерения именно наращивания инновационной активности, так как он может быть обусловлен успешной технологической деятельностью корпорации в предыдущие годы. Главным показателем для наблюдения за ростом инновационной продуктивности является удельный вес инновационной продукции в общем объеме продукции в текущем году.

2.2. Анализ кадровой политики Госкорпорации «Росатом»

Кадровый ресурс является наиболее важным в атомной отрасли, ввиду высокой технологичности, а также сложности и продолжительности подготовки кадров необходимой квалификации.

Повышение производительности кадрового ресурса обеспечивается разработанными и утвержденными корпоративными стандартами управления персоналом на всех предприятиях «Росатома», базирующимися на лучших мировых практиках таких как:

1.Единые принципы дизайна организационных структур и системы грейдов;

2.Единую систему оплаты труда и социальную политику;

3.Единую систему оценки эффективности деятельности на основе КПЭ;

4.Единую систему работы с кадровым резервом;

5.Единую систему сотрудничества с учебными заведениями и повышения квалификации;

6.Единую автоматизированную систему учета персонала.

Внедрение Производственной системы «Росатома» (ПСР) является одной из наиболее приоритетных и актуальных задач, стоящих перед Госкорпорацией в сфере управления человеческими ресурсами.

Целью разработки ПСР является обеспечение более эффективного функционирования предприятий отрасли. Производственная система «Росатома» разрабатывалась, во многом полагаясь на опыт японской компании ToyotaProductionSystem, и базируется на системе «Кайдзен», что означает «непрерывное совершенствование». Данная система направлена на постоянное улучшение всех аспектов функционирования предприятия, в том числе рабочих мест, технологий, непосредственно производства и даже бизнес-процессов. Основной сутью системы является оптимизация технологических операций, имеющая цель сократить трудозатраты сотрудников и повысить при этом их производительность. Конечная цель, которую перед собой поставила Госкорпорация, это повышение эффективности, улучшение качества, сокращение расходов и удовлетворение требований заказчика.

Производственная система «Росатома» - крупномасштабный проект ядерной отрасли страны, суть которого не только в повышении производительности труда и сокращении издержек, но и увеличению фонда оплаты труда и формировании соответствующих условий для карьерного роста сотрудника.

Кадровая стратегия Госкорпорации включает в себя сформулированные руководством компании цели, принципы и задачи в сфере управления персоналом и основные методы их реализации, доступные всем сотрудникам и обязательные к исполнению работниками всех уровней. Конкретизация и решение поставленных задач позволит минимизировать риски при эксплуатации атомных объектов, своевременно реагировать на изменяющиеся тенденции рынка, а также обеспечить развитие атомной энергетики в целом.

Кроме того, кадровая политика «Росатома» служит для реализации стратегических целей деятельности и развития Госкорпорации, сформулированных в:

Федеральном законе от 21 ноября 1995 г. № 170-ФЗ «Об использовании атомной энергии»;
«Программе развития атомной энергетики России на 1998–2005 гг. и на период до 2010 г.» (утверждена постановлением Правительства Российской Федерации от 21 июля 1998 г. № 815);
«Стратегии развития атомной энергетики России в первой половине ХХI века» (утверждена решением Коллегии Минатома России 21 декабря 1999 г. и одобрена Правительством Российской Федерации, протокол № 17 от 25 мая 2000 г.);
«Энергетической стратегии России на период до 2020 года» (утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 28 августа 2003 г. № 1234-р);
Локальных нормативных актах.

К таким целям относятся:

безопасная и надежная эксплуатация оборудования атомных станций (АС);
повышение экономической эффективности АС;
оптимизация структуры и численности персонала центрального аппарата, АС и других филиалов Корпорации;
продление сроков эксплуатации АС;
ввод в действие новых энергоблоков [28].

Сформированные в кадровой стратегии принципы представляют собой набор корпоративных норм в работе с сотрудниками, которые не должны нарушаться, и реализуются всеми руководителями структурных подразделений в повседневной деятельности компании.

Принципами кадровой стратегии «Росатома» являются следующие положения.

Высокий профессионализм сотрудников. Работники компании должны быть достаточно квалифицированы и компетентны для исполнения своих трудовых обязанностей. «Росатом» в соответствии со сформированной кадровой политикой разрабатывает требования к квалификации работников, в зависимости от их должностей и профессий, а также осуществляет постоянный мониторинг уровня квалификации и компетентности персонала.

Непрерывное развитие сотрудников. Руководство компании внедряет систему подготовки, поддержания и повышения уровня квалификации кадров. Одной из основных ценностей и гордостей «Росатома» является высококвалифицированный, качественно подготовленный персонал. Технологические инновации – базис, на котором зиждется конкурентное преимущество отечественной ядерной индустрии на мировом рынке. Однако самого по себе внедрения инновационных технологий недостаточно. Для того, чтобы внедренные технологии работали исправно и давали максимальную отдачу, требуется персонал, чья квалификация должна постоянно поддерживаться на должном уровне и, более того, регулярно повышаться. Исходя из вышесказанного, именно развитие персонала является одним из ключевых факторов успеха Госкорпорации на рынке.

Планирование карьеры персонала. Сотрудники всех уровней имеют равные возможности для профессионального роста и развития. Планирование карьеры производится, основываясь на потребностях предприятий и профессиональных качествах сотрудника. Документами, регламентирующими порядок и принципы планирования карьеры сотрудников, являются:

«Типовое положение о работе с резервом для замещения руководящих должностей в государственной корпорации "Росатом"»;
«Положение о ротации кадров в корпорации "Росатом"».

Замещение вакантных должностей. Сотрудник, будь то специалист или руководитель, занимающий ту или иную должность, должен соответствовать:

Требованиям к квалификации по занимаемой должности;
Требованиям к профессионально важным личностным качествам;
Иным требованиям, сформулированных в соответствии со спецификой конкретной должности.

Ротация персонала. Руководители предприятий генерируют условия для обоснованного перемещения сотрудников между подразделениями, с целью повышения эффективности их работы. Регулируется этот процесс соответствующим «Положением о ротации кадров в корпорации "Росатом"».

Обоснованность наказаний и поощрений. Сотрудники компании несут прямую ответственность за неисполнение возложенных на них обязанностей, проявление халатности на рабочем месте и т.д. И наоборот, действия, повлекшие за собой улучшение результативности, например, отдела, повышению уровня безопасности и т.д. должны поощряться как материально, так и морально.

Формирование культуры безопасности. Культура безопасности строится в основном на двух компонентах:

1.Формирование и должное функционирование иерархической структуры управления

2.Необходимая система ответных реакций на возникающие проблемы обеспечения безопасности

1. Совершенствование кадровой стратегии

Кадровая политика формируется, базируясь на стратегии управления персоналом, которая, в свою очередь, базируется на общую стратегию деятельности корпорации.

Для достижения целей и выполнения задач, поставленных в соответствии со стратегией управления персоналом, принимается специальная программа развития кадрового потенциала, включающая в себя как краткосрочные, так и долгосрочные задачи. При этом программа формируется так, чтобы ее можно было адаптировать к постоянно изменяющимся внутренним и внешним условиям. Разрабатываются и внедряются научно обоснованные методики планирования расходов на персонал, оценки эффективности кадровой политики, расчета экономического эффекта от инвестиций в развитие кадрового потенциала.

Прежде, чем приступить к кадровому планированию в части подбора и отбора персонала, следует провести количественную и качественную оценку потребности в персонале.

1.Количественная оценка потребности в персонале, по сути, отвечает на вопрос «сколько».

Базируется она на анализе существующей организационной структуры, маркетингового плана, предполагаемых изменениях в размерах штата компании. Наряду с вышеперечисленными параметрами, большую роль играет информация о количестве заполненных вакансий [15, с.92].

Выделяют:

Общую потребность, т.е. всю численность необходимого персонала;
Дополнительную потребность, т.е. такое число сотрудников, которое необходимо нанять дополнительно. Обуславливается эта потребность текущими нуждами предприятия [15, с.86].

2.Качественная оценка потребности в персонале является ответом на вопрос «кого».

Данная оценка объективно гораздо сложнее, нежели количественная, т.к. для ее проведения необходимо учитывать такие параметры, как уровень культуры и образования, наличие тех или иных умений и навыков. Оценка потребности в управляющем персонале являет собой задачу исключительной сложности [12, с.41].

Что касается непосредственно Госкорпорации «Росатом», то для выявления потребности в сотрудниках применяются научно рассчитанные показатели для организационных структур Госкорпорации. При этом учитывается необходимость оптимизации численности сотрудников на том или ином предприятии. Долгосрочная потребность в кадрах определяется в соответствии со стратегией развития корпорации. Краткосрочная (ежегодная) потребность в кадрах определяется непосредственно предприятиями «Росатома». Полученные сведения обобщаются департаментом по управлению персоналом Госкорпорации, который впоследствии формирует программы комплектования персонала на долгосрочный и краткосрочный периоды.

Подбор и отбор сотрудников на внедряемые в структуру организации позиции может осуществляться для того, чтобы заместить увольняющегося или увольняемого сотрудника. Иногда эти мероприятия проводят и при отсутствии вакантных позиций. Целью этих мероприятий является сбор данных о потенциальных кандидатах, которые могут составить так называемый внешний кадровый резерв.

Подбор и отбор персонала проводятся строго в соответствии с разработанными Госкорпорацией принципами и в соответствии со стратегией развития корпорации. При выявлении потребности в сотрудниках на руководящие должности, в первую очередь, поиск производится в кадровом резерве компании. Формирование резерва осуществляется в соответствии с «Типовым положением о работе с резервом для замещения руководящих должностей в государственной корпорации "Росатом"».

Корпорация, помимо всего прочего, внедрила программу мотивации своих сотрудников, целью которой является, во-первых, стимулирование сотрудников к более успешному исполнению своих обязанностей и, во-вторых, поощрение наиболее результативных сотрудников, как материально, так и нематериально.

Мотивационная система построена на определенных принципах. Такими принципами являются ответственность каждого сотрудника за результат своей трудовой деятельности, а также зависимость материального и нематериального поощрения от индивидуальных результатов.

Кроме того, каждый сотрудник имеет возможность профессионально развиваться и расти в плане карьеры, что также зависит от качества выполняемой им работы.

Основной целью проводимых Госкорпорацией «Росатом» мотивационных мероприятий является обеспечение привлечения, удержания и мотивации работников на уровне, необходимом для достижения поставленных целей.

Система вознаграждений и компенсаций «Росатом» базируется на Единой унифицированной системе оплаты труда (ЕУСОТ), суть которой заключается в сквозной отраслевой градации должностных уровней, так называемых грейдов (от англ. grade). Тот или иной грейд присваивается сотруднику в зависимости от сложности и важности выполняемой им трудовой функции для достижения стратегических целей корпорации.

Присвоение грейда конкретной должности производится в соответствии с результатами ее оценки по дифференцированным факторам. Грейдовая система была создана с целью соблюдения прозрачности, понятности и внутренней справедливости материального поощрения каждого сотрудника, т.к. она подробно объясняет, почему каждый сотрудник получает ту или иную оплату за свой труд.

Размер и структура материального вознаграждения базируются на обзорах заработных плат в конкретном регионе. Размер выплат не является постоянной величиной и может изменяться в зависимости от динамики заработных плат по аналогичным должностям в регионе.

Атомная отрасль, сама по себе, весьма специфична и, как следствие, ей присуща неповторимая корпоративная культура, которая строится как на поистине уникальных традициях и особенностях отрасли, так и на образе современного высокотехнологичного бизнеса.

Госкорпорация «Росатом» в рамках своей кадровой политики проводит также активную социальную политику, которая направлена на решение задач, стоящих перед компанией в сфере управления персоналом и на достижение целей корпорации в целом.

Основными целями, сформулированными социальной политикой корпорации, являются создание единых отраслевых подходов и принципов формирования корпоративных социальных программ, определение ответственности за их реализацию и определение показателей бюджетирования затрат на социальные программы предприятий.

Основными социальными программами корпорации являются:

Медицинское обеспечение;
Жилищные программы;
Санаторно-курортное лечение и отдых сотрудников и их детей;
Пенсионные программы;
Организация питания работников;
Поддержка ветеранов и пенсионеров отрасли;
Организация культурных и спортивных мероприятий.

Сотрудники корпорации имеют возможность получить полис добровольного медицинского страхования, и, как следствие, улучшенное медицинское обслуживание. Кроме того, работники могут претендовать на улучшение жилищных условий (в том числе посредством ипотеки), корпорация предоставляет социальную поддержку женщин, находящимся в декретном отпуске, а также неработающих на сегодняшний день пенсионеров.

В Госкорпорации в рамках организационных мероприятий по повышению производительности труда были внедрены ключевые показатели эффективности (КПЭ). Внедрять эту систему начали в 2010 году. КПЭ, по сути своей, представляют из себя цели сотрудников, достижение или недостижение которых характеризует результативность работы, и служат критерием оценки эффективности трудовой деятельности. Перед данной системой стоит такая задача, как преобразование стратегии корпорации в индивидуальные и коллективные цели деятельности, что, как следствие, делает общую стратегию более понятной, доступной и конкретизированной для каждого сотрудника. Кроме того, она призвана обеспечить каждому работнику обратную связь по эффективности производимой трудовой деятельности, помочь идентифицировать потенциальных кандидатов для горизонтальных и вертикальных перемещений, а также связать материальное поощрение сотрудников с их индивидуальными результатами работы. КПЭ формируются на год. Достижение КПЭ контролируется отделом, в котором работает сотрудник, и структурным подразделением в целом. В рамках ежегодной оценки достижения КПЭ учитываются уровень развития корпоративных компетенций и наличие у конкретного работника потенциала к горизонтальному или вертикальному перемещению. Что касается руководителей, то при оценке достижения их КПЭ, учитываются не только их индивидуальные результаты, но и результаты их непосредственных подчиненных.

По итогам проводимой ежегодной оценки достижения КПЭ уровень интегрированной стимулирующей надбавки (ИСН) сотрудника может пересматриваться, составляется индивидуальный план развития, выдвигаются кандидаты для горизонтальной и вертикальной ротации, а также для включения в кадровый резерв. После завершения проведения оценки проводится встреча оцениваемых сотрудников с руководителем, целью которой является обсуждение выставленной оценки, планов развития и карьерных ожиданий сотрудника.

В качестве рекомендаций повышения эффективности кадровой стратегии Госкорпорации «Росатом» необходимо рассмотреть повышение уровня вовлеченности сотрудников. Компании с низким уровнем вовлеченности сотрудников (меньше 25%) не достигают своих целей.

В развитых странах отмечается достаточный уровень нематериальных поощрений, которые работают уже в течение нескольких десятилетий. Эффективность подобных мер отражается через стабильно высокий уровень вовлеченности персонала. Фактически используется весь комплекс инструментов поощрения, но они комбинируются для максимальной заинтересованности каждого работника в успешности компании и его стремлении работать больше и в меньшей степени стремиться «отсидеть» на рабочем месте в ожидании выходных и отпуска.

Практика эффективных организаций подтверждает, что далеко не всегда повышение заработной платы приводит к усилению желания работника выполнять свои функции успешно. Примеры компаний показывают, что оригинальные способы, не требующие больших финансовых вложений, вовлеченности сотрудников в ряде случаев работают более точно, стимулируя персонал с интересом относиться к своим трудовым обязанностям.

Проблема недостаточной мотивации у линейного персонала предприятий, входящих в периметр Концерна Росатом, кроется в неполном информировании. Одно из решений проблемы – открытие так называемых фабрик процессов, где каждый за короткое время на личном опыте может понять, что такое ПСР, и научиться своими руками использовать ее инструменты.

Еще одна причина низкой вовлеченности заключается в недостаточных знаниях о специфике конкретных производств у ПСР-лидеров и тренеров, ответственных за внедрение системы. Часто на данные должности назначаются люди по остаточному принципу, от которых зависят изменения на предприятии. По сути, тренеры являются проводниками изменений. Качество их обучения – залог успеха развития предприятия.

Необходимо выбирать ПСР-лидеров из числа специалистов, которые зарекомендовали себя на производстве, отправлять их на обучение в Корпоративную академию. Таким сотрудникам будет гарантировано возвращение на основное производство, возможно, даже с карьерным продвижением при условии выполнения поставленных перед ними задач.

Другим сильным мотивирующим фактором всегда был личный пример. Производственная система не живет без личной погруженности, вовлеченности первого руководителя. Как только люди начинают заниматься улучшениями, для них никакой специальной мотивации придумывать не надо, они и так увлечены.

Выводы. Инструментами реализации кадровой стратегии является оперативная кадровая работа, руководство персоналом, формирование мероприятий по его развитию трудового потенциала, управление развитием персонала, удовлетворение социальных потребностей, эффективная мотивация и стимулирование, совершенствование документационного менеджмента предприятия.

Исходя из всего вышесказанного, на уровне высшего руководства корпорации первостепенными задачами кадровой политики являются обеспечение надежной и экономически эффективной эксплуатации объектов атомной отрасли, своевременная реакция на изменяющееся положение рынка и обеспечение стабильного развития атомной энергетики страны. Цели и принципы кадровой стратегии государственных корпораций в целом обеспечивают непрерывное развитие персонала в соответствии с требованиями времени.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая стратегия — это составная часть общей стратегии предприятия и следствие планирования в перспективе его хозяйственно-экономической деятельности. Она призвана объединять разнообразные направления управления персоналом с целью оптимизации и стимулирования их воздействия на работающих, улучшения их квалификации, трудовых качеств и навыков. Другими словами, кадровая стратегия – это наиболее важное направление создания высокопрофессионального, конкурентоспособного, сплоченного и ответственного коллектива сотрудников, который должен способствовать достижению долгосрочных целей и осуществлению общей стратегии предприятия.

Разработка кадровой стратегии реализуется на базе широкого и постоянно протекающего исследования состояния внутренней и внешней среды, что дает в итоге выявление целостного представления развития персонала и предприятия в целом в соответствии с его стратегией. После проведения исследования факторов разрабатывается принципиально важный документ, определяющий задачи и цели организации, разграничиваются направления работы, закрепляются долгосрочные целевые установки. Затем происходит разработка общей стратегии предприятия на конкретный временной отрезок (например, на срок от 5 до 10 лет). Выявляются факторы успеха, обеспечивающие преимущества конкурентной борьбы.

Можно выделить основные направления кадровой стратегии предприятия, объединив их в три блока: модернизация организационного механизма управления персоналом; предоставление высокого уровня удовлетворенности сотрудников своей деятельностью; совершенствование главных направлений управления персоналом.

При рассмотрении действующей в Госкорпорации «Росатом» кадровой стратегии видно, что используются достаточно много элементов для эффективной и устойчивой работы системы. Есть программы обучения, адаптации и карьерного роста, однако такие элементы, например, как мотивация, используются однобоко — только материальная сторона. Кадровое планирование осуществляется только на краткосрочную перспективу.

Повышение количества вовлеченных сотрудников дает для компании:

повышение производительности;
внедрение новых методов и идей, основанных на знании особенностей конкретного производства;
привлечение новых клиентов и расширение рынков сбыта;
лояльных сотрудников, не стремящихся сменить работу;
экономию на поиске, подборе, адаптации и обучении персонала.

Таким образом, предложены рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии «Росатом».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Федеральный закон от 21 ноября 1995 г. № 170-ФЗ «Об использовании атомной энергии»;
Постановление Правительства Российской Федерации от 21 июля 1998 г. № 815 «Программе развития атомной энергетики России на 1998–2005 гг. и на период до 2010 г.»
Распоряжение Правительства Российской Федерации от 28 августа 2003 г. № 1234-р «Энергетической стратегии России на период до 2020 года»
«Стратегии развития атомной энергетики России в первой половине ХХI века» (утверждена решением Коллегии Минатома России 21 декабря 1999 г. и одобрена Правительством Российской Федерации, протокол № 17 от 25 мая 2000 г.);
Алексеев С.Б. Определение понятия кадрового потенциала предприятия / С.Б. Алексеев // Стратегия предприятия в контексте повышения его конкурентоспособности. – 2016. №5(5). – Т.1 . –С.53-56.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб.: Учебник для вузов Питер, 2009. 848 с.
Богатырева, Е.Ю. Кадровые технологии в системе управления персоналом. Учебник для вузов – СПбГТУРП, 2013. – 302 с.
Вдовина О.А., Резник С.Д., Сазыкина О.А. Стратегия кадрового менеджмента. Пенза: Пензенский государственный университет архитектуры и строительства, 2017.128 с.
Генкин, Б. М. Классификация затрат рабочего времени / Генкин Б. М. // Управление человеческими ресурсами : Учебник для вузов / Генкин Б. М., Никитина И. А. − Москва, 2013. – 150 с.
Герчиков, В. И. Функции и структура службы управления человеческими ресурсами / Герчиков В. И. ; [Высш. шк. экономики]. – Изд. 8-е, доп. и перераб. − Москва : ГУ ВШЭ, 2006. – 463 с.
Диваева Л.И., Алексеев О.А. Кадровая стратегия как инструмент кадрового менеджмента // Экономика и социум. 2015.№ 2-5 (15).С. 729-731.
Дрегало А.А., Ульяновский В.И. Стратегии кадрового менеджмента: оптимизация выбора // Вестник Северного (Арктического) федерального университета. Серия: Гуманитарные и социальные науки. 2015.№ 3.С. 41-47.
Дуплий Е. В. Основные проблемы в учебном делопроизводстве РГСУ. // Материалы Ивановских чтений. 2015. № 5. С. 216-222
Зеленова, О. И. Стратегия управления персоналом / Зеленова О. И. // Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование : [монография] / [авт.: В. А. Александров и др.] ; под ред. В. В. Щербины; Независимый ин-т гражд. о-ва. – Москва, 2004. – Гл. 3.2. – С. 150-177.
Иванова С.В. Поиск и оценка персонала, Учебник для вузов / М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014. -129 с.
Иванцевич, Дж. Человеческие ресурсы управления : основы управления персоналом / Дж. Иванцевич, А. Лобанов. – Москва : Дело, 2007. – 400 с.
Кибанов А.Я. Разработка кадровой политики организации// Кадровик. Кадровое делопроизводство. 2013. № 1. с. 23–25.
Кибанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. М.: Проспект, 2014. 64 с.
Ларина Е.В. «Компетентный подход к оценке потенциала преподавателя высшей школы» / Е.В. Ларина // Бизнес Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса – 2014 - №1(14) – с. 282 - 284
Ломакина О.Ю. Стратегия кадрового менеджмента в организации // Экономика и социум. 2016.№ 2 (21).С. 1269-1273.
Митрофанова В.В., Оформляем кадровые документы. Настольная книга практика, / М.: Современный офис - менеджмент, 2015. - 400 с.
Одегов Ю. Г. Кадровая политика и кадровое планирование. учебно-практическое пособие / М.: Юрайт, 2015. 444 с.
Пул, М. Управление человеческими ресурсами учебно-практическое пособие / М. Пул, М. Уорнен. - СПб.: Питер, 2014. – 1200 с.
Сазыкина О.А., Джевицкая Е.С. Влияние жизненного цикла организации на особенности стратегии кадрового менеджмента // Успехи современной науки. 2017.Т. 5. № 3.С.119-121.
Соболева Ю.П. Методические основы управления кадровым потенциалом организации // Образование и наука без границ: фундаментальные и прикладные исследования. 2017. № 6. С. 147-152.
Субочева О.Н. Факторы изменений стратегий кадрового менеджмента в производственной организации // Теория и практика общественного развития. 2015.№ 16.С. 18-20
Шмарова, Г.М. Современные кадровые технологии персонала государственной и муниципальной службы // Менеджмент в России и за рубежом, 2012. – №4. – С. 53.
Сайт государственной корпорации «Росатом» URL: www.rosatom.ru