Общие особенности кадровой стратегии корпорации (Понятие кадровой стратегии организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Политика организации — это система правил, в соответствии с которой ведет себя система в целом и в соответствии с которой действуют люди, входящие в эту систему. Помимо финансовой политики, внешнеэкономической политики по отношению к конкурентам, любая организация разрабатывает и реализует кадровую политику. Такой подход характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях принцип согласованности кадровой политики и стратегии наиболее последовательно реализуется.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) представляет собой определенный набор базовых принципов, принципов и целей работы с персоналом, определяемый с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Разработка стратегии является достаточно актуальным направлением кадровой службы предприятий, поскольку на современном этапе хорошее функционирование предприятия в целом во многом зависит от работы грамотно реализованного персонала. Разработка стратегии управления персоналом гарантирует логику, ясность и реализацию конкретных действий. Появление новых задач в управлении человеческими ресурсами, возникающих перед производственными компаниями в современных экономических условиях, растущей конкуренции между производителями и растущих требований потребителей в отношении качества товаров и услуг.

Экономический кризис производства проявился не только в снижении объемов производства и увеличении количества убыточных производственных предприятий, но и в оттоке квалифицированных кадров в другие отрасли, переориентации как молодежи, так и учебных заведений на подготовку специалистов по непроизводственным специальностям.

В этой ситуации вновь созданные производственные предприятия, производящие высокотехнологичную продукцию, не могут решать задачи управления персоналом без стратегического планирования, без разработки кадровых стратегий, адаптированных к внешним и внутренним условиям. Производственным фирмам необходимы стратегические ориентиры и общие подходы для решения проблемы управления квалифицированным персоналом в современных условиях.

Целью данной работы является изучение кадровой стратегии в ООО «ОЛИМПУС».

Для достижения названной цели перед работой ставятся следующие задачи:

- Рассмотрение общих положений, связанных с кадровой политикой и разработкой кадровой стратегии на предприятии

- Анализ кадровой политикой и стратегии управления персоналом на примере ООО «ОЛИМПУС».

- Формулирование предложений по совершенствованию кадровой стратегии ООО «ОЛИМПУС».

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие кадровой стратегии организации

Кадровая стратегия является приоритетом, разработанным руководством организации, состоящим из качественного, конкретного направления действий, необходимых для достижения долгосрочных целей создания высокопрофессиональной, ответственной и слаженной команды и с учетом стратегических целей. и возможности ресурсов организации. Каждое предприятие ориентировано на успешное существование и планирует развивать свою работу не только на ближайшее будущее, но и на далекое будущее. Кадровая политика и кадровая стратегия играют важную роль в этих планах.

Основными характеристиками кадровой стратегии являются:

- его долгосрочный характер (формирование психологических установок, систем мотивации, структур персонала, систем управления персоналом требует длительного периода времени);

- связь со стратегией организации в целом (для изменения стратегии организации необходимо адаптировать кадровую стратегию: изменить структуру и количество сотрудников, их навыки и квалификацию, стиль и методы управления).

В компании существует четыре концепции планирования персонала:

- кадровая стратегия зависит от стратегии всей организации;

- организационная стратегия зависит от кадровой стратегии;

- кадровая стратегия и организационная стратегия в целом взаимозависимы.

- кадровая стратегия и организационная стратегия устанавливаются в интерактивном режиме.

Первый тип: кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. Благодаря такому подходу кадровая стратегия выделяется как средство достижения бизнес-целей компании с учетом потребностей каждого отдела в отдельности и компании в целом. Это связано с тем, что требования разных отделов к сотрудникам могут существенно различаться

В такой ситуации персонал, управляющий персоналом, должен адаптироваться к действиям руководителей организации с учетом интересов общей стратегии. Концепция зависимости персонала от общей стратегии имеет ряд недостатков. Во-первых, это означает необходимость быстрой адаптации методов работы персонала к изменениям делового поведения. Однако именно такие ресурсы, как человеческие ресурсы, требуют долгосрочного мониторинга.

Зачастую необходимо не только по-другому управлять доступными ресурсами, но и прибегать к новым возможностям. Если необходимый потенциал не может быть найден в самой компании, используются ее внешние источники, то есть рынок труда, и это всегда дополнительные затраты времени и денег. Этот метод часто служит одной из причин краха смелых стратегий.

Второй тип: стратегия организации зависит от стратегии персонала. Применение этой стратегии объясняется тем, что работодатель не всегда имеет возможность найти мотивированный персонал с необходимой квалификацией на рынке труда, и его развитие в организации требует времени. Поэтому новые сферы бизнеса ограничены потенциалом нынешних сотрудников. Это ограничение особенно важно в тех случаях, когда руководство рассматривает знания сотрудников в качестве основного ресурса.

Положительным моментом здесь является то, что стратегические планы, основанные на действительно доступных людских ресурсах, более осуществимы, чем привлечение внешних источников.

Основным недостатком стратегии является то, что бизнес-планы компании ограничены и связаны с управлением персоналом компании.

Третий тип: кадровая стратегия и организационная стратегия в целом зависят друг от друга. В настоящее время признаны три теории, описывающие этот тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера и «интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштейна. Концепция «лучших практик» Пфеффера включает семь методов, которые обеспечивают взаимодействие персонала и бизнес-стратегий: - гарантирует долгосрочную занятость сотрудников;

- строгий отбор персонала;

- использование командного метода работы;

- зависимость оплаты труда от его результатов;

- развитая система тренингов;

- незначительные статусные различия;

- интенсивность предоставления информации коллективу.

Теория фон Экардштейна основана на том факте, что в организации существует единое видение кадровых проблем, выраженное «ответственным за персонал». Такая стратегия создавалась в течение длительного времени и требует координации на многих уровнях: кадровые и бизнес-стратегии, различные инструменты управления персоналом, интересы лиц, принимающих решения, и персонала. Человек внутри него считается ресурсом, который нужно не только правильно использовать, но и развивать. Теория включает в себя строгий отбор сотрудников, поощрение их инициатив, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения. Такой подход предполагает привлечение специалистов по персоналу к решению стратегических задач на уровне компании. Этому способствует их высокий уровень компетентности и, следовательно, их способность самостоятельно решать проблемы, связанные с персоналом, с точки зрения перспектив развития всей организации.

Четвертый тип: интерактивное определение кадровой стратегии. Многие авторы думают об интеграции бизнес-стратегии и планирования работы сотрудников. В то же время политика управления персоналом влияет на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов. Американская школа управления людьми предлагает начать со стратегического планирования, основанного на следующих факторах:

- сильные и слабые стороны предприятия;

- шансы и риски рынка.

Подобный интерактивный подход имеет следующие преимущества:

- планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и так далее);

- все лица, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровых событиях;

- все подразделения компании могут делать предложения по новым стратегиям;

- персонал и его качества расцениваются не как средство решения проблем, а как потенциал компании.

Подобная система предполагает гибкость кадровой политики, идентификацию сотрудников с компанией, широкое участие персонала в разработке ее стратегии.

1.2 Формы кадровой стратегии

Рассмотрим основные формы кадровых стратегий, действующих в организации в целом. Условно их можно разделить на две группы: функциональные стратегии и стратегии развития. Операционные стратегии полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три варианта:

- низкая стоимость лидерства;

- дифференциация;

- сосредотачиваться.

Стратегия низкозатратного руководящего персонала должна быть сосредоточена в первую очередь на привлечении и удержании работников на массовых должностях среднего уровня. Суть стратегии дифференциации заключается в концентрации усилий организации в нескольких приоритетных областях, где она пытается добиться превосходства над другими. Соответствующая кадровая стратегия, в отличие от предыдущего случая, должна быть ориентирована на сотрудников с узкой специализацией и высшей квалификацией - ученых, исследователей, программистов. Менеджеры требуют лидерства и страсти к предпринимательству. Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития как объекта имеет свои потенциальные и конкурентные преимущества.

Классическими в настоящее время являются стратегии данного вида:

- роста

- умеренного роста

- сокращения-сочетания

Кадровая стратегия стратегии роста должна быть направлена, прежде всего, на привлечение высококвалифицированных кадров с творческими и предпринимательскими наклонностями. Наиболее важными моментами должны стать создание адекватных систем оплаты труда и мотивации; формирование морально-психологического климата, способствующего творчеству; непрерывное обучение; обеспечить карьерные возможности и научный рост. Проблемы переподготовки, социальных гарантий и выхода на пенсию имеют здесь второстепенное значение.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, которые твердо стоят на ногах и работают в традиционных областях.

Ориентация кадровых стратегий в этом случае должна быть несколько иной по сравнению с предыдущим: привлечение и удержание персонала, а также стабилизация персонала. Для таких организаций процессы внутреннего перемещения персонала, соответственно и их переподготовки, укрепления социальных гарантий и организации выхода на пенсию начинают приобретать сравнительно большее значение.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов операций возникает в периоды реорганизации деятельности организации, когда ее необходимо «реорганизовать», чтобы избавиться от всего, что устарело. Основными пунктами кадровой стратегии в этом случае будут организация массовых увольнений и помощь в трудоустройстве, содействие выходу на пенсию, поддержание наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям деятельности компании, и переподготовка работников. Вопросы подбора новых людей, повышения квалификации практически не учитываются.

На практике существует комбинированная стратегия (комбинированная стратегия), которая в том или ином соотношении содержит элементы предыдущего.

Кадровая стратегия может быть подчиненной или сочетаться со стратегией организации в целом. Но в обоих случаях кадровая стратегия ориентирована на конкретный тип компании или компании (бизнес-стратегия).

Он выделяет следующие виды организационных стратегий: предпринимательство, динамичный рост, рентабельность, ликвидация, цикл. Стратегия организации и кадровая стратегия взаимосвязаны.

Присвоение компании определенному типу на основе конкретной кадровой стратегии является сложной проблемой, поскольку на практике существует много смешанных типов. Следует иметь в виду, что структура распределения имущества компании и тип нововведений оказывают наибольшее влияние на разработку кадровой политики.

Поэтому каждая организация имеет несколько вариантов стратегического планирования работы с персоналом. На практике руководство часто использует отдельные элементы нескольких систем для адаптации своей кадровой стратегии к требованиям компании.

1.3 Разработка и реализация кадровых стратегий

Процесс разработки и реализации стратегии является непрерывным, что отражается в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на долгосрочную, так и на краткосрочную перспективу, то есть их решения в контексте стратегического, тактического и оперативного управления. Эта реализация кадровой стратегии и приведение ее к стратегическим целям и отдельным действиям включены в стратегический план - документ, который содержит конкретные задачи и мероприятия по реализации стратегии, сроки ее реализации и руководителей, ответственных за каждую задачу, количество необходимых ресурсов.

Стратегия в области персонала должна способствовать: укреплению способности организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать ее сильные и слабые стороны во внешней среде; расширять конкурентные преимущества организации, создавая условия для развития и эффективного использования трудового потенциала, подготовки квалифицированных и компетентных кадров; полное раскрытие навыков команды для творческого и инновационного развития для достижения целей организации и личных целей сотрудников.

На кадровую стратегию организации влияют пять факторов: социальные, политические, правовые, экономические и экологические факторы. Разработка кадровой стратегии компании основана на глубоком систематическом анализе факторов внутренней и внешней среды, в результате которого можно представить комплексную концепцию развития персонала и организации в целом в соответствии со стратегией. Внешняя среда включает в себя макросреду и непосредственную среду организации с непосредственным воздействием и контактами с системой управления персоналом. Анализ внешней и внутренней среды выявляет сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности и угрозы, которых следует избегать. Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнивать себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке продаж. Оценка может проводиться по отдельным показателям и функциям управления персоналом, используя конкурентный профиль компании. Оценка отдельных показателей осуществляется с использованием метода сравнительного анализа, а функции управления - с использованием экспертного метода.

Сильные и слабые стороны организации в сфере управления персоналом, а также угрозы и возможности определяют условия успешного существования организации. Поэтому, как часть стратегического управления персоналом, при анализе внутренней среды важно определить, какие сильные и слабые стороны имеют конкретные области управления персоналом и всю систему управления персоналом. Чтобы решить эту проблему, мы используем методы и методы, известные в стратегическом управлении, такие как метод SWOT, матрицы возможностей, угрозы, составление профиля окружающей среды и т. д. Кадровая стратегия организации может охватывать различные аспекты управления персоналом:

- совершенствование структуры управления персоналом (по возрасту, категории, профессии, квалификации и т. д.);

- оптимизация рабочей силы с учетом ее динамики; приостановить эффективность расходов на персонал, включая вознаграждение, вознаграждение, расходы на обучение и другие денежные расходы;

- развитие персонала (адаптация, обучение, развитие карьеры);

- меры социальной защиты, гарантии, социальное страхование, социальная компенсация, социально-культурное и бытовое благополучие и т. д.);

- развитие организационной культуры (стандарты, традиции, правила поведения в коллективе);

- совершенствование системы управления персоналом.

При разработке кадровой стратегии уровень, достигнутый и установленный во всех этих областях, должен учитываться с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на ее Изменение, а также с учетом стратегии организации в целом, должен быть определен уровень, реализация которого позволит реализовать стратегию. организация.

В то же время задача разработки необходимой стратегии управления персоналом может быть настолько сложной из-за недостатка финансовых, материальных и интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма менеджеров и специалистов, что необходимо будет установить приоритеты для выбора направлений и правильные компоненты стратегии управления людьми. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объем ресурсов, выделенных для реализации, временные ограничения, наличие достаточного уровня профессионально квалифицированного персонала и некоторые другие.

В целом, выбор стратегии основан на сильных сторонах и разработке мер, которые повышают потенциал организации в конкурентной среде благодаря преимуществам персонала. Даже самая развитая стратегия не имеет значения, если она не может быть реализована. Поэтому важно не только правильно разработать стратегию, но и уметь применять ее в бизнесе. Реализация кадровых стратегий является важным этапом в процессе стратегического управления.

Для успешного прохождения руководство организации должно следовать следующим правилам:

Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до сведения всех сотрудников организации;

Общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны обеспечивать своевременное получение всех ресурсов, необходимых для реализации, и иметь план реализации стратегии.

Кадровая деятельность зависит от открытости или закрытости кадровой политики. Стратегия управления персоналом - одно из направлений современного менеджмента, направленное на развитие и эффективное использование потенциала персонала организации. В системе управления персоналом мы можем выделить:

-операционный уровень управления (работа персонала доминирует);

-тактический уровень управления (доминирует управление людьми;

-уровень стратегического управления (доминирует в управлении человеческими ресурсами);

-политический уровень корпоративного управления (разработка и мониторинг реализации кадровой политики).

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. В ходе выполнения стратегии решаются три задачи:

1. Приоритет устанавливается среди административных задач (общих задач управления) так, чтобы их относительная важность соответствовала стратегии управления персоналом, которая будет реализовываться системой организации и управления стратегическим персоналом. Прежде всего, это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и связей, создание информационных, правовых и других подсистем;

2. Соответствие устанавливается между выбранной кадровой стратегией и внутренними организационными процессами, процессами в системе управления персоналом, так что деятельность организации ориентирована на реализацию выбранной стратегии.

3. это выбор стиля личной стратегии, необходимого и подходящего для управления организацией в целом и отдельными подразделениями.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются планирование персонала, планы развития персонала, включая обучение и карьерный рост, решение социальных проблем, мотивация и вознаграждение.

Кадровое планирование — это определение того, когда, где, сколько, какое качество (квалификация) и по какой цене понадобятся работники. В то же время планирование занимает ключевое место, планирование позволяет четко сформулировать задачи текущего периода, выбрать наиболее эффективные методы их решения, оценить и проанализировать результаты действий, найти и устранить ошибки в действиях. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов.

Основной задачей кадрового планирования является обеспечение реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора предприятия - работников: их численность, квалификация и производительность. Реализация кадровой стратегии включает в себя два этапа: реализацию стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координацию всех действий на основе результатов контроля.

Этап реализации стратегии включает в себя:

- разработка плана реализации стратегии управления персоналом;

- разработка стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;

- активизация пусковых мероприятий для реализации стратегии.

Реализация стратегии управления персоналом, включая распределение необходимых ресурсов, определение средств для ее реализации, сроки выполнения, менеджеры могут быть выполнены в соответствии с планом. Реализация стратегии подразумевает, что сотрудники должны быть проинформированы об основных направлениях принятой стратегии, о ее содержании и основных задачах, решение которых предусматривает выбранную стратегию.

На процесс реализации стратегии влияют следующие факторы:

- наличие механизмов (технологий) для реализации стратегий;

- качество оперативно-тактических решений системы управления персоналом;

- взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических сил;

- качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом;

- наличие и качество обратной связи с внутренней и внешней средой;

- качество и совместимость с организационной культурой;

- качество и состав применяемых методов управления персоналом.

Для разработки и реализации кадровой стратегии рекомендуется создавать рабочие группы в функциональных областях: обеспечение персонала для организации, развитие кадрового потенциала и реализация кадрового потенциала.

При разработке кадровой стратегии уровень, достигнутый и установленный во всех этих областях, должен быть принят во внимание и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом Стратегия организации в целом, должен быть определен уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

В то же время задача разработки необходимой стратегии управления персоналом может быть настолько сложной из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникает необходимость в установлении приоритетов для выбора области и правильные компоненты стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объем ресурсов, выделенных для реализации, временные ограничения, наличие достаточного уровня профессионально квалифицированного персонала и некоторые другие.

Цели, стратегии и задачи управления персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до сведения всех сотрудников организации. Этап реализации стратегии включает в себя: разработку плана реализации кадровой стратегии; разработка стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизация пусковых мероприятий по реализации стратегии. Реализация стратегии управления персоналом, в том числе распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроки выполнения работ руководителями могут осуществляться в соответствии с планом, разработанным следующим образом:

• план внедрения кадровой стратегии;
• цель внедрения кадровой стратегии;
• срок реализации стратегии;
• средства реализации стратегии;
• затраты ресурсов;
• ответственные исполнители;

Реализация стратегии означает, что сотрудники должны быть информированы об основных направлениях принятой стратегии, ее содержании и основных задачах, решение которых включает выбранную стратегию.

На процесс реализации стратегии влияют следующие факторы: наличие механизмов (технологий) для реализации стратегий; качество оперативно-тактических решений в системе управления персоналом; взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических сил; качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом; наличие и качество обратной связи с внутренней и внешней средой; качество и совместимость с организационной культурой; качество и состав применяемых методов управления персоналом.

В зависимости от практики, принятой компанией, бюджет затрат на персонал может быть полностью сконцентрирован в отделе кадров, может быть частично распределен между бюджетами других функциональных подразделений и частично зафиксирован в отделе кадров.

Как правило, его основными статьями являются следующие:

• расходы на постоянную заработную плату сотрудников компании;
• расходы на переменную заработную плату сотрудников (премии, бонусы);
• расходы на обучение и развитие персонала;
• расходы на подбор персонала;
• корпоративные мероприятия, подарки и т.д.;
• непредвиденные расходы;

Анализ бюджетных расходов на персонал полностью отражает направленность кадровой стратегии. Полное распределение бюджетных средств не только отражает направленность кадровой стратегии, но и устанавливает приоритет конкретного отдела развития. Одним из наиболее важных направлений при проведении аудита персонала является рассмотрение и анализ затрат на персонал. В целом, разрыв между определенной стратегией и заявленным распределением расходного бюджета является довольно существенным препятствием на пути к замедлению реализации стратегии.

В этом случае существует определенная взаимоисключающая взаимосвязь между консолидацией расходов при регулярном управлении и разбивкой расходов на персонал по направлениям деятельности. человеческий ресурс

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ОЛИМПУС»

2.1 Краткая характеристика ООО «ОЛИМПУС»

Объектом исследования данной курсовой работы является общество с ограниченной отвественностью «ОЛИМПУС».

ООО «ОЛИМПУС» располагается по адресу: г. Москва, 533443, ул. Ватутина, 20.

ООО «ОЛИМПУС» - крупнейшая высокотехнологичная нефтяная компания в Российской Федерации с полувековой историей, в которой работают более шести тысяч человек, имеющих большой опыт успешной работы в различных климатических и геологических условиях. в России, а также в СНГ, Азии и на Ближнем Востоке. ООО "ОЛИМП" имеет практически все существующие в мире.

Выбранный путь инновационного развития позволил компании в последние годы использовать современное высокоинформационное геофизическое оборудование, уникальные разработки и мощные инструменты для электронных вычислений.

Наличие современных технологий, высокопрофессиональных специалистов, реализация собственных научных разработок обеспечивают ООО «ОЛИМПУС» в условиях жёсткой конкуренции на рынке геофизических услуг высокий рейтинг и успешное сотрудничество с ведущими нефтяными компаниями, среди которых ОАО «Татнефть», РАО «Газпром», ЛУКОЙЛ, ТНК-ВР и другие.

В составе общества функционируют три основных дирекции, возглавляемые заместителями генерального директора ООО «ОЛИМПУС»:

• дирекция разведочной геофизики, в составе которой 22 полевые партии осуществляют сейсморазведочные работы, проводимые дирекцией разведки во всех регионах России, ближнего и дальнего зарубежья;
• дирекция промысловой геофизики, в составе которой девять промыслово-геофизических предприятий дирекции, имеющих более 400 отрядов, работают в различных регионах России и ближнего зарубежья: Татарстан, Удмуртия, Западная Сибирь, Восточная Сибирь, Республика Коми, Казахстан и выполняют промыслово-геофизические, геохимические, гидродинамические, прострелочно-взрывные работы для нефтяных компаний Татнефть, Удмуртнефть, ЛУКойл, Казмунайгаз и др.
• дирекция по геологии, в сферу деятельности которой входит: обработка и интерпретация геофизической и геологической информации, представление полученных результатов заказчику, а также текущий контроль за соблюдением технологий исследований и интерпретации на всех этапах.

Эта компания была создана в июле 1996 года. Компания обладает полной экономической независимостью, раздельным владением, собственным балансом, расчетами и прочим, в том числе иностранной валютой, банковскими счетами в России и за рубежом, приобретает и осуществляет личные и акционерные права, принимает на себя обязательства, может выступать истцом и ответчиком в суде, в арбитражном или арбитражном суде.

Для обеспечения своей деятельности компания имеет круглую печать, содержащую полное фирменное наименование на русском языке и указание ее местонахождения. Компания имеет штампы и фирменные бланки со своим названием, собственным логотипом и другими средствами визуальной идентификации.

Основной целью деятельности ООО «ОЛИМПУС» является удовлетворение потребности нефтедобывающих компаний и других хозяйствующих субъектов в геологической и геофизической информации и получение на этой основе прибыли.

На сегодняшний день ООО «ОЛИМПУС» осуществляет следующие основные виды деятельности:

• оказание полного спектра геофизических услуг в нефтяных и газовых скважинах, включая горизонтальные;
• контроль за разработкой месторождений;
• освоение и внедрение самых современные методов линейной и объёмной сейсморазведки, электро-, грави-, магниторазведки, аэрокосмического дешифрирования;
• осуществление наземных геофизических работ: сейсморазведочных, электроразведочных, гравиметрических, магнитометрических;
• бурение эксплуатационных скважин (наклонно-направленных, горизонтальных);
• ремонт скважин старого фонда (бурение боковых и боковых горизонтальных стволов), в т. ч. информационно-технологическое сопровождение;
• обработка геолого-геофизической информации с помощью новейших вычислительных комплексов;
• проведение геологоразведочных работ и промыслово-геофизических исследований в структурных, разведочных и эксплуатационных
  скважинах с целью изучения геологического строения вводимых в
  разработку месторождений полезных ископаемых и обеспечение прироста их
  добычи;
• осуществление работ по прогнозу землетрясений в сейсмоопасных зонах (сейсмический мониторинг);
• деятельность в области метрологического обеспечения геофизических исследований и работ;
• разработка, совершенствование и внедрение технических средств и технологий геофизических работ;
• бурение поисковых и эксплуатационных скважин;
• капитальный ремонт скважин;
• строительство хранилищ радиоактивных веществ (РВ);
• бурение водяных скважин глубиной до 150 метров;
• осуществление деятельности по применению радиоактивных веществ (в том числе источников ионизирующего излучения) в исследовании скважин, по хранению и транспортировке радиоактивных веществ;
• эксплуатация грузоподъёмных машин, в том числе самоходных стреловых кранов;
• снабженческо-сбытовые операции с нефтепродуктами и эксплуатация АЗС;
• проведение НИОКР;
• изготовление отдельных видов приборов, оборудования и материалов, необходимых в нефтегазопромысловом процессе, и ремонт геофизического, бурового и иного оборудования;
• осуществление других видов производственной, научно-исследовательской, коммерческой и иной деятельности, не запрещённой законодательством РФ.

2.2 Анализ кадровой политики ООО «ОЛИМПУС»

Человеческий капитал, наряду с другими ресурсами, такими как технологические, технические, организационные, информационные и сырьевые, является одной из важнейших ценностей (ресурсов) компании. Объем человеческого капитала компании - это совокупность фонда здравоохранения, образования, квалификации, навыков и способностей сотрудников. Поэтому количественное описание персонала требуется в первую очередь.

Таблица 1 – Категории работников ООО «ОЛИМПУС»

Категории работников	2018 г.	2019 г.
Среднесписочная численность	3214	4543
В непромышденном подразделении	142	342
ППП в том числе:	3042	4920
рабочие	1314	5343
руководители	241	392
специалисты	454	461
служащие	46	65

Сокращение персонала ООО «ОЛИМПУС» связано с нестабильной ситуацией в компании. Однако из этого нельзя сделать вывод об уменьшении объема человеческого капитала на предприятии, поскольку у него высококвалифицированный персонал, квалификация, здоровье, творчество и другие навыки, а также малообразованные, низкоквалифицированные или имеющие плохое состояние здоровья может быть уволено, поэтому их выпуск не может оказать существенного влияния на потерю человеческого капитала компании.

При всей экономической нестабильности в обществе, руководство ООО «ОЛИМПУС» сумело сохранить основной состав квалифицированных кадров.

Таблица 2 - Анализ движения персонала в ООО «ОЛИМПУС»

№	Показатели	2018 г.	2019 г.	Изменения
1	Среднесписочная численность, чел.	3224	2139	-85
2	Состояло по списку на нач. года, чел.	2224	2139	-85
3	Принято, чел.	30	0	-30
4	Выбыло с предприятия, чел.	30	85	-55
	- по сокращению	0	0	0
	- по собственному желанию	30	10	-20
	- за нарушение трудовой дисциплины	0	0	0
5	Состояло на конец года, чел.	2224	2139	-85
6	Коэффициент оборота по выбытию, %	30	0	0,3
7	Коэффициент текучести, %	30	85	25

В ООО «ОЛИМПУС» работают полноценные сотрудники, есть довольно престижные рабочие места, и работа хорошо оплачивается, особенно учитывая стаж работы, поэтому найти работу довольно сложно.

В структуру кадровой службы, которая в настоящее время существует на предприятии, входят сектора, офисы, группы (прием, увольнение, кадровый и персонализированный учет, укрепление трудовой дисциплины, военный учет, адвокат, обучение, связи с общественностью, работа с пенсионерами, работа с резервами ) Деятельность всех сотрудников регулируется должностными инструкциями, подготовленными в соответствии с квалификационным руководством.

Растущая роль кадровых служб продиктована всеми изменениями, которые произошли и произойдут в обществе, и внедрение понятий «человеческий капитал» и «человеческие ресурсы» было не просто изменением понятий, но расширением функции служб персонала. Подход персонала как ресурса означает:

Во-первых, индивидуальный подход ко всем сотрудникам как часть сочетания интересов компании и сотрудников. В случае расхождения интересов организация должна ввести стимулирующие и мотивирующие рычаги воздействия на человека, чтобы человек связывал свою деятельность с интересами организации;

во-вторых, этот переход признает осознание проблемы нехватки квалифицированных и высококвалифицированных кадров, что приводит к конкурентной борьбе за знания, навыки и способности на рынке труда;

в-третьих, переход к управлению человеческими ресурсами подразумевает отклонение от понятия персонала как «свободного капитала», развитие которого не требует финансовых, трудовых, организационных, временных или иных затрат со стороны работодателя.

Концепция «человеческих ресурсов» признает необходимость инвестиций в обучение, использование и развитие человеческих ресурсов, исходя из экономической целесообразности, для привлечения более профессионально квалифицированного сотрудника, его обучения и поддержания высоких условий труда, создавая условия для творческого и профессионального развития каждого работника.

Таблица 3 – Задачи управления человеческими ресурсами

Традиционные задачи

Актуальные задачи управления человеческими ресурсами

Наем в соответствии со спецификой роста Оценка содержания труда Аттестация Повышение квалификации Трудовые отношения

1. Трансформация корпоративной стратегии в стратегию человеческих ресурсов 2. Создание новых организационных структур 3. Развитие участия и партнерства 4. Способствование организационным изменениям 5. Полное использование потенциала рабочей силы 6. Совершенствование системы мотивации персонала 7. Управление карьерой работников. 8. Влияние на творческую активность персонала, помощь в реализации инновационных планов организации. 9. Совершенствование методов оценки персонала 10. развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профобразования 11. Сохранение благоприятного морального климата

В процессе управления персоналом, как интегрированная система, мы можем выделить основные элементы, которые выполняют следующие функции:

- организация - планирование кадровых источников, информирование общественности о наборе персонала, размере средств на обучение;

- социально-экономический - совокупность условий и факторов, определяющих использование и консолидацию персонала;

- размножение, обеспечение создания учебных материалов и развитие персонала.

Для реализации этих функций кадровая служба взаимодействует со всеми функциональными и линейными подразделениями завода и его руководителями. По запросу отдела кадров каждое из этих подразделений передает необходимые данные, чтобы персонал мог с ними работать, и, в свою очередь, получает рекомендации для решения соответствующих проблем.

Отдел кадров взаимодействует с профсоюзным комитетом компании для изучения, анализа ситуации, разработки и принятия конкретных мер по улучшению здоровья работников, оказанию услуг общественного питания, медицинской помощи и других форм реабилитации, а также культурных услуг для работников. и их семьи.

Особое место занимают работы по повышению удовлетворенности работников условиями труда, прогнозированию их социальных потребностей, социальной защите отдельных категорий работников (пенсионеров, молодежи, женщин) и мониторингу соблюдения трудового законодательства. Компания также подвергается реструктуризации своей кадровой политики, которая включает в себя расширение функциональных обязанностей кадровых агентов.

Исходя из задач обеспечения подбора, расстановки, тестирования и использования персонала, возникла необходимость серьезных изменений, обновления, перехода на новый уровень и повышения квалификации персонала. Одним из приоритетных направлений является омоложение команды.

Соглашения с учебными заведениями стали основной формой привлечения необходимых специалистов на предприятия. Например, на основании договора с индустриально-экономическим университетом, индустриальным университетом. Эти учебные заведения готовят квалифицированных специалистов во многих областях. В связи с увеличением объемов производства и реорганизацией технологических служб первоочередной задачей стало предоставление квалифицированных кадров для основного производства. С этой целью служба персонала тесно сотрудничает с центром занятости.

Проблема организации подбора новых сотрудников решается за счет внутренних источников, а также за счет внешних. Внешние источники - это оперативная работа с центром занятости по запросу. Это реклама рабочих мест через газеты «Вести привопя», «Сигма +», через кабельное телевидение «Пионер ТВ».

Конкурсный отбор в организации стал основным принципом при найме руководителей и специалистов на вакантные должности. Эффективность этого метода выбора очевидна. На конкурсной основе была создана и продолжает успешно развиваться бизнес-структура во главе с опытным руководителем - заместителем. Генеральный директор Внутренние источники - это решение кадровых вопросов за счет резервирования компании, использования совмещения должностей, утилизации и обучения. Не менее важным направлением в работе службы персонала является:

1) Ведение кадровой документации: оформление приказов, карточек и личных дел, приемных листов, перевод и увольнение, исполнение договоров и трудовых договоров, ведение досье

2) Работа в индивидуальном и персонифицированном учете, состоящая из постоянного предоставления в пенсионный фонд информации о застрахованных лицах, которые работают

3) Работа с записями времени, подготовка графиков для администрации завода по заработной плате, создание и выдача отчетов, обобщенных в виде списка и средних цифр.

Чтобы последовательно повышать уровень производственных навыков работников, приобретать технические и экономические знания, необходимые для освоения более совершенного оборудования, высокопроизводительных методов выполнения сложной и ответственной работы, в ООО «ОЛИМПУС» организованы следующие мероприятия:

- технические и производственные курсы для повышения технических знаний и навыков, повышения квалификации работников (уровня) от нижнего уровня до верхнего уровня;

- курсы специального назначения - для рабочих для изучения новой техники, новых технологических процессов, средств механизации при автоматизации производственных процессов.

Компания уделяет большое внимание созданию интегрированной системы управления человеческим капиталом для персонала, и для этих целей финансирование увеличивается из года в год.

Результатом анализа является вывод о том, что текущее состояние человеческого капитала ООО «ОЛИМП» соответствует потребностям производственной программы.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ОЛИМПУС»

3.1 Совершенствование кадровой стратегии ООО «ОЛИМПУС»

Основная задача стратегического управления системой управления персоналом: создать эффективную систему обучения, использования, развития и воспроизводства человеческих ресурсов. Основная цель основана на положениях, которые являются структурными элементами системы управления персоналом: обучение, использование, развитие и воспроизводство системы управления персоналом. Именно эти структурные элементы в их сложных отношениях определяют эффективность управления персоналом на предприятии. В связи с основной целью выделены следующие приоритеты развития системы управления персоналом ООО «ОЛИМП»:

1. Оптимизация численности и структуры персонала в соответствии с целями компании.

2. Внедрить эффективную систему использования человеческих ресурсов.

3. Совершенствовать систему развития и воспроизводства человеческих ресурсов.

4. Фиксация (стабилизация) в компании высококвалифицированных сотрудников.

5. Повышение эффективности работы.

Исходя из вышеуказанных приоритетных направлений, мы формулируем стратегии работы системы управления персоналом ООО «Олимп».

1. Внедрение системы планирования персонала

Планирование человеческих ресурсов происходит в четыре этапа:

оценка имеющихся трудовых ресурсов;

планирование будущих кадровых потребностей;

оценка будущих кадровых потребностей;

разработка проекта для удовлетворения будущих кадровых потребностей.

2. Внедрение системы планирования карьеры

3. Подбор квалифицированного персонала с использованием внутренних и внешних источников.

4. Совершенствование системы мотивации и стимулирования работников (меры стимулирования, социальная защита).

5. расстановка персонала в соответствии с производственными задачами, квалификацией работников и условиями труда;

6. кадровая перестройка;

7. движение персонала;

8. Совершенствование системы развития персонала (подготовка, переподготовка, переподготовка, повышение квалификации)

9. Внедрить эффективные системы стимулирования персонала и рационализировать расходы на персонал.

10. Совершенствовать деятельность кадровой службы и Министерства здравоохранения и безопасности:

Дальнейшее обучение персонала администрации

Компьютеризация услуг.

3.2 Формулирование предложений по совершенствованию кадровой стратегии ООО «ОЛИМПУС»

Кадровая политика ООО «ОЛИМПУС» должна быть переосмыслена в соответствии с жизненным циклом компании. И одним из первых шагов на этом пути является «нормирование» с точки зрения пересмотра и дополнения существующих документов, в которых это отражено.

1. Руководство компании должно в полной мере использовать ценность человеческих ресурсов в современных условиях, поскольку уникальное оборудование этой компании требует высококвалифицированного обслуживания. Поэтому необходимо учитывать цели не только компании, но и ее сотрудников, что обеспечивает конкурентное преимущество компании и требует постоянного дальнейшего развития.

2. Важнейшей задачей, стоящей перед руководством компании и отделом управления персоналом, является совместная параллельная разработка общекорпоративной стратегии и стратегии управления персоналом. Если это условие будет выполнено, отдел кадров сможет создать план действий, и руководство будет лучше представлять трудности и проблемы, которые могут помешать реализации стратегии управления персоналом. В этом случае кадровая политика компании приобретает профилактические ресурсы и окажет значительное влияние на улучшение развития производства.

3. Служба управления персоналом должна, наряду с введением среднесрочного уровня планирования, сертифицировать работу и впоследствии адаптировать список персонала. Эти меры необходимы в соответствии с логикой следующего этапа развития компании и потому, что определенное количество сотрудников не удовлетворены работой, а также потому, что она должна выполнять необычные функции.

4. Необходимо ввести постоянный кадровый мониторинг, который поможет прогнозировать ситуацию с персоналом, позволит разработать комплексную программу непрерывной диагностики и развития навыков сотрудников, потребовать реализации их личного потенциала в соответствии с решение задач, стоящих перед компанией.

5. Необходимо повысить мотивацию персонала. Менеджмент должен учитывать тот факт, что профессиональный рост и развитие работника могут быть значительным мотиватором, способствовать удовлетворению потребностей в самореализации, самооценке и саморазвитии. Исходя из этого, необходимо предлагать возможность повышения квалификации и решать проблемы профессионального роста сотрудников. В этом смысле целесообразно сделать информацию о резерве персонала общедоступной и строго определить требования к кандидатам, что поможет укрепить их качественный состав.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Люди — это основа каждой организации и ее главное богатство. Человек всегда был ключевым и самым ценным ресурсом, и в последние десятилетия, особенно в развитых странах на рынке, наблюдается явная тенденция к дальнейшему повышению этой ценности.

Уровень развития персонала напрямую влияет на конкурентные возможности компании и ее стратегические преимущества. Конкурентоспособное предприятие стремится максимально использовать возможности сотрудников, создавая все условия для максимально полной отдачи и интенсивного развития их потенциала. Сегодня в нашей стране важность персонала как фактора обновления производства и место кадровой стратегии в общей экономической стратегии предприятий не всегда полностью осознаются руководителями предприятий.

Рассмотрев ряд вопросов, связанных с типами кадровых стратегий предприятия, можно сделать вывод, что сегодня приоритетом бизнеса является приведение целей организации и целей ее сотрудников к общему знаменателю. Это предполагает необходимость согласования стратегии организации в целом и кадровой стратегии предприятия. Стратегия - это основное направление, характер движения и путь, которым организация может достичь своих целей. Стратегия должна иметь не только теоретическое значение, но, прежде всего, активно реализовываться на практике. Решение этой проблемы наиболее важно для руководителей организаций. Поэтому по результатам исследования можно сделать некоторые выводы. Стратегия управления персоналом (стратегия управления персоналом) представляет собой конкретный набор базовых принципов, правил и целей для работы с персоналом, определяемый с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики. Разработка стратегии управления персоналом осуществляется в несколько этапов:

1. Рационирование. Цель состоит в том, чтобы согласовать принципы и цели работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития.

2. Программирование. Цель - разработка программ, способов достижения целей кадровой работы, уточняемых с учетом текущих условий и возможных изменений ситуации

3. Мониторинг персонала. Целью является разработка методик диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

Основываясь на исследовании состояния кадровой политики в ООО «ОЛИМПУС», можно сказать следующее: на заводе работает кадровая служба, занимающаяся проблемой человеческого капитала. Руководство организации признает важность, и из года в год все больше внимания уделяется проблемам управления человеческим капиталом. Человеческий капитал стал восприниматься как стратегический ресурс производственной деятельности. Компания уделяет большое внимание созданию интегрированной системы управления человеческим капиталом персонала, и для этих целей финансирование увеличивается из года в год.

Основными проблемами в кадровой стратегии ООО «ОЛИМП» являются: непоследовательность в работе с другими отделами, занимающимися различными аспектами кадровой и расчетной деятельности, а также неадекватное ИТ-оборудование. Основными направлениями совершенствования кадровой стратегии ООО «ОЛИМПУС» являются:

1. Оптимизация численности и структуры персонала в соответствии с целями компании.

2. Внедрить эффективную систему использования человеческих ресурсов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. - Отв. ред. Максимцев И.А. Управление человеческими ресурсами; Юрайт - Москва, 2013. - 528 c.
2. Антикризисное управление; Дашков и Ко - Москва, 2012. - 380 c.
3. Антикризисное управление человеческими ресурсами; Книга по Требованию - Москва, 2010. - 432 c.
4. Управление человеческими ресурсами; Юрайт - Москва, 2012. - 528 c.
5. Управление человеческими ресурсами в европейском гостиничном бизнесе; Финансы и статистика - , 2002. - 120 c.
6. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации; Университет - Москва, 2012. - 656 c.
7. Андреева, А.Г. Кадровая разверстка телевизоров; М.: Связь - Москва, 2006. - 104 c.
8. Бакирова Г. Х. Управление человеческими ресурсами; Речь - Москва, 2003. - 152 c.
9. Балашов А. И., Котляров И. Д., Санина А. Г. Управление человеческими ресурсами; Книга по Требованию - Москва, 2012. - 320 c.
10. Васнев С. А. Кадровая статистика; НОУ ВПО МПСИ - Москва, 2011. - 152 c.
11. Веснин В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика; Проспект - Москва, 2013. - 688 c.
12. Гальперин М. В. Автоматическое управление; Форум, Инфра-М - Москва, 2004. - 224 c.
13. Грянина Е. А., Харитонов С. А. Секреты профессиональной работы с "1С:Зарплата и управление персоналом 8". Кадровый учет и управление персоналом; 1С-Паблишинг - Москва, 2010. - 512 c.
14. Гунин, В.Н.; Баранчеев, В.П.; Устинов, В.А. и др. Том 7. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 7.; М.: Инфра-М - Москва, 2000. - 252 c.
15. Дейнека А. В., Беспалько В. А. Управление человеческими ресурсами; Дашков и Ко - Москва, 2012. - 392 c.
16. Добреньков В. И., Жабин А. П., Афонин Ю. А. Управление человеческими ресурсами. Социально-психологический подход; КДУ - Москва, 2009. - 360 c.
17. Знаменский Д. Ю., Омельченко Н. А. Кадровая политика и кадровый аудит организации; Юрайт - Москва, 2013. - 368 c.
18. Зубков К. И., Корепанов Н. С., Побережников И. В., Тулисов Е. С. Территориально-экономическое управление в России XVIII- начала XX века. Уральское горное управление; Наука - , 2008. - 360 c.
19. Ивасенко А. Г., Никонова Я. И., Каркавин М. В. Антикризисное управление; КноРус - Москва, 2010. - 504 c.
20. Ильина Л. О. Рынок труда и управление человеческими ресурсами; Феникс - Москва, 2008. - 416 c.