Набор, отбор персонала в государственных и частных организациях

Содержание:

Введение 

Идея заимствования опыта государственными учреждениями у частных организаций появляется всё чаще. Эта тенденция касается и области управления персоналом, в особенности процесса рекрутинга.  

Именно поэтому мне хотелось бы посвятить данную работу сравнению процедур, методов и критериев подбора персонала в государственных и частных организациях. Главный вопрос, на который будет нацелено данное исследование: действительно ли можно и нужно «копировать» методы и критерии подбора персонала частных организаций, несмотря на специфику, присущую государственным органам? В ходе исследования будут рассмотрены: законодательная база подбора персонала в государственных организациях, методики отбора кадров в государственных органах в России и зарубежных странах. Также будет исследован процесс подбора персонала в частных организациях. Кроме этого, отдельное внимание будет уделено выявлению и сравнению неформальных методов и критериев отбора персонала в компаниях.  

В связи с этим целью моей работы будет являться сравнение процедур, методов и критериев подбора персонала в государственных и частных организациях. 

Поэтому в качестве задач своего исследования мне хотелось бы обозначить изучение законодательной базы подбора персонала в государственных организациях, а также описание процесса подбора кадров в государственные органы и выявление используемых методов. Кроме этого, мною будут выделены основные этапы и процедуры отбора человеческих ресурсов в государственных органах в зарубежных странах. Также более подробно будут изучены основные проблемы подбора персонала, а также дальнейшее введение инноваций в данном направлении. В качестве подтверждения гипотезы, мною будет проведен опрос сотрудников HR-отделов государственных и частных организаций. В итоге данного исследования будут выявлены методики, применимые в данных организациях, неформальные критерии и методы отбора, использующиеся сотрудниками этих организаций. После результатов опроса, а также выполнения всех выше описанных задач будет проведено общее сравнение подбора персонала в государственных и частных структурах, а также будет найден ответ на выше поставленный вопрос.  

Объектом моего исследования является подбор персонала в государственных и частных организациях, а предметом – процессы, методики и критерии подбора.  

В качестве гипотезы мне хотелось бы представить следующее утверждение: заимствование и копирование методов подбора персонала государственными учреждениями и частных организаций является крайне неэффективным в силу многих причин. Именно поэтому возможная передача опыта между этими двумя видами организаций должна подлежать более тщательному исследованию.  

Это одновременно является и подтверждением актуальности моей работы. Нельзя не заметить, что грубое копирование критериев и методов рекрутинга государственными организациями может сделать данные способы неработающими. Это обусловлено как спецификой государственной службы, так и методов подбора персонала в частных организациях. 

Глава 1. Законодательная база 

Законодательная база подбора персонала в России 

Как уже было сказано выше, в данном разделе мною будут рассмотрены основополагающие правила и требования, необходимые для поступления кадров на государственную службу. В Главе 4 Федерального закона №79 – ФЗ рассматриваются как правила проведения конкурсных отборов, так и случаи, при которых подобный конкурс может не проводиться. 

Стоит отметить, что государственным служащим могут стать «граждане Российской Федерации, достигшие возраста 18 лет и владеющие государственным языком Российской Федерации»¹.  Также кандидатам на позицию государственного служащего необходимо соответствовать квалификационным требованиям, установленным настоящим Федеральным законом. К таким требованиям могут относиться: уровень профессионального образования, стаж гражданской службы или стаж работы по специальности, направление подготовки в ВУЗе, профессиональные знания и навыки, необходимые для исполнения должностных обязанностей². Требования к должностям гражданской службы зависят от категорий и групп должностей гражданской службы. Например, наличие высшего образования входит в перечень квалификационных требований к следующим категориям должностей: «руководители», «помощники (советники)», «специалисты» всех групп должностей гражданской службы, «обеспечивающие специалисты» главной и ведущей групп должностей гражданской службы. Наличие же среднего профессионального образования (которое должно соответствовать направлению деятельности) обязательно для должностей категории «обеспечивающие специалисты» старшей и младшей групп должностей.  

Что касается квалификационных требований к стажу гражданской службы или стажу работы по специальности, а также направлению подготовки для федеральных гражданских служащих, то они устанавливаются Указом Президента Российской Федерации, а для гражданских служащих субъекта Российской Федерации данные квалификационные требования устанавливаются законом самого субъекта Российской Федерации. 

Более подробно хотелось бы остановиться на вышеупомянутом Указе Президента РФ от 27 сентября 2005 г. N 1131 «О квалификационных требованиях к стажу государственной гражданской службы (государственной службы иных видов) или стажу работы по специальности для федеральных государственных гражданских служащих». Данный указ гласит, что для поступления на высшие должности кандидат должен обладать не менее шестью годами стажа государственной гражданской службы или не менее семью годами стажа работы по специальности. Для принятия на главные должности кандидаты обязаны обладать как минимум четырехлетним стажем государственной гражданской службы или как минимум пятилетним стажем работы по специальности. Возможность поступления на ведущие должности федеральной гражданской службы предоставляется при не менее двух годах стажа государственной гражданской или иной службы, либо при не менее четырех годах стажа работы по специальности. На старшие и младшие должности требования к стажу не предъявляются.³ 

Данный указ был дополнен еще одним пунктом Указом Президента РФ от 15 ноября 2013 г. № 848. Теперь для кандидатов, имеющих дипломы специалиста или магистра с отличием, устанавливались новые квалификационные требования к стажу службы или стажу работы по специальности. Для замещения ведущих должностей им необходимо было обладать не менее одним годом стажа государственной гражданской службы или государственной службы иных видео или же одним годом стажа работы по специальности.   

Также государственный орган, который отбирает кандидатов на ту или иную позицию, самостоятельно устанавливает требования к профессиональным знаниям и навыкам, которые необходимы для выполнения обязанностей  на той или иной позиции. Кроме этого, квалификационные требования основываются на задачах и функциях, которые включаются в должностной регламент гражданского служащего. 

Теперь более подробно мне хотелось бы рассмотреть поступление на гражданскую службу и замещение должности гражданкой службы по конкурсу. Суть конкурса заключается в оценке профессионального уровня претендентов, а также определении их соответствии или несоответствии установленным квалификационным требованиям к той или иной должности. 

Для проведения конкурса собирается конкурсная комиссия. Данная комиссия формируется правовым актом соответствующего государственного органа⁴. 

Комиссия состоит из представителя нанимателя или уполномоченных гражданских служащих (туда же входят и представители кадровых служб, а также юридических подразделений и подразделений, куда именно проводится конкурс). Кроме этого, в состав комиссии входят: представитель соответствующего органа по управлению государственной службой, представители научных и образовательных организаций, эксперты-специалисты по вопросам, связанным с гражданской службой (представители других организаций, приглашаемые органом по управлению государственной службой по запросу представителя нанимателя) ⁵. При этом, число экспертов должно быть не менее одной четверти от общего числа членов конкурсной комиссии. Также в конкурсную комиссию могут быть включены члены общественных советов, если отбор происходит в федеральном органе исполнительной власти, при котором образован общественный совет, или же органе исполнительной власти субъекта РФ, при котором образован общественный совет. Общее число данных представителей и экспертов в совокупности должно составлять не менее одной четверти от общего числа конкурсной комиссии⁶.  

Рассмотрим и случай подбора на гражданскую должность, должностные обязанности которой связаны с использованием сведений, составляющих государственную тайну. В данном случае состав конкурсной комиссии формируется с учетом положений законодательства РФ о государственной тайне. Кроме этого, осуществляются проверочные мероприятия по отношению к лицу, заинтересованному в замещении вакантной должности. 

В любом случае формирование конкурсной комиссии реализуется на принципах полного отсутствия конфликтов интересов, которые могли бы позитивно или негативно повлиять на принятие решения. 

Прежде всего, конкурс не проводится при назначении на замещаемые на определенный срок полномочий должности гражданской службы категорий «руководители» и «помощники (советники)». Так же происходит и при назначении на должности гражданской службы категории «руководители», назначение на которые и освобождение от которых осуществляются Президентом Российской Федерации или Правительством Российской Федерации⁷. Кроме этого, конкурс не проводится при заключении срочного служебного контракта, а также при назначении гражданского служащего на иную должность гражданской службы по состоянию здоровья. В случае если служащий не может выполнять должностные обязанности на настоящей должности, ему предлагается соответствующая его квалификации иная должность, которая не будет противопоказана ему  по состоянию здоровья. Не проводится конкурс и при сокращении должностей гражданской службы или упразднении государственного органа. Так как в такой ситуации сокращенному служащему предлагается другая должность в том же государственном органе или же в государственном органе, которому переданы функции упраздненного государственного органа⁸. Отсутствие конкурса может быть и по причине предложения гражданскому служащему иной должности в случае ротации. Конкурсная комиссия не собирается также в случае назначения на должность гражданской службы гражданина, включенного в кадровый резерв на гражданской службе⁹.  Также конкурс может не проводиться и в случае назначения на отдельные должности, исполнение обязанностей по которым связано с использованием сведений государственной тайны. В таком случае государственный орган самостоятельно утверждает перечень подобных должностей актом. Существует и еще один случай, при котором возможно не проводить конкурс: представитель нанимателя может решить не проводить подобные мероприятия при назначении на должности, относящиеся к группе младших должностей гражданской службы¹⁰.  

Процесс подбора в государственные органы строго и четко формализован. Все процедуры подбора регулируются законом, все возможные случаи, а также их решения формально закреплены. Подбор на государственную гражданскую службу унифицирован и может варьироваться от органа к органу за исключением пары процедурных моментов. В дальнейшем мне хотелось бы более подробно проанализировать как сам процесс подбора, так и сравнить его с тем же процессом в частных организациях.  

Законодательная база подбора персонала в Великобритании 

Теперь мне хотелось бы перейти к описанию законодательной базы подборы персонала в Соединенном Королевстве. 

Рекрутмент в государственных органах изначально находится под ответственностью отдельных департаментов и организаций за исключением высших или «старших» должностей государственной службы. Что касается правовых актов и нормативных документов – в данном случае подбор персонала регулируется таким документов, как «Civil Service Order in Council 1995»  и «Diplomatic Service Order in Council 1991». Стоит отметить, что до нынешнего времени эти приказы многократно корректировались и были изменены. 

Тем не менее, данные приказы оказывают прямое влияние на членов Civil Service Commission – государственный орган, целью которого является регулирование всех назначений на должности и подбора персонала в государственные органы в целом. Грубо говоря, данный орган является так называемым Департаментом по управлению человеческими ресурсами в организациях.  

«Civil Service Order in Council 1995» и «Diplomatic Service Order in Council 1991» обязывают членов Комиссии поддерживать справедливость и открытость процесса назначений на должности государственной службы. Кроме этого, они предписывают членам Комиссии прописывать и публиковать Кодекс по интерпретации и применению принципов назначений на государственные должности. Также участники  Civil Service Commission обязаны включать в Кодекс перечень определенных обстоятельств, впоследствии которых могут быть сделаны исключения по соблюдению данного принципа.  

Члены Комиссии обязаны утверждать кандидатов на высшие руководящие должности государственной службы, а также проводить аудит департаментов по управлению человеческими ресурсами «на местах» в государственных учреждениях.  

Выше упомянутые законы дают право участникам Комиссии требовать публикацию процесса и результатов рекрутмента у государственных органов и учреждений.  

Одним из наиболее важных документов работы Civil Service Commission является «Recruitment Principles 2015». Следуя Статье 10 Закона о Конституциональной реформе и Правительстве все назначения на государственные должности должны происходить по принципам справедливости и открытости. А следуя Статье 11 того же Закона Civil Service Commission должна создавать Принципы Рекрутмента, которые должны объяснять более подробно данные принципы.  

В Recruitment Principles 2015 изложены все функции Civil Service Commission, правила работы Комиссии, случаи, в которых возможно пренебрежение основными принципами подбора персонала в государственные органы. Также более подробно изложен порядок подачи заявки на должность в государственную службу, а также интерпретированы принципы справедливости и открытости.  

Вся нормативная база подбора в государственные органы Великобритании основывается на принципах справедливости и открытости. Это основные критерии и, в то же время, ограничения применяемых техник и методов подбора.  

Законодательная база подбора персонала в Соединенных Штатах Америки 

Подбор персонала в государственные органы США осуществляется по трем направлениям:  

1. Competitive Service – все правила назначений, а также техники четко сформулированы законом и находятся в рамках ведения Департамента по управлению персоналом. Кроме этого, правила распространяются на абсолютно все государственные органы. 
2. Excepted Service – законом регулируются лишь базовые предписания к подбору персонала. В данном случае каждый государственный орган вправе самостоятельно определять, а также разрабатывать методы подбора на каждую позицию. 
3. Senior Executive Service – в данном случае каждое государственное учреждение самостоятельно определяет метод подбора персонала. Закон оказывает минимальное воздействие на процесс подбора кандидатов в данном случае. 

Основные принципы государственных назначений закреплены в Public Administration Act, который был принят в 2004 году.  Именно на них основывается процесс подбора: принятие решений в соответствии с заслугами, справедливое отношение к сотрудникам, равная для всех возможность поучаствовать в процессе отбора, существование санкций за несправедливое обращение с сотрудниками, поощрение развития и построение карьеры в рамках государственных организаций.  

Сам процесс и методы подбора регулируются Сводом законов США (U.S. Code). Президент США вправе контролировать справедливость процесса подбора персонала на государственную службу, а также составлять перечень случаев, когда возможны неконкурсные назначения. Кандидат может быть принят на государственную службу только после прохождения квалификационного экзамена. Также существует ряд исключений для назначения на ту или иную позицию без прохождения квалификационного экзамена. Например, Офис по управлению персоналом не имеет права отказывать в назначении на должность бывшим военным, ушедшим в отставку, в случае, если вакансия была опубликована. Кроме этого, Департамент по управлению персоналом, а также любое другое агентство, проводящее конкурсное испытание, не может устанавливать требования к образованию кандидатов. Тем не менее, если кандидаты должны обладать специфическими знаниями и навыками (например, техническими), то требование может быть установлено в случае обоснования его необходимости государственным органом.  

Каждое государственное учреждение должно разрабатывать свою программу рекрутмента, которая должна быть согласована с Департаментом по управлению персоналом.  

Существуют и ограничения поступлений на государственную службу. Например, каждое министерство или государственный орган может самостоятельно устанавливать максимальный возраст кандидатов, а также внутренних сотрудников.  
Законодательная база подбора персонала в Китайской Народной Республике 

Наиболее распространенным способом поступления на государственную  службу в Китае является конкурс, нежели назначение. Почти все провинции, муниципалитеты и автономные регионы нанимают государственных служащих путем проведения открытого экзамена, а также методом оценки заслуг.  

Основные принципы подбора персонала на государственную службу проводятся Центральным Комитетом КПК (Коммунистической партии Китая). Парткомы партии руководят управленческими и высшими кадрами государственной службы, а также осуществляют назначение сотрудников на высшие посты в государственных учреждениях. Именно они отвечают за эффективность и исполнительность кадровой службы. 

По установленным парткомами правилам подбор на государственную службу осуществляется следующими способами: экзамены, прием демобилизованных военных, проведение испытаний и отбор кадров среди высших и средних специальных учебных заведений Китая, выбор из выдвиженцев из негосударственного сектора, прошедших определенную подготовку.  

Глава 2 Исследование методов подбора персонала и неформальных (субъективных) критериев подбора 

2.1 Анализ методов подбора персонала и неформальных (субъективных) критериев подбора 

Рассмотрим результаты исследования методов подбора персонала, а также неформальных критериев подбора. Исследование было проведено среди сотрудников государственных и частных компаний. Для опроса среди частных компаний были выбраны две компании: агентство по подбору персонала среднего и высшего звена («Агентство Контакт») и компания по оказанию аудиторских и консалтинговых услуг «PwC». Также были опрошены сотрудники кадровой службы Правительства Москвы для выявления результатов среди работников государственных органов. 

Первая часть исследования была направлена на выявление методов и способов подбора сотрудников. Для выявления этих методов было проведено интервью с сотрудниками HR департаментов данных компаний.  

Что касается сотрудников «Агентство Контакт» были выявлены следующие методы подбора. Для подбора специалистов высшего и среднего звена используются следующие методы (Рис. 1): 

• Отбор кандидатов по резюме; 
• Телефонное интервью; 
• Личное интервью по компетенциям; 
• Профессиональные тестирования; 
• Сбор и проверка рекомендаций. 

Поскольку агентством проводятся мероприятия по подбору и молодых специалистов, то ниже приведены используемые методы подбора в данном случае: 

• Телефонное интервью; 
• Бизнес-игра с использованием методики фасилитации; 
• Презентации участников. 

Исследование методов подбора персонала компанией PwC показало следующие результаты: 

• Отбор кандидатов по резюме; 
• Телефонное интервью; 
• Профессиональное тестирование; 
• Интервью по компетенциям; 
• Интервью на проверку релевантности знаний с потенциальным руководителем или представителем отдела, куда проходит подбор кандидатов; 
• Решение реального кейса с использованием конфиденциальных данных компании. 

На данном этапе заметно, что методы подбора двух выше названных организаций не имеют кардинальных отличий. Единственное, что следует отметить: в компании PwC был исследован процесс подбора до самого трудоустройства кандидата, поэтому мы можем заметить большее количество методик. В свою очередь «Агентство Контакт» является посредником между организацией, куда проходит подбор, и кандидатом. Именно поэтому используются начальные методы подбора, затрагивающие скорее личностные и начальные профессиональные компетенции кандидатов. 

2.2 Анализ ключевых характеристик и методов подбора персонала  

В Правительстве Москвы было также проведено исследование на выявление работающих методик подбора персонала. В данном случае источником информации также служило интервью с сотрудником HR отдела компании. В итоге были выявлены следующие работающие методики: 

• Первоначальный отбор кандидатов по резюме; 
• Телефонное интервью; 
• Задание на профессиональные навыки и использование имеющегося опыта; 
• Квалификационное тестирование; 
• Личное интервью по компетенциям; 
• Групповое интервью (в рамках проведения подбора комиссией); 
• Неконкурсные отбор (назначение на должность, перевод из одной организации в другую или промотирование). 

Результаты первой части опроса показали, что методики подбора персонала в государственных и частных организациях не имеют кардинальных различий. Методы интервью, телефонного интервью и отбора кандидатов по резюме, а также профессиональные или квалификационные тестирования используются в двух типах организаций.  

Тем не менее, в государственных органах может быть применен неконкурсный способ подбора кандидата, а также метод группового интервью. Более широкий спектр методик подбора обусловлен 79-ФЗ, в котором закреплены этапы и способы отбора кадров на государственную службу.  

Вторая часть исследования заключалась в опросе, который состоял из девяти закрытых и открытых вопросов. Целью было не только выявление неформальных требований подбора со стороны организации, но также и субъективных факторов, которые влияли на принятие окончательного решения рекрутера. Ниже мне хотелось бы разобрать каждый ответ в отдельности. 

Первый вопрос заключался лишь в выборе организации, в которой работает человек на данный момент. Далее мне хотелось бы разделить каждый ответ на две части (ответ государственных служащих и работников частных организаций).  

Следующий вопрос заключался в том, часто ли сотрудникам приходилось сталкиваться с неформальными критериями подбора, поступающих непосредственно от организации. В государственных органах преимущественно такие критерии встречаются довольно редко. 70% опрошенных проголосовали за вариант «довольно редко» . Что касается частных организаций, около 40% встречались с субъективными критериями отбора всегда, 40% - довольно часто, а 20% - довольно редко.  

Третий вопрос заключался в том, какие неформальные критерии чаще всего поступают от заказчиков. В ответах государственных служащих мы можем встретить только преимущественно два варианта ответа: пол (30%), возраст (70%).  В ответах работников частных организаций мы можем выделить четыре вида наиболее часто встречающихся ответов (Рис. 1): 

Рисунок 1 «Какие именно неформальные критерии отбора поступают от организации чаще всего?» 

В следующем вопросе мне хотелось выяснить, от чего именно зависит наличие неформальных критериев в организации. 95% ответов государственных служащих указывали, что такие критерии зависят непосредственно от личности руководителя, которому будет подчиняться потенциальный сотрудник. Что касается частных организаций, то ответы распределились следующим образом: 

• 40%  ответили, что наличие неформальных критериев зависит от корпоративной культуры компании 
• 40% - от личности руководителя потенциального сотрудника компании 
• 20% - от тех сотрудников компании, с кем еще придется работать кандидату.  

Далее вопрос был нацелен на то, пытались ли сотрудники как-то переубедить собственных заказчиков в том, что данные критерии неправильны, а причины для их появления не обоснованы. Среди ответов государственных служащих не нашлось ни одного, кто действительно пытался бы переубедить в неправильности наличия подобных критериев. Рекрутеры частных организаций (около 60%) пытались переубедить заказчика не оценивать кандидата по субъективным критериям.  

Следующий вопрос был сформулирован следующим образом:  

«При наличии каких ниже перечисленных признаков, Вы бы не представили кандидата?». Среди государственных служащих ответы распределились следующим образом (Рис. 2). 

  

Рисунок 2 «При наличии каких ниже перечисленных признаков, Вы бы не представили кандидата?» 

2.3 Предложения и рекомендации по подбору персонала 

Теперь посмотрим на диаграмму, которая получилась в ходе ответов рекрутеров частных агентств или компаний: 

 

Рисунок 3 «При наличии каких ниже перечисленных признаков, Вы бы не представили кандидата?» 

Как мы можем заметить, наиболее распространенный фактор, который может повлиять на решение рекрутера это «Плохой запах от самого кандидата». В этом мы можем видеть некоторое сходство рекрутинговых, частных и государственных организаций. Тем не менее, значительно большее количество факторов следует отметить у сотрудников частных организаций. Что говорит о наибольшем внимании к кандидату и любых нестандартных его признаках.  

Далее был представлен немного похожий вопрос, но уже обращающий внимание на то, какими именно признаками должен обладать кандидат, чтобы рекрутер представил его своему заказчику. Более 55% государственных служащих выделили ответ «Бизнесовый стиль одежды», что заметно указывает на важную для государственной службы формальность и внешнюю статность. Такую же популярность у ответа мы можем отметить и у рекрутеров бизнес компаний. В целом, схема их ответов выглядит следующим образом (Рис. 4):  

Ошибка! Не указано имя файла. 

Рисунок 4: «Какими из ниже перечисленных признаков должен обладать кандидат, чтобы Вы его представили заказчику?» 

Наконец, следующий вопрос был открытым и звучал следующим образом: «Бывают ли случаи, когда Вы намеренно и абсолютно самостоятельно обращаете внимание на неформальные признаки при подборе персонала? (если Вы понимаете, что такому сотруднику будет легче «выжить» в организации или понимаете, что заказчик непреднамеренно обращаете внимание на некоторые неформальные признаки отбора)».  В государственных организациях в большинстве случаев HR-менеджеры обращают внимание на неформальные признаки отбора. Даже при отсутствии требований от заказчика, рекрутер в государственных органах стараются подобрать человека, который обладает всеми необходимыми качествами, на которые обращает внимание заказчик. Мнения же специалистов по подбору частных организаций разделились. Около 35% сотрудников считают, что не стоит обращать внимание на субъективные критерии, если они не поступают от заказчика. Тем самым, рекрутер не сужает себе круг поиска, что заметно может облегчить ему процесс отбора того или иного сотрудника в целом. Около 65% опрошенных считают, что необходимо обращать внимание на такие признаки, если в компании похожие характеристики или черты заметны у остальных сотрудников.  

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе моей работы был рассмотрен процессы подбора персонала, как в государственных, так и в частных организациях. Также были выявлены как схожие, так и отличительные черты методов и критериев подбора этих двух видов организаций.  

Как выяснилось с помощью анализа информационных источников, а также проведения исследования, в большинстве случаев методы подбора персонала у двух видов организаций совпадают. Более того, последовательность применений данных методы одинакова.  

Интервью является преимущественным методом подбора, как для государственных, так и для частных организаций. Несмотря на существование ряда других методик, этот способ считается наиболее эффективным, поскольку без коммуникации с кандидатом невозможно действительно понять его мотивации, узнать его сильные и слабы стороны, даже узнать причины перехода с одного места работы на другое. 

Наиболее заметное отличие можно увидеть в одной составляющей метода подбора - неформальных критериях. Данный фактор объясняется различием корпоративных культур данных организаций, дифференциацией в отношениях между подчиненными и руководителями, личной мотивации сотрудников, а также социальной ответственности. В случае подбора в частных организациях субъективные методики играют большую роль, поскольку каждый кандидат подбирается строго «под заказчика» (внутреннего или внешнего). В государственных организациях право на участие в конкурсе на должность государственной службы предоставляется большему количеству кандидатов, также устанавливаются довольно не строгие правила отбора. 

Теперь перейдем к вопросу заимствования опыта у частных организаций государственными учреждениями. Несмотря на копирование и применение аналогичных методик, можно отметить разницу в качестве и способе использования той или иной методики. Если принимается решение о копировании способа подбора, то следует учитывать специфику и корпоративную культуру государственных организаций. Также «рабочими» являются способы отбора, в которых сведено к минимуму персональное участие рекрутера: профессиональные или квалификационные тестирование. 

Учитывая все выше перечисленные заключения, мы подходим к главному выводу: для модернизации системы подбора кадров на государственную службу недостаточно копировать или слепо заимствовать методы подбора персонала. Необходимы глубокие изменения, а также адаптация уже существующих методик подбора специально для государственной службы.  

Если же копирование способов необходимо, то единственная мера, принятая для «работы» данных методик – замена мотивации сотрудников государственной службы, а также коренные изменения корпоративной культуры. 

В любом случае данный вопрос требует более глубокого исследования, а также изучения всех способов заимствования методик подбора и их разработки.  

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Федеральный закон от 27.07.2004 № 79-ФЗ (ред. От 30.07.2018) «О государственной гражданской службе Российской Федерации»// СПС «КонсультантПлюс» 
2. Указ Президента РФ от 27 сентября 2005 г. N 1131 «О квалификационных требованиях к стажу государственной гражданской службы (государственной службы иных видов) или стажу работы по специальности для федеральных государственных гражданских служащих»// СПС «КонсультантПлюс» 
3. Кибанов А.Я.Основы управления персоналом:Учебник.-М.:ИНФРА-М,2016.-304с. 
4. А.Я. Кибанов. Управления персоналом организации:Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова.-3-еизд., доп. и перераб.- М.:ИНФРА-М.-2015.-638с. 
5. М. Армстронг. Практика управления человеческими ресурсами.10-е издание/Перев. с англ.- СПб.:Питер.-2016.-1220с. 
6. Оболонский А.В. Государственная служба (комплексный подход): Учеб. пособие. – 2-е изд. – М.:Дело, 2017. – 440 с.  
7. Glenn Davidson. Recruiting and Staffing in the Public Sector: Results from the IPMA-HR Research Series/Glenn Davidson, Stan Lepeak, Elizabeth Newman //EquaTerra, International Public Management Association for Human Resources.- 2017.- 16 p. 
8. Государственная служба Российской Федерации: основы управления персоналом / Под общей ред. В.П. Иванова - М.: Издательство «Известия», 2016. -410 с. 
9. Francesca Andreescu. Innovating the HR Function in a Commercialising British Public Sector Organisation: Towards a More Strategic Role for HR?//Management Revue, Vol. 15, No. 3, Special Issue: Organisational Innovation and HRM ,2016.- pp. 344-363 
10. Nicoleta Valentina Florea. Using Recruitment Agencies to Obtain the best Candidates//Management and Economics, Vol. 1, No. 73, 2018.-pp.80-89 
11. Мехонцева Л. Современные методы рекрутмента: поиск в нужном направлении//Кадровик. Рекрутинг для кадровика, №6.-2017 
12. Мэннинг Н., Парисон Н. Реформа государственного управления: международный опыт. М.: Издательство «Весь Мир», 2017 
13. David Samuels. Using Facebook as a Subject Recruitment Tool for Survey-Experiment Research [Электронный ресурс] /David Samuels, Cesar Zucco//Social Science Research Network.-2018.- http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2101458 
14. Andrew Greenberg. Innovative Recruiting Strategies for 2014[Электронныйресурс] /Recruitnig Division. Fluent in Talent.-http://www.recruitingdivision.com/innovative-recruiting-strategies-for-2014/ -статьявинтернете. 
15. David Yoon Kin Tong.A study of e‐recruitment technology adoption in Malaysia// Industrial Management & Data Systems, Vol. 109,№ 2, 2009.-pp.281 – 300 
16. Evan M. Berman.Human Resource Management in Public Service: Paradoxes, Processes, and Problems/Evan M. Berman,James S. Bowman,Jonathan P. West,Montgomery R. Van Wart.-4-th edition-SAGE Publications, Inc.-2016.-530 p. 
17. A.S.Ajibayeva. The Impact of HR-Management on the Company Productivity//Экономикс, №2, 2014.- pp. 86-92 
18. Kulwinder Singh. Effective use of social media for talent acquisition and recruitment/Kulwinder Singh,Sheetal Sharma//International Journal of Intercultural Information Management, Vol.4, №4/2014, 2017.- pp.228-237