На тему профессионального обучения (бизнес-тренинг, коучинг, наставничество, электронное обучение)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Любой бизнес хочет двигаться вперед и только вперед. Каждый год руководители компаний принимают все более и более амбициозные планы по продажам, развитию и захвату рынка. И это нормально, потому что отсутствие развития, по сути, означает стагнацию и обратный отсчет существования компании. В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность компании постоянно повышать квалификацию своих работников является одним из важнейших факторов долгосрочного успеха. Внутриорганизационное профессиональное развитие, под которым понимается формирование у сотрудников поведенческих навыков, компетенций, ценностей, трансформировалось в течение прошлого века из элементарного обучения на рабочем месте, проводимого Фредериком Тейлором и его последователями, в современный непрерывный процесс, в который вовлечены все сотрудники. [19]

Профессиональное обучение определяется как процесс подготовки персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач, т.е. совершенствование стандартных компетенций. Вместе с тем современное профессиональное обучение ориентируется не только на задачи сегодняшнего дня, но и на будущие потребности организации. Связано это с тем, что увеличивается конкуренция на рынке, происходит оптимизация затрат при одновременной необходимости повышать продуктивность каждого сотрудника в отдельности и всего предприятия в целом. Сложившаяся за последние годы непростая экономическая ситуация в стране, также предъявляет к компаниям очень жесткие требования для ее выживания в конкурентной борьбе.

Все это требует более высокого уровня профессиональной подготовки персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы каждого сотрудника. А это не возможно сделать без системного и систематического обучения персонала. При этом обучение не должно ограничиваться лишь передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В идеале обучение призвано передавать работникам также информацию о текущем состоянии дел в компании и способствовать развитию у них понимания перспектив развития организации и основных направлений ее стратегии, повышать уровень трудовой мотивации, приверженности работников своей организации и включенности в ее дела. [18]

Крупные федеральные и региональные компании инвестируют все больше средств в профессиональное обучение персонала, понимая, что внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к столь быстрому росту потребности в конкретных кадрах. Лозунг «Кадры решают всё» становится как нельзя более актуальным именно сейчас, когда в связи с демографической ситуацией в России уменьшается трудоспособное население. К тому же и отечественная система образования, как известно, пока ещe недостаточно формирует навыки, необходимые работнику в рыночных условиях.

Опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний показывает, что инвестиции в персонал дают быструю и высокую отдачу. При этом важно, что инвестирование в развитие кадров приносит фирме большую прибыль, чем инвестирование в усовершенствование производственных мощностей, т.е. человеческий ресурс можно определить как ключевой фактор эффективности использования всех остальных ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия.

Кроме того, эффективное обучение персонала, помимо непосредственного роста прибыли, имеет ряд других не менее важных положительных последствий для организации: раскрытие потенциала работников, сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива; рост мотивации; укрепление преданности сотрудников организации; обеспечение преемственности в управлении; привлечение новых сотрудников; формирование желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры, способствующей успешному достижению организационных целей, и т.д.

Цель курсовой работы – проанализировать методические возможности повышения эффективности профессионального обучения.

Объект исследования – профессиональное обучение персонала.

Предмет исследования – методы обучения персонала и оценка их эффективности.

Задачи:

• выявить положительные и отрицательные стороны обучения персонала;
• изучить современные методы обучения персонала с точки зрения их эффективности и области применения;
• выявить плюсы и недостатки наиболее часто применяемых методов обучения;
• изучить методы оценки эффективности обучения;
• рассмотреть факторы, влияющие на эффективность обучения в компании;
• проанализировать систему обучения и применяемые методы обучения в компании ООО «РусТорг»;
• разработать рекомендации по повышению эффективности профессионального обучения в компании.

В процессе исследования применялись методы сравнения, обобщения и системного анализа.

Теоретической основой работы послужили труды Магура М.И, Дайнека А.В, Аксенова Е.А, Мальцева К., Костицына Н.А. и других.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, приложения и списка использованной литературы.

I Теоретические основы обучения персонала

1.1 Обучение персонала, выгоды и издержки

Обучение персонала – это процесс развития профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей и потребностей организации в целом или её соответствующих подразделений.

Для того чтобы высшее руководство было готово рассматривать обучение в числе ведущих приоритетов, обучение должно быть полезным как для всей организации, так и для отдельных работников. Отношение высшего руководства к обучению персонала в значительной мере связано с пониманием того, какие выгоды получает в результате организация и какие издержки она несет при обучении разных категорий работников.

Выгоды, получаемые организацией в результате обучения персонала, выражаются в следующем:

1. Обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности (повышение качества и производительности (эффективности) труда персонала, сокращение издержек и снижение себестоимости, снижении травматизма и т.п.).
2. Повышение приверженности персонала своей организации, снижение текучести кадров.
3. Повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка. Таким образом, организация повышает ценность находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов.
4. Обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.

Для работника польза от обучения состоит в следующем:

1. Более высокая удовлетворенность своей работой.
2. Рост самоуважения.
3. Рост квалификации, компетентности.
4. Расширение карьерных перспектив как внутри, так и вне организации [1].

Обучение персонала связано не только с выгодами. Оно влечет за собой и определенные издержки. Среди издержек, связанных с обучением работников, можно выделить прямые и косвенные издержки. К прямым издержкам могут быть отнесены:

• расходы на оплату преподавателей и вспомогательного персонала;
• расходы на учебные материалы;
• расходы на аренду помещений.

К косвенным издержкам могут быть отнесены:

• расходы, связанные с необходимостью освобождения сотрудников от работы на период их участия в учебной программе (как правило, с сохранением зарплаты);
• дополнительная нагрузка на других сотрудников, которым приходится выполнять работу за отсутствующих коллег.

Особенно значительные материальные издержки организация несет при оплате длительного (от нескольких месяцев до нескольких лет) обучения своих работников с отрывом от основной работы. Иногда достаточно трудно сказать, какие издержки – прямые или косвенные – являются для организации более чувствительными [10].

1.2 Особенности обучения взрослых

Под профессиональным обучением подразумеваются любые систематические действия, которые предпринимаются людьми, закончившими начальный цикл непрерывного образования, с целью совершенствования своих знаний, навыков, оценок и развития отношений с окружающими для того, чтобы адекватно выполнять профессиональные задачи. (Мальцев). Процесс образования должен продолжаться на  протяжении всей жизни человека (lifelong education), чтобы помочь ему адекватно реагировать на технологические и социальные изменения, полностью реализовать свой потенциал. Отличия взрослых учащихся от учащихся - детей постепенно осознавались наукой. В  педагогике появился даже особый раздел дидактики, получивший название андрагогика. Была предложена и андрагогическая модель организации обучения, в рамках которой обучающийся несет ответственность за определение области своего обучения, выбор методов, планирование сроков, а также за оценку результатов. Он выступает в  качестве основной «движущей силы» обучения, в то время как преподаватель играет роль координатора процесса, «архитектора», создающего новые формы, методы и возможности. [3]

Отличительной чертой обучения взрослых является ориентир на наличие жизненного и профессионального опыта у последних. Поэтому важной задачей обучения является расширение и углубление практического опыта взрослого человека, а не приспособление к нему. Нужно поднять практические навыки к теоретическим обобщениям, т. е. расширить границы предмета изучения с теоретической стороны. Тем самым обучение должно обогащать концепцию жизни личности. [27]

В последнее время все большей популярностью пользуются доказавшие свою эффективность активные методы обучения персонала: презентации, семинары, деловые и ролевые игры, бизнес - тренинги, кейсы, дискуссии в малых группах, моделирование и выполнение проектов, обучение действием и т. д. В чем же отличие бизнес - образования от традиционного академического обучения? Только ли в содержании упражнений или наличии у людей собственного практического опыта? Нет, конечно, отличаются и подходы к организации взаимодействия с обучающимися, и методы коммуникации, и распределение ответственности за результаты, и сама мотивация к обучению.

Какие же особенности взрослых людей следует учитывать при организации бизнес - обучения? Специалисты выделяют следующие:

— осознанное отношение к процессу своего обучения;
— потребность в самостоятельности;
— потребность в осмысленности обучения (для решения важной проблемы и достижения конкретной цели), что обеспечивает мотивацию;
— практическая направленность в отношении обучения, стремление к применению полученных знаний, умений и навыков;
— наличие жизненного опыта — важного источника обучения;
— влияние на процесс обучения профессиональных, социальных, бытовых и временных факторов.

Как правило, взрослые люди  хотят  учиться, если они понимают необходимость обучения и видят возможности применить его результаты для улучшения своей деятельности. Кроме того, взрослые люди стремятся активно участвовать в обучении, привносят в обучающие ситуации собственный опыт и свои жизненные ценности, стараются соотнести обучающую ситуацию со своими целями и задачами. Взрослый человек, как правило, имеет множество семейных и социальных обязанностей, поэтому учится без отрыва от основной профессиональной деятельности. Взрослые осваивают новые знания и навыки с разной скоростью, поэтому при работе с ними требуется уделять особое внимание индивидуализации обучения, повышать самооценку и чувство собственного достоинства каждого человека. [19].

В то же время многие взрослые люди действительно испытывают трудности с обучением. Чаще всего это связано с неготовностью к изменениям и с психологическими причинами: беспокойством о своем авторитете, боязнью выглядеть некомпетентными в глазах окружающих, несоответствием собственного образа «солидного человека» традиционно понимаемой роли ученика (нежеланием «вернуться в детство», «сесть за парту»). Сегодня сложность обучения взрослых усугубляется еще и тем, что все они испытали на себе старую педагогическую парадигму, со всеми присущими ей недостатками, такими как: догматический тип обучения, лекционная форма проведения занятий, отрыв обучения от жизни, преобладание технократического мышления, ориентация на усвоение готовых знаний и индивидуальные формы работы.

Важно выделить характерные черты бизнес - образования, понять, чем оно отличается от традиционного обучения. Специалисты описали целый ряд принципиальных отличий:

1. Научение в отличие от изучения. Традиционная система обучения сосредоточено на передаче ученику набора знаний, в то время как бизнес-образование ориентировано на раскрытие перед слушателем дополнительных практических возможностей в результате освоения новых умений и навыков.

2. Анализ общего «свода знаний» в отличие от изучения особенностей конкретных ситуаций и задач. Традиционная система обучения дает учащемуся средства для упорядочивания уже существующих фактов, освоения ранее созданных методов, она скорее обращена в прошлое. А бизнес-образование ориентировано на решение актуальных практических проблем, достижение конкретных результатов «здесь и сейчас», освоение новых методов, то есть, ориентировано в основном на будущее.

3.  В то время как в традиционном обучении основную роль играет лекционная форма подачи материала, при которой ученик пассивно воспринимает информацию, в бизнес-образовании применяется активные методы обучения, человек принимает участие в получении новых знаний, формировании новых умений и навыков.

4. Поиск ответов на рабочие ситуации. В реальной жизни нет раздела «Ответы» (как в школьном задачнике), и «правильным» зачастую оказывается ответ, позволивший решить проблему. В отличие от типичной для традиционной системы обучения плоскости «правильно — неправильно» возникает еще одна: «верно — неверно», которая позволяет найти больше вариантов решения задачи и провести экспертизу принятого решения. В практике нередки случаи, когда правильно (в соответствии с правилами или алгоритмами) принятое решение оказывается абсолютно неверным (с точки зрения требований реальной ситуации).

5. Различающиеся роли преподавателей: «эксперт» в отличие от «организатор, фасилитатор и консультант». В рамках традиционного обучения учитель выступает носителем знаний, его задача — передать накопленную человечеством мудрость. В бизнес-образовании преподаватель является скорее помощником, его задача — организовать учебный процесс так, чтобы слушатели становились не только со-участниками, но и со-авторами процесса собственного обучения.

6. Контроль и/или самоконтроль. В традиционном обучении функции «контролера» выполняет преподаватель, в то время как в бизнес-образовании именно обучающийся является тем субъектом, который контролирует степень достижения поставленных целей.

7. Различие в постановке целей обучения: общие или конкретные. Для традиционной системы обучения характерны «размытые», отдаленные цели — освоение, формирование, изучение, обучение «впрок». А для бизнес -образования характерны предварительная оценка потребностей в обучении, и ориентация на формирование конкретных умений и навыков, необходимых для выполнения четко поставленных задач. Именно это и является залогом его эффективности. (базарова)

В свете проблем обучения взрослых людей, особую популярность приобрела циклическая четырехступенчатая эмпирическая модель процесса обучения и усвоения человеком новой информации, предложенная Дэвидом А. Колбом (David A. Kolb) и его коллегами из Case Western Reserve University.

Исследователи обнаружили, что люди обучаются одним из четырех способов: через опыт, через наблюдение и рефлексию, с помощью абстрактной концептуализации или с помощью активного экспериментирования, отдавая одному из них предпочтение перед остальными. Согласно представлениям авторов, обучение состоит из повторяющихся этапов «выполнения» и «мышления». Это значит, что эффективно научиться, просто читая о чем-то, изучая теорию или слушая лекции — невозможно. С другой стороны, не может быть эффективным и обучение, в ходе которого новые действия выполняются бездумно, без анализа и подведения итогов.

Рис.2

Стадии модели (или цикла) Колба могут быть представлены следующим образом:

Название этапа	Сущность	Результат
Полученный опыт	Человек пробует сделать что-либо из того, чему учится, на практике, причем так. как умеет сейчас, вне зависимости от того, являются ли его навыки достаточными.	Понимание необходимости дальнейшего обучения (не получилось или получилось не слишком хорошо) либо вывод о том, что и так все хорошо Очевидно, что в последнем случае дальнейшие шаги не нужны.
Рефлексия	Анализ плюсов и минусов приобретенного опыта, выводы о том, что было сделано удачно, а что можно было бы сделать лучше или по-другому.	Подготовленность к необходимости изменений и обучению, в ряде случаев — полное или частичное знание того, как действовать правильно.
Теория	Получение теоретических знаний о том, как действовать правильно в связке с приобретенным опытом и его анализом.	Получены правильные алгоритмы действий на будущее.
Закрепление на практике	Отработка теории, перевод знаний в умения и навыки, корректировка со стороны руководителя.	Полностью или частично отработаны и закреплены необходимые навыки.

Заложенные в модели обучения Д. Колба идеи о связи осмысления опыта, анализа насущных проблем, усвоения теории и ее проверки практикой, получили широкое практическое применение. В данный момент времени эта теория лежит в основе как целых систем обучения в компании, так и в построении каждого обучающего модуля любого бизнес-тренинга. [12]

1.3 Методы обучения персонала и их классификация

Методы обучения – способы взаимосвязанной деятельности педагога и обучаемых, направленные на достижение учебно-воспитательных целей. Методы обучения зависят от его целей и характера взаимодействия субъектов.

В зависимости от целей и возможностей конкретной организации обучение может быть узкоспециальным (профессиональным) и корпоративным, проходить в форме лекций, семинаров, тренингов. Организовать учебный процесс можно по‐разному: привлечь специалистов и менеджеров фирмы, пригласить внешних преподавателей, тренеров, экспертов. Компании обычно используют смешанные формы обучения, а крупные организации создают собственные учебные центры и корпоративные университеты. [4]

Классификация методов обучения

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

Методы обучения можно разделить на традиционные и активные. Разделить методы обучения однозначно на активные и неактивные непросто. Некоторые из них являются переходными к практическим занятиям и самостоятельной работе. Бесспорно, к активным методам обучения можно отнести разбор конкретных ситуаций, занятия‐дискуссии по проблемам предприятия, тренинги, деловые игры и т.д.

По видам обучение делится на: подготовку новых работников, переподготовку, повышение квалификации, развитие компетенции. По формам обучение бывает: групповое и индивидуальное. При индивидуальном методе обучения проявляется возможность полностью сосредоточиться на конкретных знаниях и умениях одного человека; групповое обучение предполагает одновременное обучение нескольких учащихся, что увеличивает скорость обучения коллектива и требует соответственно меньше финансовых затрат.

По длительности можно выделить долгосрочное и краткосрочное обучение.

Также выделяют обучение на рабочем месте или вне его. Если обучение проводится на рабочем месте, без отрыва от производства, то методы обучения интегрированы с самим производственным процессом и знания, полученные учащимися, немедленно применяются на практике. Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного.

Если обучение проходит вне рабочего места: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и др., то они дают учащемуся возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения.

Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись как с отрывом, так и без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

1.3.1 Методы, используемые на рабочем месте

Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентированном на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций. [29]

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно или на постоянной основе («горизонтальная карьера») перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта, ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте, позволяет управлять карьерой сотрудников в выгодном для компании ключе. (Захарова журнал)

Вместе с названными достоинствами ротация обладает одним серьезным недостатком, который необходимо учитывать при планировании профессионального обучения, — высокими издержками, связанными с потерей производительности при перемещении работника с одной должности на другую.

Ученичество и наставничество являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников. С древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов.

Однако современные ученики не обязательно проводят все свое время, наблюдая за тем, как работает наставник, и оказывая ему помощь, они могут занимать ответственные должности и работать самостоятельно. Их ученичество заключается в наличии более опытного человека, постоянно следящего за их развитием, оказывающего помощь советами, подсказками и т.д.

Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху. [29]

Данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач. В то же время такое обучение часто бывает слишком специальным для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает ему возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. [5] Для достижения таких целей более эффективны программы обучения вне рабочего места.

1.3.2 Методы, используемые вне рабочего времени

Как уже говорилось выше, эти методы помогают работнику абстрагироваться от рабочих проблем, полностью погрузиться в изучаемый материал, получив новую информацию, под новым углом посмотреть на текущую рабочую ситуацию.

Лекция (лат. lectio – чтение) – устное систематическое и последовательное изложение материала по какой-либо проблеме, методу, теме вопроса и т. д. Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. При использовании лекционного метода подачи материала преподаватель устно передает информацию группе, размер которой может колебаться от нескольких человек до нескольких сот и даже тысяч человек. При этом преподаватель может применять и наглядные средства обучения, используя классную доску, плакаты, показ слайдов и видеофильмов.
Лекционный метод не свободен от ряда недостатков даже в том случае, если лектор самую высокую квалификацию. Коммуникация во время лекционных занятий в основном является односторонней, и исключение составляют лишь ситуации, когда лектор отвечает на вопросы слушателей. В основном обучающие слушают, смотрят и, если не доверяют своей памяти, конспектируют за лектором, практически не имея возможностей обратной связи, практики или контроля правильности понимания изложенного материала. 
Усвоение лекционного материала в значительной степени зависит от характеристик изучаемого материала (трех «С» - содержания, сложности, структурированности) и от того, насколько широко во время лекции используются наглядные средства.

Перенос знаний, полученных в ходе лекции, в практику зависит от того, насколько оно ориентированно на практику. Лекция не позволяет учитывать разный уровень знаний, профессионального опыта и способностей обучаемых, и темп предъявления материала определяется преподавателем для группы в целом. Несмотря на эти недостатки, лекции остаются наиболее часто используемым методом, поскольку это: самый «привычный» метод подачи материала, далеко не все преподаватели владеют другими методами подачи материала (в частности, методами активного обучения).

Эффективность обучения при лекционной подаче материала определяется целым рядом факторов: личностными особенностями преподавателя, его эрудицией, умением вызвать интерес к изучаемой теме, способностью ясно и четко изложить материал и др. Большое значение имеет и обеспеченность обучаемых учебной литературой, методическими материалами (это учебные и методические пособия, опорные схемы лекций, раздаточные материалы им т.п.) [24]

Достоинства лекционной подачи материала:

• лектор полностью планирует и контролирует ход занятия;
• возможность охвата большой аудитории;
• относительно низкие финансовые затраты на одного обучающегося (особенно при условии большого числа слушателей).

Недостатки лекционной подачи материала:

• высокие требования к мастерству лектора, необходимые для качественной передачи знаний;
• низкая активность слушателей, невозможность получения обратной связи снижают эффективность усвоения учебного материала;
• невозможность учета различий в образовательном уровне и профессиональном опыте слушателей [22].

Семинар (от лат. seminarium – рассадник, теплица) – форма учебно-практических занятий, которые предполагают большую активность участников и используются для совместного обсуждения проблемы, выработки общих решений или поиска новых идей.

Наиболее известны и популярны семинары, посвященные развитию корпоративной культуры, стратегические сессии, мозговой штурм. Например, с приглашенными экспертами можно обсудить конкретные проблемы, возникающие в компаниях – проблемы сбора долгов, оптимизации документооборота, управленческого учета. Как правило, семинар завершает лекционное предъявление некоторой логически завершенной порции материала, темы.

Цель семинара – проверить усвоение материала лекций и помочь слушателям лучше разобраться в содержании изучаемой темы.

Преимущества семинарских занятий:

• позволяют контролировать степень понимания слушателями пройденного материала;
• помогают обучающимся лучше понять непонятое на лекции или при чтении дополнительно рекомендованной литературы;
• позволяют преподавателю установить более прочные связи между материалом, который слушатели получили на лекции, и теми знаниями и опытом, которым они располагают в настоящий момент.

Недостатки семинаров:

• семинары, в отличие от лекций, проводятся в относительно не больших группах по 8-25 человек;
• ведущий семинара должен быть опытным и коммуникабельным человеком [22].

Мастер-класс — это комплексная форма, где происходит не только изложение теоретического материала, но и демонстрация конкретных приемов и технологий. Поэтому важно, чтобы ведущий был одновременно и хорошим лектором, и грамотным практиком.

Как правило, мастер-класс проводит опытный, квалифицированный, творчески мыслящий специалист. Он показывает коллегам не готовый результат своего труда, а поэтапно, с комментариями и разъяснениями, объясняя и комментируя каждый шаг. Очень важно обратить внимание слушателей на «подводные камни», реально преодолимые сложности, потенциально возможные нестандартные ситуации, тем самым раскрывая секреты своего мастерства. По возможности все (или большинство присутствующих) повторяют действия под контролем преподавателя, осваивая новую технику или методику.

Очень важно соблюдать деловую, но доверительную и благожелательную обстановку. Пусть царит радостная атмосфера общения умных и творческих людей, заинтересованных и увлеченных, которые одинаково любят свою профессию. [24]

Достоинства метода:

• практическое обучение персонала;
• установление дружественных неформальных контактов между членами коллектива;
• возрастает мотивация обучения.

Недостатки:

• ограниченное количество участников
• материальные затраты на «учебный материал» для каждого участника

Метод мозгового штурма  — оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных.  Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике.  

Осборн говорил: «Количество идей переходит в качество. В каждой идее есть рациональное зерно». Мозговой штурм идеально подходит, чтобы собрать как можно больше новых и самых разных идей. Для этого организуется работа в малых группах (5-6 человек).  Эффективность метода возрастает, если руководители принимают участие в работе групп наряду с рядовыми сотрудниками.  Необходимо отметить большую роль ведущего обсуждения. От него может зависеть до 50% успеха. Он должен хорошо знать цели и предмет обсуждения, быть терпеливым, благожелательным, остроумным.

Достоинства метода:

• метод весьма прост, эффективен, даже если участники не очень компетентны и малоопытны;
• не требует предварительного обучения участников, кроме ведущего, который должен знать теорию метода, методику проведения, знать предмет обсуждения;
• это коллективный метод решения задач, поэтому здесь срабатывает системный эффект и увеличивается сила решений от объединения усилий многих людей (эффект «коллективного ума») и возможности развивать идеи друг друга;
• с помощью этого метода можно наглядно показать, что у одной и той же задачи есть много разных решений и каждое из них правильно, но только для своих конкретных условий;
• можно научить робких и застенчивых, снять страх у нерешительных и с низкой самооценкой сотрудников — они будут здесь говорить свое мнение, не боясь ошибиться;
• можно научить сотрудников слушать своих коллег, уважать и свое, и чужое мнение, психологически сблизить группу и сдружить;
• можно научить персонал позитивной критике.

Недостатки метода мозгового штурма:

• он не пригоден для решения сложных проблем и трудных задач;
• не имеет критериев оценки силы решений;
• отсутствует четкий алгоритм целенаправленного движения от слабого к сильному решению;
• затруднительно определить авторство лучших идей. Имеет смысл этот щекотливый вопрос оговорить до начала штурма;
• процессом решения необходимо искусно управлять, чтоб он шел по направлению к сильным решениям, практичным идеям. [24]

Тренинг. Под тренингами понимается такое обучение, в котором теоретические блоки материала минимизированы, и основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений. В ходе проживания или моделирования специально заданных ситуаций обучающиеся получают возможность развить и закрепить необходимые навыки, освоить новые модели поведения, изменить отношение к собственному опыту и подходам, ранее применяемым в работе. В тренингах обычно широко используются разнообразные методы и техники активного обучения: деловые, ролевые и имитационные игры, разбор конкретных ситуаций и групповые дискуссии.

Тренинг – тот метод, который способен наиболее оперативно реагировать на все внешние и внутренние изменения. Он обеспечивает более интенсивное и интерактивное обучение и, кроме того, ориентирован в первую очередь на получение практических навыков, необходимых в повседневной работе, на обмен опытом между слушателями, что позволяет получить результат, обладающий высокой практической ценностью, и экономит время и ресурсы сотрудников и организации в целом.

Тренинг является очень эффективным методом обучения персонала, если основной целью его является овладение конкретными навыками или умениями, необходимыми для выполнения должностных функций, или их развитие.

Несомненный плюс тренинга в том, что он повышает мотивацию персонала. Во время тренинга происходит не только передача знаний, что, безусловно, очень важно, но и определенная эмоциональная зарядка людей. Пробуждается, актуализируется потребность применить новые знания на практике, т.е. побудительные мотивы деятельности существенно возрастают. Обычно после хорошо проведенного тренинга 3-4 месяца сотрудники находятся в состоянии эмоционального подъема. В связи с этим желательно разработать тренинговую программу таким образом, чтобы в среднем тренинг проходил примерно раз в квартал.

Сегодня не вызывает сомнения то, что качественный тренинг, разработанный с учетом потребностей организации, способен дать весомые результаты. Однако в ожидании реальных изменений в поведении сотрудников необходимо понимать, что умение, навык формируется не менее чем после 21 повторения и сохраняется при регулярной практике. К тому же существует ряд причин, которые препятствуют закреплению навыков тренинга:

• дефицит самодисциплины для отработки и закрепления навыка (умения), полученного в ходе тренинга;
• желание делать сразу все быстро и правильно;
• психологический дискомфорт от того, что не все получается;
• сложность анализа собственного настроения и поведения.

Таким образом, теряются до 80% приобретенных в ходе тренинга знаний. В связи с этим очень важным является обеспечение поддержки изменений после окончания тренинга – посттренинговое сопровождение персонала.

Посттренинговое сопровождение – целый комплекс мероприятий и занятий, с актуализацией тем прошедшего тренинга, который направлен на поддержание, закрепление и усиление тренинговых эффектов [22].

Достоинства тренингов:

• концентрация внимания участников;
• высокий уровень усвоения информации и интенсивность мыслительных процессов;
• возможность получить навыки практической работы;
• усиление мотивации сотрудников компании;
• обмен личным опытом;
• командная работа.

Тренинги также имеют и ряд недостатков:

• недолгосрочный эффект от любого тренинга (3-4 месяца);
• эффект от тренинга, по большому счету, эмоциональный, и заключается в применения этого навыка [17].

Деловые игры  представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и тем самым продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников.

Преимущество деловых игр в том, что они достаточно полезны с точки зрения выработки практических, управленческих (составления планов, проведения совещаний, переговоров) и поведенческих навыков (удовлетворение потребностей клиентов, ориентированности на качество, сотрудничество).

Недостатки:

• Они менее эффективны для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями.
• Дорогостоящи, поскольку для их подготовки требуются специальные навыки и довольно много времени;
• Эффективный разбор деловой игры, имеющий чрезвычайное значение для эффективности этого вида обучения, также требует участия специально подготовленных инструкторов. [29]

Ролевые игры также относятся к методам активного обучения. Этот метод становится все более популярным при обучении руководителей разных уровней и кандидатов (резерв) на занятие руководящих должностей. Чаще всего ролевые игры используются в ходе тренингов различного рода.

Особенно полезны ролевые игры при обучении навыкам межличностного общения, поскольку предполагают воспроизведение ситуаций, близких по своему содержанию к тем, в которые слушатели попадают в процессе межличностного взаимодействия с коллегами, руководством и подчиненными.

Игровые ситуации обычно моделируют или воспроизводят реальные или типичные рабочие ситуации, где несколько обучающихся играют определенные роли (например, начальника и подчиненного, клиента и продавца) в определенных обстоятельствах, стараясь добиться решения поставленной учебной задачи. Участие в ролевых играх может предваряться специальным инструктированием со стороны преподавателя (тренера), которое задает основные условия, в которых разворачивается игровая ситуация [12].

Проигрывание ролей и последующее обсуждение результатов ролевой игры позволяет слушателям:

• лучше понять мотивы поведения и того работника, чья роль проигрывается, и мотивы противоположной стороны;
• увидеть типичные ошибки, допускаемые в ситуациях межличностного взаимодействия, осознать конструктивные и неконструктивные модели поведения;
• уяснить те задачи, которые должны быть решены для достижения успеха в данной ситуации (разрешение конфликта, достижение высокого уровня сотрудничества, убеждение другого человека и т.п.).

Преимущества ролевых игр:

• проигрывание ролей и последующее обсуждение результатов ролевой игры позволяют слушателям лучше понять мотивы поведения и того работника, чья роль проигрывается, и мотивы противоположной стороны;
• участие в ролевых играх помогает увидеть типичные ошибки, допускаемые в ситуациях[22].

Поведенческое моделирование – это относительно новый метод обучения навыкам межличностного общения и изменения установок. Преимущественно этот метод используется в рамках тренингов, предполагающих более широкое использование методов активного обучения, к которым относится и данный метод. Он учит конкретным навыкам и установкам, связанным с выполнением профессиональной деятельности, через следующие шаги:

1. Предъявление «поведенческой модели» (примера для подражания, идеала) профессионального поведения, которое предлагается освоить.
2. Практика обучающихся, когда им в учебных или рабочих ситуациях предлагается максимально точно воспроизвести предложенную «поведенческую модель».
3. Обеспечение обратной связи и подкрепления, свидетельствующих о степени успешности овладения соответствующими моделями поведения.

Типичным примером поведенческого моделирования является ситуация, когда опытный сотрудник (наставник) показывает новичку образец того, как следует работать с клиентом. После этого новичкам дается возможность самостоятельно воспроизвести предложенную модель поведения.

Ролевые модели, которые предлагаются работникам при использовании метода поведенческого моделирования, разрабатываются так, чтобы они в максимальной мере соответствовали рабочим ситуациям, поэтому поведенческое моделирование имеет очень высокую степень позитивного переноса. Особое внимание преподаватель должен обратить на изменение в нужном направлении установок обучающихся. Обратную связь и поддержку в ходе обсуждения обеспечивает тренер, другие участники или видеозапись.

Метод поведенческого моделирования тем эффективнее, чем выше уровень мотивации обучающихся, чем лучше они понимают значение моделируемого поведения для успешного решения задач, которые стоят перед ними в их профессиональной деятельности.

Преимущества метода поведенческого моделирования:

• позволяет учитывать индивидуальные особенности обучаемых;
• достаточно гибок, чтобы давать больше времени медленно обучающимся участникам.

Поведенческое моделирование проводится либо на индивидуальной основе в паре ученик – наставник, либо в небольших учебных группах до 12 участников [22].

Разбор практических ситуаций (case-study) – это один из самых старых и испытанных методов активного обучения навыкам принятия решений и решения проблем. Цель этого метода – научить слушателей – как при самостоятельной работе, так и при работе в группе – анализировать информацию, структурировать ее, выявлять ключевые проблемы, генерировать альтернативные пути решения, оценивать их, выбирать оптимальное решение и вырабатывать программы действий. Данный метод позволяет слушателям развивать навыки анализа, диагностики и принятия решений, которые позволят им быть более успешными при решении похожих проблем в своей профессиональной деятельности.

Сущность метода заключается в том, что слушатели знакомятся с описанием ситуации, сложившейся на определенном предприятии или в определенной организации.

При изучении ситуации обучающимся приходится тщательно отбирать факты, поскольку информация обычно дается не в логической последовательности, часть информации может относиться к делу, часть может быть излишней и лишь запутывать слушателей. Обучающемуся необходимо определить, в чем заключается проблема, проанализировать ее в контексте описанной ситуации и предложить возможные пути ее решения.

Основное назначение метода case-study – закрепление и углубление знаний, выработка алгоритмов анализа типичных ситуаций, позволяющих быстро узнавать аналогичные ситуации в практике своей работы и принимать по ним наиболее действенные решения, а также активизация обмена опытом между слушателями [18].

Преимущества метода:

• каждый участник имеет возможность сопоставить свое мнение с мнением других участников;
• актуальность решаемых проблем и их тесная связь с профессиональным опытом участников;
• высокая мотивация и высокая степень активности участников.
• Недостатки метода:
• плохо организованное обсуждение может потребовать слишком много времени;
• можно не достичь желаемых результатов, если участники не обладают необходимыми знаниями и опытом;
• высокий уровень требований к квалификации преподавателя, который должен правильно организовать работу и задать направление обсуждения, чтобы добиться желаемого результата[22].

Баскет-метод – это метод обучения на основе имитации ситуаций, часто встречающихся в практике работы руководителей. Обучаемому предлагают выступить в роли руководителя, которому требуется в срочном порядке разобрать накопившиеся на его столе деловые бумаги (письма, докладные записки, телефонограммы, факсы, отчеты и т.п.) и предпринять по ним определенные действия. Кроме того, он получает всю необходимую информацию об организации и о руководителе, от лица которого ему приходится выступать. Упражнение можно усложнить, включив в него телефонные звонки, различные помехи, визиты разных людей, незапланированные встречи и т.п.

В ходе самостоятельной работы слушатель должен проанализировать каждый документ, упорядочить всю предложенную информацию, выявить наиболее острые проблемы, установить, какая информация являются наиболее существенной и на основании этого анализа принять решения по предложенным материалам и подготовить соответствующие документы (служебные или докладные записки, приказы, письма и пр.) для решения поставленных проблем.

Данный метод развивает у слушателей способность к анализу, к отбору наиболее важных фактов и их классификации с учетом важности и срочности, к формулированию путей решения различных проблем. Преимуществом этого метода является высокий уровень мотивации участников и высокая их включенность в решение поставленных задач. Баскет-метод позволяет оценить способность кандидата к работе с информацией, к ее распределению по степени важности, срочности, приоритетности и умение принимать решения на основании имеющейся информации [17].

Коучинг (от англ. coach – репетитор, инструктор, тренер) – это процесс, способствующий реализации развития сотрудника и, следовательно, повышению компетентности и совершенствованию профессиональных навыков обучающегося. Коучинг позволяет раскрыть потенциал личности для максимизации собственной производительности и эффективности труда. (Казарин михаил статья)

Коучинг многолик и живуч в разных видах. Близкие ему формы – наставничество, баддинг, спарринг, консультирование, супервизия. За рубежом активно применяют e-coaching (коучинг он-лайн), который стал применяться и у нас. (Ужакина, журнал). В настоящее время коучинг зарекомендовал себя как наиболее экономически выгодный способ улучшения производительности сотрудников организации. Он существенно улучшает межличностные взаимоотношения в коллективе, формирует гибкость и адаптивность, как отдельных сотрудников, так и коллектива в целом к изменениям в организации. Коучинг фокусируется на целях и потребностях сотрудника. Он задействует как сильные, так и слабые стороны обучающегося. Коуч направляет процесс, но не является в нем главной силой. Коучинг заметно отличается от обучения, тренинга или наставничества. Процесс коучинга может быть представлен в виде модели, которая включает четыре стадии. 

Первой стадией является анализ ситуации и сбор необходимой информации. Коучинг может начинаться только тогда, когда сотрудник приходит к осознанию насущной потребности в улучшению своей профессиональной деятельности. Вторая стадия посвящается планированию системы ответственности. Обучение и развитие будут эффективными только тогда, когда ученик принимает на себя ответственность за результат, а процесс коучинга планируется. Составляется план развития сотрудника, включающий в себя постановку целей коучинга, методов и сроков их достижения. Эти цели должны быть конкретными, измеримыми и достижимыми. Третьей стадией является реализация плана развития сотрудника путем применения определенной техники коучинга. На четвертой стадии происходит оценка результативности достижения целей развития сотрудника, в результате которых подводятся итоги процесса коучинга. [26]

Осново­полагающим принципом коучинга является твердая уверенность в том, что все люди обладают гораздо большими внутренними способностя­ми и потенциалом, чем те, что они проявляют и реализуют в повсе­дневной жизни. Начальной предпо­сылкой коучинга является вера в уникальный творческий потенциал и способности человека (коллектива, организации), позволяющие доби­ваться высоких позитивных результатов во всех областях и сферах производственно-хозяйственной деятельности. Их раскрытие и реали­зацию сдерживают лишь ограничивающие убеждения, стереотипы и, возможно, недостаток отдельных навыков и информации. Развивающее консультирование как раз и направлено на то, чтобы выявить и макси­мально использовать имеющиеся у отдельного человека или трудо­вого коллектива способности и потенциальные возможности. Коучинг позволяет решать не только профессиональные задачи, но и связанные с ними личностные проблемы. Для большинства людей работа и личная жизнь не могут быть разделены: одна сфера всегда влияет на другую. Поэтому, чем больше коуч сможет подключаться к мотивации клиента в его личной жизни, тем более сильно будет проявляться его результат на работе. Это принципиально отличает данный метод обучения и развития от всех предшествующих ему. Человек это сложно организованная система, подверженная влиянию множества взаимосвязанных факторов. Поэтому для качественного развития одного из них необходимо акцентировать внимания одновременно и на других.

Помимо этого выделяют следующие принципы коучинга:

• проблему надо решать на более глубоком уровне, чем тот, на котором она проявляется — как правило, мы видим только проявления или симптомы проблемы, не стараясь до­браться до первопричины;
• коучинг не учит, а помогает учиться;
• не обязательно знать причину затруднения, чтобы с ним справиться;
• коучинг ориентирован на решение задачи, а не на ее сложность;
• небольшие изменения могут приводить к большим ре­зультатам;
• коучинг акцентирует внимание на мельчайших изме­нениях, которые способствуют достижению глобальных це­лей;
• в людях надо видеть будущие возможности, а не про­шлые дела, успешный или неуспешный опыт;
• решение всегда находится в самой задаче (проблеме).

Сегодня эффективность коучинга не вызывает сомнений и подтверждена результатами многочисленных исследований. [7]

Учебные кино- и видеофильмы для системы бизнес-образования являются относительно новым явлением. Каждый видеокурс включает учебный видеофильм, пособие по теме курса и методическое руководство для преподавателей по проведению занятий. В методических материалах могут содержаться рекомендуемые упражнения, ролевые игры, учебные тексты, диалоги, темы для дискуссий, акценты на основные обучающие моменты, даже варианты тренинга с разбивкой по времени. [18]. Многие крупные организации силами существующих в них обучающих центров снимают собственные обучающие видеофильмы, которые транслируют своим сотрудникам. В основном, такие фильмы посвящаются корпоративным стандартам и принципам, рассказывают новичкам о компании, дают информацию базового уровня обучения. Они необходимы в случае, когда компания разобщена территориально и нет возможности собирать сотрудников в одном месте или при достаточно высоком проценте смены кадров (продавцы торговых подразделений, мерчандайзеры, официанты).

Преимущества видеообучения:

• связь с практикой: в основе сюжетов лежат реальные события, происходившие на конкретных рабочих местах;
• наглядность и доступность подачи материала;
• возможность самообучения и повторения;
• возможность многократного использования при групповых занятиях и индивидуально;
• удобство использования: обучение может производиться в удобном темпе, в удобном месте, в удобное время, что психологически комфортно для большинства;
• не требует больших затрат.

Недостатки видеообучения:

• любой просмотр оставляет участников пассивными;
• кино- и видеофильмы не позволяют учитывать индивидуальные различия в образовательном уровне и профессиональном опыте обучающихся;
• при отсутствии внешнего контроля, когда никто не заставляет сотрудника «расти и совершенствоваться», довольно остро встает проблема внутренней мотивации;
• при просмотре видеофильмов исключается такой мощный фактор воздействия на обучающихся, как личность преподавателя [18].

Программированное и компьютерное обучение. При таком обучении информация предъявляется небольшими блоками в печатном виде либо на мониторе компьютера. После прочтения каждого блока материала обучающийся должен ответить на вопросы, призванные оценить глубину понимания и степень усвоения изучаемого материала. После каждого ответа обучающиеся имеют возможность получения обратной связи, показывающей его правильность. Основное преимущество программированного обучения состоит в том, что оно позволяет обучающемуся двигаться в собственном, удобном для него темпе, когда переход к следующему блоку информации происходит только после того, как усвоен предыдущий.

Возможности компьютерной техники позволяют обучающимся начинать изучение предмета (темы) с того уровня, который соответствует их сегодняшнему уровню знаний, их опыту и способностям, и двигаться вперед в собственном, удобном для них темпе. При необходимости учащийся может вернуться назад и повторить какую-то тему. Программа может содержать в себе систему промежуточных тестовых заданий и итоговых тестов по разделам и предмету в целом.

Достоинства программированного и компьютерного обучения:

• позволяет обучающемуся двигаться в собственном, удобном для него темпе, когда переход к следующему блоку информации происходит только после того, как усвоен предыдущий;
• высокая структурированность учебного материала, что облегчает усвоение и дает больше возможностей для установления связей с уже имеющимися знаниями.

Главный недостаток – затраты на разработку таких программ довольно высоки [18].

Дистанционное обучение становится все более популярным и завоевывает все больше сторонников. Так, ректор Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, академик А. Аганбегян убежден: «Мы сейчас делаем ставку на дистанционное обучение, Считаем это нашим будущим».
Дистанционное образование, являющееся новой формой заочного образования, дает возможность преподавателям ведущих учебных заведений читать лекции для студентов, которые находятся за тысячи километров от них, что позволяет охватить дистанционным образованием те регионы России, где есть нехватка высших учебных заведений, преподавательских кадров. Постоянное развитие информационных технологий, доступность Интернета, возможность удаленной коммуникации между преподавателем и студентом придало новый смысл дистанционного образования. 

В последние годы все большее развитие получает онлайновое обучение, когда студент и преподаватель, находясь далеко друг от друга, получают возможность взаимодействовать в режиме реального времени. Это революционной подход к образованию, но он может быть реализован только в регионах с хорошо развитой телекоммуникационной инфраструктурой. 
При дистанционном обучении обязательно используются теоретическая часть и практические задания. Каждый курс заканчивается тестами, интегрированными в программу, иногда — видеосюжетами по теме обучения. Такая интерактивность способствует лучшему усвоению материала.
Дистанционное обучение, основанное на использовании компьютеров, обеспечивает высокую степень поддержки, немедленную обратную связь, повышая мотивацию обучения. Кроме того, такое обучение отличает высокая структурированность учебного материала, что облегчает усвоение и дает большие возможности для установления взаимосвязей с уже имеющимися знаниями. [14]

Эффективность обучения зависит от размера шага обучения. Под размером шага обучения имеется в виду размер порции предъявляемого материала. Чем меньше порция предъявляемого материала, тем эффективнее обучение. Также эффективность обучения повышается, если обучаемый имеет возможность сам контролировать размер шага.

Размер шага обучения зависит от многих факторов: предварительное знакомства обучаемого с метериалом, его опытом в данной области, логичность изложения темы, структирированность изучаемого материала, ограничения во времени и т.д

Достоинства дистанционного обучения:

• возможность выбора учебной программы, строго соответствующей целям и задачам организации;
• возможность организовать учебу сотрудников за максимально короткий срок без отрыва от производства и без физического перемещения к месту расположения учебного заведения;
• позволяет обучающемуся двигаться в собственном, удобном для него темпе, когда переход к следующему блоку информации происходит только после того, как усвоен предыдущий;
• сочетание теоретического и практического курса с обязательным тестированием;
• недоступность результатов тестирования и других оценок широкому кругу людей.

Ограничения дистанционного обучения:

• недостаточность и несовершенство материально-технической базы организации (компьютеризированные рабочие места, доступ в интернет, комфортные учебные классы и пр.);
• нет психологического и мотивирующего влияния личности преподавателя;
• психологические барьеры обучаемых.

Таким образом, в настоящее время существует много различных методов обучения персонала. Каждый из этих методов обладает как достоинствами, так и недостатками. Выбор применяемого метода при обучении должен основываться на том, какой эффект хочет получить руководство организации от обучения своих сотрудников и какие ресурсы для достижения этого эффекта имеются в организации.

1.4 Оценка эффективности обучения персонала

Оценка эффективности обучения является важным этапом в построении системы обучения персонала. Ее смысл состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, является ли одна форма обучения более эффективной, чем другая. Оценка эффективности обучения работников организации позволяет постоянно работать над повышением качества обучения, избавляясь от таких учебных программ и форм обучения, которые не оправдали возложенных на них надежд.

Для этого необходимо оценить эффективность учебных программ, – выяснить то, в какой степени в итоге были достигнуты цели обучения. Также необходимо убедиться в том, что изменения рабочих показателей обучающихся произошли именно в результате обучения.

Процедура оценки эффективности обучения обычно состоит из четырех этапов:

1. Определение целей обучения. Процесс оценки эффективности обучения начинается уже на этапе планирования обучения, при определении его целей. Цели обучения задают стандарты и критерии оценки эффективности учебных программ.
2. Сбор данных до обучения. Эта информация отражает уровень знаний, навыков и особенности рабочих установок, которые работники имели до обучения. Эти показатели могут быть трех типов:

• показатели, характеризующие профессиональные знания, установки и рабочие навыки работников;
• количественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (уровень производительности, финансовые показатели, количество поступивших жалоб или претензий покупателей и т.п.);
• качественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (качество товаров и услуг, удовлетворенность потребителей, удовлетворенность работников компании, уровень трудовой морали и т.п.).

1. Сбор данных в процессе обучения и после обучения (по тем же показателям и с использованием тех же инструментов, что и до начала обучения).
2. Сравнение данных, полученных до, во время и после обучения. К примеру, если основной целью программы обучения было повышение производительности труда, а после завершения обучения производительность труда осталась на том же уровне, который был до обучения, то перед организацией встает необходимость либо внесения значительных изменений в данную программу, либо полного отказа от нее [18].

Если возможно, также сравниваются производственные показатели работников, прошедших обучение, с производственными показателями работников, не проходивших обучение (контрольной группы).

Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и достаточно высокой квалификации специалистов, проводящих эту оценку, поэтому многие организации отказываются от такой оценки и просто полагаются на то, что любое обучение работников приносит организации некоторую пользу и в конечном счете оправдывает себя.

Эффективность проведенной учебы не всегда можно оценить достаточной точно. Во-первых, возможен отсроченный эффект, то есть обучение даст результаты не сразу после его завершения, а только по прошествии определенного времени. Возможен также кумулятивный эффект, когда достаточно высоких результатов можно ожидать после серии тренингов. И, кроме того, результаты работы отдельных работников, подразделений или всей компании могут улучшиться по причинам, не имеющим никакого отношения к обучению [21].

Особый интерес для нас представляет анализ наиболее известных методов оценки эффективности обучения персонала, таких как: методика Дональда Киркпатрика и методика Джека Филипса;

Модель Киркпатрика, описанная в книге «Четыре ступеньки к успешному тренингу» предполагает оценку по четырем уровням. Эти уровни определяют последовательность проведения оценки обучения. Он пишет: "Каждый уровень важен и влияет на следующий за ним уровень. При переходе от уровня к уровню процесс оценки становится более трудным и требует больше времени, но при этом позволяет получить более ценную информацию. Ни один из уровней не может быть пропущен просто потому, чтобы сконцентрировать на том, что тренер считает наиболее важным". Вот четыре уровня по версии автора:

1. Уровень 1 – Реакция (Reaction)

Оценка на этом уровне определяет, как участники программы реагируют на нее. Сам Киркпатрик называет это оценкой удовлетворенности потребителей. Он подчеркивает, что реакция участников является очень важным критерием успешности тренинга, как минимум, по двум причинам.

Во-первых, люди так или иначе делятся своими впечатлениями от тренинга со своим руководством, и эта информация уходит выше. Следовательно, она влияет на принятие решений о продолжении тренинга.

Во-вторых, если участники не будут реагировать позитивно, то у них не будет мотивации к научению. По мнению Киркпатрика, позитивная реакция не гарантирует успешного освоения новых знаний, умений и навыков. Отрицательная же реакция на тренинг почти наверняка означает уменьшение вероятности научения.

1. Уровень 2 – Научение (Learning)

Научение определяется как изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников в результате прохождения ими программы обучения. Киркпатрик утверждает, что изменение поведения участников в результате тренинга возможно только тогда, когда произойдет научение (изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки).

1. Уровень 3 – Поведение (Behavior)

На этом уровне происходит оценка того, в какой степени изменилось поведение участников в результате обучения. Киркпартик указывает на то, что отсутствие изменений в поведении участников не означает, что тренинг был неэффективен. Возможны ситуации, когда реакция на тренинг была позитивной, научение произошло, но поведение участников в дальнейшем не изменилось, поскольку для этого не были соблюдены необходимые условия. Поэтому отсутствие изменения поведения участников после тренинга не может быть поводом для принятия решения о прекращении программы.

1. Уровень 4 – Результаты (Results)

К результатам относятся изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. В качестве примеров результатов Киркпатрик приводит увеличение производительности, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, увеличение продаж, снижение текучести кадров. Он настаивает на том, что результаты не следует измерять в деньгах.

По мнению Киркпатрика, оценка на этом уровне – самая сложная и дорогостоящая. Вот несколько практических рекомендаций, которые могут помочь в оценке результатов:

• если возможно, использовать контрольную группу (не проходившую обучение);
• проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны;
• проводить оценку до и после программы (если это возможно);
• провести оценку несколько раз в ходе программы;
• сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки и стоимость получения этой информации (автор считает, что проведение оценки на 4 уровне не всегда целесообразно в связи с ее высокой стоимостью) [20].

Оценка отдачи на инвестиции в персонал (ROI) - Return of investment. Популярный в последнее время показатель «отдача инвестиций» применяется практически в любых сферах бизнеса, в том числе и в управлении персоналом. По сути, ROI – это разница между полученной от программы прибыли (на выходе) и затратами (на входе). Чтобы адекватно оценить эффект от реализованной программы, еще на этапе ее разработки выделяются релевантные показатели (объем продаж, прибыль, производительность труда по отдельным операциям). Они измеряются до и после обучения. Зафиксированные изменения переводятся в денежное выражение и суммируются. Определяются затраты на обучение.

Рассчитывается по формуле:

ROI = (доход от обучения – затраты ) / затраты * 100%. (1)

В последнее время ROI стал универсальным инструментом оценки возврата на капитал, вложенный не только в обучение персонала, но и в другие мероприятия в области управления кадрами.

Это достаточно трудоемкий способ оценки. При подсчете необходимо учитывать не только стоимость конкретного мероприятия, но также и косвенные расходы, связанные с его проведением. Допустим, затраты на обучение персонала включают и транспортные расходы, и командировочные, а также недополученную прибыль из-за отсутствия сотрудников на рабочих местах и проч.

Считается, что расчет ROI помогает получить целый ряд выгод, в частности, руководителям компаний:

- оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников;

- получить понятный и надежный инструмент определения результативности мероприятий по работе с персоналом;

- сделать измеримым «человеческий фактор» и его влияние на бизнес-результат компании.

- оценить эффективность HR-мероприятий в денежном выражении;

- представить результаты своей работы руководителю компании на принятом в бизнесе языке цифр;

- получить инструмент для выявления успешных и малоэффективных программ.

Однако метод расчета ROI имеет свои ограничения. Подсчитать доход от тех или иных программ, как и затраты, зачастую удается лишь весьма приблизительно, а иногда и вовсе не получается, т. к. не всегда учитывается влияние внутренних и внешних факторов (организационных и рыночных), которым можно дать только примерную количественную оценку. Поэтому расчет его для оценки результативности службы персонала лучше всего применять в комплексе с другими показателями деятельности. [25]

1.5 Факторы, определяющие эффективность обучения персонала

На успех обучения влияет множество факторов: одни в большей степени, другие в меньшей. Знать их необходимо для того, чтобы осознанно иметь возможность влияния на процесс и итоговый результат проводимого в компании обучения. Даже применив самый современный и технологичный метод обучения, наняв прекрасного и дорогого бизнес-тренера, организовав учебный процесс на базе элитной загородной базы отдыха мы можем и не получить гарантированный 100% результат. Важно, чтобы при организации обучения были соблюдены целый ряд важных условий. Разные исследователи определяют разное количество факторов, определяющих успех обучения, но все они несомненно играют свою роль в эффективности достижения поставленных задач бизнес-образования.

Л. Джуэлл утверждает, что «Каковы бы ни были технические возможности, изменение поведения людей в определенном направлении –например, передача им новых профессиональных знаний и умений – должно основываться на трех важнейших принципах человеческого научения, среди которых практика, обратная связь и подкрепление» [9].

Д. Релей перечислил следующие ключевые факторы психологии обучения: мотивация или ощущение цели, уместность с точки зрения личного интереса и выбора, обучение практикой, возможность делать безнаказанные ошибки, обратная связь, предоставление возможности ученикам обучаться в удобное для них время и в удобном для них темпе [2].

М.И. Магура, М.Б. Курбатова называют «важнейшими принципами, реализация которых обеспечивает успех обучения», следующие: обеспечение слушателей полной и своевременной обратной связью об эффективности их обучения; практическая отработка получаемых знаний и навыков; перенос приобретенных знаний и навыков в рабочие условия; востребованность результатов обучения; формирование и поддержание высокой мотивации к обучению; учет исходного уровня знаний обучающихся. В качестве путей повышения отдачи от обучения авторы называют структурную реорганизацию работы; содержательное насыщение работы; изучение и использование опыта других организаций [17].

Е.С. Чуркина, рассказывая о технологии модульного обучения (MES), разработанного МОТ, говорит, что в данной технологии реализованы три актуальных принципа профессиональной подготовки: ориентация на деятельность, центрированность на учащемся и гарантия результата в виде регулярной оценки текущих результатов и оперативной корректировки хода обучения.

М. Армстронг приводит десять основных условий эффективности профессионального обучения:

1. Работники должны быть мотивированы обучаться. Они должны отдавать себе отчет в том, что если они хотят, чтобы от их работы они сами и другие люди получали удовлетворение, то их нынешний уровень знаний, навыков или компетентности, существующие установки и поведение необходимо совершенствовать. Поэтому они должны ясно представлять себе, какое поведение им следует усвоить.
2. Обучающимся следует установить стандарты выполнения работы. Обучающиеся должны ясно определить цели и стандарты, которые они считают приемлемыми и могут использовать для оценки своего развития.
3. У обучающихся должно быть руководство. Им необходимо руководство и обратная связь о том, как они учатся. Самомотивированные работники большую часть этого могут обеспечить себе сами, но все же должен быть преподаватель, чтобы поддерживать их и помогать, когда это необходимо.
4. Обучающиеся должны получать удовлетворение от обучения. Они способны учиться в самых тяжелых условиях, если обучение удовлетворяет одну или несколько их потребностей. И наоборот, самые лучшие программы обучения могут не оправдать ожиданий, если обучающиеся не видят в них пользы.
5. Обучение – активный, а не пассивный процесс. Необходимо, чтобы обучающиеся были увлечены своими преподавателями, соучениками и предметом программы обучения.
6. Следует применять подходящие методы. Преподаватели имеют большой запас учебных тем и средств обучения. Но они должны разборчиво их использовать, в соответствии с потребностями должности, работника и группы.

Проведенные в США в 1980-х годах исследования (National Training Laboratories in Bethel, Maine) позволили обобщить данные относительно эффективности (средний процент усвоения знаний) различных методов обучения взрослых. Эти результаты представлены на схеме «Пирамида обучения» (рис. 3). Они подтверждают древнюю мудрость, сформулированную в китайской пословице: «Скажи мне, и я забуду. Покажи мне, и я запомню. Позволь мне сделать, и это станет моим навсегда».

Рис.3

1. Методы обучения должны быть разнообразными. Использование разнообразных методик, при условии, что все они одинаково подходят для конкретных условий, способствует обучению, поддерживая интерес обучающихся.
2. Следует выделить время на усвоение новых навыков. На то, чтобы усвоить, проверить и принять новые навыки, требуется время. Его следует предусмотреть в программе обучения. Очень многие преподаватели чрезмерно переполняют свои программы новой информацией и не дают достаточных возможностей для ее практического освоения.
3. Правильное поведение обучающихся должно подкрепляться. Обычно обучающиеся хотят незамедлительно знать, правильно ли они делают то, чему их учат. В длительных программах обучения требуются промежуточные шаги, на которых могут быть закреплены новые навыки.
4. Необходимо понимать, что существуют разные уровни обучения, и что они требуют разных методов и занимают разное время [2].

В ходе опроса 116 представителей российских компаний, проведенного в 2002 году ЗАО «Центр управленческого консультирования «Решение» совместно с журналом «Управление персоналом», было выяснено, что наиболее существенными факторами, влияющими на успех обучения, являются, заинтересованность персонала в обучении и квалификация тренера. Именно от этих двух факторов на 67% и зависит эффективность обучения сотрудников (см Рис 4). [16]

Рисунок 4

Формирование и поддержание высокой мотивации к обучению является ключевым фактором эффективности как организации, так и проведения обучения. Кроме того, возможность получить дополнительное образование является для абсолютного большинства работающих и потенциальных сотрудников мощным фактором стимулирования к трудовой деятельности.

Перечисленные представления и эмпирические данные о факторах эффективности профессионального обучения Н.А. Костицын (кандидат экономических наук, бизнес-тренер) классифицировал по критерию временной оси («до», «во время» и «после») на три группы:

1. Факторы эффективной организации обучения влияют на будущую эффективность обучения, создавая у участников определенные ожидания. К ним относится учет индивидуальных особенностей при разработке программы, правильный выбор места и формы проведения, обеспечение учебного процесса необходимыми ресурсами и др.
2. Факторы эффективного проведения профессионального обучения вступают в силу во время проведения учебной программы и зависят в большей степени от преподавателя и групповой динамики. К ним относятся такие принципы обучения, как своевременное предоставление полной обратной связи, наличие практических упражнений и др.
3. Факторы эффективной организации труда обеспечивают закрепление результатов обучения. К ним относятся поддержка руководства, содержательное обогащение труда, разработка стандартов деятельности и др.[15].

Таким образом, обучение персонала представляет собой сложный, комплексный, многогранный процесс, при организации которого многие компании сталкиваются с рядом проблем. Для их выявления, решения, а также повышения эффективности процесса обучения персонала необходимо проводить оценку эффективности обучения, используя метод или комплекс методов наиболее подходящих для конкретной организации.

II Повышение эффективности профессионального обучения в организации ООО «РусТорг»

Цели обучения образуют основу для создания детальной учебной программы, само содержание которой зависит от количества и вида учебных целей. Выяснение целей обучения дает возможность ответить на следующие вопросы: когда и в течение, какого периода проводится обучение? Каков наиболее подходящий метод обучения? Кто может предложить наиболее оптимальное содержание курсов и, таким образом, обеспечить обучение? Где его лучше проводить? При этом не следует забывать о личностных характеристиках сотрудника, которого предполагается обучать.

Сегодня большинство ведущих организаций взяло на себя основные функции обучения сотрудников. Многие из них создали постоянно действующие учебные центры, институты и университеты. Руководители организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей, и управляют им соответствующим образом.

Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требуемыми и существующими компетенциями сотрудников и организации. На основании анализа потребностей и ресурсов организации формируется бюджет и определяются цели профессионального обучения, а также критерии оценки его эффективности. Поскольку затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности ее деятельности (более полной реализации организационных целей) и соответствующим образом измеряет его эффективность. Помимо интегральной оценки, организации оценивают эффективность каждой отдельной программы обучения по степени достижения целей этих программ.

Разработка и реализация программ профессионального обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта. В компании ООО «РусТорг» используют для обучения своих сотрудников обе возможности.

2.1 Общая характеристика и анализ организационной структуры компании

Общество с ограниченной ответственностью «РусТорг» существует на костромском рынке с 1994 года. Первоначально компания занималась оптовой реализацией продуктов питания. С 1998 года к продуктовой корзине присоединилось несколько контрактов по сопутствующим товарам и продуктам бытовой химии. К 5летнему юбилею компании она выросла почти в 10 раз, имела более 30 дистрибьютерских контрактов с известнейшими производителями продуктов питания и бытовой химии и с устойчивами каналами сбыта, занимала покрытие территории более 60 тыс.кв.м. На сегодняшний день в портфеле компании контракты с такими известными производителями, как «Здрава», «ОВА», «Объединенные кондитеры» (бренды - РотФронт, Красный Октябрь и Бабаевский), «Colgate», «Unilever - Palmolive».

С 1998 года компания начала свое развитие в розничном сегменте, открыв первый розничный магазин товаров повседневного спроса «Десяточка». Этот проект оказался успешным и за последние 20 лет розничное направление в компании расширилось до 40 магазинов, открытых не только в г.Кострома и Костромской области, но в соседних Ивановской и Ярославской областях.

Магазины «Десяточка» сейчас – это сеть супермаркетов самообслуживания формата «у дома», работающие в сегменте «средний» и «эконом». Численность одного магазина составляет от 20 до 40 человек в зависимости от общей площади и проходимости магазина. В магазине представлены продуктовая группа товаров, бытовая химия и группа сопутствующих товаров не продуктового характера.

Численность компании на сегодняшний день составляет чуть более 700 человек, среди них есть как сотрудники торговых подразделений – продавцы, кассиры, товароведы, так и работники обслуживающих розничную сеть подразделений – бухгалтерии, административно-хозяйственного отдела, отдела снабжения, сотрудники собственного распределительного центра. Также с 2002 года в компании появилась выделенная служба по работе с персоналом, которая на сегодняшний день включает в себя 3 подразделения – отдел кадров, службу персонала и самый молодой (ему всего 3 года) – отдел обучения.

В обществе с ограниченной ответственностью «РусТорг» действует линейно-функциональная организационная структура. Все службы взаимосвязаны как с руководством, так и между собой. В штате компании 750 постоянных сотрудников (данные на 1 ноября 2015г), часть из которых отвечают за определенное направления деятельности фирмы (производство, снабжение, сбыт и т.д.). Графически организационную структуру ООО «РусТорг» можно представить следующим образом (рисунок 5).

Создание отдела обучения произошло в компании в 2013 году. Связано это было с тем, что из года в год конкуренция между торговыми сетями ужесточалась, на костромской рынок пришли федеральные сети, такие как «Магнит», «Пятерочка», «Копейка», «Дикси». А продавцы за прилавками — это люди, олицетворяющие компанию в общении с потребителями, это действительно «лицо» компании, и от их действий, их знаний и навыков, понимания потребностей покупателя напрямую зависят репутация фирмы, объем продаж, успех бизнеса. Необходимость обучения стала очевидной. Возник вопрос: как организовать систематическое обучение персонала?

На поверхности лежали два варианта:

• Пригласить тренеров, специализирующихся на обучении успешным продажам и хорошо себя зарекомендовавших на рынке, для проведения тренингов в компании. Но недостатки этого варианта — не учитываются специфика компании, особенности розничной торговли. Даже самый лучший из универсальных тренингов по искусству продаж не в полной мере учитывает эту специфику: работа сотрудника продуктового розничного магазина и активные продажи — совсем не одно и то же.
• Пригласить консалтинговую компанию, которая бы разработала программы обучения для торговых работников именно этой компании и сама бы реализовывала их. Но и тут есть недостаток — дороговизна и низкая рентабельность проекта.

Перспектива выбирать из двух заведомо не самых удачных вариантов была не слишком вдохновляющей. В компании сфокусировали внимание на поисках «третьего пути». Тогда и возникла идея вырастить своих тренеров, создать внутрикорпоративный учебный центр.

Главное преимущество внутренних тренеров (при условии, что они в прошлом работали на данном или на аналогичном предприятии и по собственному опыту знают специфику работы его персонала) по сравнению с внешними состоит в том, что они могут более эффективно проводить узкоспециализированные тренинги. Если внутренние тренеры в рамках собственного отдела обучения в тесном контакте с маркетологами ведут скоординированную деятельность по мониторингу ситуации в компании, отслеживают изменения, анализируют работу персонала, изучают ожидания потребителей и шаги конкурентов, то им намного проще провести предтренинговую диагностику. Сотрудники отдела обучения постоянно «держат руку на пульсе» своей компании. (Правда, иногда и у них «глаз замыливается», но это уже другая тема.)

Отдел обучения — это мощный внутренний ресурс развития компании. Его создание устраняет проблему поиска бизнес-тренеров для повышения квалификации многочисленного персонала, особенно тех его категорий, для которых характерна высокая мобильность (продавцы, кассиры). Однако в силу узкой специализации и принадлежности к данной компании возможности внутренних тренеров в некоторых направлениях развития ограничены. Тогда подключаются внешние ресурсы. В зависимости от ситуации это могут быть консультационно - тренинговые компании или узкотехнические консультанты — носители производственных «ноу-хау» и т. д.

Внутренние и внешние ресурсы обучения дополняют и усиливают друг друга, образуя эффект синергии — утроенного воздействия на рост и оптимизацию работы компании.

Цель создания отдела обучения в компании ООО «РусТорг» была сформулирована следующим образом: повышение конкурентоспособности компании на рынке розничной торговли продуктами питания и бытовой химии.

Основные задачи на пути к созданию отдела — проведение отбора потенциальных внутренних тренеров, обучение их навыкам и техникам розничных продаж, обучение навыкам подготовки и проведения тренингов, приобретение технологии обучения розничных продавцов. Для решения этих задач компания заключила краткосрочный договор с компанией ООО «Мир людей», специализирующихся в регионе на проведении тренингов и оказании консалтинговых услуг.

Со временем, задачи отдела обучения расширились и стали распространяться не только на розничные подразделения компании и сейчас, отдел обучения – это самостоятельное подразделение с 3 менеджерами по развитию персонала в штате.

2.2 Построение системы обучения в ООО «РусТорг»

Порядок построения и функционирования системы обучения персонала в ООО «РусТорг» осуществляется в соответствии с установленными целями и задачами организации. Регламентируется положением об обучении и другими соответствующими документами. (см. приложение)

Ответственность за организацию обучения персонала, методическое обеспечение, а также контроль за содержанием и качеством учебного процесса возлагается на отдел обучения.

Руководители подразделений предприятия несут ответственность за своевременное, производственно-экономическое и общеобразовательное обучение своих работников, за повышение квалификации рабочих и специалистов, за создание соответствующих условий для обучения кадров.

Контроль за выполнением планов обучения персонала осуществляет руководитель Службы управления персоналом.

Подготовка и повышение квалификации всех уровней персонала осуществляется отделом по работе с персоналом в соответствии с поступившими заявками от подразделений, согласно видам и формам обучения.

Обучение персонала предприятия осуществляется по следующим направлениям:

• обучение эффективным коммуникациям торгового персонала розничных подразделений компании;
• обучение по ассортименту реализуемой в торговых подразделениях продукции;
• первичный ввод в профессию новых сотрудников;
• переподготовка кадров и обучение вторым (смежным) профессиям;
• организация ученичества и наставничества в розничных подразделениях компании;
• повышение квалификации сотрудников разных подразделений своими силами и с привлечением услуг внешних образовательных и консалтинговых организаций;
• подготовка кадрового резерва;

По каждому виду обучения отдел обучения разрабатывает программу, подбирает соответствующие целям обучения методы, если необходимо, то подбирает преподавателей и заключает договора с образовательными учреждениями.

• Кроме задач по организации обучения, отдел занимается еще и следующими вопросами – организация и проведение ежегодной аттестации сотрудников, проведение и сопровождение ротации в компании, осуществляет деятельность по организации корпоративных мероприятий (праздники, дни рождения, конкурсы, в том числе профессионального мастерства, спартакиады)

Организация процесса обучения

Последовательность, время и место проведения обучения и теоретических занятий устанавливаются сотрудниками отдела обучения совместно с руководителями соответствующих подразделений. По окончании срока обучения сотрудники сдают зачеты и/или экзамены, подтверждающие их квалификацию. (Если это требуется в программе обучения). Экзамены могут проходить как в учебной аудитории, так и на рабочем месте сотрудника.

Обучение руководителей и специалистов включает в себя повышение их квалификации и переподготовку. Для обеспечения непрерывности в повышении квалификации применяются следующие организационные формы:

• бизнес-тренинги, обучающие семинары и лекции, которые проводятся силами отдела обучения;
• курсы целевого назначения;
• курсы повышения квалификации;

Курсы целевого назначения и курсы повышения квалификации организуются на предприятии, в институте дополнительного профессионального образования г. Костромы (ИДПО при Костромском Государственном Технологическом Университете) и в других ВУЗах или ССУЗах, с целью направленного изучения конкретных специальных теоретических и практических вопросов, связанных с освоением новой техники и технологии, повышением качества продукции, повышением управленческого мастерства и других вопросов, определяемых производственной необходимостью.

Графически систему обучения в компании можно представить в виде колеса, потому что все элементы взаимосвязаны друг с другом, и если хотя бы один из них будет нарушен, то и вся система не будет работать должным образом.

1. Диагностика потребностей обучения.

Проводя оценку потребности в обучении, важно понимать различие между запросом, потребностью и проблемой. Запрос - это тема или направление обучения, сформулированные руководителями или участниками обучения. Потребность - это то, какие реальные изменения (результаты) в деятельности компании хочется получить заказчику обучения. Запрос и потребность могут совпадать и различаться. Задача отдела обучения - "докопаться" до реальной потребности, помочь самому заказчику понять ее. Проблема - это то, что мешает получить желаемое, преграда (сложности, дефициты) на пути достижения необходимого результата. Чтобы понять, чему обучать, нужно найти проблему и продумать, какие новые знания или навыки могут ее снять. Это и будет предметом обучения и результатом решения такой важной задачи, как диагностика потребности в обучении.

Для повышения эффективности диагностики потребностей в обучении менеджеры отдела используют следующую модель:

2. Организация процесса обучения

После того, когда определены и согласованы основные цели обучения происходит разработка методологии обучающего мероприятия. Сотрудники отдела определяют формат обучающего мероприятия, готовится программа, утверждается бюджет и сроки проведения обучения, определяется, чьими силами будет происходить обучение. Например, для решения задачи «Повышение клиентоориентированности» в розничной сети, были предложены 2 программы обучения. Для руководящего состава проводился двухдневный тренинг «Клиентоориентированность» с приглашением внешнего эксперта, бизнес-тренера. На втором этапе, принимая во внимание рекомендации руководителей, внутренними бизнес-тренерами была разработана программа тренингов для торгового персонала торговых подразделений «Успешный продавец» и «Работа с трудными покупателями». Ведущими этих тренингов стали сотрудники отдела обучения компании.

Еще один момент, который влияет на эффективность проводимого обучения и неотъемлемо связан с процессом организации обучения – это мотивация сотрудников на процесс научения. В компании ООО «РусТорг» процессу мотивации персонала уделяется очень большое внимание, так как до появления отдела обучения в компании практически не проводилось обучения или оно проводилось выборочно и хаотично, что не приводило к какому-то ярко-выраженному результату. Конкретно, под программу «Повышение клиентоориентированности в розничной сети» в компании был разработан ряд мотивирующих процедур. К материальным аспектам мотивации можно отнести следующие

- оплата времени, проведенного сотрудником на обучении по тарифу его почасовой оплаты труда;

- оплата за счет компании расходов на дорогу и проживание (если это необходимо);

- влияние пройденного обучения на ежегодную аттестацию сотрудников и присвоение им более высокого разряда с соответствующим повышением оплаты труда;

К нематериальной мотивации:

- конкурс профессионального мастерства в магазинах «Город мастеров», в котором могут принимать участие, только прошедшие обучение сотрудники. Победители конкурса выявляются раз в квартал и награждаются именным значком, подарочным сертификатом и их фотография помещается на доску почета в магазине;

- каждый сотрудник, прошедший обучение, на последнем занятии получает треугольник молока «За вредность в выполнении должностных обязанностей» или сок «Для подпитки витаминами жизненных сил и энергии»;

- конкурс среди магазинов «Самый улыбчивый магазин», который проводился в рамках празднования «Дня торговли» и определял магазин, который в течение 3 месяцев заработал максимальное количество баллов по сумме 3х чек-листов.

- каждый магазин получил набор плакатов, направленных на формирование позитивного отношения к принципу «клиентоориентированности».

Все эти действия призваны усилить позитивную мотивацию сотрудников к переменам и необходимости осваивать новые навыки и ужесточению требований со стороны руководства компании в области сервиса, предоставляемого магазином покупателям.

3. Оценка знаний и навыков

Мы уже говорили о том, что для повышения эффективности обучения, у учащихся должен быть руководитель, выполняющий контролирующую функцию и дающий обратную связь ученикам по их успехам в освоении новых знаний и навыков. Также такая оценка позволяет менеджерам отдела обучения говорить об эффективности их работы, правильности подобранных для обучения методов. Также оценка знаний и навыков конкретных учащихся помогает заметить среди них тех, у кого есть потенциал в своем развитии, кого можно растить в компании как кадровый резерв. В каждом конкретном случае обучения разрабатывается своя система оценки и контроля обучения, но в основном менеджерами используется модель Киркпатрика: Уровень Реакции – Уровень усвоенных знаний – Уровень поведения – Уровень эффекта.

Например, для программы «Повышение клиентоориентированности в розничной сети» были разработаны следующие оценочные процедуры:

1. Уровень реакции. Участники обучения по окончании каждого занятия заполняют «Анкету обратной связи», где участники отмечают, какие затронутые темы были им интересны и понятны, что осталось непонятым и требует дополнительного времени для усвоения. Также, такие анкеты выражают эмоциональное отношение учащихся к проведенному обучению и закрепляют позитивную мотивацию к научению.

2. Уровень усвоенных знаний. По окончании курса занятий учащиеся сдают итоговый тест на проверку и закрепление изученного материала.

3. Уровень поведения. На этом уровне происходит оценка того, в какой степени изменилось поведение участников в результате обучения. Данная оценка осуществляется во время сдачи учащимся зачета на рабочем месте. Менеджер по обучению выходит в торговое подразделение и осуществляет открытое наблюдение за действиями сотрудника на рабочем месте (во время обслуживания покупателей). Здесь же учащемуся дается конструктивная обратная связь и оценка его действий, а также, при необходимости, рекомендации по повышению качества обслуживания покупателей.

4. Уровень эффекта. Результат проведенного обучения рассчитывается в компании следующим образом. Для контроля работы сотрудников магазина разработаны чек-листы, которые заполняются принятыми на работу вне штата тайными покупателями. Полученные каждым магазином данные статистически анализируются и сравниваются с изменением уровня товарооборота магазина. Также данные по анкете «Тайного покупателя» сравнивались с данными опроса покупателей на выходе из магазина, в которых были вопросы, направленные на выявление удовлетворенности покупателей уровнем обслуживания в магазине. При анализе полученных данных сотрудники копании пришли к выводу о корреляционной связи, между этими показателями. То есть, чем выше баллов получает магазин по анкете «Тайного покупателя», тем выше удовлетворенность покупателей обслуживанием магазина, а значит «приверженных» магазину покупателей становится больше. А это также влияет на экономические показатели компании и соответствует стратегическим целям бизнеса.

2.3 Анализ эффективности форм и методов, применяемых в ООО «РусТорг»

В связи с тем, что компания ООО «РусТорг» - это крупная развивающаяся компания, с большой разветвленной оргструктурой, качественный и количественный состав, входящих в него подразделений очень разнообразный. Соответственно разный профессиональный состав персонала, решающий задачи на своем уровне, определяет самые разные по глубине и ширине цели и задачи обучения. Отсюда и получается достаточно широкий набор форм и методов, которые применяют сотрудники отдела обучения ООО «РусТорг».

Рамки данной работы не позволяют осветить все программы, разработанные отделом за последние 3 года, да и нашей задачи в этом нет, поэтому мне бы хотелось остановиться только на тех программах, которые я разрабатывала и внедряла лично. Данные обучающие программы были построены на следующих методах обучения: тренинг, мозговой штурм, семинар, видео обучение, наставничество.

Тренинг. Данный метод обучения используется во многих наших учебных программах, зарекомендовал себя как эффективный метод обучения, направленный на овладение конкретными навыками или умениями, необходимыми для выполнения должностных функций, или их развитие. Тренинги проводятся отделом обучения как для торгового персонала компании, так и для среднего и управляющего звена. Основные темы тренингов» «Повышение клиентоориентированности», «Тренинг по продукту» (разработаны по следующим группам товара – сыр, колбаса, алкоголь, фрукты/овощи, молочные продукты, гастрономия), «Активные продажи в торговом зале» (для продавцов промгруппы), «Школа управления» - цикл тренингов, посвященных совершенствованию управленческих навыков для директоров магазинов, руководителей среднего звена. Тренинги для TOP- менеджмента разрабатываются и проводятся с привлечением консалтинговых и тренинговых компаний.

Семинар. Данный метод в форме «Мозгового штурма» проводится для сотрудников среднего звена и управленцев и применяется в случае необходимости разработки и внедрения некого коллективного решения. Также его эффективно использовать тогда, когда в компании необходимо произвести некие организационные изменения и необходимо, чтобы все лица, которых они могут коснуться, были заинтересованы и лояльны к внедрению данного решения. Например, в связи с актуальной в настоящее время оптимизацией расходов в компании, сейчас отделом обучения проводятся встречи для директоров самых разных подразделений компании «Оптимизация. Минимизация рисков и поиск решений». Замечено, что решения, даже негативные, но принятые совместно, реализуются и внедряются быстрее, чем директивно принятые и спущенные сверху. Организуя такие семинары, мы снижаем уровень сопротивления организационным изменениям на местах и повышаем лояльность руководителей среднего звена к компании, ведь их мнения выслушиваются и учитываются высшим руководством.

Лекция. Используется в случае необходимости донесения большого объема информации. Лекции читают либо приглашенные специалисты, либо сотрудники компании, при необходимости поделиться своим опытом работы. Отдел обучения в данном случае занимается организационными вопросами, также, для повышения эффективности мероприятия, может подготовить заранее список вопросов от слушателей, или разработать итоговое проверочное задание, которое повышает уровень ответственности слушающих. Примером такой лекции может служить организованная в декабре встреча администраторов магазинов с представителями федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей в Костромской области по теме «О разъяснении требований санитарных правилСанПиН 2.4.1.2660-11».

Видео-обучение. Компанией был приобретен обучающий видеокурс «Как увеличить прибыль магазина» (издательский дом ИМИДЖ-МЕДИА»). В задачи отдела входила организация процесса обучения для сотрудников, для повышения эффективности данного метода, просмотр курса был разделен на несколько занятий, после просмотра каждого видеофрагмента организовывалось небольшое коллективное обсуждение для осмысления просмотренного, оценивалась степень применимости данных рекомендаций в реалиях нашей компании. В перерывах между занятиями слушатели выполняли небольшие домашние задания. Все эти меры повлияли в конечном итоге на эффективность применяемого метода.

Наставничество. Наставничество уникально в силу того, что является одним из немногих эффективных методов адаптации в системе отношений «руководитель – подчиненный», а также в ролях «член коллектива» и «индивидуум», для которых обучение малоэффективно. Система наставничества была разработана специально для сети розничных магазинов в связи с достаточно высокой мобильность работающего в ней персонала, а также низкого уровня профессиональной подготовки вновь приходящего персонала. (Большинство сотрудников магазина не имеют специального торгового образования, а часть из них приходит в магазин и без опыта работы в торговле). Также система наставничества помогает новым сотрудникам быстрее и легче пройти адаптационный период, раскрыть свой потенциал, быстрее выйти на уровень продуктивности. Для того, чтобы система эффективно работала, были разработаны не только программы реализации обучения на местах, но и проводился этап выявления и формирования группы наставников в каждом магазине, был разработан тренинг «Наставничество», внедрены дневники стажеров с листами обратной связи как от наставника, так и от стажера. Также программа была подкреплена материальной мотивацией для наставников. Все это превратило наставничество в мощный и эффективный инструмент обучения новых сотрудников не только в действующих магазинах, но и при формировании штата на новые открывающиеся торговые объекты компании.

Заключение

Обучение персонала является одним из актуальных вопросов в области управления персоналом, стоящих перед руководством не зависимо от того, на какой стадии существования находится предприятие. Будь то этап становления, активного роста, захвата новых рынков или реструктуризации, потребность в квалифицированном персонале в условиях жесточайшей конкуренции — одна из самых актуальных. Во все времена «кадры решали все», а в ситуации нестабильности экономики, множества внешних и внутренних угроз – человеческий фактор становится наиболее актуальным.

Построение системы обучения — процесс трудоемкий прежде всего по причине затрат, как временных, так и финансовых. Именно поэтому все сотрудники, в первую очередь руководители высшего и среднего звена, должны четко понимать цели и задачи подготовки персонала и осознавать его значение в успешном функционировании компании.

Все рассмотренные нами методы обучения персонала могут дать необходимый результат и быть востребованы внутри организации. Главное – знать, какого результата ждет компания от данного обучения персонала, зачем ей это нужно, и каким образом будут контролироваться полученные результаты. Методы обучения персонала и соответствующие инструменты оценки их эффективности следует подбирать индивидуально для каждой конкретной задачи.

Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения персонала. Она необходима для того, чтобы установить, какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, является ли используемая организацией форма обучения эффективной. Оценка эффективности обучения работников организации позволяет постоянно работать над повышением качества обучения, избавляясь от таких учебных программ и форм обучения, которые не оправдали возложенных на них надежд.

Грамотно спланированная и четко организованная работа по обучению персонала – залог достижения компанией стратегических целей, ее конкурентоспособности, а также готовности к проведению организационных изменений. Кроме того, команда профессионалов – это неоспоримое преимущество организации.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

Приложение 1

Программа тренинга «Клиентоориентированность»

Время	Блок тренинга	Материалы
9.00	Приветствие тренера, организационные моменты Игра на знакомство – Все знают что мой сосед, но никто не знает. . . Просмотр видеофрагмента из передачи «Уральские пельмени» Обсуждение темы занятия, мотивирующий блок Модерация «Разные случаи обслуживания в моей жизни» МЛ Искренний сервис Просмотр фотогалереи «Такие разные продавцы» Брифинг «На что влияет внешний вид сотрудника магазина» МЛ Стандарты внешнего вида	Бейджи, планшеты, ручки, телевизор
	Кофе-брейк 10.20 – 10.30
10.30	Игра - крокодил на понятия «Трудолюбие» и «Клиентоориентированность» МЛ Вербальное и невербальное общение Ролевая игра на установление контакта Диспут – правила искреннего сервиса Игра в парах «Нужные фразы в торговом зале»	Карточки для игры, афишы с фразами для диспута
	Обед 12.00 – 13.00
13.00	Разминка «Двоечник» Брифинг «Кто такие трудные покупатели» Работа в тетради «Наше поведение с разными типами сложных покупателей» РИ Покупатель в зале МЛ Схема работы с трудными покупателями Работа в тетради – отвечаем на фразы покупателей (проверяем по цепочке)	Рабочие тетради участников, карточки для ролевой игры
	Кофе-брейк 14.20 – 14.30
14.30	Разминка «Скатерть» - на командное сплочение коллектива Беседа Эмоции в конфликте с покупателем МЛ Техники эмоционального настроя в стрессовой ситуации Работа в тетради Игра с карточками - Правила поведения в конфликте	Карточки для игры
16.30	Подведение итогов занятия Запрос обратной связи от участников Заполнение участниками анкет обратной связи	Анкеты обратной связи

БЛАНК ОЦЕНКИ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА МАГАЗИНА

МАГАЗИН ПО АДРЕСУ ____________________________________ ДАТА ___________ время __________

Критерии оценки	Да, у всех	Есть, но не у всех	Нет, никто	Комментарий
Внешний вид и поведение продавца
Униформа соответствует стандартам. Бейдж располагается на видном месте на груди, в горизонтальном положении	2	1	0
Продавец выглядит опрятно – макияж не яркий, волосы прибраны, руки ухоженные, обувь темная, закрытая	2	1	0
Открытая поза (не стоит спиной к покупателю, руки не скрещены, не в карманах, не за спиной)	2	1	0
У продавца доброжелательное выражение лица, он поддерживает зрительный контакт с покупателем	2	1	0
Обслуживание
Продавцы находятся в своем отделе в зоне видимости покупателей. Если заняты работой, не связанной с обслуживанием покупателей (выкладкой товара, сменой ценников и пр.) при появлении в отделе потенциального покупателя переключаются на работу с ним	4	2	0
Продавцы не ведут посторонние разговоры с коллегами или знакомыми в присутствии покупателей	4	2	0
Продавцы приветствуют покупателя взглядом и/или кивком головы, здороваются с покупателем	5	3	0
Продавцы задают уточняющие вопросы для выяснения потребностей покупателя. Помогают покупателю определиться с выбором, предлагая различные варианты	5	3	0
Продавцы знают ассортимент товара в своем отделе. Рассказывают о свойствах и качествах продаваемой продукции преимущественно с положительной стороны	5	3	0
Продавцы быстро осуществляют отпуск продукции покупателю (отрезают, накладывают, взвешивают)	4	2	0
Продавцы вежливо отвечают на вопросы покупателя. Отвечают «Пожалуйста» в ответ на благодарность покупателя / когда передают товар в руки покупателю	5	3	0
Увеличение продаж
Продавец рассказывает о действующих акциях в магазине / предлагает сопутствующие товары	4	2	0
Продавец задает вопрос: «Желаете ли что-нибудь еще?»	3	2	0
Предлагает взаимозаменяющие товары в случае отсутствия нужных покупателю	3	1	0
Подчеркните прилагательные, характеризующие продавца:
внимательный быстрый равнодушный отстраненный доброжелательный уставший раздраженный приветливый скучающий вежливый спокойный энергичный наглый грамотный грубый

БЛАНК ОЦЕНКИ РАБОТЫ КАССИРОВ

МАГАЗИН ПО АДРЕСУ __________________________________ Дата______________ Время_________

ФИО КАССИРА _________________________________ Кол-во человек в очереди в кассу __________ ФИО покупателя ___________________________________ Тел . ______________________

Максимальное количество баллов - 25

Критерии оценки	ДА	НЕТ	Комментарий
Внешний вид и рабочее место кассира
Кассир имеет опрятный внешний вид, одет в униформу – фартук, толстовка или тельняшка и козырек. Бейдж находится на видном месте на груди	2	0
На рабочем месте кассира чисто, есть необходимый запас пакетов	1	0
Сигаретная витрина заполнена (при ее наличии)	1	0
Обслуживание
Кассир поздоровался с Вами?	3	0
Кассир спросил Вас о наличии дисконтной карты и нужен ли Вам пакет?	2	0
Кассир назвал сумму покупки?	2	0
Кассир четко проговорил полученную от Вас сумму денег?	2	0
Кассир четко проговорил размер сдачи и выдал Вам чек? (Если сумма без сдачи - отметьте это)	2	0
Кассир поблагодарил Вас за покупку?	3	0
Кассир проверяет товар (сличает просканированный товар с наименованием товара на мониторе, проверяет корзину (тележку) покупателя на наличие товара в конце покупки)	2	0
Кассир быстро сканирует товар и подбирает купюры для сдачи	2	0
Кассир был приветлив, внимателен в Вам?	3	0

Прикрепите, пожалуйста, чек

Плакаты для пропаганды клиентоориентированности в розничных магазинах

ПРОГРАММА НАСТАВНИЧЕСТВА

продавцов и кассиров

В ООО «РусТорг»

Цель программы: создание команды профессиональных наставников для обучения продавцов и кассиров профессиональным компетенциям, знаниям, умениям и выработки навыков самостоятельной работы на конкретном рабочем месте.

Ответственные лица:

Служба подбора персонала: Предлагает кандидатов в наставники из ряда внешних соискателей, соответствующих профилю вакансии.

Отдел обучения: совместно с руководством магазинов определяет кандидатов в наставники в соответствии с разработанными требованиями к данной вакансии. Проводит обучение наставников основам обучения и передачи опыта. Организует процесс адаптации наставника на новом рабочем месте. Контролирует результаты стажировки сотрудников.

Наставник: проходит обучение и успешно сдает экзамен. Обучает стажеров необходимым умениям, вырабатывает навыки самостоятельной работы у стажера, транслирует корпоративные ценности и стандарты работы компании. Отвечает за качество обучения.

Директор подразделения: помогает стажеру адаптироваться на новом рабочем месте, способствует проведению обучения на территории своего магазина. Контролирует работу наставника.

База стажировки и наставничество:

Наставники обучаются в учебном классе и непосредственно на практике в магазине, после чего сдают экзамен для подтверждения качества усвоенных знаний и готовности к работе.

Наставники выбираются двумя способами: из опытных продавцов компании (Приложение 1) и из новых сотрудников. Кандидатов в наставники выдвигают директора магазинов по предложенному профилю и утверждаются по результатам собеседования менеджером по обучению.

Наставник из числа опытных продавцов компании осуществляет основную свою деятельности в магазине, за которым он закреплен, в случае необходимости отдел обучения привлекает наставника для обучения стажера вне своего подразделения.

Наставник из числа новых сотрудников закрепляется за отделом обучения и развития персонала и в дальнейшем осуществляет работу по обучению продавцов-стажеров, а также самостоятельно работает на торговых точках.

Стажер проходит обучение в том подразделении, где в дальнейшем будет трудоустроен. При открытии новых объектов для места стажировки выбирается одно из действующих подразделений компании.

Премиальная часть:

Наставник после обучения стажера получает вознаграждение. Оплата делится на две части:

1. После обучения стажер проходит тестирование на допуск его к основной работе: отвечает на вопросы, демонстрирует приобретенные навыки. При успешном прохождении теста стажером (система зачет/не зачет) наставник получает вознаграждение в размере 500 руб.
2. Через 2 месяца после начала самостоятельной работы стажера оценивается лояльность новичка к компании, если сотрудник успешно работает и не планирует покинуть компанию, тогда наставник получает вознаграждение в размере 1000 руб.

В случае успешной работы сотрудника в качестве наставника, возможен перевод его на наставника на постоянной основе с дополнительной постоянной надбавкой к заработной плате в размере 1000 р.

Наставник проходит обучение на базе Учебного центра и по его результатам подписывает Дополнительное соглашение к трудовому договору о расширении его должностных обязанностей. (Приложение 2) По окончании обучения кандидату присваивается звание «наставник» и назначается доплата (единовременная или постоянная) за дополнительные обязанности.

Содержание программы стажировки продавца:

1 день: Знакомство с отделом, организационная структура в магазине, должностные обязанности сотрудников магазина – зоны ответственности, внешний вид, внутренний распорядок, ассортимент в целом. Обозначение корпоративных ценностей.

2 день: Обучение работе на оборудовании (весы, утюг, слайсер), изучение кодирования, коротких кодов, расшифровка штрих-кода, изучение правил фасовки товаров, работа на фасовке

3 день: Изучение ценника (информация, оформление, размещение, замена)

4 день: Выкладка товаров, соответствие ценников выставленным товарам, выкладка по планограмме, работа в зале, приоритетность выкладки, заполнение полочного пространства, оформление витрин

5 день: Работа со сроками годности, ведение отчетности, тетрадей, списание, уценка, отслеживание остатков

6 день: Составление системы работы – объединение знаний в ежедневный алгоритм действий. Культура обслуживания покупателей (конфликтные ситуации, консультирование покупателей)

7, 8, 9 день: Самостоятельная работа под контролем наставника, обратная связь по каждому действию

10 день: Обратная связь по обучению, тестирование стажера на усвоение знаний – проводит тренинг-менеджер, делает заключение.

Содержание программы стажировки продавца-кассира:

1 день: Знакомство с отделом, организационная структура в магазине, должностные обязанности сотрудников магазина – зоны ответственности, внешний вид, внутренний распорядок, ассортимент в целом. Обозначение корпоративных ценностей.

2 день: Обучение работе на ККМ, техника безопасности при работе на ККМ.

3 день: Изучение кодирования, коротких кодов и штрих-кода, особенности ввода товара с клавиатуры и с помощью сканера.

4 день: Правила отпуска алкогольной и табачной продукции. Проверка купюр на подлинность. Отработка навыка работы с кассой

5 день: Завершение рабочей смены на кассе. Сдача денежных средств, составление отчетных документов. Правила оформления товарного чека. Выдача покупателям дисконтной карты.

6 день: Составление системы работы – объединение знаний в ежедневный алгоритм действий. Культура обслуживания покупателей – решение конфликтных ситуаций.

7, 8, 9 день: Самостоятельная работа под контролем наставника, обратная связь по каждому действию

10 день: Обратная связь по обучению, тестирование стажера на усвоение знаний – проводит тренинг-менеджер, делает заключение.

Промежуточный контроль стажировки:

На протяжении процесса стажировки менеджером по обучению осуществляется промежуточный контроль результатов деятельности стажера.

Проводится первая беседа после 4-х дней стажировки:

- с наставником об успешности обучения стажера, его потенциале, заинтересованности, активности, принятии корпоративных ценностей компании;

- со стажером о его впечатлениях от обучения, его желании и готовности продолжать стажировку и в дальнейшем самостоятельно работать продавцом.

Во время прохождения стажировки стажер всегда может связаться с менеджером по обучению, сообщить о своих сомнениях, либо о решении продолжить/прекратить стажировку.

Таким образом, стажировка может быть прекращена по инициативе наставника (в согласовании с менеджером по обучению), либо по инициативе стажера. При удовлетворительных результатах беседы стажировка продолжается.

Результаты стажировки:

В течение всего периода стажировки наставник совместно со стажирующимся ведет «Дневник» в котором отображает весь процесс обучения. (Приложение ) На каждого стажера заполняется лист с отзывами и заключениями по пройденной стажировке (Приложение ). В процессе прохождения стажировки наставник ведет лист оценки деятельности стажера (Приложение ), формулирует отзыв о его готовности к самостоятельной работе, заполненный лист передается в отдел обучения и развития персонала. Стажер в свою очередь заполняет анкету-самоотчет об усвоении необходимых знаний и умений, возникших трудностях в процессе стажировки (Приложение ). По окончании стажировки аттестационная комиссия проводит тестирование стажера. На основании результатов тестирования и отзывов о стажере принимается решение о дальнейшей работе стажера: оформление на работу, продолжение работы с наставником, предложение другой должности, увольнение ( Приложение).

Приложение 1

Оценочный лист навыков и компетенций кандидата в наставники

(из работающих в компании специалистов)

Ф.И.О. кандидата_______________________________________________

Подразделение_________________________________________________

Дата заполнения «_____»________________________20____г.

Стаж работы в компании___________ В настоящей должности ___________

Образование______________________________________________________

Качество	ОЦЕНКА
	А	Б	В	Г
Лояльность предприятию
Порядочность, честность
Ответственность
Отношение к окружающим
Желание обучать
Стремление к саморазвитию
Профессиональная квалификация
Способность выражать свои мысли
Внешний вид и манера поведения

Общий рейтинг_____________________________________________________

Рекомендации______________________________________________________

Подробное описание компетенций кандидатов в наставники

КАЧЕСТВО	ОЦЕНКА
	А - отрицательно	Б - удовлетворительно	В - нейтрально	Г - положительно
Лояльность предприятию	Вызывает серьёзные сомнения, явно не доволен или «смотрит на сторону»	Человек, явно ставящий личные цели превыше всего: лоялен пока ему это выгодно	Нет проявлений не лояльности к предприятию	Лоялен, нет сомнений
Порядочность, честность	Ряд поступков заставляет сомневаться в честности	Человек достаточно порядочный, но в отдельных случаях может лукавить, искажать или скрывать факты	Нет явных проявлений нечестности, не порядочности	Честность и порядочность не вызывают сомнений
Ответственность	Стремиться по возможности уклониться от ответственности, умеет придумывать оправдания. Дела, за которые отвечает, может не выполнить.	Берет на себя ответственность, хотя не редко не выполняет принятых обязательств	Уровень ответственности удовлетворяет должностной позиции и задачам	Ответственный, принятые им обязательства всегда исполняются в полной мере
Отношение к окружающим	Конфликтная личность, отрицательно влияет на отношения в коллективе	Бывает груб, резок, не внимателен к окружающим	Отношения с окружающими не вызывают серьезных нареканий	Нормальные рабочие отношения, соответствующие нормам компании
Желание обучать	Не готов делиться своим опытом, считает, что каждый сам должен всего добиваться – без поддержки	Предпочитает самостоятельно выполнять и свою работу и работу новичков, если они не справляются	Легко идет на общение, объясняет новичкам суть работы	С желанием делится своим опытом, старается помочь новичкам
Стремление к саморазвитию	Не считает нужным учится, всё новое воспринимает в штыки.	Нет стремления к самообучению, считает, что достиг мастерства	Сам инициативы не проявляет, но открыт новым знаниям и опыту.	Всегда стремится к новому, с удовольствием самообучается
Профессиональная квалификация	Профессиональные знания и навыки абсолютно недостаточны для занимаемой должности	Как специалист слаб; не достает ряда необходимых знаний и навыков	Профессиональная квалификация отвечает требованиям выполняемой работы	Высококвалифицированный специалист
Способность выражать свои мысли	Способность абсолютно отсутствует, не может грамотно подготовить документ, не внятно объяснить	Испытывает значительные затруднения	Способность выражена в приемлемой степени	Не испытывает затруднений в заполнение документов и устном изложении мыслей
Внешний вид и манера поведения	Яркая, вызывающая внешность и/или манера поведения. Отсутствие опрятности во внешнем виде.	Стандарты внешнего вида практически всегда соблюдаются. Манера поведения иногда требует корректировки	Стандарты внешнего вида соблюдаются. Поведение претензий не вызывает.	Внешность и поведение располагают к себе, человек излучает доброжелательность и позитив

П Р И К А З  № ___

г.Кострома «___» ________________20____г.
 

О назначении в наставники

В связи с внедрением программы «Наставничество» розничных подразделениях компании

ПРИКАЗЫВАЮ: 

1. Возложить на продавца (кассира) ______________________ обязанности по обучению и адаптации новых сотрудников, согласно утвержденной программы.
2. Менеджеру по обучению провести тренинг «Роль и задачи наставника»
3. Менеджеру по кадрам дополнить должностную инструкцию продавца (кассира) новыми обязанностями. 
4. За увеличение объема выполняемой работы установить оплату наставника на следующих условиях:

-  После обучения стажер проходит тестирование на допуск его к основной работе: отвечает на вопросы, демонстрирует приобретенные навыки. При успешном прохождении теста стажером (система зачет/не зачет) наставник получает вознаграждение в размере 500 руб.

- Через 2 месяца после начала самостоятельной работы стажера оценивается лояльность новичка к компании, если сотрудник успешно работает и не планирует покинуть компанию, тогда наставник получает вознаграждение в размере 1000 руб.

С приказом ознакомлена ______________(_________)

Генеральный директор _______________(_________)

Приложение 2

Лист оценки деятельности продавца-стажера

(заполняется наставником и предоставляется специалисту по обучению)

ФИО стажера_____________________________________

1. Оценка профессиональных результатов

Показатель	Не удовлетворительно	Удовлетворительно	Хорошо	Очень хорошо
Знание товаров, умение ориентироваться в ассортименте
Умение работать с оборудованием (весы, утюг, слайсер)
Работа с ценниками, знание параметров ценника
Знание параметров выкладки товаров
Работа со сроками годности
Знание основных кодов товаров, умение кодировать
Знание и выполнение должностных обязанностей
Культура обслуживания покупателей

2. Оценка личностных качеств

Показатель	Не удовлетворительно	Удовлетворительно			Хорошо	Очень хорошо
1. Проявление инициативы, интереса к работе (задает вопросы, высказывает предложения)
Комментарий:
2. Погруженность в работу, работоспособность
Комментарий:
3. Обучаемость (быстро «схватывает», запоминает, понимает)
Комментарий:
4. Дисциплинированность
Комментарий:
5. Скорость работы
Комментарий:
6. Коммуникабельность (быстро осваивается в коллективе и новой обстановке, легко идет на контакт)
Комментарий:
7. Внимательность
Комментарий:
8. Самостоятельность
Комментарий:

5 ключевых сильных качеств, которые стажер проявил в ходе стажировки __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Приложение 3

Лист оценки деятельности кассира-стажера

(заполняется наставником и предоставляется специалисту по обучению)

ФИО стажера_____________________________________

1. Оценка профессиональных результатов

Показатель	Не удовлетворительно	Удовлетворительно	Хорошо	Очень хорошо
Умение работать с ККМ
Оформление товарного чека покупателю
Знание товаров, умение ориентироваться в ассортименте
Знание параметров выкладки товаров в при кассовой зоне
Проговаривание алгоритма кассира
Знание основных кодов товаров, умение проводить на кассе кодированные товары
Знание и выполнение должностных обязанностей
Культура обслуживания покупателей

2. Оценка личностных качеств

Показатель	Не удовлетворительно	Удовлетворительно			Хорошо	Очень хорошо
1. Проявление инициативы, интереса к работе (задает вопросы, высказывает предложения)
Комментарий:
2. Погруженность в работу, работоспособность
Комментарий:
3. Обучаемость (быстро «схватывает», запоминает, понимает)
Комментарий:
4. Дисциплинированность
Комментарий:
5. Скорость работы
Комментарий:
6. Коммуникабельность (быстро осваивается в коллективе и новой обстановке, легко идет на контакт)
Комментарий:
7. Внимательность
Комментарий:
8. Самостоятельность
Комментарий:

5 ключевых сильных качеств, которые стажер проявил в ходе стажировки _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Анкета стажера

(заполняется по окончании стажировки)

ФИО__________________________________________________________

Магазин___________________

1. Оцените, пожалуйста, следующие параметры Вашей стажировки (в баллах от 1 (низкий уровень) до 5 (высокий уровень)):

	1	2	3	4	5
Нравится работать, есть интерес к данной работе
Готовность к самостоятельной работе
Достаточность периода времени стажировки
Усвоение необходимых знаний и умений
Взаимодействие с наставником (доступность объяснения материала, показ работы, ответы на вопросы)

2. Что Вам показалось наиболее интересным за период стажировки? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода? ________ __________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Какие навыки, по Вашему мнению, Вам необходимо развивать далее? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. Что Вам необходимо для успешной работы? _________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________________________________________

Список литературы

1. Аксенова, Е. А. Управление персоналом / Е. А. Аксенова. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 194 с.
2. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. – СПб.: Питер, 2004. – 832 с.
3. Базарова Г. Особенности обучения взрослых / Г.Базарова // HR-лига, URL: http://hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=874 (Дата обращения: 10.02.2016).
4. Безлепкина Е. Современные методы обучения персонала / Е.Безлепкина / URL:

http://studme.org/1256060728073/psihologiya/sovremennye_metody_obucheniya_personala (Дата обращения: 06.02.2016).

1. Бетанова И. Адаптация персонала в компании, / Бетанова И. Методическое пособие, приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом». – М.: Первая Образцовая типография, 2013 г. – 87 с.
2. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 688 с.
3. Гибнер Я. М. Коучинг как инструмент эффективного обучения и развития персонала // Молодой ученый. — 2011. — №8. Т.1. — С. 121-124.
4. Дейнека, А. В. Современные тенденции в управлении персоналом / А. В. Дейнека, Б. М. Жуков. – М.: Академия Естествознания, 2009. – 266 с.
5. Джуэлл, Л. Индустриально-организационная психология / Л. Джуэлл. – СПб.: Питер, 2001.– 720 с.
6. Дуракова, И. Б. Теория управления персоналом / И. Б. Дуракова, О. А. Родин, С. М. Талтынов. – Воронеж: ВГУ, 2004. – 83 с.
7. Захарова З. Плановая ротация / Захарова Зоя // Справочник по управлению песроналом. – 2009 - №3, с. 8-11
8. Иванова С.В. Универсальная модель и методы эффективного обучения / С.В.Иванова // Элитариум, URL: http://www.elitarium.ru/model_metody_obuchenija/, (Дата обращения: 09.02.2016).
9. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 236 с. – (Учебник для программы МВА)
10. Козева А. Дистанционное обучение: оценка эффективности / А.Козева // Справочник по управлению персоналом. – 2011 - №3, с. 68-74
11. Костицын, Н. А. Система факторов эффективности профессионального, организационного и корпоративного обучения / Н. А. Костицын // Управление развитием персонала. – 2005. – № 4. – С. 2–15.
12. Костицын Н.А. Эффективность корпоративного обучения / Н.А.Костицын //HR-portal, URL: http://hr-portal.ru/article/effektivnost-korporativnogo-obucheniya (Дата обращения: 09.02.2016).
13. Магура, М. И. Обучение персонала как конкурентное преимущество / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. – М.: Журнал «Управление персоналом», 2004. – 216 с.
14. Магура, М. И. Организация обучения персонала компании / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 264 с.
15. Мальцев К. Ценный кадр: Как построить эффективную систему обучения в компании / Константин Мальцев. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 112 с.
16. Моторина С. Ключ к эффективности обучения // С.Моторина // Справочник по управлению персоналом. – 2012 - №12, с. 50-58
17. Музыченко, В. В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студентов высших учебных заведений / В. В. Музыченко. – М.: Академия, 2003. – 528 с.
18. Носырева, И. Г. Современные формы и методы обучения персонала / И. Г. Носырева // Управление развитием персонала. – 2006. – № 1. – С. 2–10.
19. Наумов, К. В. Методология разработки программы обучения и развития персонала / К. В. Наумов // Корпоративный менеджмент: URL: http://www.cfin.ru, (Дата обращения: 10.02.2016).
20. Оруджева Е.И. Формы и методы обучения персонала / Е.И. Оруджева // Публичные библиотеки. Пути взаимодействия. Выпуск 13. Публичная библиотека, URL: http://www.publiclibrary.ru/librarians/issue/sbornik13-16.htm (Дата обращения: 06.02.2016).
21. Оценка эффективности обучения персонала / http://www.smart-edu.com, (Дата обращения: 09.02.2016).
22. Самольянов О. Coach: Коучинг до самой сути. Для клиентов / О.Самольянов / М.: Речь, 2008 - с. 82
23. Умнова Т.А. Возрастная психология: конспект лекций / Т.А. Умнова // URL: http://www.klex.ru/ggv, (Дата обращения: 09.02.2016).
24. Управление персоналом: Учеб. / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин, Е. А. Аксенова и др.; Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 554 с.
25. Шекшня С. Методы профессионального обучения /С.Шекшня // HR-лига, URL: http://hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=103 (Дата обращения: 10.02.2016).