МУЛЬТИПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «TOYOTA»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, управления и координации человеческих и материальных ресурсов в течение жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение его целей с помощью применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо спланирована и сформирована. Специфика управления проектами заключается в том, что при отсутствии формализованной системы управления руководитель и участники проекта неизбежно сталкиваются с проблемами, связанными с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений ресурсов и отчетности. Проработанный и проанализированный проект помогает избегать подобных ситуаций.

Мультипроектное управление подразумевает управление рядом параллельно идущих проектов, выполняемых независимо друг от друга, но использующих общие ресурсы и конкурирующих за их обладание.

При мультипроектировании использование ресурсов и сотрудников отлично от того, которое существует при управлении единственным проектом. Особенное внимание уделяется использованию сотрудников, поскольку им приходится в любой момент уметь ориентироваться сразу в нескольких проектах. Вполне возможно, что отдельные проекты находятся каждый на разном этапе осуществления. В то время как один из проектов лишь находится на стадии планирования, второй на этапе осуществления, а третий уже завершается, сотруднику необходимо знать, что ему необходимо делать в каждом из этих проектов. Для некоторых видов проектов мультипроектирование едва ли может быть использовано.

Целью данной работы является рассмотрение процесса мультипроектного управления организацией.

Предметом работы выступает совокупность процессов, возникающих при управлении мультипроектами.

Исследуемый объект – компания Toyota. На сегодняшний день Toyota – один из крупнейших мировых производителей автомобилей. Безусловно, она также является крупнейшим японским автопроизводителем, выпускающим более 5,5 миллионов машин в год, что примерно равно одной машине каждые шесть секунд. В группе Toyota – множество компаний, как автомобильных, так и занимающихся многими различными областями.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- дать определение проекта и его элементов, рассмотреть классификацию проектов;

- изучить этапы жизненного цикла проекта;

- раскрыть сущность управления проектами;

- проанализировать содержание мультипроектного управления;

- представить краткое описание компании Toyota;

- рассмотреть процесс мультипроектного управления в компании Toyota.

Данная работа состоит из двух разделов.

В первом разделе работы будут освещены теоретические основы управления проектами, а именно будет дано определение проекта, его составных элементов, будут проанализированы этапы жизненного цикла проекта, будет рассмотрена сущность управления проектами как специфической управленческой деятельности в общем, а также раскрыто содержание мультипроектного управления.

Во втором разделе речь непосредственно пойдет об особенностях мультипроектного управления в компании Toyota. Для этого там будет дано краткое описание изучаемой компании, а также рассмотрен процесс мультипроектного управления, проводимого на предприятии.

Теоретической и методологической основой работы являются научные основы, которые содержатся в трудах отечественных и зарубежных ученых в области управления проектами. К таким исследователям относятся Мазур И.И., Шапиро В.Д., Липсиц И.В., Косов В.В., Бурков В.Н., Квоп О.Ф., Цитович Л.А. и др. Также в работе будут использованы данные официального сайта компании Toyota.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

1.1. Определение проекта и его элементы

В экономической литературе проект рассматривается как комплекс взаимосвязанных мероприятий, которые направлены на достижение определенных целей в течение ограниченного времени.

Формы и содержание проектов могут быть самыми разными – от плана строительства нового предприятия до оценки целесообразности приобретения недвижимого имущества. Но во всех случаях существует временная задержка между моментом начала реализации проекта и моментом получения прибыли^[1].

Большая часть реализуемых проектов обладает установленной конечной датой, ограниченным бюджетом и содержанием работ. Эту совокупность времени, финансовых ресурсов и объемов работ ученые называют проектным треугольником, так как если меняется одна составляющая, то становятся иными и остальные элементы. И не смотря на то, что для осуществления проекта большую роль играют все три компонента, в зависимости от целей проекта только один может оказывать наибольшее влияние на другие составляющие^[2]. К примеру, если изменится план реализации проекта за счет сокращения расписания, то станет больше цена проекта или снизиться объем работ. Урезание бюджета проекта может привести к увеличению продолжительности выполнения работ по проекту и снижению количества необходимых работ. А если сделать больше объем операций, то реализация проекта потребует большего времени и ресурсов^[3].

От условия и особенностей осуществление проекта зависит результат влияния на стороны проектного треугольника изменений в плане реализации. Иногда сокращение расписания делает выше стоимость, а в иных случаях оно может его уменьшить.

При разработке плана проекта может случиться такое, что он не соответствует установленным заказчиком требованиям. К примеру, он дата его окончания может быть слишком поздней или потребуется больше ресурсов, чем можно потратить. Поэтому план нужно пересмотреть и оптимизировать таким образом, чтобы он соответствовал ожиданиям заказчика.

При оптимизации плана, необходимо всегда учитывать влияние всех трех составляющих треугольника и то, что при изменении одной из сторон в зависимости от специфики проекта положительно или отрицательно меняются и две другие. Нужно удостовериться, что проводимые изменения не делают проект невыполнимым^[4]. Допустим, план был переделан с целью снижения затрат на проект, необходимо убедиться, что после этого конечная дата реализации проекта не находиться в недопустимых пределах^[5].

Четвертым элементом проектного треугольника называют качество выполняемых работ. Оно является ядром всего проекта, и любые изменения, происходящие в любом из трех элементов проекта, почти всегда оказывают влияние на качество. Качество выступает результат того, что происходит со временем, деньгами и объемом работ. Например, если было найдено незанятое время в расписании работа, то можно добавить работы и повысить время реализации проекта для увеличения объема операций. Таким образом, можно добиться более высокого качества итогового продукта проекта^[6].

Если необходимо уменьшить затраты, чтобы не выйти из рамок бюджета, возможно с помощью удаления задач меньшей важности или снижения времени их реализации, можно снизить объем работ. В результате уменьшения количества операции по проекту, он может не достичь итогового уровня качества, поэтому следует стараться не снижать затраты на проект до минимума, чтобы выполнить его качественно^[7].

В большинстве проектов, по меньшей мере, одна сторона треугольника фиксирована, то есть ее невозможно изменить. Возможно, невозможно изменить бюджет или продукт непременно должен поступить в продажу к определенной дате. Иногда может потребоваться и то, и другое^[8].

Часто, но не всегда, руководитель получает указания о том, какие элементы проекта фиксированы, сверху. Иногда на него самого возлагается обязанность определить, какой элемент наиболее важен для успеха проекта. И нужно иметь четкое представление об этом на случай, если возникнут проблемы.

Если проблемной является фиксированная сторона, зачастую ясно, что нужно делать. Например, если разработка компонента программного обеспечения займет больше времени, чем прогнозировалось, придется либо отодвигать дату окончания, либо привлекать дополнительные ресурсы, чтобы закончить проект вовремя.

Если проблема не связана с фиксированной стороной, то всегда можно что-то изменить. Например, если проект должен быть выполнен вовремя, а его область охвата расширилась, можно скорректировать затраты, добавив ресурсы.

Если фиксированы все три стороны, проект можно назвать проблемным, но в данном случае есть возможность пересмотреть его цели или стандарты качества^[9].

Верный способ уменьшить длительность проекта — это сократить критический путь, то есть последовательность задач, последняя из которых заканчивается в день завершения проекта. Изменение задач, не находящихся на критическом пути, может не привести к сокращению расписания, но задачи в этой последовательности влияют на него. Чтобы уменьшить критический путь, можно:

- уменьшить длительность задач путем сокращения области охвата проекта или добавления ресурсов;

- ускорить проект с помощью совмещения задач для того, чтобы люди могли работать над ними одновременно;

- обогнать расписание: добавить ресурсы, чтобы быстрее выполнить задачи;

- удалить некоторые задачи.

Конечно же, такое изменение расписания может значительно повлиять на бюджет, область охвата и качество проекта^[10].

В большинстве проектов самая большая часть бюджета выделяется на ресурсы: основанные на ставке и фиксированные затраты на людей, оборудование и материалы. Чтобы остаться в рамках бюджета, может потребоваться сделать очень сложный выбор:

- сузить область охвата проекта, чтобы было меньше задач, требующих ресурсов, или чтобы такие задачи были короче;

- сократить ресурсы;

- проверить адекватность ставок, расценок и сверхурочных;

- убедиться в том, что ресурсы являются оптимальными для данной работы;

- заменить дорогие ресурсы более дешевыми.

При управлении затратами может отодвинуться крайний срок или сократиться область охвата проекта. Например, запретить сверхурочные, в результате чего проект может задержаться на месяц. Если уменьшить область охвата, дата окончания может приблизиться^[11].

Иногда область охвата проекта изменить невозможно, поэтому можно принять другие меры:

- добавить ресурсы, чтобы обеспечить выполнение всех задач;

- пожертвовать задачами, которые не находятся на критическом пути;

- добавить задачи или увеличить их длительность;

- продлить крайний срок, чтобы получить больше времени на выполнение всех задач с применением существующих ресурсов^[12].

Проекты могут быть классифицированы по различным критериям:

1)  По масштабу капиталовложений они делятся на мелкие (их стоимость менее 300 тыс. долл.), традиционные (стоимость от 300 тыс. долл. до 2 млн. долл.), крупные (носят стратегический характер и имеют стоимость более 2млн. долл.) и мегапроекты (государственные или международные целевые программы, которые объединяют ряд инвестиционных проектов единого целевого назначения, их стоимость– 1 млрд. долл. и выше).

2) По поставленным целям проекты могут быть направлены: на снижение издержек; на снижение риска; на получение дохода от расширения; на выход на новые рынки сбыта; на диверсификацию деятельности; на получение социального эффекта; на улучшение экологической ситуации.

3) По степени взаимосвязи выделяют проекты:

- независимые: могут оцениваться автономно, принятие или отклонение одного из таких проектов никак не влияет на решение в отношении другого;

- альтернативные: они являются конкурирующими; их оценка может происходить одновременно, но осуществляться может лишь один из них из-за ограниченности инвестиционных ресурсов или иных причин;

- взаимосвязанные: оцениваются одновременно, при этом принятие одного проекта невозможно без принятия другого^[13].

4) По степени риска проекты бывают:

- рисковые: направлены на освоение новых видов продукции или технологий;

- безрисковые: проекты, которые предусматривают государственную поддержку.

5. По срокам выделяют следующие виды проектов:

- краткосрочные: со сроком реализации до двух лет;

- долгосрочные: со сроком реализации свыше 2 лет^[14].

В целом можно сказать, что проект – это работы, планы, мероприятия и другие задачи, направленные в основном на осуществление изменений в сложившейся системе. Как и любое явление общественной жизни, проект имеет свои элементы, которые присущи только ему и от удачного использования которых зависит конечный результат. Проекты бывают разными и делятся в зависимости от критериев, положенных в их основу. Какой проект и как использовать хозяйствующий субъект решает самостоятельно в зависимости от его целей.

1.2. Этапы жизненного цикла проекта

Понятие жизненный цикл проекта означает период времени от зарождения идеи проекта до его завершения, который можно разделить на соответствующие фазы или этапы.

Нет одного наилучшего способа определить идеальный жизненный цикл проекта, структуру его фаз. Существует достаточно большое количество факторов, которые влияют на характеристику жизненного цикла проектов.

К таким факторам влияния можно отнести четыре основных фактора:

- тип проекта;

- финансовые возможности;

- технологические особенности реализации проекта;

- выбранная стратегия реализация проекта^[15].

Многие жизненные циклы проектов имеют ряд общих характеристик:

1) Фазы обычно идут последовательно и ограничиваются передачей технической информации или сдачей технического элемента;

2) Уровень затрат и численность задействованного персонала невелики в начале, увеличиваются по ходу выполнения проекта и быстро падают на завершающем этапе проекта;

3) Способность участников проекта влиять на конечные характеристики продукта проекта и окончательную стоимость проекта максимальны в начале проекта и уменьшаются по ходу выполнения проекта. Главная причина этого состоит в том, что стоимость внесения изменений в проект и исправления ошибок в общем случае возрастает по ходу выполнения проекта;

4) Уровень неуверенности и, следовательно, риск недостижения целей наиболее велик в начале проекта. Уверенность в завершении проекта, как правило, увеличивается по ходу выполнения проекта.

В то же время лишь немногие жизненные циклы проектов идентичны друг другу, хотя во многих случаях жизненные циклы проектов включают в себя фазы со схожими названиями и схожими результатами. Некоторые жизненные циклы состоят из четырех или пяти фаз, но некоторые имеют 
девять фаз и более^[16].

Типичный жизненный цикл проекта состоит из четырех фаз:

- начальная фаза – разработка миссии или концепции проекта;

- фаза разработки – планирование проекта;

- фаза реализации – поэтапный процесс исполнения проекта;

- фаза завершения – процесс выхода из проекта.

1) Начальная фаза. Все работы на этом этапе направлены на создание концепции проекта. Она включает следующие этапы:

- сбор исходных материалов и оценка текущего состояния предприятия;

- определение необходимости проведения изменений;

- установление основных параметров проекта: цель, желаемые результаты, требования к проекту, возможные риски проекта, участники и команда проекта, организационная структура, внешнее и внутренне окружение, количество требуемых ресурсов и др.;

- выявление и анализ возможных альтернатив;

- разработка предложений и их оценка;

- утверждение концепции и получение одобрения следующей фазы.

2) Фаза разработки. На этой фазе разрабатываются основные компоненты проекта и осуществляется его подготовка к внедрению. На этой фазе производятся следующие работы:

- выбирается руководитель проекта и создается его команда;

- установление производственных контактов, определение целей проекта, доведение до команды требований заказчика проекта;

- разработка основного содержания проекта, а именно определение конечных результатов его осуществления, установление стандартов качества, формирование структуры проекта и направления основных работ, оценка требуемых ресурсов;

- структурное планирование: сюда включается декомпозиция проекта, создание календарных планов и графиков работ и обеспечения, составление сметы проекта, определение потребности в ресурсах, разработка процедуры управления проектом, выявление потенциальных рисков;

- проведение торгов на поставку необходимых ресурсов и выполнения работ, а также заключение контрактов с поставщиками и исполнителями;

- выполнение основных опытно-конструкторских работ проекта;

-  создание плана проекта и представление его заказчику;

- одобрение начала следующей фазы.

3) Фаза реализации проекта. Эта фаза содержит основные работы по проекту, которые нужны для достижения установленных целей. В состав этих работ входит:

- проведение аукционов и торгов, нахождение и заключение договоров с поставщиками сырья и материалов;

- введение в работу системы проектного управления;

- организация и контроль за выполнением работ по проекту;

- ввод в действие средств общения команды проекта;

- применение системы мотивирования и поощрения участников проекта;

- детальное проектирование и технические спецификации;

- составление оперативных планов работ;

- получение информации о ходе работ проекта;

- организация снабжения работ всеми необходимыми материалам и контроль за их поставками;

- реализация работ, предусмотренных проектом;

- руководство и координация работ, оперативный контроль и регулирование главных показателей проекта: времени, качества, стоимости и содержания работ;

- решение возникающих в процессе работы проблем и задач.

4) Завершающая фаза. На этой фазе подводятся итоги реализации проекта и происходит его закрытие. Здесь реализуются следующие задачи:

- разработка процесса закрытия проекта;

- итоговые испытания полученного в результате проекта продукта;

- создание команды сотрудников для эксплуатация созданного объекта;

- подготовка итоговой документации, представление законченного объекта заказчику;

- анализ результатов проекта и подведение итогов;

- закрытие проекта;

- реализация невостребованных ресурсов;

- расформирование команды проекта^[17].

Последние три фазы могут выполняться последова­тельно-параллельно, то есть они могут совмещать работы во времени ^[18].

Жизненный цикл проекта обычно определяет следующие моменты:

- какие технические работы должны проводиться в каждой фазе;

- в какой период каждой фазы должны быть получены результаты поставки и как производится проверка и подтверждение каждого результата поставки;

- кто принимает участие в каждой фазе;

- как осуществлять контроль и подтверждать каждую фазу^[19].

Исходя из этого, можно отметить, что жизненный цикл проекта в целом и структурно выступает с одной стороны важным объектом системы управления проектом, с другой стороны является механизмом данной системы управления.

1.3. Сущность управления проектами

В общем смысле под управлением проектами понимается управление изменениями.

В более широком смысле управлением проектами называется искусство руководства людскими и материальными ресурсов в течение всего времени реализации проекта с помощью современных методов и техники управления для достижения заранее установленных концепцией проекта результатов по объему работ, материальным затратам, времени, качеству и удовлетворению команды проекта.

Отдельно взятый индивид не всегда в состоянии осуществлять одновременно большое число задач, в связи с этим ему необходимо разделение труда и работники для реализации каждой задачи. То есть для этого следует создать систему управления, помогающую ему в достижении поставленной цели. Также для реализации намеченной цели нужно найти и грамотно применять необходимые ресурсы. Действия по достижению конечной цели должны осуществляться так, чтобы структура управленческой системы развивалась планово, но при этом для осуществления коммуникации и принятия решений следует использовать ситуационный подход^[20].

На структуру проекта в немалой степени оказывает влияние области применения этого проекта. К примеру, задачи для проекта по управлению персоналом очень отличаются от проекта по внедрению нового продукта или услуги. Но каждый проект необходим для того, чтобы четко предвидеть конечную цель и способы ее достижения^[21].

В управлении проектами выделяют несколько аспектов:

1) Управление качеством.

Оно происходит посредством формирования стандартов качества результатов проекта, контроль за соблюдением этих требований в ходе осуществления проекта. В мировой практике существуют различные способы управления качеством проектов.

2) Управление временем.

Сроки реализации проекта являются одной из сторон проектного треугольника. Если проект выполнен в отведенный для этого период времени, то это способствует дальнейшей реализации целей организации. Управление временем осуществляется с помощью анализа времени выполнения проекта и его отдельных фаз, разработки календарного плана работ по проекту.

3) Управление стоимостью.

В сегодняшних условиях стоимость нововведений имеет огромное значение. Большие предприятия неустанно контролируют свои вложения в различные проекты, и могут даже отказаться от перспективного, но требующего значительных ресурсных затрат, проектов. Окупаемость принимаемого проекта они ставят на первое место, в противном случае его осуществление считается не рациональным^[22].

Основными задачами управления стоимостью являются:

- оценка расходов по внедрению определенного проекта;

- составление бюджета проекта, определение источников финансовых ресурсов;

- планирование потоков денежных средств;

- прогнозирование прибыли;

- контроль притоков и оттоков финансовых ресурсов;

- разработка комплекса мер в случае повышения расходов относительно планируемой сумм.

Главная цель управления стоимостью заключается в поддержании бюджета проекта в установленных рамках и достижение желаемой прибыли от его внедрения. Основу управления стоимостью должны составлять методы оценки эффективности инвестиционных проектов, функционирующих в постоянно меняющихся внешних условиях^[23].

4) Управление рисками.

Под риском проекта понимается влияние на проект и его составляющие незапланированных событий, способных повредить его осуществлению и стать причиной недостижения конечных целей. Риск проекта описывается следующими факторами:

- событиями, отрицательно влияющими на реализацию проекта;

- вероятностью возникновения таких событий;

- оценкой ущерба, нанесенного проекту действием этих событий.

Управление риском проекта подразумевает под собой деятельность по анализу и предупреждению рисковых ситуаций, а также принятию мер по уменьшению степени риска во время осуществления проекта и распределения вероятного ущерба между командой проекта.

Риску подвержены все виды проектов и большая часть составляющих проекта – финансы, технологии, организация проекта, кадры и т.п.

К управлению проектами прибегают тогда, когда вероятность риска в проекта очень высока^[24].

5) Управление персоналом.

Реализацию всех стадий жизненного цикла проекта осуществляют работники различной квалификации. Их число на протяжении всего времени реализации проекта сильно меняется. Деятельность по управления персоналом проекта направлена на определение оптимальной численности и квалификации сотрудников для внедрения проекта на всех стадиях, поиск и набор кандидатов, документальное сопровождение приема и увольнения работников, распределение их по рабочим места, обучение и консультирование сотрудников, оплату труда, создание условий для результативной работы команды проекта, распределение ответственности, разрешение возникающих конфликтных ситуаций и т.п.

Целью управления персоналом является рациональное применение трудовых ресурсов для наиболее полного достижения целей проекта.

6) Управление контрактами и обеспечением проекта

Для реализации любого проекта требуется привлечение для выполнения необходимых работ специалистов и подрядных и фирм, а также осуществление закупок требуемого оборудования и материальных ресурсов. Все это происходит на контрактной основе.

Функции управления контрактами и обеспечения ресурсами заключаются в следующем:

- выбор стратегии контрактной деятельности;

- осуществление рекламной деятельности;

- определение основных условий привлекаемых по контракту субъектов;

- разработке контрактных предложений;

- выбор наилучших поставщиков;

- подготовке всей необходимой документации;

- заключении самих контрактов, контролем за соблюдением их условий и осуществление расчетов по оконченным договорам^[25].

7) Управление взаимодействиями и информационными связями.

На эффективное управление проектом влияет организация взаимной работы между всеми участниками команды проекта и обеспечение их необходимой информацией. В ходе осуществления проекта возникает большое количество взаимосвязей и потоков информации, обусловленные размерами и сложностью проекта, числом участников его команды, внешним и внутренним окружением. Для результативной работы необходимо создание такой системы управления проектом, задачами которой являлось бы организация и контроль обмена информацией при помощи различных средств. Сюда обычно относят процессы сбора, обработки, сортировки и интерпретации всей возникающей в процессе работы информации.

При этом различают два типа информационного обмена:

- формальный: здесь используются информационные технологии;

- неформальный: с помощью межличностных контактов и различных производственных собраний^[26].

Декомпозиция объектов и функций управления имеет условный характер и используется в большей степени для изучения управленческой системы проекта, чем для синтеза, так как на практике в процессе управления оно интегрируется по отдельным компонентам. В этом процессе значительную роль играют модели, методы и средства, которые применяют при проектном управлении. Таким образом, применяя технику сетевого планирования, можно осуществлять управление предметной областью, временной составляющей, ресурсами, затратами, поставками и т.д.

1.4. Содержание мультипроектного управления

Современные организации чаще всего вынуждены управлять не одним, а несколькими проектами одновременно, которые могут объединяться в мультипроект.

Мультипроекты – это комплексные программы или проекты, осуществляемые в крупных организациях, компаниях или фирмам. Такие программы связаны с определением концепций и направлений стратегического развития организаций и предприятий и превращением их в прибыльные, конкурентоспособные фирмы. Мультипроекты включают как изменения, касающиеся трансформации существующих или создания новых организаций и фирм, так и изменений, связанных с созданием системы внутрифирменного управления при выполнении множества проектов в рамках производственной программы фирмы.

При этом управление несколькими проектами чаще всего не предполагает образование определенного верхнего интегрального уровня, объединяющего одновременно все реализуемые проекты. Обычно такой уровень мультипроектного управления создается, например, для повышения эффективности использования ресурсов, получения синергетического эффекта и иных целей. Хотя мультипроектное управление является достаточно распространенным, дать ему точное определение непросто. Обычно в рамках традиционного управления проектами мультипроектное управление сводится к решению проблем интеграции сетевых графиков, оптимизации загрузки общих ресурсов, координации общей деятельности. При этом не берутся во внимание существующие особенности этого вида проектного управления^[27].

Мультипроектное управление — это не просто управление набором терминальных проектов, здесь также подразумевается более высокий уровень целеполагания и управления. Все проекты, которые подвергаются мультипроектному управлению, кроме того, что обладают своими конкретными конечными целями, еще служат для достижения определенных общих целей высшего уровня.

Но, несмотря на то, что мультипроекты характеризуются открытостью жизненного цикла и содержания, они отличаются от открытых проектов.

Цели мультипроектного управления не имеют индикативного характера, не меняются, плавно отодвигаясь в будущее. Они четко определены во времени, но после того, как они достигаются, устанавливаются новые цели^[28].

Можно сказать, что, как и в открытом проекте, здесь существуют два уровня управления, но только на верхнем уровне применяется не скользящее управление, а стратегическое управление развитием искусствённой системы. Кроме того, отличие открытых проектов от мультипроектов состоит в самой природе управляемых систем. В открытом проекте управляемая система представляет собой реальное, органичное целое, обладающее устойчивыми тенденциями саморазвития. В мультипроектах такой органичной управляемой системы нет, но существует искусственная совокупность, конгломерат отдельных одновременно реализуемых проектов, объекты управления которых никак не связаны, но путем сознательного коллективного усилия дают синергетический эффект.

Мультипроектное управление сегодня используется как вид стратегического управления организациями, которые осуществляют проектно-ориентированную деятельность. Но постепенно главные принципы мультипроектного управления входят в стратегический менеджмент любых крупных корпораций. В таких компаниях, обычно холдингового типа, выделяются несколько видов бизнеса, так называемых стратегических бизнес единиц, которые рассматриваются как терминальные или развивающиеся проекты, а на верхнем корпоративном уровне образуется проектно-матричная организационная структура, которая осуществляет свою деятельность на основе соединения мультипроектного управления и стратегического менеджмента.

Таким образом, мультипроектное управление может быть охарактеризовано как особенный вид проектного управления, который предназначен для управления всей организацией, осуществляющей несколько проектов одновременно и на регулярной основе. Цели мультипроектного управления четко обозначены, но достижение этих целей автоматически, на основе отработанных процедур, приводит к созданию новых целей, разработке очередного мультипроекта и переходу к его осуществлению. Цели мультипроектного управления основываются на целях реализуемых проектов. Жизненный цикл всего мультипроекта открыт и определяется содержанием, которое в свою очередь определяется набором реализуемых проектов^[29].

Следует признать, что четкую границу между мультипроектным управлением и управлением открытым проектом очень трудно поставить. Является ли это разделение понятий искусственным, надуманным или же для этого существуют реальные основания, покажет развитие теории и практики управления проектом в будущем. Но на сегодняшний день обоснованной представляется точка зрения, что мультипроектное управление обладает своей спецификой. Отличия мультипроектного управления от традиционного управления терминальным проектом те же, что и у управления открытым проектом. Показать отличия мультипроектного управления от управления открытым проектом не так просто, но, тем не менее, они существуют.

В рамках открытого проекта, например проекта долгосрочного социально-экономического развития региона, разработка проекта на высшем уровне управления представляет собой создание проектной модели всей управляемой системы, в данном случае региональной системы. Такая модель имеет в большей степени прогностический, чем управляющий характер, т.е. она показывает прогнозные значения развития системы на долгосрочный период. Эти прогнозные значения показывают возможности и ограничения сознательного направления развития системы в сторону желаемых целей. После этого рассматриваются варианты такого вмешательства в развитие системы и их возможные последствия. В ходе проектного анализа определяются оптимальные варианты вмешательства. Таким образом, разрабатывается модель, элементами которой являются не подпроекты, а элементы самой системы, в данном случае различные составляющие региональной системы, такие, как хозяйство, население, природа и т.д.

Затем общая проектная модель наполняется совокупностью обеспечивающих подпроектов, которые чаще всего разрабатываются и реализуются независимыми субъектами региона, не входящими в единую систему управления^[30]. Вмешиваться напрямую в осуществление этих подпроектов высший уровень управления не может и поэтому осуществляет свое воздействие посредством установления приоритетов и мотивационных механизмов. При этом складывается достаточно четкое разделение управленческого труда между различными уровнями открытого проекта:

- высший уровень создает общую модель и задает приоритеты развития региональной системы, координирует выполнение отдельных ключевых подпроектов, но в целом не производит ни разработки, ни реализации подпроектов;

- нижний уровень разрабатывает подпроекты исходя из установленных приоритетов, реализует свои подпроекты и тем самым воздействует на развитие региона, то есть достигает своих частных целей и одновременно помогает приближению всего открытого проекта к общим стратегическим целям — скользящим целям долгосрочного развития региона.

Иными словами, высший уровень занимается разработкой открытого проекта, а затем отдает его на осуществление нижнему уровню, но не в виде определенно заданной управляющей модели, а в виде установленных приоритетов в деятельности независимых хозяйствующих субъектов и приоритетов самих подпроектов. Высший уровень управления открытым проектом не участвует в реализации проекта, не осуществляет оптимизацию загрузки общих ресурсов, не формирует бюджеты каждого из подпроектов, но стимулирует достижение необходимых показателей подпроектов с помощью инструментов государственного регионального регулирования.

При разработке мультипроекта складывается иная картина. Здесь создаваемая модель имеет в большей степени управляющий, или прогностический, характер. Она задает четкие показатели выполнения подпроектов, осуществляет перераспределение ресурсов в целях повышения эффективности их использования, формирует организационные структуры управления подпроектами, четко увязывая их со структурой мультипроектного управления. В отличие от открытого проекта элементами модели мультипроекта являются не показатели развития управляемой системы, а подпроекты и их показатели. Руководство в большей степени интересует не то, что происходит на уровне предметной области, а то, насколько достигаются показатели подпроектов.

В открытом же проекте высшее руководство в меньшей степени интересуют целевые показатели подпроектов, но важно, каким образом подпроект воздействует на показатели развития всей системы. Высший уровень мультипроектного управления в случае необходимости имеет право прямого вмешательства в ход подпроекта, самостоятельно назначает руководителя проекта, а иногда подбирает и весь персонал проекта, определяет бюджет и контролирует его выполнение, точно определяет стандарты и технологию деятельности. Чаще всего проектный анализ осуществляется на высшем уровне мультипроектного управления, и именно там определяются целевые показатели подпроекта, увязанные с общими целями мультипроектного управления. Высший уровень мультипроектного управления в отличие от открытого проекта занимается не регулированием, а непосредственным управлением, и при этом воздействует не на предметные области каждого из подпроектов, а на менеджмент этих подпроектов^[31].

Как и любая деятельность мультипроектное управление имеет свои преимущества и недостатки.

К преимуществам мультипроектного управления относятся:

-  параллельная обработка проектов;

-  экономия времени;

-  высокая степень использования мощностей;

-  специализация.

Недостатки мультипроектного управления:

-   повышение необходимости координации;

-   конкуренция между проектами;

-   снижение стимулирующих команды эффектов;

-  смена контактных лиц для лиц за пределами проекта^[32].

В целом можно отметить, что использование мультипроектирования лучше всего подходит для тех проектов, которые имеют очень похожий фон осуществления, а значит, носят характер повторения. В сегодняшних условиях рыночной экономики многим организациям приходится внедрять сразу несколько самых разнообразных проектов. Поэтому мультипроектное управление приобретает все большее практическое распространение, и многие исследователи-экономисты начинают уделять значительное внимание теоретическим проблемам изучения мультипроектного управления.

2. МУЛЬТИПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «TOYOTA»

2.1. Краткое описание компании

Началом истории компании Toyota можно считать 1933 г., когда в компании Toyoda Automatic Loom Works, которая изначально не имела отношения к автомобилестроению и занималась текстильной промышленностью, было создано автомобильное подразделение. Открыл его старший сын владельца компании Сакичи Тойоды Киичиро Тойода, которые в будущем и сделал автомобильную марку Toyota мировым брендом. Средства для создания первых автомобилей он получил при реализации патентов на прядильные машины фирмы своего отца.

В 1935 г. был выпущен первый пассажирский автомобиль компании, названным Model A1, и первый грузовик – Model G1. В это же время была произведена продажа первых четырех грузовиков за границу – в северный Китай. В 1937 г. автомобильный департамент стал самостоятельным и обособленным предприятием, названным Toyota Motor Co., Ltd.

После Второй мировой войны компания запустила в производство еще одну модель автомобиля – Toyota Model SA.

В 1950 г. из-за серьезного финансового кризиса в компании произошла забастовка рабочих, которая стала единственной во всей истории Toyota. Тогда руководством компании было принято решение об изменении корпоративной политики. В итоге отдел продаж стал обособленной компанией - Toyota Motor Sales Co., Ltd. Но это можно считать небольшими потерями для такой компании как Toyota, так как в послевоенные годы вся промышленность Японии находилась в глубоком кризисе.

В 1952 г. скончался Киичиро Тойода – создатель компании. В это время Toyota переживала небывалый успех. В 50-х годах велись работы по разработке собственных моделей автомобилей, проводились масштабные исследования, становился больше модельный ряд – выпустился автомобиль Land Cruiser, была создана модель Crown. Также в этот период началась экспансия компании Toyota на американский рынок, для чего там была создано подразделение Toyota Motor Sales, U.S.A. Правда, первая попытка внедрения автомобилей японской фирмы на рынок Америки стала неудачной, но в будущем были сделаны необходимые выводы и внесены требуемые исправления. 

В 1961 г. на автомобильный рынок вышла новая модель Toyota Publica, которая представляла собой небольшой экономичный автомобиль, быстро ставший востребованным. В 1962 г. Toyota выпустила свой миллионный автомобиль. В шестидесятые годы произошло улучшение экономической ситуации в стране, в результате чего заметно возрос спрос на машины.

Одновременно с повышением внутреннего спроса, происходит увеличение внешнего влияния компании Toyota – расширилась дилерская сеть компании в Африке, Европе и Азии. Удалось компании достичь успеха и на рынке Соединенных Штатов. Самым востребованным японским автомобилем на иностранном рынке стала модель Corona.

В 1966 г. Toyota выпустила новую марку автомобиля – Toyota Corolla, который стал самым массовым и который активно производится и сегодня. Также компанией был заключен договор о сотрудничестве с еще одним автопроизводителем Японии – компанией Hino. Такое же соглашение Toyota заключила еще с одной фирмой – Daihatsu. 

В 70-х гг. ХХ в. компания продолжала строить новые автомобильные заводы и внедрять все новое и новое оборудование и технологии. Инновационные агрегаты и детали теперь стали устанавливать не только на машины высокой цены, но и на более дешевые модели. В эти годы компания выпустила такие автомобили, как Sprinter, Celica, Carina, Mark II, Tercel. Последний стал первый японским автомобилем с передним приводом.

В 1972 г. с Toyota выпустила в жизнь свой 10-милионный автомобиль. В эти годы компания преодолела энергетический кризис и финансовые трудности за счет ввода режима жесткой сырьевой экономии; разработала эффективную выхлопную систему; укрепила внутрикорпоративную политику.

В 1982 г. произошло объединение компаний Toyota Motor Co., Ltd. и Toyota Motor Sales Co., Ltd. в Toyota Motor Corporation. В эти же годы началось производство марки Camry. В этот период компания Toyota была на третьем месте в мире по объемам промышленного производства и, естественно, выступала лидером автомобилестроения Японии.

В 1983 г. Toyota наладила отношения с корпорацией General Motors, заключив с ней соглашение о сотрудничестве на многолетнюю перспективу. А уже в 1984 г. на совместном предприятии Toyota и General Motors началось производство первого автомобиля.

В 1988 г. компания завершила строительство собственного центра для испытания автомобилей, который был назван Шибецу.

В 80-х гг. ХХ в. Toyota вышла на рынок дорогостоящих и первоклассных автомобилей, выпустив марку – Lexus, который и сегодня является машиной представительского класса. Компания быстро достигла серьезного положения в области дорогих и роскошных машин, так как Lexus на несколько лет стал лидером продаж в данном секторе. А ведь до этого автомобили Японии знали только как экономичные и недорогие модели.

В 1990 г. был открыт собственный дизайнерский центр компании - Tokyo Design Center. В октябре того же года была основана первая станция по сервисному обслуживанию в Советском Союзе.

Toyota продолжает открывать филиалы в новых странах мира и развивать те, которые уже функционировали. Кроме этого, идет очень активная научно-техническая работка компании^[33].

В 1992 г. были издана книга, содержащая в себе основные принципы работы в компании, ее философию. Философией деятельности компании Toyota является система «кайдзен». В переводе с японского это слово означает «непрерывное совершенствование». Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом, как общественная, так и частная, должна быть ориентирована на непрерывное улучшение. Для японской ментальности вообще характерна вера в бесконечные возможности совершенствования. Западный менеджмент привержен масштабным инновациям для достижения производственных прорывов. Что же касается философии кайдзен, то для нее характерны малые затраты, малые риски и обеспечение пусть медленного, но неуклонного прогресс, который оправдывает себя в будущем.

На принципе кайдзен основано и самое выдающиеся достижение компании Toyota – ее производственная философия, которую еще называют производственной системой Toyota. Ее цели заключаются в следующем:

- снижение разного рода потерь: оптимизация количества расходуемых материалов, необходимых перемещений, используемого инструмента и т.д.;

- достижение равномерной загрузки производства, исключающей как пиковые нагрузки, так и простои, с помощью поминутного планирования, постоянного визуального контроля и четкой стыковки последовательных операций;

- контроль статуса выполнения и времени, затрачиваемого на каждую операцию, т.е. стандартизация каждой отдельной операции и производственного процесса в целом.

Производственная система Toyota охватывает все этапы производства и основывается на минимизации издержек, поиске наиболее эффективных методов работы и многолетних непрерывных улучшений производственного процесса. В основе производственной системы Toyota лежат сочетание системы Генри Форда, создателя поточного конвейера, и идей Фредерика Тейлора, который первым обратил внимание на эффективность отдельных процессов массового производства и необходимость устранять потери на каждом этапе.

В компании Toyota существует 14 принципов управления:

1) Принимай управленческие решения с учётом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

2) Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

3) Используй «вытягивающую» схему, чтобы избежать перепроизводства. Организация работы производства требует, чтобы потребитель получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве.

4) Выравнивай объёмы работ. Для того, чтобы создать правильное бережливое производство и добиться улучшения качества обслуживания, нужно выровнять график производства, не всегда строго следуя порядку поступления заказов.

5) Останавливай производство, если того требует качество.

6) Стандартные задачи и делегирование полномочий сотрудникам — основа непрерывного совершенствования.

7) Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

8) Используй только надёжную, испытанную технологию.

9) Воспитывай лидеров, которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

10) Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие корпоративную философию.

11) Уважай своих партнёров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай совершенствоваться.

12) Хочешь разобраться в ситуации — посмотри на всё своими глазами.

13) Принимай решение не торопясь, взвесив все возможные варианты.

14) Сделай свою компанию обучающейся организацией за счёт неустанного анализа и непрерывного совершенствования^[34].

Большое внимание руководство компании уделяет охране окружающей среды и безопасному производству. В 1997 г. была выпущена модель Prius, оснащенная гибридным двигателем. Помимо Prius, гибридными двигателями были установлен на модели Coaster и RAV4.

В 90-х гг. ХХ в. компания выпустила книгу под названием «Хартия Земли», которая стала ответом на возрастающую обеспокоенность экологической обстановкой в обществе.

В 2002 г. Toyota приняла участие в автогонках Formula 1.

В I квартале 2007 г. Toyota Motor впервые выпустила и продала больше автомобилей, чем General Motors, которая удерживала звание крупнейшего автопроизводителя в мире на протяжении 76 лет.

В мае 2009 г. компания завершила финансовый год с убытками, чего не было с 1950 года. Но благодаря большому опыту выход из кризисных ситуаций и четкой политики руководства в мае 2012 г. компания Toyota вновь вырвалась на первое место, обогнав Volkswagen и General Motors^[35].

Сегодня компания Toyota является одним из крупнейших автопроизводителей в мировом масштабе. Естественно, она также является лидером Японии в производстве машин, выпуская свыше 5,5 млн. автомобилей в год. Группа Toyota включает в себя большое количество компаний, которые занимаются разработкой автомобилей и иной деятельностью в различных областях.

2.2. Мультипроектное управление в компании

Существующие исследования по разработке автомобильной продукции показали, что проектно-ориентированный подход, в отличие от функционально-ориентированного, позволяет добиться лучшей производительности в плане времени выполнения и качества индивидуальных проектов. Для того чтобы сократить время создания продукции, уменьшить количество часов на проектно-конструкторскую работу, а также добиться отличного качества, в проектах по разработке продукта должна использоваться система проектно-ориентированного управления под руководством «влиятельных» менеджеров по продукту. Эти менеджеры, реализуя свою автономную власть в течение всего цикла по разработке продукта, способствуют более быстрому выполнению проекта за счет объединения различных функций, таких, как техническое проектирование, машиностроение и маркетинг.

С другой стороны, многие исследования показывают, что помимо эффективной разработки индивидуальных продуктов, компания Toyota вместе с остальными ведущими автомобильными компаниями в Японии занимались разработкой новых продуктов более активно, чем их американские и европейские конкуренты. Их способность эффективно разрабатывать индивидуальные проекты благодаря проектно-ориентированной организации помогла внедрить стратегию частых выведений продуктов на рынок. Именно благодаря такой активности японские фирмы получили конкурентное преимущество на мировых рынках.

Однако в последние годы компания Toyota столкнулась с проблемами прибыльности, которые отчасти связаны с высокими затратами на разработку и производство такого большого количества новых продуктов и их разновидностей. Поэтому она попыталась более эффективно разработать новые продукты, одновременно сохраняя высокую частоту представления нового продукта на рынок и высокое качество дизайна в индивидуальных проектах. Система управления проектами, которая наделяет каждый проект слишком большой автономией, может уделять предельное внимание разработке множества новых продуктов посредством относительно независимых проектов. Такая система часто приводит к разработке большого числа фирменных комплектующих изделий в каждом проекте и может потребовать значительных финансовых и технических ресурсов.

Для того чтобы добиться экономии от масштаба и экономии от совмещения на стадии продукта, а также на стадии производства, фирмы нередко используют кредит для инвестиций финансовых и технических ресурсов за счет повторного использования существующих технологий и дизайнов во многих проектах. Компаниям также приходится решить, как поделить большое количество компонентов на множество проектов не в ущерб качеству дизайна и самобытности индивидуального проекта. Главная сложность, с которой сталкиваются менеджеры при разработке продукта, - вопрос о разделении технологий между многочисленными линиями продукта и многочисленными поколениями продуктов, не подвергая риску качество дизайна и конкурентоспособность.

Чтобы добиться этого, организации разработки продукта должны поддерживать взаимосвязь между проектами. Многие исследования по управлению продуктом, сконцентрированные на управлении единичными проектами, абсолютно бесполезны для менеджеров и исследователей, пытающихся понять всю сложность координирования множественных проектов. Может показаться, что для управления взаимосвязями между проектами больше подойдет традиционная функционально-ориентированная, а не проектно-ориентированная система организации. Функциональные менеджеры могут осуществлять межпроектное координирование по крайней мере в рамках своих функций. Например, фирмы могли частично сократить независимость менеджеров индивидуальных проектов и вернуть власть функциональным менеджерам в поиске стратегии масштаба, как, например, разделение компонентов между множественными проектами.

Однако в случае с межфункциональной интеграцией такой тип структуры проигрывает. Функционально-ориентированным организациям не хватает механизма, который гарантировал бы, что индивидуальные продукты сохранят свои отличительные черты и высокую степень единства продукта. Проект разработки продукта - это система, состоящая из множественных тесно связанных технических функций, а автомобиль - классический пример продукта со сложной системой. 

Компании Toyota приходится управлять множеством проектов, при этом признавая важность «единства продукта» в каждом отдельном проекте. Поэтому эффективной мультипроектной организации, такой как Toyota, нужна организация разработки продукта, которая позволяла бы добиться как межфункционального, так и межпроектного координирования.

Одним из главных вопросов, поднимавшихся в большинстве предыдущих исследований сотрудников компании, была разница между проектно-ориентированными и функционально-ориентированными организациями. В этих исследованиях говорится, что для достижения двух главных целей необходимы два разных механизма координирования:

- во-первых, чтобы увеличить качество и количество внедряемых технических знаний, нужна высокая степень координирования между отдельными техническими специализациями;

- во-вторых, чтобы объединить все технические знания для создания четко определенного продукта, требуется высокая степень координирования в рамках проекта.

Именно эти два аспекта координационных требований обсуждались в контексте баланса между проектной и функциональной ориентированностью в новой организации разработки проекта. Однако эти исследования не уделяли большого внимания управлению взаимосвязанностью между проектами, за исключением попыток разделения ресурсов в рамках каждой функции.

Главная задача, на выполнение которой ориентирована компания Toyota в сфере управления множеством проектов, заключается в одновременном достижении межфункционального и межпроектного координирования с помощью методов, используемых компанией для создания и наблюдения за многочисленными проектами. Взаимосвязи между проектами должны координироваться в рамках конкретного проекта, являющегося неотъемлемой частью системы. В каждом проекте должно сохраняться межфункциональное единство. Чтобы распределить компоненты, при этом сохранив индивидуальность каждого отдельного проекта, компании нужны организационные структуры и процессы, которые обеспечат координирование многочисленных проектов на уровне системы.

Поэтому компания, желая внедрить новую организацию управления множеством проектов, создало новую структуру, которая выходит за рамки простого баланса между проектно-ориентированными и функционально-ориентированными организациями.

Реорганизация компании Toyota в центры разработки продукта стало одним из способов управления множеством проектов. Создав три центра, каждый из которых включает различные проекты по разработке автомобиля, компания Toyota усовершенствовала межпроектное координирование в технически связанных проектах. В то же время компания Toyota усовершенствовала существующие возможности, сократив власть функциональных менеджеров и усилив власть менеджеров по продукту, что, в свою очередь, улучшило межфункциональную интеграцию^[36].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Делая итоговый вывод, можно сказать, что фирмы осуществляют различные проекты для того, чтобы получить желаемый экономический результат. При реализации проекта фирма должна решить, будет ли за определенное выбранное время получаемый результат больше стоимости издержек.

Большинство проектов, осуществляемых фирмами, долгосрочны. Формы и содержание проектов могут быть самыми разными – от плана строительства нового предприятия до оценки целесообразности приобретения недвижимого имущества. Но во всех случаях существует временная задержка между моментом начала реализации проекта и моментом получения прибыли.

Большинство проектов имеют определенную дату окончания, бюджет и объем работ. И хотя для проекта одинаково важны все три элемента, как правило, только один из них в зависимости от приоритетов проекта имеет большее влияние на другие. Качество – это четвертый элемент проектного треугольника, который расположен в его центре, и изменения, вносимые в любую из сторон треугольника, практически всегда влияют на качество. Качество не является стороной треугольника, оно выступает результат того, что происходит со временем, деньгами и объемом работ.

Типичный жизненный цикл проекта состоит из четырех фаз:

1. Начальная фаза – разработка миссии или концепции проекта.
2. Фаза разработки – планирование проекта.
3. Фаза реализации – поэтапный процесс исполнения проекта.
4. Фаза завершения – процесс выхода из проекта.

Современные организации чаще всего вынуждены управлять не одним, а несколькими проектами одновременно, которые могут объединяться в мультипроект.

Мультипроекты – это комплексные программы или проекты, осуществляемые в крупных организациях, компаниях или фирмам. Такие программы связаны с определением концепций и направлений стратегического развития организаций и предприятий и превращением их в прибыльные, конкурентоспособные фирмы.

При этом иногда управление несколькими проектами не подразумевает образование некоторого верхнего интегрального уровня, который бы объединял одновременно выполняемые проекты. мультипроектное управление может быть охарактеризовано как особый вид проектного управления, предназначенный для менеджмента всей организации, осуществляющей большое количество проектов одновременно и на регулярной основе. Цели мультипроектного управления четко заданы, но достижение этих целей автоматически, на основе отработанных процедур, приводит к постановке новых целей, разработке очередного мультипроекта и переходу к его реализации. Цели мультипроектного управления базируются на целях реализуемых проектов. Жизненный цикл всего мультипроекта открыт и определяется содержанием, которое в свою очередь определяется набором реализуемых проектов.

В данной работе был рассмотрен процесс мультипроектного управления в компании Toyota. На сегодняшний день она является одним из крупнейших мировых производителей автомобилей. Безусловно, она также является крупнейшим японским автопроизводителем, занимающимся выпуском более 5,5 млн. машин в год, что примерно равно одному автомобилю каждые шесть секунд. В группу Toyota входит множество компаний, как автомобильных, так и занимающихся многими различными областями.

В последние годы компания Toyota столкнулась с проблемами прибыльности, которые отчасти связаны с высокими затратами на разработку и производство большого количества новых продуктов и их разновидностей. Система управления проектами, которая наделяет каждый проект слишком большой автономией, может уделять предельное внимание разработке множества новых продуктов посредством относительно независимых проектов. Организация разработки продукта должна поддерживать взаимосвязь между проектами. Многие исследования по управлению продуктом, сконцентрированные на управлении единичными проектами, абсолютно бесполезны для менеджеров и исследователей, пытающихся понять всю сложность координирования мультипроектов.

Главная задача, на выполнение которой ориентировано управления множеством проектов, заключается в одновременном достижении межфункционального и межпроектного координирования с помощью методов, используемых компанияей для создания и наблюдения за многочисленными проектами. Взаимосвязи между проектами должны координироваться в рамках конкретного проекта, являющегося неотъемлемой частью системы. В каждом проекте должно сохраняться единство.

Реорганизация компании Toyota в центры разработки продукта стала одним из способов управления множеством проектов. Создав три центра, каждый из которых включает различные проекты по разработке автомобиля, компания Toyota усовершенствовала мультипроектное координирование в технически связанных проектах. В то же время компания Toyota усовершенствовала существующие возможности, сократив власть функциональных менеджеров и усилив власть менеджеров по продукту, что, в свою очередь, улучшило межфункциональную интеграцию.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алешин А.В., Воропаев В.И., Любкин С. М Управление проектами: Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами. - М.: СОВНЕТ-КУБС, 2011. – 550 c.

2. Белозеров А. Управление портфелем проектов. Новые методологические подходы и инструменты // Вестник финансов. – 2012. - № 4.- С. 15-23.

3. Бурков В.Н., Квоп О.Ф., Цитович Л.А. Модели и методы мультипроектного управления. – М.: Знание, 2011. – 291 с.

4. Верзбух Э. Управление проектами. – М.: Диалектика, 2011. - 477 с.

5. Виленский П.Л., Лифшиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов. – М.: Дело, 2010. - 832 с.

6. Воропаев В.И. Управление проектами в России. – М.: Аланс, 2012. - 225 с.

7. Задачи распределения ресурсов в управлении проектами / Баркалов П.С., Буркова И.В., Глаголев A.B. и др. – М.: ИГГУ РАН, 2012. – 451 с.

8. Кочетков А.И. Управление проектами (зарубежный опыт). – СПб.: Два Три, 2012. - 446 с.

9. Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 218 с.

10. Липсиц И.В., Косов В.В. Инвестиционный проект: методы подготовки и анализа. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 417 с.

11. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. – М.: Высшая школа, 2009. – 469 с.

12. Малин А.С., Мухин В.И. Управление проектами. – М.: ГУ ВШЭ, 2010. – 496 с.

13. Матвеев A.A., Новиков Д.А., Цветков A.B. Модели и методы управления портфелями проектов. – М.: Эксмо, 2011. – 512 с.

14. Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 310 с.

15. Семенов Д.Ю. Управление проектами. – СПб.: Питер, 2012. – 224 с.

16. Соловьев В.С. Организационное проектирование систем управления. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 315 с.

17. Товб А.С. Управление проектами. Стандарты, методы, опыт. – М.: Олимп-Бизнес, 2013. - 350 с.

18. www.toyota.ru – Официальный сайт компании Toyota

1. Верзбух Э. Управление проектами. – М.: Диалектика, 2011. – С. 125. ↑

2. Соловьев В.С. Организационное проектирование систем управления. – М.: ИНФРА-М, 2011. – С. 58. ↑

3. Кочетков А.И. Управление проектами (зарубежный опыт). – СПб.: Два Три, 2012. – С. 75. ↑

4. Семенов Д.Ю. Управление проектами. – СПб.: Питер, 2012. – С. 87. ↑

5. Малин А.С., Мухин В.И. Управление проектами. – М.: ГУ ВШЭ, 2010. – С. 212. ↑

6. Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – С. 64. ↑

7. Липсиц И.В., Косов В.В. Инвестиционный проект: методы подготовки и анализа. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – С. 59. ↑

8. Товб А.С. Управление проектами. Стандарты, методы, опыт. – М.: Олимп-Бизнес, 2013. – С. 49. ↑

9. Воропаев В.И. Управление проектами в России. – М.: Аланс, 2012. – С. 196. ↑

10. Кочетков А.И. Управление проектами (зарубежный опыт). – СПб.: Два Три, 2012. – С. 91. ↑

11. Алешин А.В., Воропаев В.И., Любкин С. М Управление проектами: Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами. - М.: СОВНЕТ-КУБС, 2011. – С. 190. ↑

12. Верзбух Э. Управление проектами. – М.: Диалектика, 2011. – С. 69. ↑

13. Малин А.С., Мухин В.И. Управление проектами. – М.: ГУ ВШЭ, 2010. – С. 96. ↑

14. Кочетков А.И. Управление проектами (зарубежный опыт). – СПб.: Два Три, 2012. – С.56. ↑

15. Липсиц И.В., Косов В.В. Инвестиционный проект: методы подготовки и анализа. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – С. 86. ↑

16. Семенов Д.Ю. Управление проектами. – СПб.: Питер, 2012. – С. 110. ↑

17. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. – М.: Высшая школа, 2009. – С. 164. ↑

18. Малин А.С., Мухин В.И. Управление проектами. – М.: ГУ ВШЭ, 2010. – С. 127. ↑

19. Липсиц И.В., Косов В.В. Инвестиционный проект: методы подготовки и анализа. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – С. 85. ↑

20. Верзбух Э. Управление проектами. – М.: Диалектика, 2011. – С. 112. ↑

21. Воропаев В.И. Управление проектами в России. – М.: Аланс, 2012. – С. 98. ↑

22. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. – М.: Высшая школа, 2009. – С. 201. ↑

23. Малин А.С., Мухин В.И. Управление проектами. – М.: ГУ ВШЭ, 2010. – С. 131. ↑

24. Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – С. 197. ↑

25. Семенов Д.Ю. Управление проектами. – СПб.: Питер, 2012. – С. 167. ↑

26. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. – М.: Высшая школа, 2009. – С. 202 ↑

27. Матвеев A.A., Новиков Д.А., Цветков A.B. Модели и методы управления портфелями проектов. – М.: Эксмо, 2011. – С. 201. ↑

28. Кочетков А.И. Управление проектами (зарубежный опыт). – СПб.: Два Три, 2012. – С. 265. ↑

29. Белозеров А. Управление портфелем проектов. Новые методологические подходы и инструменты // Вестник финансов. – 2012. - № 4.- С. 15-23. ↑

30. Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – С. 258. ↑

31. Бурков В.Н., Квоп О.Ф., Цитович Л.А. Модели и методы мультипроектного управления. – М.: Знание, 2011. – С. 314. ↑

32. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. – М.: Высшая школа, 2009. – С. 251. ↑

33. www.toyota.ru – Официальный сайт компании Toyota ↑

34. Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. – М.: ИНФРА-М, 2009. – С. 15 ↑

35. www.toyota.ru – Официальный сайт компании Toyota ↑

36. www.toyota.ru – Официальный сайт компании Toyota ↑