Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация в управлении на примере существующей организации

Содержание:

Введение

В современной практике развитие систем мотивации эффективной деятельности персонала приводит к повышению производительности в не меньшей степени, чем технологическое перевооружение. Более того, известны многочисленные примеры, когда конкурентные преимущества достигались не за счет передовой техники и технологий, а именно на основе адекватной мотивационной системы предприятия. Как следствие, все большее число работодателей понимает важность и возрастающую значимость мотивационной составляющей, без которой ни одно предприятие не может полностью реализовать свой потенциал развития как в тактическом, так и стратегическом аспектах.

Все вышеизложенное и обусловило актуальность и выбор темы данной бакалаврской работы.

Раскрывая степень разработанности проблемы исследования, необходимо отметить, что процессам, происходящим в рассматриваемой области знаний, уделено достаточно большое внимание в научных работах различных авторов. Проблемы управления социально-трудовыми отношениями отражены в трудах зарубежных специалистов о потребностях человека (К. Девис, А. Маслоу, Э. Мэйо и др.), мотивации к труду, теории трудового поведения (Ф. Герцберг, Ф. Тейлор и др

Цель данной работы состоит в исследовании иотивация в управлении на примере реально существующей организации.

Для достижения данной цели в работе были поставлены и решены следующие задачи:

1. Раскрыть сущности системы мотивации персонала и особенности механизма ее осуществления;

2. Определить значение стимулирования в системе мотивации персонала предприятия;

3. Проанализировать основные методологические аспекты формирования системы мотивации персонала предприятия;

4. Дать характеристику и оценить эффективность системы мотивации системы мотивации персонала на конкретном предприятии;

Теоретическую основу работы составили современные концепции мотивации персонала, увязывающие потребности человека и возможности его побуждения к деятельности, которые нашли отражение в трудах российских и зарубежных ученых. Их библиографическое описание представлено в списке использованных источников.

Методологическую основу исследования составили методы сравнения, сводки и группировки, анкетирования, были использованы так же тестовые методики диагностики мотивационной среды предприятия.

Практическая значимость работы состоит в том, что рекомендации, сформулированные по результатам исследования, могут быть использованы при обосновании мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Автогруз».

Структура бакалаврской работы определялась с учетом ее основных целей и задач. В работе выделены две главы, заключение, список использованных источников, приложение.

Глава 1 Понятие и методологические основы формирования систем мотивации персонала на предприятии

1.1 Сущность и механизм мотивации трудовой деятельности персонала предприятия

В настоящее время эффективное управление персоналом предприятия является одним из основных факторов его конкурентоспособности. По своему содержанию управление персоналом – это многофункциональная деятельность, особая роль в которой принадлежит функции мотивации, причем ее значение постоянно возрастает, что обусловлено целым рядом причин. Как известно, современная практика управления персоналом допускает возможность использования различных методов, как административного, так и экономического и социально – психологического характера. При этом методы, связанные с воздействием на мотивационную сферу работников доказали свою большую эффективность в сравнении с методами административного воздействия.

В то же время использование в практике управления персоналом экономических и социально – психологических методов также связано с определенными сложностями, что обусловлено необходимостью рационального выбора наиболее действенных стимулов. Выбор таких стимулов может быть осуществлен только на основе полной и достоверной информации о потребностях, мотивах и интересах работников, вступающих в трудовую деятельность. Только четкое понимание особенностей факторов, оказывающих непосредственное влияние на трудовое поведение человека будет способствовать созданию эффективной системы форм и методов управления трудовыми процессами, росту результативности и эффективности труда на предприятии.

В связи с этим для понимания сущности и механизма мотивации трудового поведения персонала в организации необходимо прежде всего раскрыть его особенности. В формальном виде поведение человека в процессе трудовой деятельности можно выразить с помощью следующей формулы [27, с. 284]:

, где (1)

V – поведение работника;

M- мотивация;

F- способности

Из данной формулы видно, что поведение работников необходимо рассматривать как функцию двух параметров: его мотивации и способностей. Отсюда следует, что управление поведением работников будет эффективным только в том случае, если влияние на каждый из сомножителей в формуле (1) сможет обеспечить их положительное значение, что в свою очередь возможно только при условии понимания механизма мотивации.

Само понятие «мотивация» в специальной литературе раскрывается в различных аспектах. Так, с точки зрения теории управления мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения как личных, так и организационных целей. [25, с. 358]. По мнению И. К. Макаровой, мотивацию необходимо рассматривать как основную и одну из наиболее сложных управленческих функций, сущность которой состоит в побуждении работников к результативной деятельности с использованием внешних и внутренних факторов для достижения основных организационных целей и удовлетворения личных потребностей. [24, с. 104].

Мотивация также выступает объектом исследования в психологии и социологии. В психологии мотивация рассматривается как процесс, определяющий энергетическую сторону и направленность поведения человека, заставляющий его вести себя в какой-то конкретной ситуации определенным образом [13, с. 293]. В социологии мотивация – это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ [32, с. 90]. Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе необходимый элемент согласования цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и, в конечном итоге, определенный результат трудовой деятельности.

В экономической науке мотивация рассматривается как повод, побуждающий человека к какому-либо активному действию, направленному на удовлетворение индивидуальных потребностей в экономических и неэкономических благах посредством труда [37, с. 242].

На протяжении достаточно длительного периода изучения проблемы мотивации персонала сформировалось два основных подхода, объясняющих сущность данной проблемы: содержательный и процессуальный. Первый подход предполагает исследование содержательных аспектов мотивации и прежде всего потребностей, которые и побуждают человека к осуществлению определенных действий. В составе содержательной концепции мотивации можно выделить целый ряд теорий, объясняющих механизм мотивации с точки зрения потребностей. Наиболее известными из них является теория потребностей А. Маслоу, теория ERG, К. Альдерфера, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга.

Основу второго подхода к пониманию сущности мотивации составляют ее процессуальные теории, объектом исследования которых выступает мотивационное поведение людей. Данные теории не отрицают существование потребностей, но при этом акцентируют внимание на том, что поведение человека в первую очередь зависит от восприятия им конкретной ситуации, его ожиданий и действий, которые он осуществляет для достижения значимого для себя результата. К основым процессуальным теориям мотивации относятся теория постановки целей Е. Локке, теория ожидания В. Врума, теория справедливости, разработанная С. Адамсом, модель Портера – Лоулера.

Сравнительный анализ основных теорий мотивации позволяет сделать вывод о том, что механизм ее осуществления более полно проанализирован процессуальными теориями. Данный механизм показан на рисунке 1.

Внутреннее побуждение – мотив (осознанное личное побуждение к деятельности)

Цель (осознанно выбранное средство для удовлетворения потребностей)

Потребность (нужда, забота, необходимость, осознанная работником)

Внешнее побуждение – стимул (способность выбранного объекта удовлетворить потребность)

Деятельность (форма поведения, в которой раскрываются способности личности)

Результат деятельности по удовлетворению потребностей (полное, частичное удовлетворение, неудовлетворение)

Рисунок 1 - Механизм мотивации трудовой деятельности [30, с. 9]

Проведем более детальный анализ механизма мотивации, охарактеризованного данным рисунком. Он представляет собой многоэтапный процесс. На первом его этапе происходит возникновение и осознание работником потребности. Потребность – это одна из основных категорий теории управления, которая представляет собой внутреннее состояние функциональной или психологической нужды или недостатка чего-либо для поддержания жизнедеятельности объекта, субъекта, индивида, социальной группы, общества [27, с. 287]. Потребности имеют сложную природу и поэтому могут быть классифицированы по различным критериям. Наиболее распространенной является классификация потребностей на первичные и вторичные.

Традиционной и самой распространенной является классификация потребностей на первичные и вторичные. К первой группе относятся физиологические потребности, а ко второй – преимущественно социальные. Более детальная классификация потребностей проведена в Приложении Б.

Несмотря на решающую роль потребностей в мотивационном поведении персонала, они становятся внутренним побудителем только тогда, когда приобретают конкретную форму интереса, проявляющегося по отношению к определенным объектам или процессам. В связи с этим можно согласиться с мнением В.Р. Веснина, который рассматривает интерес, как потребностное отношение или мотивационное состояние, побуждающее к познавательной деятельности, развертывающейся преимущественно во внутреннем плане [6, с. 357]. Также как и потребности, интересы могут быть классифицированы по различным критериям (рисунок 2)Рисунок 2 представляет классификацию интересов по различным основаниям.

Виды интересов

По устойчивости

Длительные

Кратковременные

По широте

Концентрированные

Распределенные

По содержанию

Материальные

Духовные Профессиональные

По направленности

Направленные на деятельность

Направленные на результат

Рисунок 2 -Классификация интересов*

*рисунок выполнен по материалам источника [6]

Таким образом, именно интерес должен рассматриваться как реальная побудительная сила. В то же время необходимо принимать во внимание, что интерес не всегда реально может быть реализован. При наличии возможностей реальной реализации интереса, он приобретает форму мотива. Мотив представляет собой конкретные побудительные причины, определяющие направленность действий человека [11, с. 9]. Основываясь на потребностях, мотив всегда имеет персонифицированный характер, но в то же время зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других , возникающих параллельно с ним мотивом. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет что надо сделать, как будет осуществлено это действие. В частности если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупность, в которой мотивы могут находиться в определённом отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определённых действий. Мотивационная структура человека обладает определённой стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотив приобретает значимость в трудовой деятельности только тогда, когда он направлен на получение конкретного блага, необходимого для удовлетворения конкретной потребности. Такое благо в механизме мотивации рассматривается как стимул. Стимул представляет собой внешние раздражители, способствующие повышению интенсивности определенных мотивов в действиях человека. [14, с. 17]. Таким образом, главное отличие стимулов от мотивов состоит в том, что стимулы характеризуют определенные блага, а мотивы — стремление человека получить их.

Для человека в процессе трудовой деятельности значимым является как сам стимул, так и его величина, которая может быть как количественной, так и качественной. С помощью количественной величины характеризуется объем стимула, а с помощью качественной – устанавливается его взаимосвязт с потребностью.

Следующий этап механизма мотивации указывает на то, что как внешние, так и внутренние стимулы побуждают человека к поиску основных направлений и целей своей деятельности. Это в свою очередь требует определения конкретных средств, которые способны обеспечить наиболее полное удовлетворение потребности.

После выбора наиболее действенных средств удовлетворения потребности, на следующем этапе мотивационного процесса работник определяет, какие усилия ему необходимо приложить, и какие действия осуществить для того чтобы получить выбранные средства удовлетворения потребности. В зависимости от того, насколько правильно определены эти действия, зависит конкретная степень мотивации к действию, которая и оказывает определяющее влияние на дальнейшее поведение человека. При слабой мотивации действия могут быть прекращены до момента возникновения новой потребности, при сильной мотивации работник продолжает искать возможности более полного удовлетворения потребности.

Проведенный выше анализ механизма мотивации позволяет сделать вывод о том, что он является сложным и неоднозначным. При этом в полной мере стандартизировать данный механизм нельзя, так как существует целый ряд условий и факторов, которые могут вызвать еще больший рост его сложности. Во-первых, мотивы поведения людей не всегда очевидны. Так как они персонифицированы, и носят в большей степени внутренний характер, можно лишь предполагать, какие мотивы движут поведением работника, но выявить их с достаточной степенью точности не представляется возможным.

Во-вторых, потребности, которые находятся в основе механизма мотивации, очень динамичны, и их изменения, в свою очередь, могут привести к изменениям характера и направленность процесса мотивации, причем причины этих изменений зачастую достаточно сложно определить, а следовательно могут возникнуть сложности и при определении наиболее действенных стимулов.

В-третьих, существенные различия существуют в мотивационных структурах людей. Она представляет собой структурно – динамическую систему мотивов, которые и определяют общую направленность поведения человека. Так как у разных людей складываются различные соотношения между отдельными элементами мотивационной структуры, одни и те же мотивы могут влиять на их поведение неодинаково.

Анализ сущности и механизма мотивации трудового поведения персонала позволяет выделить два основных их вида: внутреннюю и внешнюю. По определению М. Армстронга внутреннюю мотивацию необходимо рассматривать как факторы, которые создаются людьми самостоятельно, и которые во многом определяют направленность их поведения. [2, с. 149]. С точки зрения данного определения, в качестве основных внутренних стимулов необходимо рассматривать такие чувства, как счастье, признание, понимание, одобрение.

В отличие от внутренней, внешняя мотивация формируется под влиянием на человека внешних факторов различной природы (экономических, физических или социально-психологических). Эти факторы приобретают форму конкретного стимула и включают в себя денежное вознаграждение, возможность продвижения по службе.

Сравнивая внешние и внутренние мотиваторы, необходимо отметить, что последние являются более глубокими, и способны оказывать более длительное воздействие на человека, так как непосредственно ему присущи. В то же время формирование внутренних мотиваторов – это гораздо более сложный процесс, так как он связан с большими затратами эмоциональной энергии. Сформировать внешние факторы гораздо проще, они оказывают более сильное, но при этом меньшее по продолжительности воздействие.

Анализ основных видов внешней мотивации трудовой деятельности проведен в таблице 1. Как видно из таблицы, они разнообразны по своему составу и определяются в первую очередь тем, стимулы какой природы – экономические, социальные или административные – используются для воздействия на работников.

Что касается внутренней мотивации, то наиболее полная ее классификация проведена И. Н. Герчиковой, которая в качестве основных рассматривает пять ее типов. Их анализ проведен в табице 2

Таблица 1 – Основные виды внешней мотивации*

Тип мотивации	Характерные особенности
Экономическая мотивация	Основана на: системе оплаты труда, системе дифференцированного учета и результативности труда, системе реализации полученных за труд денежных средств, системе предоставления дополнительных выплат и компенсаций
Социальная мотивация	Основана на нравственных ценностях человека, осознании ценности и полезности труда, побуждениях, связанных с насыщенностью, содержанием и условиями труда, взаимоотношениями в трудовом коллективе, возможностями самосовершенствования и самовыражения.
Организационная (административная) мотивация	Опирается на закрепленное законом право администрации требовать от работников соблюдения принятых правил трудовой деятельности, регламентированных трудовым законодательством и внутрифирменными документами. Ее основа – дисциплина труда, а результат – дисциплинарная ответственность, предусматривающая меры воздействия на работника за ненадлежащее выполнение им своих обязанностей, или поощрение за достижение определенных результатов деятельности.

*таблица составлена по материалам источника [33]

Таблица 2 – Основные виды внутренней мотивации

Тип мотивации	Характерные особенности
Коммерческий тип	Свойственен работникам, которые осуществляют трудовоую деятельность исключительно с целью получения заработной платы
Хозяйский тип	Свойственен работникам, обладающих лидерскими качествами, склонностью к принятию на себя ответственности за результаты деятельности
Профессиональный тип	Свойственен работникам, стремящимся к повышению своего профессионально – квалификационного уровня
Патриотический тип	Свойственен работникам, основной ценностью для которых является стабильность коллектива и рабочего места
Люмпенский тип	Свойственен работникам, у которых отсутствуют какие – либо четкие мотивы и стимулы

* таблица выполнена на основе источника [9]

Таким образом, мотивация представляет собой достаточно сложный процесс, в ходе осуществления которого должны быть учтены как внутренние, так и внешние факторы, оказывающие воздействие на поведение работника в организации. Для обеспечения эффективного управления мотивацией в организации, оно должно иметь системный характер и основываться на глубоком изучении потребностей, мотивов и интересов работников.

Совокупность внутренней и внешней мотивации образует систему мотивации. Изучению особенностей ее формирования будут посвящены следующие параграфы работы.

1.2 Стимулирование и его значение в процессе мотивации трудовой деятельности персонала

Анализ механизма мотивации трудового поведения, проведенный в предыдущем параграфе работы показал, что одним из основных его этапов является стимулирование. В соответствии с наиболее общим определением, принятым в теории управления, стимулирование трудовой деятельности – это стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, его интенсификации, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации [18, с. 39]. В соответствии с данным определением в составе стимулирования трудовой деятельности можно выделить два основных ее направления: материальное и нематериальное стимулирование. Проведем более детальный анализ каждого из этих направлений. Структура материального стимулирования показана на рисунке 3.

Как видно из рисунка, одним из основных элементов в структуре материального денежного стимулирования является заработная плата. Именно заработная плата, являясь основным источником дохода большинства трудящихся в организации сотрудников, может

Материальное стимулирование

Материальное неденежное стимулирование

Материальное денежное стимулирование

Системы участия в прибылях, в капитале

Премиальные системы

Надбавки и доплаты

Заработная плата

Рисунок 3 - Структура материального стимулирования [24, с. 109]

рассматриваться в качестве наиболее значимого и мощного по степени воздействия стимула к повышению результативности и эффективности труда. В соответствии с Трудовым кодексом Республики Молдова, она может быть определена, как вознаграждение или заработок в денежном выражении, выплачиваемое работодателем на основании индивидуального трудового договора за выполненную или подлежащую выполнению работу [1].

Заработная плата работника включает в себя постоянную и переменную часть. Постоянная часть выступает в качестве некой гарантии организации в отношении оплаты труда сотрудников, но при этом она не выполняет явных стимулирующих функций, поскольку она не зависит от результатов и качества трудовой деятельности. Данная функция выполняется скорее переменной частью заработной платы. Именно она имеет первостепенное значение в построении эффективной системы мотивации трудовой деятельности персонала. Переменная часть заработной платы формируется из различного рода доплат и надбавок к ней, применение которых обусловлено необходимостью учесть специфику отдельных видов труда и различия в трудозатратах работников при решении тех или иных задач. Вся совокупность применяемых в системе оплаты труда доплат и надбавок может быть объединена в три группы (таблица 3).

Таблица 3 – Виды доплат и надбавок*

Классификационная группа	Виды доплат и надбавок
Доплаты и надбавки, носящие стимулирующий характер	Включает доплаты и надбавки за совмещение профессий; за расширение зон обслуживания или увеличения объема выполняемых работ; за профессиональное мастерство; за высокие достижения и высокий уровень квалификации; за выполнение дополнительных обязанностей работниками, не освобожденными от основной работы
Компенсационные доплаты и надбавки	Связаны с особым характером выполняемой работы и включают доплаты за работу в выходные и праздничные дни; за многосменный режим работы и ненормированный рабочий день; за дни отдыха, предоставляемые за работу сверх нормальной продолжительности рабочего времени; за часы переработки сверх нормальной продолжительности рабочего времени; работником с разъездным характером труда.
Доплаты за условия труда, отклоняющиеся от нормальных	Включает доплаты и надбавки за работу в тяжелых и особо тяжелых условиях труда; за интенсивность труда на конвейерах, поточных и автоматизированных линиях; за работу в ночное время.

Анализируя данные таблицы 3, необходимо отметить, что компенсационную функцию выполняют, главным образом, доплаты, поскольку они направлены на возмещение работнику тех или иных затрат, связанных с осуществлением им трудовой деятельности. Надбавки носят стимулирующий характер, поскольку применяются с целью повышения заинтересованности работника к совершенствованию квалификационного уровня, уровня профессионализма, длительному совмещению трудовых обязанностей.

Особого внимания заслуживает такое направление материального денежного стимулирования, как премирование. Премирование является неотъемлемой частью мотивационной системы работников, направленной на стимулирование их к более качественной и эффективной деятельности. Премирование предполагает увязку заработной платы с достигнутыми результатами деятельности и другими факторами в рамках соответствующих систем. Рассмотрим их более подробно. Наиболее распространенной является система, увязывающая основную оплату труда с показателями выполнения или перевыполнения установленных норм труда. Таким образом, в рамках данной системы основными видами премий являются выплаты за достижение планируемых результатов работы и перевыполнение норм. Существуют так же системы, увязывающие оплату труда с личными деловыми качествами работника, его профессионально-квалификационными характеристиками. Основными видами премирования в рамках данной системы являются стимулирующие выплаты за профессиональное мастерство, совмещение профессий, расширение сфер обслуживания, выполнение прежнего или большего объема работ при меньшей численности персонала подразделения. Системы, увязывающие основную заработную плату отдельного работника или коллектива с какими-либо достижениями, не носящими систематического характера, включают единовременные премиальные выплаты, вознаграждение по итогам деятельности организации за установленный период, вознаграждение за выполнение особо важных производственных заданий.

В структуре материального стимулирования трудовой деятельности выделяют так же материальное неденежное стимулирование, предполагающее предоставление работниками различного рода льгот, формирующих социальный пакет. Основные из них рассмотрены в Приложении В. Представляя определенную материальную ценность для работника, социальные льготы оказывают экономический эффект, образуя при этом определенную долю семейного бюджета работника, а так же эффект психологический. Последний проявляется в том, что, выступая в форме дарения, социальные льготы вызывают положительную реакцию со стороны персонала в виде особого расположения к организации. Практикой зарубежного и отечественного менеджмента выработан ряд подходов, обуславливающих характер возможного распределения социальных льгот в организации. В рамках первого подхода в основе распределения льгот лежат заслуги каждого конкретного работника, таким образом, чем выше должность и больше стаж, тем шире спектр льгот, включенных в социальный пакет. В рамках второго подхода состав социального пакета определяется, исходя из степени значимости льгот. При этом вся их совокупность делится на две группы: защитные льготы (медицинское страхование, пенсионные выплаты) предоставляются всем сотрудникам организации, дополнительные льготы (ссуды на приобретение жилья, оплата обедов, подарки) - только отдельным их категориям. Третий подход предполагает распределение льгот по принципу «кафетерия», в соответствии с которым работник самостоятельно выбирает льготы в пределах определенной суммы, исходя из степени их значимости в тех или иных обстоятельствах или периоды времени.

Кроме рассмотренных выше видов и форм материального стимулирования в системе мотивации трудовой деятельности возможно использование широкого спектра различных форм нематериального стимулирования. В качестве нематериальных стимулов могут быть использованы находящиеся в распоряжении организации моральные, социально-психологические и организационные ценности, соответствующие потребностям ее сотрудников. При этом выделяют три основных направления нематериального стимулирования: моральное стимулирование, организационное стимулирование и стимулирование рабочим временем. Рассмотрим каждое из указанных направлений более подробно.

По определению М. Ловчевой, моральное стимулирование трудовой деятельности представляет собой регулирование поведения работника на основе предметов и явлений, отражающих общественное признание, повышающих престиж работника [23]. По мнению того же автора, данный тип стимулирования основан на нравственном побуждении к труду и «запускает в действие» мотивацию, основанную на реализации потребности выражать признательность и быть признанным [23]. Спектр методов морального стимулирования достаточно широк. Самыми распространенными из них являются информирование персонала, организация корпоративных мероприятий, награждение и регулирование взаимоотношений в коллективе.

Организационное или трудовое стимулирование предполагает регулирование поведения объекта управления на основе изменения чувства его удовлетворенности выполняемой работой или занимаемой должностью [4, с. 173]. Организационное стимулирование связано с повышением качества трудовой жизни и реализуется посредством привлечения работников к участию в делах организации, через постановку четких целей их деятельности, предоставление определенной самостоятельности работнику при решении тех или иных творческих задач, предоставляя, тем самым, дополнительный стимул для самореализации и выражения собственных умений и способностей. К организационному стимулированию можно отнести так же кадровые перестановки и ротацию персонала, введение гибкой функциональной структуры управления.

Стимулирование свободным временем – это регулирование поведения работника на основе изменения времени его занятости [17, с. 309]. Основная цель реализуемого в данном направлении стимулирования состоит в компенсировании повышенных физических или нервно-эмоциональных затрат сотрудника, в обеспечении гибкости режима работы, что достигается посредством использования следующих методов: предоставление дополнительного времени отдыха, установление гибких режимов рабочего времени, применение гибких форм занятости. Более подробно указанные методы стимулирования свободным временем рассмотрены в Приложении Г.

Из всего сказанного выше следует, что стимулирование трудовой деятельности составляют основу системы мотивации персонала. Оно обеспечивает не только повышение результативности деятельности за счет более полного и эффективного использования кадрового потенциала, но и дает возможность сформировать благоприятный нравственный климат в организации. Однако, решение указанных задач достигается в условиях, когда система стимулирования строится на основе ведущих мотивов деятельности работника.

1.3 Методология формирования системы мотивации персонала предприятия

Как уже отмечалось, для обеспечения достижения как целей организации, так и индивидуальных целей работников, управление мотивацией в организации должно носить системный характер. Данная задача может быть решена при условии формирования и обеспечении эффективного функционирования в организации системы мотивации трудовой деятельности. В литературе в настоящее время существуют различные мнения относительно сущности системы мотивации персонала. По мнению Н.В. Кузнецовой, система мотивации персонала – это механизм формирования уникальной для каждого человека системы мотивов, интересов и потребностей, побуждающих его к эффективной трудовой деятельности [21, с. 112]. Взаимосвязь между основными элементами системы мотивации в соответствии с данной трактовкой, показана на рисунке 4.

Рисунок 4 – Система мотивации труда персонала [21, с.112]

Е.П. Ильин определяет систему мотивации труда персонала как некий свод ключевых параметров должностей сотрудников организации, их ранжирование в зависимости от значимости каждого из критериев для организации и ежемесячное оценивание сотрудников на предмет степени выполнения или невыполнения этих ключевых параметров по количественным и качественным показателям [15, с. 329]. Данный автор раскрывает сущность системы мотивации труда персонала прежде всего с процессуально – технологической точки зрения, так как указывает на то, какие действия в данной системе должны выполняться.

Сущность системы мотивации труда персонала раскрывается прежде всего в ее целях и функциях. По мнению С.А. Шапиро, в составе целей системы трудовой мотивации персонала организации можно достаточно четко выделить два основных их уровня: стратегический и оперативный [37, с. 49]. Стратегическая цель данной системы заключается в гармонизации целей предприятия и целей его сотрудников. Оперативная цель системы мотивации персонала состоит в обеспечении направленности деятельности персонала на реализацию определенных действий и процессов с целью достижения конкретных результатов, выраженных в количественном и качественном выражении.

Из сущности и целевых ориентаций системы мотивации персонала следуют ее основные функции, в качестве которых, по мнению Е.П. Ильина, необходимо рассматривать следующие [15, с.330]:

Упорядочение должностей в общем перечне должностей организации;
Ранжирование должностей в зависимости от степени их важности для организации;
Упорядочение фонда оплаты труда организации;
Введение зависимости дохода сотрудников не только от эффективности собственного труда, но и от успешности работы подразделения и организации в целом

Для того чтобы в рамках системы мотивации персонала были выполнены все перечисленные выше функции, необходимо, чтобы она соответствовала определенным принципам. В. Верхоглазенко формулирует данные принципы следующим образом [5, с. 26]:

открытость и понятность системы, ее прозрачность как на этапе представления плановых показателей, так и на этапе подведения итогов;
соблюдение принципов справедливости, что подразумевает прежде всего равную денежную оценку работ одинакового содержания;
гласность любых изменений, вносимых в систему стимулирования;
возможность внесения изменений в систему исключительно до момента их анонсирования.

Помимо необходимости соблюдения данных принципов, необходимо, чтобы система трудовой мотивации персонала, во-первых, полностью соответствовала кадровой стратегии предприятия, во-вторых, учитывала экономические, политические, культурные, социальные особенности, которые оказывают непосредственное влияние на формирование мотивов и стимулов, в-третьих, включала в себя эффективную систему стимулирования работников.

Возможность достижения целей системы стимулирования персонала во многом зависит от того, насколько правильно она сформирована. Основные этапы процесса формирования системы трудовой мотивации персонала показаны на рисунке 5. Проведем более детальный анализ каждого из этапов, представленных на данном рисунке.

Формулирование целей и принципов политики организации в области мотивации персонала, определение содержания и структуры системы стимулирования

Диагностика существующей в организации системы мотивации

Разработка системы материального денежного стимулирования

Разработка системы материального неденежного стимулирования

Разработка системы нематериального стимулирования

Разработка нормативных документов, фиксирующих систему мотивации персонала

Рисунок 5 - Технология формирования системы мотивации персонала*

*рисунок выполнен по материалам источника [17]

Процесс создания в организации новой системы мотивации труда в организации начинается с диагностики уже существующей системы. Такая диагностика необходима для того, чтобы получить как можно более полную информацию о положительных и отрицательных сторонах действующей системы мотивации, с учетом которых и принимаются решения относительно необходимости внесения в нее соответствующих изменений.

После того, как особенности действующей системы мотивации в организации определены проводится мониторинг внешней среды, и прежде всего рынка труда, который оказывает определяющее влияние на систему трудовой мотивации, а также определяется место предприятия на данном рынке. По результатам такого анализа формируется информация о средней заработной плате и профессионально – квалификационных требованиях работников определенных должностей и профессий.

На следующем этапе рассматриваемого процесса проводится анализ форм и методов мотивации, получивших наибольшее распространение в организации, а также определяется действенность мотивационной системы, а также оценивается уровень мотивированности работников. На основе полученной информации формулируются выводы относительно особенностей мотивационной структуры персонала, степени удовлетворенности его основных потребностей. Важное значение имеет также на данном этапе оценка степени готовности персонала к изменениям, которые могут быть внесены в систему мотивации.

На следующем этапе должны быть четко определены цели, которые должны быть достигнуты в результате совершенствования системы мотивации. По мнению А. Я. Кибанова, в качестве такой цели необходимо в первую очередь рассматривать обеспечение достижения плановых показателей деятельности предприятия на основе сохранения и привлечения профессионально подготовленного персонала путем эффективной, сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплексного стимулирования, являющегося предметом интереса для всех групп персонала организации [17, с. 320]. Указанная выше цель может быть достигнута только в том случае, если в организации в полной мере будут учтены потребности всех ее сотрудников, а их удовлетворение будет рассматриваться как основное условие развития организации как в краткосрочном, так и долгосрочном периодах.

Принимая во внимание сложность системы мотивации персонала предприятия, необходимо отметить, что ее цели могут быть дифференцированы и имеют иерархическую структуру. В связи с этим главная цель системы может быть дифференцирована в системе частных подцелей, к которым, по мнению А. Н. Кузнецова, необходимо отнести следующие [21, с. 48]:

развитие и корпоративной культуры к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации;
разработка и обеспечение эффективного функционирования системы стимулирования;
обеспечение взаимосвязи кадровой политики и процедур стимулирования;
создание предпосылок для формирования организационного поведения.

После того как базовые элементы системы трудовой мотивации определены, на следующем этапе ее разработки осуществляется формирование стратегии и политики мотивации. Если стратегия мотивации определяет общие направления деятельности руководства предприятия при выполнении данной управленческой функции, то политика мотивации непосредственно указывает на состав действий и процедур, направленных на формирование желательного поведения работников с использованием внешних и внутренних стимулов.

Современной практикой управления персоналом в настоящее время выработаны различные виды как стратегии, так и политики мотивации. Анализ основных видов мотивационных стратегий проведен в Приложении Е, из которого следует, что содержание конкретной стратегии мотивации устанавливается с учетом ее взаимосвязей с миссией и целями развития организации, уровнем развития и состояния рынка труда, уровня и качества жизни, стабильности персонала и еще целого ряда других факторов.

Мотивационная политика предприятия может быть реализована в трех основных его видах: политика, нацеленная на опережение, равнение или отставание от конкурентов. Характеристика каждого из них проведена в таблице 4

Выбор конкретного типа мотивационной политики предприятия позволяет перейти в свою очередь разработке основных элементов системы мотивации, в качестве которых должны рассматриваться основные составляющие материального денежного, неденежного и нематериального стимулирования, характеристика которым уже была дана в

Таблица 4- Основновные виды мотивационной политики предприятия*

Политика мотивации	Характеристика
Политика равнения на конкурентов	Организация устанавливает размер оплаты труда и дополнительных льгот на уровне основных конкурирующих фирм. Основная ее задача – гарантировать, что затраты организации на оплату труда персонала примерно равны затратам ее конкурентов и что ее способность привлекать персонал на работу будет примерно равна способности ее конкурентов на рынке труда
Политика опережения	Максимально повышает способность организации привлекать и удерживать квалифицированных работников и обеспечивает снижение степени неудовлетворенности персонала оплатой труда. Связана с рядом ограничений, так как может потребовать увеличение заработной платы уже работающим сотрудникам, может маскировать негативные характеристики работы.
Политика отставания	Оплата труда устанавливается на уровне ниже рыночных ставок, что может помешать организации привлечь потенциальных работников. Если отставание в размере оплаты труда сочетается с лидерством по другим показателям работы, данная политика может повысить удовлетворенность отдельных работников

*таблица составлена по материалам источника [15]

предыдущем параграфе работы. В то же время понимание их сущности имеет большое значение при определении особенностей технологии их разработки. Формирование как системы материального, так и системы нематериального стимулирования в организации осуществляется в несколько этапов.

При проектировании системы материального стимулирования первым этапом является определение основных категорий персонала. Формирование таких категорий осуществляется на основе различных критериев, в качестве которых, по мнению И. К. Макаровой в первую очередь необходимо рассматривать цели работника в конкретной должности, какой результат – индивидуальный или коллективный – может быть получен от осуществления работы в конкретной должности, в какой степени данный результат зависит от работника [24, с.110 ]. В соответствии с данными критериями персонал организации делится на управленческий, основной, вспомогательный и обслуживающий. Каждая из перечисленных выше категорий работников вносит свой вклад в формирование общего результата, что, безусловно, должно быть учтено в системе мотивации.

Большое значение при разработке системы материального стимулирования работников предприятия имеет также классификация рабочих мест, которой предшествует их описание и анализ. После того как такая классификация проведена, непосредственно переходят к определению особенностей начисления заработной платы, как постоянной, так и переменной ее части. Для этого в зависимости от класса рабочего места устанавливается величина оклада, определяется возможный диапазон окладов, что позволяет обеспечить их конкурентоспособность для различных должностей, а также рассчитываются величины возможных надбавок и доплат, учитывающих индивидуальные особенности работников и условия работы, что делает систему оплаты труда более гибкой.

После того, как разработана методика определения основного, разрабатывается также и технология расчет дополнительного вознаграждения, которое находится в определенной зависимости от базового оклада и необходимо для установления четкой взаимосвязи между величиной вознаграждения и результатами труда работника.

Как уже отмечалось в предыдущем параграфе бакалаврской работы, воздействие на персонал может осуществляться с использованием материальных и нематериальных стимулов. И если первые определяются в первую очередь величиной заработной платы, а также различных доплат и надбавок, то определение вторых осуществляется в процессе разработки так называемого социального пакета. По своему содержанию социальный пакет не оказывает стимулирующего влияния на результаты работы персонала предприятия, а скорее направлен на устранение тех негативных факторов, которые возникают в процессе трудовой деятельности и снижают удовлетворенность работников трудом.

Социальная составляющая системы стимулирования является гораздо более сложной по сравнению с материальной, так как направлена на удовлетворение социальных потребностей, в то время как система материального вознаграждение способна в большей степени обеспечить удовлетворение первичных потребностей. В связи с этим для различных категорий работников могут быть разработаны различные варианты социального пакета, общая характеристика которых дана в таблице 5

Таблица 5 – Состав различных типов социального пакета*

Вариант социального пакета	Состав пакета
Типовой социальный пакет для руководящего состава	Включает имиджевые, социальные льготы, льготы, дополняющие условия труда. Направлен на поддержание статуса должностной позиции в компании и вне ее, высвобождение времени руководителей и повышение эффективности его использования
Общедоступный типовой социальный пакет	Включает льготы и компенсации преимущественно социальной направленности, для отдельных должностей может включать льготы, дополняющие условия труда
Индивидуальный социальный пакет	Включает индивидуальные льготы, направлен на целенаправленное развитие персонала и удержание редких, высококвалифицированных сотрудников путем предоставления льгот, учитывающих индивидуальную мотивационную направленность.

*таблица составлена по материалам источника [15]

Для того чтобы выбранный тип социального пакета был в максимальной степени адаптирован к индивидуальным особенностям работников необходимо определение на данный момент времени доминирующих потребностей работников, анализ их целей и ценностей, оценка степени удовлетворенности трудом. На основе полученной информации осуществляется выбор конкретных нематериальных стимулов, основными из которых являются:

Обеспечение возможностей гибкой занятости;
Возможности квалификационного и профессионального роста;
Повышение статуса в организации.

После того, как в организации определены способы материального и нематериального стимулирования работников, процесс формирования системы мотивации может считаться завершенным. На заключительном этапе основные положения системы мотивации персонала должны быть оформлены в виде локальных нормативных актов. К ним в первую очередь должны быть отнесены документы, которые регламентируют порядок оплаты труда: Положение об оплате труда и материальном стимулировании и Положение о премировании. Кроме того, необходимо обеспечить доступность данных документов для всех работников организации, что сделает процесс использования как материальных, так и нематериальных стимулов более прозрачным и понятным для работников, что в свою очередь предоставит им возможность выбора форм и способов трудового поведения в рамках установленных в организации правил с целью обеспечения роста результатов деятельности, а следовательно, и получаемого вознаграждения.

Анализ теоретических и методологических аспектов формирования системы трудовой мотивации персонала на предприятии, проведенный в данном параграфе бакалаврской работы, позволяет сделать следующие выводы:

Систему мотивации трудовой деятельности необходимо рассматривать как совокупность внутренней и внешней мотивации. В качестве основных структурных элементов системы трудовой мотивации персонала необходимо рассматривать цели, задачи, принципы, функции, стратегии и политику организации в сфере мотивации персонала. Основу системы мотивации персонала составляют процессы стимулирования трудовой деятельности, которые предполагают использование как материальных, так и нематериальных стимулов, направленных на формирование желательного трудового поведения работников и достижение как их индивидуальных целей, так и целей организации.

Глава 2 Мотивация в управлении предприятием на примере ООО «Автогруз»

2.1 Предприятие ООО «Автогруз»: общие сведения

Общество с ограниченной ответственностью «Автогруз» (в дальнейшем «Общество») создано в соответствии с действующим на территории Российской Федерации законодательством и на основании Решения Учредителя Общества с ограниченной ответственностью «Автогруз» (Решение от 11.08.2008 г.), является брендом компании Terra Truck на территории Российской Федерации. Устав Общества определяет в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации правовое положение Общества, права и обязанности его участников, порядок создания, реорганизации и ликвидации Общества. Общество с ограниченной ответственностью «Автогруз» является официальным дилером DAF в Северо-Западном регионе с 2008 года и входит в группу компаний Lengo automotive group.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Автогруз».

Место нахождения Общества: 196626, г. Санкт-Петербург, п. Шушары, Московское шоссе, 15, литер В. Местонахождение Общества определяется местом его государственной регистрации.

Почтовый адрес Общества: 196626, г. Санкт-Петербург, п. Шушары, Московское шоссе, 15, литер В.

Общество является коммерческой организацией.

Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли, а также наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей юридических и физических лиц в работах и услугах, выполняемых Обществом.

Основными видами деятельности Общества является:

продажа грузовой техники марки DAF и других предприятий, производящих автотехнику для грузовых перевозок;

продажа грузовых полуприцепов;

продажа запасных частей;

сервисное обслуживание грузовой техники физических и юридических лиц;

услуги в заключении договоров страхования и лизинга. Организационная структура ООО «Автогруз» выстроена по

линейно-функциональному принципу (рис. 6). Предприятие возглавляет Генеральный директор, назначаемый Советом директоров.

Структура состоит из функциональных блоков:

Рис. 6 Организационная структура ООО «Автогруз»

2.2. Организация стимулирования труда на предприятии ООО

«Автогруз»

Для исследуемого предприятия, на котором работает 69 человек характерны многочисленные, своеобразные условия, а именно:

конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности, масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;

социальная характеристика организации, структурный состав ее работников, их квалификация;

сложность и комплектность решаемых задач по управлению персоналом;

техническое обеспечение управленческого труда;

разнообразие работ, а, следовательно, разнообразие специальностей и должностей персонала (таблица 6) включая и управленческие (таблица 7) должности.

Таблица 6- Перечень специальностей ООО «Автогруз»

№ п/п	Специальность, профессия
1	Автослесарь
2	Автоэлектрик
3	Администратор (салона, СТО)
4	Бухгалтер
5	Заведующий хозяйством
6	Инспектор по кадрам
7	Инженер-автомеханик
8	Мастер-приемщик автотехники
9	Механик
10	Менеджер по маркетингу
11	Слесарь МСР
12	Сторож
13	Специалист по контролю
14	Специалист по продажам
15	Специалист по рекламе
16	Специалист по таможенному оформлению
17	Электрик

Как известно, эффективное использование потенциала работников возможно при:

планировании и совершенствовании работы с персоналом;

поддержке и развитии способностей и квалификации работников;

действенной системе стимулирования, соответствующей мотивационным ожиданиям.

Таблица 7-Перечень управленческих должностей

№ п/п	Управленческая должность
1.	Директор
2.	Начальник отдела
3.	Начальник СТО
4.	Главный бухгалтер
5.	Заведующий магазином

При назначении на должность учитываются многочисленные критерии, в том числе: уровень и качество знаний, опыт, умение работать с людьми, оперативность в принятии решений, объем поручаемой работы, ответственность и т.п. (таблица 8)

Таблица 8- Общие критерии оценки должностей

Знания и навыки	Квалификация. Необходимость освоения нового. Бизнес-экспертиза.
Коммуникация	Влияние. Межфункциональное взаимодействие. Взаимодействие с контрагентами.
Управление	Количество человек в подчинении. Бюджет. Разнообразие и уровень регламентации деятельности подразделения. Работа с людьми.
Принятие решений	Уровень регламентации и контроля. Условия принятия решений. Объем и разнообразие информации. Уровень ответственности. Самостоятельность. Цена ошибки. Уровень влияния на стратегию.
Масштаб услуг	Объем услуг. Разнообразие продуктов, услуг. Уровень ответственности за формирование ценовой политики. Необходимость находить и привлекать новых клиентов. Уровень стратегичности в управлении клиентами. Управление территорией.

На предприятии ООО «Автогруз» в силу указанных условий не может применяться одна какая-нибудь, общая для всех работников система оплаты, а также единый по объему услуг социальный пакет.

Для большинства персонала применяется бестарифная система оплаты труда с учетом индивидуального вклада конкретного работника в конечном результате труда. В этом случае штатный персонал получает гарантированную оплату в размере должностного оклада плюс

вознаграждение за конкретные проведенные коммерческие или предпринимательские операции. В случае участия в операции нескольких работников распределение производится исходя из размера индивидуального вклада. Должностной оклад устанавливается в соответствии с утвержденным руководителем штатным расписанием предприятия. При этом уровень оплаты труда (в части оклада) устанавливается, как правило, по согласованию с принимаемым (переводимым) работником на основании имеющегося у него опыта работы, достигнутого уровня образования и других показателей. Часто с такими работниками заключается срочный трудовой договор (контракт) с фиксированным размером оклада на все время действия договорных отношений. В случае продления срока действия договора размер оклада работника может быть пересмотрен.

Прием персонала на работу осуществляется путем заключения трудового договора между работником и организацией и оформляется приказом руководителя организации .

Трудовые договоры с персоналом заключаются на неопределенный срок. С отдельными категориями работников могут заключаться срочные трудовые договоры.

Трудовой договор заключается в письменной форме с указанием должности (профессии), места работы, оклада (размера оплаты труда), даты возникновения трудовых отношений и иных существенных условий, предусмотренных ст. 57 Трудового кодекса РФ.

Оплата труда производится после полного завершения коммерческой операции (покупке товара, реализации продукции, оказания услуги, поступления денег на расчетный счет) один раз в месяц в установленный для выдачи заработной платы (по трудовому договору) день.

Всем работникам гарантируется полный социальный пакет (с расширением для некоторых должностных лиц по дополнениям, оговоренным в трудовом договоре). Содержание социального пакета состоит в следующем:

всем штатным служащим гарантируется оплата всех видов общественного транспорта (кроме такси) в размере одного месячного проездного билета. Сумма компенсации расходов и порядок ее оформления определяются руководителем организации;

сотрудникам, использующим для проведения договорных работ арендованный транспорт, гарантируется его оплата по предъявлению необходимых документов (путевой лист, акт о проведении расходов, чек автозаправок и т.д.);

сотрудникам, использующим личный транспорт в служебных целях (если это предусмотрено контрактом), ежемесячно выплачивается компенсация по фактическому маршрутному листу, в остальных случаях - по согласованию с руководителем организации;

организация гарантирует всем штатным служащим и рабочим оплату больничных листов по средним тарифным месячным ставкам и должностным окладам;

материальная помощь выплачивается в размере должностного оклада к отпуску. При невыполнении плана работы материальная помощь выплачивается в уменьшенном размере, в случае грубого нарушения правил трудового распорядка не выплачивается;

организация осуществляет при наличии прибыли медицинское страхование работников;

компенсация расходов на похороны сотрудника организации, а также близких родственников (отец, мать, дети);

оплата очередного отпуска в количестве: не менее 28 календарных дней - для штатных сотрудников, до 36 дней - для руководителей;

оплата дополнительного отпуска в количестве 5 рабочих дней при вступлении сотрудника в брак, 3 рабочих дней - при рождении ребенка, при вступлении в брак, смерти близких родственников;

Для вспомогательного персонала: слесари, сторожи, электрики на предприятии действует повременная система оплаты труда. Ее уровень зависит от количества отработанного времени.

Справки о размере заработной платы, начислениям и удержаниям выдаются только лично сотруднику главным бухгалтером. Работник несет личную ответственность за разглашение сведений о сумме заработной платы и премии, которые составляют коммерческую тайну организации.

2.3 Предложения по усовершенствования эффективности управления предприятием ООО «Автогруз» через мотивацию труда работников

Мнение о том, что заработная плата определяет состояние (рост или падение) производительности труда и, следовательно, является главным мотиватором в работе, не подтверждается. Более того, неудовлетворенность заработной платой не является по мнению экспертов основной причиной недовольства работников, желающих сменить работу. Эти факты установлены экспертами (эксперт-400) и специалистами ВЦИОМА в ходе 5-летних исследований. Об этом свидетельствует тот факт, что за период в 5 лет заработная плата в России увеличилась почти вдвое, а производительность труда выросла менее чем на 30%.

Но если заработная плата растет значительно быстрее, чем желание работать, значит, недовольство местом работы и желание сменить его зависят не от заработной платы, а от чего-то еще, что можно условно назвать «качеством трудовой жизни». К сожалению, на большинстве отечественных предприятий при управлении персоналом реализуются практики, чуждые идеям справедливости, гуманизации и демократизации труда, чем, естественно, люди недовольны. Во многом это объясняется неэффективным управлением поскольку люди по-прежнему - это скорее «кадры», чем «ресурсы». А ведь обученный и хорошо мотивированный персонал является одним из важнейших факторов, от которых зависят развитие и конкурентоспособность не только отдельной компании, но и страны в целом.

Прежде всего, это касается широкого внедрения и т.п. американского стиля управления персоналом, основанного на местной дисциплине, строгой регламентации, требовательности и индивидуализме. Подобное утверждение принципа: «Каждый сам за себя» на деле приводит к развитию комплекса острой несправедливости. В то время как мотивация и справедливость в представлении работника тесно связаны.

Выводы ученых, которые участвовали в разработке и развитии этой теории, основаны на простом наблюдении: люди в организации хотят, чтобы к ним относились справедливо. Чувство справедливости (или несправедливости) формируется на основании сравнения:

что люди дают организации (вклад) и что они получают от организации (вознаграждение), а также

как это соотносится с другими работниками организации (т.е. их вкладами и вознаграждением).

Если у человека возникает ощущение справедливости, то он мотивирован поддерживать сложившуюся ситуацию, если этого ощущения нет, то он стремится восстановить справедливость разными путями, например, изменяя свой вклад или вознаграждение, собственную оценку либо оценку других, и т.д.

Выводы ученых наталкивают руководителя на следующее:

каждый работник в организации должен понимать

существующие принципы вознаграждения (оплаты), т.е. что и каким образом вознаграждается;

все сотрудники имеют более или менее общее представление о

получаемых в организации вознаграждениях (как явных -

«официальных», так и неявных);

иногда индивидуальная оценка ситуации основывается на личных представлениях о справедливости, а не на реальных фактах. Поэтому руководитель может быть уверен, что два работника вознаграждаются справедливо, но сами они могут с этим и не соглашаться.

С точки зрения этих рекомендаций, понятно, почему для многих российских компаний и организаций проблемой номер один, негативно влияющей на мотивацию сотрудников, стала «непрозрачность» формирования окладов. Многие руководители очень гордятся тем, что размеры окладов сотрудников являются «коммерческой тайной». Но эта тайна все равно становится «явной», и если сотрудникам неизвестен принцип формирования окладов, то различия в окладах (которые чаще всего преувеличиваются) вызывают острое чувство несправедливости, которую стараются восстановить всеми возможными путями, вплоть до воровства («Мне недоплачивают, значит, меня обворовывают, и я не буду церемониться!»).

Безусловно чувство несправедливости является самым сильным демотивирующим фактором. Поэтому лучше сделать принципы фомирования окладов открытыми, показав каждому сотруднику его место в финансовой сетке компании, а также дав информацию о возможностях и механизмах увеличения оклада. Важно, чтобы человек знал, почему и за что он получает такой оклад. Точно так же и с премированием.

Такая закрытость, к сожалению, характерна и для предприятия ООО «Автогруз». Трудно сказать, привела ли она к негативным явлениям в коллективе, но, учитывая такую особенность предприятия как 5 производственных площадок: головной офис, два магазина и два центра технического обслуживания, расположенные территориально весьма далеко друг от друга не считаться с неприятными последствиями (даже гипотетически) не стоит.

Широкие возможности обмена управленческой информацией появившиеся у российских предпринимателей в условиях открытого рынка совсем не так уж подходит для российских условий. Некоторые эффективные модели мотивации зарубежом в российских условиях не работают или просто неосуществимы. К таким можно отнести следующие подходы:

мотивация посредством целей, которая требует постоянного мониторинга и высокой квалификации работников;

предоставление работникам больших полномочий, требующих высокого уровня доверия между работниками и работодателями.

К таким и подобным требованиям российский человеческий ресурс пока еще не подготовлен.

А вот использовать присущий русскому человеку эмоциональный фактор вполне реально.

Наверное каждому по работе приходилось сталкиваться с человеком, у которого работа постоянно вызывает негативные эмоции. И вступать в контакт с таким человеком хочется как можно реже. Постоянное состояние раздражения, недовольства исключает любое обсуждение проблем, поиск лучших путей их решения. В то же время часто бывает и наоборот. Доброжелательная атмосфера, взаимопомощь, взаимосимпатия вызывают прилив сил , желание совместной работы, душевный подъем.

Давно замечено, что эмоциональное состояние человека оказывает огромное влияние на мотивацию. При этом не только внешние обстоятельства, но и различные характеристики самой работы способствуют переживанию тех или иных эмоциональных состояний, которые могут как внутренне мотивировать, так и наоборот.

Пионерской работой в этом направлении была книга, изданная в середине 1960-х годов Гарвардской школой бизнеса. Впоследствии эти положения были развиты и обобщены в так называемой теории рабочих характеристик. Исследователями отмечается, что наиболее важными эмоционально-психологическими состояниями, которые приводят к тому, что человек чувствует себя эмоционально приподнятым, получает удовольствие от выполняемой работы, достигаются высокая внутренняя мотивация, стремление к качественному ее выполнению, удовлетворенность работой, являются следующие:

восприятие ее как значимой, ценной или важной

ответственность за ее результаты

информированность о результатах - степень осведомленности и понимания того, насколько эффективно выполняется работа.

Исследования привели к выводу, что эти состояния зависят от различных характеристик работы, а именно:

разнообразие деятельности - степень, в которой она требует включения различных навыков и талантов;

целостность работы: она имеет для исполнителя «начало» и «конец» с ощутимым результатом;

важность задания - работа затрагивает (оказывает влияние) жизненные или профессиональные интересы других людей, как в организации, так и за ее пределами;

автономность - степень, в которой работа позволяет быть свободным, независимым; возможность самому планировать ход работы и выбирать способы выполнения;

обратная связь - исполнитель имеет возможность получать прямую и ясную информацию о результативности своей работы.

Для введения такого эмоционального подхода в организованное русло используется метод, получивший название обогащение работы.

Предполагается, что мотивация возрастает, когда удовлетворяются потребности в достижениях, ответственности, признании, а также учитывается тот факт, что эмоциональное состояние исполнителя, влияющее на мотивацию, зависит от конкретных характеристик работы.

Обогащение работы (без изменения предметной сущности деятельности исполнителя) может достигаться путем:

возможности самоконтроля и уменьшения внешнего контроля;

повышения ответственности за выполнение работы;

выделения исполнителю законченной единицы работы (полный сервис автомобиля, диагностика и т.п.)

получения регулярной обратной связи от потребителей об уровне выполнения работы;

предоставления права контроля над используемыми ресурсами;

самостоятельной организации рабочего места;

регулярного повышения квалификации, обучения новым навыкам;

предоставления некоторой свободы в организации работы.

Возможно и даже желательно включить какой-либо из пунктов

обогащения в трудовой договор или по мере готовности исполнителя дополнить действующий трудовой договор таким пунктом, который сможет усилить мотивацию работника.

Дело конкретного руководителя решить на практике конкретно, что из перечисленных приемов годится для его организации, конкретной работы или конкретного подчиненного. Наверное, многое из описанных подходов можно использовать для повышения мотивации сотрудников и производительности всего предприятия ООО «Автогруз» в целом.

Заключение

По результатам анализа сущности, структуры и особенностей формирования системы мотивации на предприятии в заключении работы могут быть сформулированы следующие вывод и рекомендации:

1. Мотивация трудовой деятельности составляет основу эффективного управления персоналом предприятия в условиях рыночной экономики. Она является одной из основных управленческих функций, которая предполагает использование социально – психологических и экономических способов воздействия на мотивационную сферу сотрудников предприятия с целью активизации их трудового поведения и обеспечения достижения целей организации. Мотивация имеет внешний и внутренний характер. Внутренняя мотивация обусловлена факторами, создаваемыми самим работником, и определяющими цели и направленность их поведения. Чаще всего такие факторы неосязаемы и связаны с внутренними чувствами человека. Внешняя мотивация формируется в результате влияния на работников внешних факторов и условий экономической или социально – психологической природы. В качестве таких факторов можно рассматривать повышение материального вознаграждения в виде заработной платы или премий, карьерный рост, возможность повышения профессионально – квалификационных навыков и т.д.

2. Механизм мотивации представляет собой достаточно сложный процесс, основу которого составляют потребности человека. В качестве основных этапов процесса мотивации трудового поведения можно выделить следующие: осознание потребностей, определение целей, связанных с необходимостью удовлетворения потребностей, определение действий, осуществление которых позволит удовлетворить конкретную потребность. В качестве основных элементов мотивационного механизма помимо потребностей необходимо также рассматривать мотивы, выступающие в качестве побудительной причины к действию, интересы, определяющие конкретный объект действий, и стимулы, выступающие в качестве внешних факторов и определяющие направленность поведения работников.

3. Ключевую роль в мотивационном механизме выполняет стимулирование трудовой деятельности. Оно предполагает использование различные материальных и нематериальных средств с целью побуждения работников к эффективному решению трудовых задач, обеспечения роста производительности и качества труда. В качестве основных составляющих трудовой деятельности необходимо рассматривать материальное и нематериальной стимулирование. Материальное стимулирование может осуществляться как в денежной, так и в неденежной форме. Основными способами денежного материального стимулирования является заработная плата и премиальные выплаты. Неденежное материальное стимулирование приобретает форму социального пакета, включающий в себя различные льготы работникам предприятия. Нематериальное стимулирование осуществляется с целью повышения лояльности работников и позволяет снизить затраты предприятия на реализацию стимулирующих мероприятий. Существует три основных формы нематериального стимулирования: моральное стимулирование, организационное стимулирование, стимулирование свободным временем.

4. Основные задачи мотивации как функции управления могут быть решены только при условии использования системного подхода. На практике он реализуется путем создания и обеспечения системы трудовой мотивации персонала. Она представляет собой некий свод ключевых параметров должностей сотрудников организации, их ранжирование в зависимости от значимости каждого из критериев для организации и ежемесячное оценивание сотрудников на предмет степени выполнения или невыполнения этих ключевых параметров по количественным и качественным показателям. Данная система в организации направлена на достижение как стратегических, так и оперативных целей.Стратегическая цель данной системы заключается в гармонизации целей предприятия и целей его сотрудников. Оперативная цель системы мотивации персонала состоит в обеспечении направленности деятельности персонала на реализацию определенных действий и процессов с целью достижения конкретных результатов, выраженных в количественном и качественном выражении. Основными функциями системы трудовой мотивации в организации являются: упорядочение должностей в общем перечне должностей организации, ранжирование должностей в зависимости от степени их важности для организации, упорядочение фонда оплаты труда организации, введение зависимости дохода сотрудников не только от эффективности собственного труда, но и от успешности работы подразделения и организации в целом.

Анализируемое предприятие ООО «Автогруз» приемлет, пока без успеха, американский стиль управления, характерный своей жесткостью, закрытостью и строгой регламентируемостью.

Однако, практика и научные исследования доказывают ограниченность такого подхода к мотивации, который рано или поздно приводит к неудовлетворенности персонала и снижению мотивации.

Руководству предприятия рекомендовано постепенное смягчение стиля путем применения метода обогащения работы на основе теории рабочих характеристик, предложенной теоретиками Гарвардского университета. Это предложение при творческом применении должно повысить мотивированность персонала, привлечь его таким образом к частичному участию в управлении.

Список использованных источников

Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016)(с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017)//Собрание законодательства РФ", 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – Спб.: Питер, 2008, 832с.
Аширов Д. А. Организационное поведение: Учебник. – М: Изд-во «Проспект», 2006. – 360с.
Бурыхин Б. С. Управление персоналом. Часть I: Учебник / Б. С. Бурыхин. – Томск: Изд-во ТГУ, 2014. – 289с.
Верхоглазенко В. И. Система мотивации персонала / В. И. Верхоглазенко // Консультант директора.- 2009. - № 4. – с.23-34 [электронный ресурс].- режим доступа: http://www. cfin.ru
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебно-практическое пособие/ В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Проспект, 2015. – 688 с.
Ветлужских Е. В. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика: Учебно-практическое пособие. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2013. – 376с.
Виханский О. С. Менеджмент: Учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2013. – 672 с.
Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник / И. Н. Герчикова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2013. – 512с.
Глазов М. М. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента: Учебник. – Спб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2014. – 251с.
Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. – Н. Новгород: НИМБ, 2015. – 320с.
Егоршин А. П. Управление персоналом:Учебник. – 4-е изд, испр.- Н. Новгород: НИМБ,2005. – 720с.
Занковский А. Н. Организационная психология: Учеб. пособие / А. Н. Занковский. – 2-е изд.- М.: Флинта: МПСИ, 2015. – 648с.
Захарова Т. И. Мотивация трудовой деятельности: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008. -216с.
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие. – Спб.: Питер, 2014. – 512с.
Карташова Л. В. Организационное поведение: Учебник. – М.: Инфра – М, 2016. – 220с.
Кибанов А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник. – М.: Инфра – М, 2014. – 524с.
Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е. И. Комаров // Управление персоналом. – 2013. - № 1. – с. 38-41
Кошелев А. Н. Эффективная мотивация торгового персонала [электронный ресурс].- режим доступа: http://www. modernlib.ru
Крымов А. А. Вы – управляющий персоналом. – М.: Изд-во «Вершина», 2009. – 320с.
Кузнецова Н. В. Мотивационный менеджмент: Учебник. – Владивосток: Изд-во Дальневосточного Гос. ун-та, 2014. – 337с.
Лигинчук Г. Г. Психология профессиональной деятельности. – М.: Юнити-Дана, 2014. – 495с.
Ловчева М. В. Моральное стимулирование персонала / М. В. Ловчева // Кадровик.- 2014. - № 12 . – с. 18-22 [электронный ресурс].- режим доступа: http://www.hr-portal.ru
Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. – М.: Юриспруденция, 2013. – 304 с.
Мескон М.Х. Основы менеджмента.3-е изд. – М.: Вильямс, 2013. – 672 с.
Мотивация персонала в современной организации: Учеб. пособие / Под ред. С. Ю. Трапицына.- Спб.: ООО «Книжный дом», 2016. – 240с.
Одегов Ю. Г. Мотивация персонала: Учеб. пособие. – М.: Изд-во «Альфа - Пресс», 201. – 640с.
Поршнев А. Г. Управление организацией: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп.- М.: Инфра-М, 2015. – 669с.
Самыгин С. И. Психология управления: учеб. пособие. – Ростов н/Д.: Изд-во «Феникс», 2016. – 512с.
Соломанидина Т. О. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2015. – 128с.
Сосновый А. Г. Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала [электронный ресурс].- режим доступа: http://www.ucsgroup.ru
Социологический энциклопедический словарь / Под ред. В. Г. Осипова. – М.: Изд-во «Норма», 2014. - 588с.
Херцберг Ф. Мотивация к работе. – М.: Изд-во «Вершина», 2014. – 240с.
Чемеков В. П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. – М.: Изд-во «Вершина», 2015. – 208с.
Чумакова Е. В. Построение системы мотивации в компании [электронный ресурс].- режим доступа: http://www. arsvitae.ru
Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала [текст]: Учебник / С. А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2015. - 224 с.
Экономика. Энциклопедический словарь / Под ред. В. Г. Золотогорова. – Минск: Изд-во «Книжный дом», 2015. – 720с.

Приложение 1

Таблица 1 - Современные теории мотивации

Название теории	Автор	Принадлежность к группе теорий	Сущность	Базисная модель	Особенности практического применения
Название теории	Автор	Принадлежность к группе теорий	Сущность	Базисная модель	Преимущества	Недостатки, трудности реализации
1	2	3	4	5	6	7
Теория постановки целей	Э. Лок	Процессуальная теория мотивации	Теория исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, т.к. именно ради достижения поставленных целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей это сознательный процесс	Человек с учетом эмоциональной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окружении, на основе этого он определяет для себя цели, к достижению которых он стремится, и исходя из поставленных целей, осуществляет определенные действия и достигает желаемого результата	Ясная, логически стройная, достаточно проста в применении	1.Не обладает унифицированностью применения для всех людей; 2.Не дает точного ответа на вопрос о том, кто и как должен ставит цели; 3.возникают сложности при решении вопроса о том, кто является субъектом постановки цели; 4.Отсутствует точный ответ на вопрос о том, на что должно быть направлено стимулирование
Теория партисипативного управления		Сочетает элементы процессуальных и содержательных теорий мотивации	Теория исходит из того, что если человек заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей	Модель партисипативного управления сходна с моделью принятия решения с учетом особенностей, возникающих в зависимости от того, кто является субъектом принятия решения: индивид или группа	1.Открывает работнику доступ к принятию решения по поводу вопросов, связанных с его работой в организации, мотивирует к лучшему выполнению работы; 2. Обеспечивает более полное задействование человеческого потенциала организации	Руководители могут испытывать трудности в организации процесса принятия решений; требуется высокий уровень компетентности работников, участвующих в принятии решений или их дополнительная подготовка
Теория обогащения труда	Дж. Хэкмен, Дж. Олдхем	Содержательная теория мотивации	Теория исходит из того, что изменение менеджментом специфических характеристик рабочего процесса позволяет повысить мотивацию работников и степень их удовлетворенности трудом	Базисная модель теории включает в себя следующие элементы: 1.Осознание смысла задания; 2.Выполнение задания; 3.Ощущение ответственности за результат работы; 4. Осведомленность о реальных результатах трудовой деятельности; 5.Удовлетворение потребностей	1.Обеспечивает эффективное использование методов повышения мотивационного потенциала, способствует повышению производительности труда, способствует вовлечению работников в процесс принятия и реализации решений	Так как потребности работников строго индивидуальны, их реакция на одно и то же задание может быть различной. Если потребности личного роста человека невысоки, то обогащение труда не даст ощутимых результатов