Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация в управлении на примере реально существующей организации

Содержание:

Введение

На сегодняшний день, сложилось большое число фирм и компаний, использующих разные структуры управления, которые обладают свои плюсы и минусы, именно это тема считается актуальной в сфере менеджмента.

Управление в условиях рыночной экономики -называется менеджмент. Основными характерными отличительными чертами считается, то что он направляет компании на удовлетворенность основных нужд рынка и на постоянное увеличение эффективности производства (получение выгоды с наименьшими расходами), на свободу в принятии решения, а кроме того на исследование стратегических проектов и целей и их постоянную корректировку в зависимости от состояния рынка.

Объектом исследования выступают основные формы организации крупных предприятий в РФ.

Предметом является тенденции развития менеджмента на крупных предприятиях.

Цель курсовой работы – рассмотреть теоретические основы менеджмента и проанализировать систему управления в ПАО «Газпром», и разработать мероприятия по повышению эффективности управления в организации. управление организационный фирма

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд последовательных задач:

– рассмотреть эволюцию управления крупными фирмами;

– выявить основные проблемы и тенденции развития менеджмента на крупных предприятиях;

– провести анализ системы управления в ПАО «Газпром»;

– разработать мероприятия по совершенствованию организационной структуры.

Период исследования составляет три года: 2015 – 2017 гг.

В работе использованы аналитический, расчётно-статистический методы исследования.

Методологической и теоретической основой исследования являются основополагающие положения отечественных и зарубежных ученых по проблематике управления крупными предприятиями.

Курсовая работа изложена на 49 страницах и состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии.

Введение раскрывает актуальность менеджмента в крупных фирмах России, а также выявление достоинств и недостатков определяет цели и задачи, а также объект и предмет исследования.

В первой главе рассматриваются такие аспекты, как особенности менеджмента крупных предприятий, основные формы организации крупных предприятий в РФ, этапы эволюции управления крупными фирмами, основные проблемы и тенденции развития менеджмента на крупных предприятиях РФ.

Во второй главе идет ознакомление непосредственно с предприятием, его общая характеристика, анализ организационной структуры, особенности в системе управления.

В третьей главе предложены мероприятия по совершенствованию системы менеджмента в ПАО Газпром, а также рассчитана эффективность организационных изменений.

В заключении подводятся итоги исследования и формируются окончательные выводы по рассматриваемой теме.

1. Особенности менеджмента крупных предприятий

1.1 Основные формы организации крупных предприятий в РФ

В Российской Федерации участниками коммерческой деятельности считаются, как правило, юридические личности, а на Западе вместо юридического личности говорят о фирме. В любой экономической системе не только функционирует колоссальное число фирм, однако и имеются различные их виды. Это связано с многообразием методов экономии (минимизации) транзакционных издержек. Фирма как производственная часть и механизм предпринимательской деятельности постоянно имеет ту или другую организационно-правовую форму. С правовой точки зрения под предприятием (компанией) имеется в виду независимый экономический субъект с правами юридического лица, который соединяет факторы производства – основной капитал, территорию, деятельность, предпринимательские возможности – с целью производства товаров и услуг в целях удовлетворение общественных нужд и извлечение прибыли. Согласно действующему законодательству в настоящее время в Российской Федерации имеются следующие организационно-правовые формы предприятий: индивидуальное (семейное) предприятие, полное товарищество, товарищество на вере, общества с узкой и дополнительной ответственностью, акционерское общество (публичное и непубличное), предприятия, основанные на базе аренды и выкупа собственности трудовым коллективом, государственное унитарное предприятие, производственный кооператив [1].

Единоличное предприятие – это предприятие, образованное одним учредителем, который обладает всеми его активами и несет личную и неограниченную ответственность согласно всем его обязанностям [2].

Индивидуальное предприятие либо, иными словами, частнопредпринимательская фирма пребывает в собственности бизнесмена, который приобретает на рынке требуемые ему факторы производства, обладает всеми активами компании, несет личную ответственность по всем её обязательствам. Целью единоличного предприятия считается максимизирование прибыли владельца - дохода, оставшегося после реализации всех платежей владельцам факторов. ГК РФ Статья 23. Индивидуальное предпринимательство гражданина (от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 30.07.2016) [1].

Товарищество – это объединение многих лиц с целью коллективной коммерческой деятельности. Хозяйственные товарищества могут формироваться в форме абсолютного товарищества и товарищества на вере (коммандитного товарищества). Имущество абсолютного товарищества (товарищества с неограниченной ответственностью) создается за счет взносов участников и полученных доходов и принадлежит его участникам на праве единой долевой собственности и предусматривает полную солидарную ответственность. Это обозначает, то что партнеры отвечают по всем обязательствам фирмы, появившимся в связи с её функционированием, всем своим имуществом. В форме абсолютных товариществ в Российской федерации зачастую выступают трейдерские, консалтинговые компании, юридические фирмы. ГК РФ Статья 69. Основные положения о товариществе (от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 30.07.2016)[1].

Общество с ограниченной ответственностью (ООО)- это коммерческая организация, которая создается на базе предварительно определенных взносов пайщиков. Члены ООО (физические и юридические лица) никак не соответствуют согласно его обязательствам и несут угроза потерь, связанных с деятельностью сообщества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. В этом и состоит значение определения “ограниченная ответственность”. Инвестиции могут переходить от владельца к владельцу только лишь с согласия других членов сообщества. В наименованиях иностранных компаний, а теперь и некоторых российских возможно зачастую видеть слово “limited”(кратко Ltd), которое и обозначает “ограниченная ответственность”. В обществах с ограниченной ответственностью в большинстве ситуации имеются тесные связи среди партнеров. По данной причине они очень подходят для организации семейных предприятий. В случае если все имущество сообщества сосредоточивается в 1 руках, в таком случае оно оказываться “обществом 1-го человека” (ГК РФ Статья 87. Основные положения об обществе с ограниченной ответственностью в ред. Федерального закона от 05.05.2014 N 99-ФЗ) [1].

Акционерным называется общество, уставной капитал которого поделен на определенное количество акций; его члены никак не отвечают по обязательствам сообщества и несут угроз убытков, сопряженных с работой сообщества, в пределах цены принадлежащих им промо-акций. Акционерские общества (затем АО) дают возможность юридическим и физическим лицам группировать собственные капиталы с целью решения больших хозяйственных вопросов., которые не под силу 1 либо нескольким личностям. Акционеры обладают возможность на часть прибыли корпорации. Доля прибыли, оплачиваемая собственнику промо-акции, называется дивидендом. Эта доля, которая не выплачивается в качестве дивидендов, именуется нераспределенной прибылью. В западных государствах корпорации, т.е. акционерские сообщества – наиболее распространенная организационная модель крупных предприятий. В современной России они кроме того приобрели широкое распространение. Таким образом, к примеру,«Газпром», «ЛУКОЙЛ» ГМК Норильский никель, считаются акционерными обществами [2].

АО бывают 2-ух видов – публичные (ПАО) и непубличные (НАО). Акции публичных сообществ распространяются в свободной продаже на условиях, констатируемых законами и другими правовыми актами. Но главным является то, что промо-акции подобного общества имеют все шансы котироваться в фондовой бирже. Характерной чертой непубличных АО считается то, то что их промо-акции разносятся только лишь среди их учредителей либо других заранее определенных персон. Такое общество согласно российскому законодательству никак не вправе проводить открытую подписку на издаваемые промо-акции. Количество соучастников НАО регламентируется законодательством. В хозяйственной практике непубличные акционерные сообщества гораздо более многочисленны, нежели публичные, хотя средний размер денежных средств заметно больше у последних. ГК РФ Статья 97. Публичное и Непубличное акционерное общество (в ред. Федерального закона от 05.05.2014 N 99-ФЗ) [2].

Ещё одна модель группового предпринимательства – производственные кооперативы (артели). В отличие от других типов коллективного предпринимательства члены кооператива должны лично работать. Доходы кооператива распределяются в согласовании с трудовым участием каждого члена. При выходе с кооператива каждый участник приобретает собственный паевой взнос. В отличие от производственного, покупательский кооператив формируется с целью удовлетворение материальных и других нужд его участников. В Российской федерации кооперативы приобрели продвижение, прежде всего в производственной деятельности, в сфере услуг и торгово-посреднической области. Для кооперативной формы предпринимательства свойственно формирование тесной взаимосвязи членов кооператива с самим кооперативом. Кооператив считается юридическим лицом, а поэтому субъектом права [2].

Из всего вышеизложенного следует, то что разнообразие организационных форм бизнеса придает нынешним рыночным отношениям характер смешанной экономики. Такая экономика доказала неоспоримые преимущества по сравнению с “одноклеточной” экономикой, поскольку в ней уживаются разные уклады, доказывая свое право на существование через конкурентную борьбу, эффективное удовлетворение различных нужд членов общества. В этом состоит основной урок и для нашей экономики, переживающей трудные период перехода от тоталитарной концепции к модификации перемешанного предпринимательства. Если процесс реформ в России будет продолжен, в таком случае мы приобретаем текстуру координационных конфигураций, схожую к той, что необходима для нормальной смешанной экономики, в которой госсобственность займет не более 20%, а другие ресурсы будут относиться негосударственным юридическим и физическим лицам [2].

1.2 Этапы эволюции управления крупными фирмами

Первый крупный этап развития приходится на промежуток 2-ой половины XIX века – начало XX века – это период становления первых современных структур управления. Индустриальная революция, что возникла в Европе и подстегнула процессы, повергнувшие к формированию первых управленческих структур. В то же самое время, концепция построения результативных организационных структур, управляемых менеджерами разных звеньев, впервые зародилась в Америке, где раскрывала огромные перспективы для людей, способных рационально использовать собственные интеллектуальные возможности. Примерно до половины XIX века отсутствовала необходимость в создании каких-либо больших образований в бизнесе. Торговая деятельность была очень элементарна и сближалась к концепции простых расчетов. Образование монополий и прочие условия содействовали формированию крупных отраслей промышленности, с целью их хорошей управляемости требовались результативные методы управления.

Потребность транспортировки грузов и людей с малыми издержками и высоким качество стимулировало движения слияния производственных и сбытовых действий, все это свидетельствует об интеграции производства со сбытовыми операции. Рыночная концепция, в которой собственность разделена среди разных фирм и собственниками, показала феноменальную способность к координации работы. Значительный рост стоящих пред фирмами вопросов и целей требовал формирования совершенных новейших подходов к построению организаций. Появилась потребность формирования такой организационной структуры, что сумела б разрешить всю массу управленческих трудностей, стоящих пред менеджерами разных звеньев фирмы. В результате данных поисков новая организационная модель стала по сути первой в истории административной структурой, управляемой высококлассными менеджерами. С течением времени новейшая структура была постепенно усовершенствована, превратившись в децентрализованную линейно-штабную модель организации. Главные характерные черты данной структуры:

– появление линейных менеджеров. Они совершали контроль за деятельностью работников, которые осуществляли базовые операции;

– многофункциональные менеджеры трудились в основном офисе фирмы и занимались установлением производственных стандартов;

– сформировались отделы фирмы, построенные по географическому принципу. Руководители подразделений подчинялись напрямую президенту фирмы, а также делегировали часть своих административных полномочий нижестоящим подчиненным;

– многофункциональные менеджеры территориальных филиалов подчинялись непосредственно руководителям производственных отделений и были ответственны, прежде всего, за промышленное состояние паровозов, железнодорожных линий, а также за уровень сервиса пассажиров [3].

Появление новейших административных структур оказало грандиозное влияние на всю систему капиталистических отношений. Впервые на первую роль выдвинулось понятие «эффективного управления» как залог эффективной деятельности фирмы. Колоссальное число агентств, кооперативов и небольших компаний, занятых быстрой транспортировкой грузов, обанкротились. Взамен них в американском бизнесе сформировалось ряд основных железнодорожных компаний, давших толчок позже к развитию организационных структур новейшего типа – корпораций [5].

К окончанию XIX века во многих отраслях индустрии преобладали огромные производственные организации. Таким образом, возникла многофункциональная организационная структура (рисунок 1.1), которую еще называют классической [6].

Функциональная модель подразумевала деление организации на единичные подразделения, соответствующие различным областям деятельности компании. Традиционно выделялись последующие области деятельности фирмы: производство, сбыт, финансы.

Главная концепция заключилась в специализации деятельности фирмы, чтобы, в конечном счете, уменьшить излишнюю нагрузку менеджеров высшего звена. Таким образом, руководство осуществлялось по функциональному принципу, где главное внимание уделялось основным сферам деятельности фирмы.

Президент

Исследования и разработки

Финансы

Производство

Маркетинг

Рисунок 1.1

Схема функционального управления

Многофункциональная организация продемонстрировала, собственную эффективность прежде всего там, где компания считается монопродуктовой. С увеличением объемов фирмы, количества обслуживаемых сегментов рынка организация управления сбытом и производством разных товаров требует разработки дополнительных стратегий и программ. Функциональная специализация в таком случае ведет к значительному росту функциональных отделов и секторов, увеличению нагрузки на центральный аппарат управления фирмы, возникновению дополнительных задач, стоящих пред управляющими среднего звена. Функциональное управление в данном случае становится малоэффективным и приводит к смещению в худшую сторону финансового состояния компании. Именно из-за возрастающей нестабильности внешней среды, сложностью управления в рамках функциональной специализации, многочисленные фирмы к 20-ым годам XX столетия начали приступать к принципиально новейшей организационной структуре. Разработчиками новой организации управления были Альфред П., А Слоун и Пьер С. Дюпон. Поводом для разработки новой организационной инновации послужили, прежде всего, следующие факторы:

– развитие процессов диверсификации, то есть переход от малопродуктивной ориентации к много продуктовой;

– значительный рост ключевых отделов корпорации и вызванная в связи с этим перегрузка ответственности функциональных менеджеров;

– кризис управленческой деятельности во многих компаниях, в связи с этим их тяжелое финансовое состояние;

– развитие научно-технического прогресса способствовало значительному росту целей, стоящих перед фирмами [6].

Основная идея нового управления состояла в разделении компании не по функциональному, а согласно продуктовому принципу или, иначе говоря, дивизиональному [3].

Дивизиональная структура управления (рисунок 1.2) состояла в формировании полусамостоятельных производственных филиалов – «центров прибыли», которые функционировали согласно принципу самоокупаемости и были ответственны за получение прибыли. Для максимально эффективного управления Слоун основал генеральную дирекцию, которая занималась рассмотрением финансовых результатов отделений, распределением ресурсов между дивизионами и стратегическим планированием [3].

Хотя дивизиональная структура управления была изобретена ещё в 20 х годах, но, главные её достоинства согласно достоинству, были оценены к началу 50 х годов, в рамках конгломерата и, немного позже, транснациональных корпораций [3].

Президент

Исследования и разработки

Финансы

Производство

Маркетинг

Производство

Подразделение 2

Финансы

Исследования и разработки

Маркетинг

Подразделение 1

Рисунок 1.2

Дивизиональная структура управления

Таким образом, вторая половина XIX века – начало XX века – это эпоха становления первых современных экономических структур управления и формирования корпоративных структур.

2-ым большим шагом формирования капиталистических отношений возможно рассматривать промежуток, принадлежащий к 50–70 годам XX века, то есть промежуток, уже после завершения 2-ой мировой войны. Перемены в организационной структуре, формах и методах управления совершались на многих больших фирмах мира. Данные изменения обусловлены специфическими причинами:

– развитие научно-технического прогресса;

– значительный рост размеров фирмы и в связи с этим рост стоящих перед управляющими задач [3].

В данный период стремительно развивается наука управления, которая переносит акцент своего внимания на теоретическую разработку системы управления крупными фирмами, характеризующиеся обширной номенклатурой издаваемой продукта [3].

Образованию корпоративных структур способствовали процессы диверсификации, особенно усилившиеся уже после II мировой войны. Большая часть фирм стремились расширить собственное влияние на многие отрасли промышленности, торговли, автотранспорта и банковской сферы. Диверсификация была обусловлена стремлением компаний отыскать выгодные сферы приложения своих капиталов, компенсируя потери в одной отрасли, увеличением прибыли в другой. Перелив денежных средств в отдельных случаях приносил к тому, что многие фирмы превращались в корпорации, обладающие огромным перечнем издаваемой продукции [3].

Конгломерат – логическое продолжение формирования дивизиональной структуры управления. Именно в середине XX столетия были оценены плюсы дивизионального управления, что и оказало главное влияние на формирование конгломератных форм организации. Ключевые достоинства управления в рамках конгломератной корпорации [6].

1 Возможность раздельного принятия стратегических и оперативных решений и выделения соответствующих «зон ответственности».

2 Вероятность сосредоточивать потоки денежных средств от диверсифицированных типов деятельности и направлять их в более экономически эффективные проекты.

3 Децентрализация оперативной деятельность способствовала формированию инициативы и чувства ответственности у управляющих среднего звена фирмы, а кроме того ликвидировала большинство конфликтов, порождаемых жесткой централизацией управления.

К третьей стадии принадлежит современный период, это- конец XX – начало 21 формирования капиталистических отношений характеризуется массовыми сдвигами и трансформациями всей мировой экономической системы. Можно отметить последующие главные факторы.

1 Развал Советского Союза, что повлекло за собою устранение огромных социалистических государств, формированию новейших самостоятельных стран, перебросившихся на рыночные принципы функционирования национальных экономик.

2 Напряжение конкурентной борьбы. Стремительно распространение достижений технологической революции влечет за собою высококачественное непрерывное обновление товаров. Вывод на всемирную арену фирм из азиатских стран.

3 Сильные интеграционные движения; образование Европейского Союза и внедрение единого рынка оказывает воздействие на финансовые инвестиции.

4 Усилилось неравенство между уровнем экономического развития многочисленных государств и отдельных регионов:

5 Развитие нынешней информационной технологии обусловило практически во всем мире структурные сдвиги, и открыли новейшие направления предпринимательской деятельности [5].

Основным аспектом формирования мировой экономики в конце XX века стало развитие постиндустриального общества и появление новейшей транснациональной инфраструктуры, получившей наименование «информационное общество». С каждым днем роль и значение информационной технологии постоянно увеличивается. Переход к постиндустриализму со временем приводит к принципиально значимым изменениям. Радикальные перемены затрагивают, прежде всего, экономику и технику, меняют общественную структуру общества, ведут к главным изменениям в сфере менеджмента. Бурное формирование информационных технологий к окончанию XX века коренным способом меняет все сферы деятельности людей – предпринимательство, образование, науку, досуг, а кроме того привело к возникновению подобных определений как «Internet», «цена информации», «мировая паутина». Персональные пк со временем становятся важным атрибутом хозяйственной жизни. Их использование улучшает доступ к всевозможной информации. Именно персональные пк покончили с различного рода издержками, связанными с координацией деятельности работы подразделений, исследованию общей политики и множеством других внутренних трудностей. Введение так называемой электронной почты делает работу с документами и информацией максимально гибкой. Новейшие информационные технологии требуют и совершенно нового подхода к организации структуры управления. Модификация компаний начинается с той логической посылки, то что каждая фирма может быть организована лучше [7].

Электронная почта – мощный фактор уменьшения управленческих иерархий любой корпорации. В случае если коммуникационные системы достаточно хороши – много уровней управления и не требуется. Среднее звено управления, передающее данные вверх-вниз согласно командной цепочке, сегодня ранее не представляет той значимости, то что раньше. Фирмы, которые наиболее благополучно притягивают по сети все виды ресурсов, будут работать существенно успешнее. Тысячи компаний всего мира уже сейчас меняются информацией через электронную систему Electronic Document Interchange, либо EDL. Фирмы, которые тесно сотрудничают и связаны контрактными отношениями, выполняют ряд деловых операций автоматически [8].

Новейшая обстановка нарушает привычную логику корпоративных действий, кардинально меняя ориентиры, которыми фирма обязана руководствоваться в своей деятельности. Умение применять информацию, производить её и обеспечивать её коммерческое распространение становится основным ориентиром в мире современного бизнеса. Косвенные свидетельства тому – беспрецедентный бум корпораций в области производства информации и обрабатывания сведений [7].

Таким образом, основной проблемой конца XX и начала 21 века стает переход к сетевым организационным структурам (рисунок 1.3).

Компания производитель

(Азия)

Разработка и дизайн производимой продукции

(Канада)

Компания, обслуживающая счета и ведение бух учет

(США)

Транспортная компания

(Корея)

Компания дистрибьютер

(Европа)

Рисунок 1.3

Сетевая организационная структура

Коммерческая и производственная деятельность компаний все наиболее усложняется и фирмы обязаны находить новейшие способы приспособления к изменениям среды. Можно отметить следующие главные особенности менеджмента на современном этапе:

– для усовершенствования оперативной деятельности разрабатываются новейшие подходы к управлению производством;

– рост масштабов деятельности кампаний (почти все крупнейшие компании представляют собой глобальные диверсифицированные международные корпорации);

– стратегический ресурс – информации. Усилия многочисленных компаний ориентированы на разработку способов, позволяющих предельно эффективно использовать новые информационные технологии [9].

Переход к сетевым организационным структурам происходит и в других отраслях промышленности. Постоянная возрастающая роль связей между потребностями и принимаемыми для их удовлетворения решениями, стает главным условием успеха в конкурентной борьбе. Особое значение приобретает способность предвидеть будущее и идентифицировать вовремя проблемы. Новые принципы менеджмента формулируют становление предприятий – сетей. Выживание учреждений в новейших неустойчивых обстоятельствах будет зависеть от умения компании вовремя следовать за развитием научно-технического прогресса и потребностями рынка [9].

Таким образом, при переходе от одного этапа к другому, происходит эффективное развитие структур управления, в самой структуре появляются новые подразделения, которые и помогают развиваться и добиваться улучшения системы управления.

1.3 Основные проблемы и тенденции развития менеджмента на крупных предприятиях РФ

В отличие от западного мира, российский опыт менеджмента современного этапа имеет короткий, порядка 20 лет, навык управления в условиях рыночной экономики. Отечественные неуспехи и достижения в социально-финансовом развитии минувших 2-ух десятилетий связаны не только лишь с ценой на черное золото на всемирном рынке, с неопределенностью стратегии кардинального переустройства общества (включая политическую, социальную и нравственную среду), но и с оценкой менеджмента, в особенности на уровне высшего звена [9].

Первая наиболее главная проблема отечественного менеджмента — проблема качества. Хотя это специальность возникла в высших учебных заведениях РФ, проблема качества не снимается. Это сопряжено с тем, то что в Российской федерации мало людей, обладающих настоящим навыком управленческой деятельность в обстоятельствах рыночной экономики. Одно из ключевых трудностей отечественного менеджмента состоит в том, то что экономические условия в стране различаются от тех условий, в каковых рождались принципы западного менеджмента качества. Говоря иными словами, это механизм для решений проблем, которые пока не встали пред нашими изготовителями. А применение инструмента не по предназначению приводит к получению иных, нежели прогнозируемых итогов. Исследование ситуации демонстрирует, что более востребован и плодотворно формируется менеджмент качества на тех предприятиях, которые нацелены на изготовление продукта для зарубежного покупателя. Будучи географически расположенными в Российской федерации, они обязаны играть согласно западным правилам. Для компаний, направленных на покупателя с нашей страны либо близкого зарубежья, ситуация более свободная: они могут себе предоставить возможность использовать инструменты обеспечения прибыльности, не связанные с удовлетворенностью потребителя, лояльности потребителя уходят в тень, утрачивая собственную надежность и привлекательность [10].

2-ая главная проблема отечественного менеджмента — коррумпированность нынешней экономики РФ на абсолютно всех уровнях. Здесь можно разделить менеджеров в государственных экономических структурах и менеджеров частных фирм. В западных странах государственные управленцы, госслужащие, в большей степени отделены от материальных благ и их распределения, их роль с точки зрения взаимодействия с менеджерами индивидуальных фирм сведена к минимальному количеству. Отличительная черта российской системы управления, присутствие «откатов» при получении крупных государственных заказов привела к тому, что российский государственный служащий стал «крупным менеджером» с эффектом получения «серых бонусов» при организации «нужных» управленческих заключений в экономике [9].

Третья проблема — излишняя численность муниципальных управленцев, непрерывно возрастающего числом при постоянном «сокращении» аппарата. Данное связано с тем, что наиболее эффективный и доходный бизнес в России — управление государственными ресурсами. При этом прослеживается резкая нехватка топ-менеджеров высшей квалификации, способных результативно распоряжаться частными фирмами, с целью конкурентоспособности на всемирных рынках. Сейчас это получается только лишь в отдельных секторах экономики, прежде всего ресурсных, связанных с экспортом полезных ископаемых и экспортом вооружений. Данное преимущество связано, скорее всего, не только лишь с степенью маркетинга — большая часть сотрудников существовали развиты в советский период, а кроме того с конкурентными достоинствами в этих сферах, сложившихся в силу географических, исторических и традиционных отличительных черт, позволяющих увереннее чувствовать себе на рынке [10].

Сравнительный исследование продемонстрировал значительные различия среди существующими в мире моделями управления. В Российской федерации в настоящее время прослеживается неопределенность в выборе моделей управления каждой конкретной фирмой. Как правило, управление не задается вопросом о подборе модели управления [10].

На данный период возможно отметить 2 тенденции. Часть компаний, как правило, большие фирмы, следуют американской модели управления. Обычно это разъясняется их происхождением. В России существует не так много крупных фирм, первоначально созданных на русском капитале. Фирмы, основанные частично на западном капитале, планировались по западному образцу не в самом лучшем значении этого слова. Установлено, то что в России в подобных фирмах использование сотрудников значительно более жесткая, нежели в аналогичных компаниях на Западе, а социальных гарантий в них меньше. Таким образом, в данных компаниях реализуется американская форма управления: любой сотрудник рассматривается как человек, который может занимать определенное рабочее место. В подобных компаниях сотрудник способен стремительно сделать карьеру, но он часто не содержит никаких гарантий своей занятости через определенный период времени. Отсутствие устойчивости может негативно воздействовать на мотивацию сотрудника (хотя случается и наоборот) [11].

В небольших компаниях один сотрудник зачастую должен осуществлять большое число функций, зачастую ему никак не характерных. В таких компаниях разговор никак не идет о какой-либо модели управления. Имеющаяся обстановка крайне далека от японской модели, хотя единичные элементы присутствуют - медленное развитие, к примеру. При этом часто нестабильность положения сотрудника такая же, как и в больших компаниях. Управление небольших компаний часто стремится официально применять компоненты американской модели управления (строгий подбор потенциальных работников по ряду существенно завышенных критериев). Такой подход часто не оправдывает себя и уменьшает результативность управления компанией. Интересен западный опыт применения видов линейно-функциональной организационной структуры. На крупных фирмах эффективно применять дивизиональную структуру [12].

Матричная структура используется в основном на больших фирмах, осуществляющих разработку масштабных проектов, неоднородных согласно своей природе. Например, она может применяться в крупных строительных организациях, в производственных организациях, в которых нет узкой квалификации по продукту либо по потребителю. Иногда рационально использовать отдельные элементы матричной структуры – автономные группы. К примеру, компания может их использовать при разработке новейшего продукта, удерживая в целом свою прежнюю структуру. На не очень больших фирмах использование матричной организационной структуры затруднено из-за высоких накладных затрат. Организационная структура компании никак не считается постоянной. Руководство компании обязано время от времени осуществлять анализ имеющейся текстуры с целью раскрытия целесообразности её дальнейшего использования. На протяжении жизненного цикла компании организационная структура может несколько раз быть изменена. Единой закономерностью считается переход от несложных структур к наиболее сложным [9].

Рациональная организационная структура является одним из основных условий достижения фирмой успеха и осуществлении установленных пред ней целей и задач. Такая структура дает возможность исключить завышения расходов на оплату труда, тем самым, помогая уменьшить первоначальная стоимость продукта и приобрести большую прибыль. Другим аспектом использования рациональной организационной структуры считается материальное и моральное вознаграждение сотрудников, осознание сотрудниками ответственности за порученное им дело, и, таким способом, усовершенствование социально-психологического климата в коллективе [11].

К основным чертам и тенденциям современного российского менеджмента следует отнести:

1. специализацию;

2. социализацию;

3. профессионализацию;

4. компьютеризацию;

5. глобализацию.

Главными особенностями менеджмента в России являются:

1. Традиции (технологический подход к управлению, склонность к спонсорству);

2. Научность (высокий научно-интеллектуальный потенциал);

3. Опыт (государственного регулирования экономики, освоения высоких технологий);

4. Становление (образования, в том числе креативной и профессиональной подготовки менеджеров);

5. Своеобразие (менталитета, организационной культуры);

6. Предприимчивость (в условиях либеральной экономики);

7. Затруднения (например, в регионально-политическом аспекте).

На сегодняшний момент у российского менеджмента много проблем, для решения, которых создаются эффективные стратегии. Российский менеджмент нужно развивать, а не заимствовать его у зарубежных партнеров, поскольку у российской системы управления есть отличительные особенности, которые могут составить конкуренцию зарубежным управленческим системам.

Вывод по первой главе.

В первой главе рассмотрены основные особенности менеджмента крупных предприятий, основные формы организации крупных предприятий в Российской Федерации, но самое значительное это выявление основных проблем и тенденции развития менеджмента на крупных предприятиях в РФ.

2. Анализ системы управления в ПАО Газпром

2.1 Общая характеристика предприятия

Публичное акционерное общество «Газпром» (ПАО «Газпром») и его дочерние общества (Группа) обладают одной из основных в мире систем газопроводов и обеспечивают большую часть добычи природного газа и его транспортировку по трубопроводам высокого давления в Российской Федерации. Группа считается также большим снабженцем природного газа в европейские страны; осуществляет добычу нефти, изготовление нефтепродуктов и выработку электрической и тепловой энергии. Власть Российской Федерации, являясь главным акционером ПАО «Газпром», обладает контрольным пакетом акций (включая прямое и косвенное владение) больше 50 % в ПАО «Газпром»; напрямую осуществляет следующие типы хозяйственной деятельности:

– разведка и добыча газа;

– транспортировка газа;

– продажа газа в Российской Федерации и за ее пределами;

– хранение газа;

– добыча нефти и газового конденсата;

– переработка нефти, газового конденсата и прочих углеводородов и продажа продуктов переработки;

– производство и продажа электрической и тепловой энергии.

Другие типы финансово-хозяйственной деятельности включают в себя в основном изготовление прочих продуктов, работ и услуг. Хозяйственная деятельность Группы подвергается сезонным колебаниям, пик спроса на газ доводится на 1-ый и 4-ый кварталы года. Как правило приблизительно 30 % годового объема газа отгружается в первом календарном квартале.

17 июля 2015 года ОАО «Газпром» было переименовано в ПАО «Газпром». Замена организационно-правовой формы отражена в новой редакции Устава, подтвержденной годовым Общим собранием акционеров. Название было изменено в целях приведения его в соответствие с положениями 4 главы Гражданского кодекса Российской Федерации.

Таблица 2.1

Показатели	2015г	2016г	2017г	Изменения
Показатели	2015г	2016г	2017г	Абсолютные (+;-)	Относительные (%)
Выручка от продаж, млрд.руб	5.249.965	5.589.811	6.073.318	823353	115,6
Операционные расходы, млрд.руб	3.600.908	3.943.669	4.635.502	1034594	128,7
Прибыль от продаж, млрд.руб	1.587.209	1.310.424	1.228.301	-358908	77,3
Прибыль за год, млрд рублей	1.165.705	1.157.192	1.805.199	639494	154,8

Основные экономические показатели

Таблица 2.3

Показатели	2015	2016	2017
Рентабельность прибыли за год	23	5	16
Рентабельность активов (ROA)	8	2	6
Рентабельность акционерного капитала (ROE)	16	3	10
Рентабельность используемого капитала (ROACE)	15	11	10
Рентабельность инвестированного капитала (ROIC)	16	13	11

Коэффициенты рентабельности, %

Из выше приведенных показателей стоит выделить следующее, то что финансовая сторона ПАО Газпром, хорошо функционирует на рынке, если сравнивать показатели на промежутке 2015-2017, то они заметно увеличились.

2.2 Анализ организационной структуры

Система управления компании «Газпром» создается в согласовании с действующим российским законодательством. Уставом и внутренними документами Компании, а также положениями Кодекса корпоративного поведения, рекомендованного к использованию Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг. Высшим органом управления Публичного акционерного общества «Газпром» считается Общее собрание акционеров, которое проводится каждый год. Проводимые кроме годовых Общих собраний акционеров являются внеочередными. Правом голоса на Общем собрании акционеров имеют акционеры – собственники обычных либо привилегированных акций. Любой акционер собственнолично или посредством своего агента обладает возможность на участие в Общем собрании акционеров. Собрание считается правомочным, в случае если в нем приняли участие акционеры, владеющие в совокупности более чем половиной голосов. В компетенцию Общего собрания акционеров, в частности, вступает введение изменений в Устав Общества, утверждение годичных отчетов и аудитора Общества, распределение прибыли, избрание членов Совета директоров и Ревизионной комиссии, принятие заключений о реорганизации либо ликвидации Общества, а кроме того о повышении или сокращении его уставного капитала [13].

Совет директоров реализовывает общее управление деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, причисленных к компетенции Общего собрания акционеров. Члены Совета директоров Общества избираются Общим собранием акционеров на период вплоть до последующего годового Общего собрания акционеров. Совет директоров, в частности, устанавливает приоритетные направления работы Общества, утверждает ежегодный бюджет и вложение проекты, берет на себя решения о созыве Общих собраний акционеров, об образовании исполнительных органов Общества, предоставляет рекомендации согласно размеру дивиденда по акциям [12].

Председатель Правления (единоличный исполнительный аппарат) и Правление (коллегиальный исполнительный аппарат) реализовывают руководство текущей работой Общества. Они образуют выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров и подотчетны им. Председатель Правления и члены Правления избираются Советом директоров на 5 лет. Управление, в частности, разрабатывает ежегодный бюджет, вложение проекты, перспективные и текущие планы деятельности Общества, готовит сведения, организует управление потоками газа, реализовывает контроль за функционированием Единой системы газоснабжения Российской Федерации [13].

Структурные подразделения

В Администрацию ПАО «Газпром» входят следующие департаменты:

– Департамент автоматизации систем управления технологическими процессами

– Департамент бухгалтерского учета

– Департамент внешнеэкономической деятельности

– Департамент внутреннего аудита и контроля за финансово-хозяйственной деятельностью дочерних обществ и организаций

– Департамент инвестиций и строительства

– Департамент маркетинга, переработки газа и жидких углеводородов

– Департамент по добыче газа, газового конденсата, нефти

– Департамент по информационной политике

– Департамент по работе с регионами Российской Федерации

– Департамент по транспортировке, подземному хранению и использованию газа

– Департамент по управлению имуществом и корпоративным отношениям

– Департамент по управлению делами

– Департамент по управлению персоналом

– Департамент стратегического развития

– Департамент экономической экспертизы и ценообразования

– Финансово-экономический департамент

– Центральный производственно-диспетчерский департамент

Общее собрание акционеров

– Юридический департамент

Ревизионная

комиссия

Внешний аудитор

Совет

директоров

Правление

Председатель правления

Комитет по аудиту

Функциональное руководство

Административное руководство

Подразделение внутреннего аудита

ПАО «Газпром»

Подразделение, отвечающее за вопросы управления имущества и корпоративных отношений

Подразделение, осуществляющее контроль по обеспечению эффективности долгосрочных вложений

ПАО «Газпром»

Координационный комитет по взаимоотношениям с акционерами и инвесторами

Комиссия по корпоративной этике

Подразделения внутреннего аудита объектов вложений ПАО «Газпром »

Объекты вложений ПАО «Газпром»

Рисунок 2.1

Организационная структура ПАО «Газпром»

Так же в ПАО «Газпром» входит 80 дочерних предприятий со 100% долевым участием компании, 29 компаний с более чем 50% участием, 39 компаний с менее чем 50% участием.

Дочерние предприятия представляют собой функциональные подразделения, отвечающие за достаточно узкую область деятельности в процессе производства, реализации продукции или вспомогательных процессов [13].

Структура управления организацией принадлежит к условиям внутренней среды и находится в зависимости от выбранной стратегии.

Газпром принадлежит к вертикально интегрированной компании, что подразумевает объединение в рамках одной компании производства исходных компонентов производственного цикла, их переработку, распределение, реализацию товаров переработки и прочие мероприятия [16].

Данный вид организационной структуры управления обозначает деятельность во всем цикле продукта – от поиска и исследования нефтяных и газовых месторождений, транспортировки жидкой и газообразной продукции, комплексной обработки продукта вплоть до его реализации окончательным покупателям. В Газпроме все это сопутствуется академическими исследованиями и инноваторским процессом, поэтому можно сделать вывод, то что эта структура соответствует технологии [12].

ПАО «Газпром» уже несколько лет проводит внутреннюю реформу, нацеленную на увеличение эффективности деятельность Общества. Главные задачи первого этапа реформы выполнены. Усовершенствована структура управления, наиболее мобильными стали регламентные процедуры, внедрены системы бюджетирования [18].

Сущность второго этапа реформирования заключается в увеличении эффективности деятельность компании, соединяющей все циклы: разведку, добычу, транспортировку, переработку, хранение и реализацию. Ключевая задача – оптимизация структуры управления основными типами деятельности на уровне дочерних обществ [14].

Указанные этапы реформирования способствуют эффективному достижению целей компании, гарантируют возможность четкого и оперативного принятия управленческих решений и отвечают принятым в международной практике подходам. Они ориентированы кроме того на предотвращение недостатков существующей в Газпроме структуры управления. Одним из подобных минусов считается присутствие излишних структурных и штатных единиц, которые дублируют функции друг друга и осуществляют часть функций дочерних обществ, что ведет к уменьшению эффективности управления в быстрорастущей компании и чрезмерным управленческим затратам [14].

Организационная структура «Газпрома» бюрократическая, дивизиональная. Газпром улучшает корпоративную структуру управления. Реформа ориентирована на увеличение эффективности работы Газпрома как вертикально-интегрированной фирмы. Начато создание дочерних обществ по видам деятельности, таким как подземное хранение газа, подземный ремонт, переработка углеводородов, добыча нефти [12].

Выбор такого рода организационной структуры определен рядом факторов:

Первый фактор, следует из миссии фирмы. То что бы гарантировать эффективное газоснабжение потребителей Российской Федерации следует иметь транспортировочные узлы и станции согласно всей территории Российской федерации. Соответственно совершается географическое дивизиональное разделение [15].

Ещё одна причина географического разделения – это размещение залежей нефти и газа в различных регионах Российской Федерации.

Одна из целей компании — это диверсификация видов работы. Для этого Газпром поглощает и сливается с компаниями, которые производят различный продукты и услуги в нефтегазовой отрасли. Вследствие этого происходит дивизиональное распределение по функциям.

Четвертым фактором способен быть относительная стабильность нефтегазового рынка, потребность на продукцию держится в конкретных рамках, никак не совершается ни быстрых скачков, ни внезапных спадов [22].

Стратегия Газпрома основывается на последующих принципах деятельности компании:

– расширение и диверсификация деятельности за счет планов, которые обеспечивают создание товаров с высокой добавленной ценой;

– увеличение эффективности во абсолютно всех звеньях производственной цепочки;

– усовершенствование корпоративного управления, увеличение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности; соблюдение заинтересованностей абсолютно всех акционеров ПАО «Газпром»

Газпром имеет четкую нефтегазовую специализацию, и внутри своей структуры содержит все необходимые элементы для реализации всего цикла продукции, от разработки месторождений до распространения. Причем каждый отдельный элемент имеет свою конкретную функцию [13].

2.3 Особенности системы управления предприятием

Отличительная черта «Газпрома» и одно из его превосходств заключаются в том, что он одновременно считается и производителем, и поставщиком энергоресурсов, располагая сильной ресурсной основой и разветвленной газотранспортной инфраструктурой. Благодаря географическому расположению России, у компании имеется возможность быть своеобразным энергетическим «мостом» среди рынков Европы и Азии, поставляя собственный газ и оказывая услуги по транзиту газа другим производителям. Это предопределяет сущность стратегий компании в её основных сферах деятельности [15].

При планировании и осуществлении собственных проектов «Газпром» уделяет особое внимание инноваторской деятельности. Помимо этого, успех деятельность фирмы невозможен без формирования долгосрочных отношений с субъектами Российской Федерации [16].

Инновационная деятельность Группы «Газпром» учитывает исследование перспективных проектов и программ с целью устойчивого развития ТЭК России, формирование сырьевой базы и создание новейших технологий с целью эффективной добычи природного сырья. Все без исключения передовые идеи и предлагаемые решения поступают в Научно-технический совет ПАО «Газпром», в состав которого вступают высококвалифицированные эксперты. Здесь совершается рассмотрение имеющихся предложений с точки зрения способности их применения с целью разработки и обустройства месторождений, модернизации имеющихся мощностей и т. д. Выдающиеся учено-экспериментальные, проектные и экспериментально-конструкторские разработки согласно приоритетным направлениям выдвигаются на соискание Премии ПАО «Газпром». С момента вхождения в силу Федерального закона «О техническом регулировании» в ПАО «Газпром» началась работа по совершенствованию имевшейся системы технического нормирования в Обществе. Функции по организации и координации работы в сфере предоставления роли профессионалов Сообщества в трудах согласно промышленному регулировке возложены на Управление инновационного развития Департамента стратегического развития. Один из основных компонентов деятельности ПАО «Газпром» считается результативное управление объектами интеллектуальной собственности. Благодаря этому обеспечивается реализация стратегического курса государственной политики по переходу к инновационному развитию страны и улучшаются экономические и финансовые показатели Общества [14].

Функции по организации и координации работы в сфере обеспечения участия профессионалов Общества в работах согласно техническому регулированию возложены на Руководство инновационного развития Департамента стратегического развития. Один из основных элементов деятельности ПАО «Газпром» считается эффективное управление объектами интеллектуальной собственности. Благодаря этому обеспечивается реализация стратегического направления государственной политики по переходу к инновационному развитию страны и улучшаются экономические и финансовые характеристики Общества [16].

Существуют 3 уровня управления — оперативный, тактический и стратегический. Оперативный уровень — более детальный, здесь планированию и учету подлежат единичные операции (транзакции), производимые разными подразделениями организации. Горизонт своевременного планирования, равно как принцип, не превышает 1-го месяца, а составление плана ведется в разрезе недель, дней, смен. На тактическом уровне находят решение задачи наиболее общего характера, а внимание руководителя сосредоточено в основном на эффективности использования ресурсов. Горизонт планирования, равно как правило, год, с разбивкой по кварталам и месяцам. А стратегический уровень — более глобальный: на этом уровне находят решение проблемы развития стратегических целей, оценки путей их достижения и установления таким образом называемых стратегических инициатив — реальных программ действий по реализации стратегии [17].

Можно отметить 2 главных аспекта, которые определяют данные отличия, — степень детализации и горизонт планирования. По мере перехода от оперативного управления к тактическому и затем к стратегическому информация становится более агрегированной и охватывает все крупные временные этапы. И непосредственно это проявление привело к этому, что в сфере информационных технологий исторически сформировались 2 класса систем — транзакционные и аналитические (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2

Системы управления (Аналитические Транзакционные системы)

К транзакционным относятся системы, осуществляющие обработку сведений на уровне отдельных операций — транзакций (ERP–системы, автоматизированные банковские системы (АБС), биллинговые системы, учетные системы и многие другие). Данные программные продукты иногда именуют OLTP–системами (On–Line Transaction Processing — обработка транзакций в порядке настоящего периода) [17].

К аналитическим приложениям относятся прикладные информационные системы, удовлетворяющие следующим 3 аспектам:

поддержка процессов управления — возможности структурирования и автоматизации проблем анализа и оптимизации работы компании, а кроме того выявления способностей развития бизнеса;

разграничение функций — независимость от основных транзакционных систем с перспективой двустороннего обмена сведениями с транзакционными системами;

интеграция данных и учет фактора времени — возможность извлечения, преобразования и обобщения данных из различных источников (внутренних или внешних по отношению к бизнесу), в том числе с учетом фактора времени (включая анализ исторических данных и перспективных трендов) [17].

Помимо этого, особую группу аналитических систем составляют системы бизнес–интеллекта (business intelligence), либо BI–системы. К данной категории принадлежат различные средства и технологии анализа и обрабатывания сведений масштаба предприятия, включая хранилища данных, витрины данных, OLAP–системы, средства обнаружения знаний, а кроме того приборы конечного пользователя, назначенные для выполнения запросов и построения отчетов. С точки зрения управленческой информации главное предназначение BI–систем заключается в этом, то что они дают возможность консолидировать и упорядочить сведения, пребывающие в разных и неоднородных источниках, обеспечить «единую версию правды» ради всех пользователей внутри организации [15].

В своей совокупности транзакционные и аналитические системы формируют так называемую аналитическую пирамиду (термин Gartner). Причиной такой пирамиды служат ERP–системы и другие концепции управления операциями. По мере перемещения от основания пирамиды к её верхушке (аналитическим приложениям) совершается постепенное преобразование детальных операционных данных в агрегированную информацию, необходимую и удобную для принятия экономически обоснованных управленческих постановлений [16].

Рассмотрим главные компоненты корпоративной системы управления, которые, по мнению авторов, считаются более важными для ПАО «Газпром» и его дочерних предприятий.

ERP–системы

Управление ресурсами предприятия (Enterprise Resource Planning, ERP) — методика эффективного планирования и управления абсолютно всеми ресурсами предприятия, нужными для реализации продаж, изготовления, закупок и учета, а также соответствующий класс информативных систем. Большая часть нынешних ERP–систем созданы согласно модульному принципу, что предоставляет возможность подбора и внедрения лишь тех модулей, какие на самом деле нужны заказчику. Стандартными функциями подобных систем считаются: формирование проектов производства и реализации продукта, составление плана потребностей в материалах, управление запасами и закупочной деятельностью, планирование производственных мощностей, а также функции управления проектами и финансовые функции [18].

ERP–системы незаменимы, но, как продемонстрировала практическая деятельность, методика и технология ERP имеют свои границы. Одна из трудностей складывается в том, то что даже на транзакционном уровне отдельные модули ERP–систем, как правило, уступают специализированным решениям, разработанным под конкретные задачи. Эта проблема решается путем общего применения ERP–системы и специализированных решений.

Специализированные решения

К числу специализированных относятся решения, ориентированные на определенную область управления. К этой категории, в частности, относятся системы управления цепочками поставок и взаимоотношениями с клиентами.

Управление цепочками поставок (Supply Chain Management, SCM) — взаимозависимая система взаимоотношений среди поставщиков материалов и услуг, включающая целый курс изменения материальных ресурсов из исходного сырья в окончательные продукты и услуги и их доставку конечному покупателю, а кроме того соответствующий класс информативных систем. В этой области ЛАНИТ является партнером фирмы Manugistics, которая по праву является одним из всемирных фаворитов в сфере SCM–систем. Семейство решений Manugistics гарантирует комплексный подход к задачам повышения эффективности цепочек поставок. Дополняя существующие корпоративные системы, эти постановления могут помочь уменьшить расходы и увеличить рентабельность. Они предоставляют возможность оптимизации и увеличения оборачиваемости пакгаузных резервов, показывая подход к наибольшей отдаче с цепочки поставок, применению инноваций и реализации рыночного и производственного потенциала компании [18].

Управление взаимоотношениями с покупателями (Customers Relationships Management, CRM) — бизнес–стратегия, нацеленная на оптимизацию доходов, рентабельности и степени удовлетворенности покупателей, а кроме того подходящий класс информационных систем. В сфере CRM ЛАНИТ сотрудничает с международной фирмой Oncontact Software (система Oncontact CMS) и Microsoft (система Microsoft CRM). Как демонстрирует практика, CRM–системы более популярны в снабженческих и сбытовых организациях, а кроме того на фирмах, исполняющих сервисное обслуживание и ремонт технических средств [17].

Вывод по второй главе.

Во второй главе основной упор делается на анализ системы управления в ПАО «Газпром», а также на выявление особенностей системы управления, анализ организационной структуры.

Проведенный анализ показал, что на ПАО «Газпром» создана структура управления, включающая в себя такие элементы как: механизм, процесс, структура управления. Но как показал анализ, система у «Газпрома», хоть и хорошо функционирует в конкурентной борьбе на рынке, но у нее есть свои пробелы, которые были выявлены в процессе исследования.

3. Разработка рекомендаций по улучшению системы менеджмента в ПАО «Газпром»

3.1 Мероприятия и предложения по совершенствованию организационной структуры

Потребность обеспечения и сохранения конкурентоспособности в условиях постоянной изменчивости внешней среды устанавливает цели, средства и направления организационного совершенствования. Результативное управление, основанное на применении прогрессивных организационных систем и структур, считается едва ли не главным инструментом реализации стабилизационных мер в переходный период. Проблемы формирования и улучшения организационных структур управления, оценки их эффективности требуют дальнейшей проработки в ПАО «Газпром».

Можно отметить следующие ключевые пути повышения эффективности организации, определяющие главные направления совершенствования организационной структуры управления (её организационную рационализацию либо организационное новшество):

1. Обеспечение гибкости организационной структуры управления, около которой понимается реакция на перемены во внешней сфере с наименьшими расходами, усилиями и в самые короткие сроки. Требования гибкости характеризуют нынешнюю структурную композицию: децентрализация структур управления; вертикальная дезинтеграция; диверсификация производственной и сбытовой деятельности.

Вертикальная дезинтеграция – от сегментации предприятия с целью формирования простых подразделений вплоть до выделения юридически самостоятельных дочерних предприятий из действующей фирмы («реструктурирование вниз»), выделение сестринских компаний путем формирования фирм, которые специализируются в определенных сферах деятельности («горизонтальное реструктурирование»).

Особый интерес вызывают пути перехода к так называемым горизонтальным корпорациям, с развитием которых соединяются ключевые направленности развития предстоящего. Категории (указания) станут главным «строй» блоком компании и образуют собой плоскую иерархию, в которой развитие координационной текстуры совершается вокруг процесса с минимизацией деятельности внутри него.

2. Рост значения инфрапроизводственной сферы предприятия. Требования к качеству инфраструктуры растут стремительнее, нежели совершается рост собственно производства. В понятие инфраструктуры вводится не только лишь вся производственная область, но и уровень культуры внешней среды.

3. Формирование логистики, то есть организации и управления информационными и материальными потоками, какие проходят в условиях надлежащим образом созданной и организованной инфраструктуры. Управление материалопотоками с интеграцией функций снабжения, производства и сбыта реализуется на основе формирования специальных структур.

4. Неуклонное увеличение качества продукции (услуг). Организация системы тотального управления качеством (total quality management), предполагающей участие служащих в процессе принятия решений, их доступ к информации и самостоятельный анализ ситуации.

5. Формирование внутризаводского предпринимательства, объединенного общими информативными сетями, экономическими системами и предпринимательской культурой, а кроме того создание дублирующих подразделений с целью привнесения конкуренции.

Реалии нынешнего дня устанавливают необходимость применения к системе управления современных подходов, предоставляющих возможность производить оценку результативность работы согласно целой вертикали власти.

Необходимо, для того чтобы каждый сотрудник административного аппарата понятно представлял цели и задачи своей работы, сопоставляя их со временем и ресурсами. Поэтому должна совершенствоваться система управления.

На сегодняшний день ПАО «Газпром» имеет хорошую, современную систему управления, а доработка системы позволит повысить результативность достижения целей и увеличить масштаб задач, самостоятельно решаемых руководителями всех уровней. Одной из важных составляющих повышения управленческой эффективности является цикл ежегодной оценки руководителей, который состоит из оценки достижения целей, оценки бизнес-сообществом качества предоставляемых услуг и оценки управленческих компетенций. От этого должно зависеть принятие решений о кадровых перемещениях и поощрении руководителей.

Реализация данного проекта позволит повысить вовлеченность руководителей всех уровней в достижение целей, поставленных акционерами, обеспечить мотивацию руководителей на это и создать условия для повышения управленческой компетентности. Структура управления является важным звеном в системе управления, а предложенные изменения будут способствовать более эффективному процессу реализации целей компании.

В итоге, можно предложить, следующие мероприятия для улучшения менеджмента предприятия.

– мотивация руководителей и работников (для улучшения управленческой деятельности и выполнения задач в более крупном объеме)

– разработка программ по улучшению индивидуальных способностей работника.

– проведение тренингов, для повышения квалификации руководителей и работников.

Данные мероприятия, повысят вовлечение руководителя в достижение целей, которые были поставлены акционерами, а также предложенные изменения, будут направленны на улучшение квалификации работников всех уровней, которые в дальнейшем будут решать, любые поставленные перед ними задачи.

3.2 Расчет эффективности от предложенных мероприятий

Согласно предложенным мероприятиям по совершенствованию система управления в ПАО «Газпром», можно установить, что совершенствование системы управления включает в себя, следующие элементы:

– разработку программ, направленных на выявление и улучшение способностей работника.

– совершенствования системы мотивации персонала.

– улучшение системы повышения квалификации управляющего звена и работников.

Для определения экономической эффективности предложенных мероприятий, необходимо рассчитать прибыль и затраты по предложенным мероприятиям по совершенствованию системы менеджмента в ПАО «Газпром», как показано в таблице 3.1

Таблица 3.1

Расчет затрат по предлагаемым мероприятиям

Мероприятия	Виды затрат	Сумма, млн. руб.
Разработка программ, направленных на выявление и улучшение способностей работника.	Затраты на разработку программы	300.000.000
Разработка программ по улучшению индивидуальных способностей работника.	Затраты на повышение премий, денежных компенсаций, двойных зарплат	550.000.000
Проведение тренингов, для повышения квалификации руководителей и работников.	Затраты на аренду образовательных центров, специалистов в области повышения квалификации	750.000.000

На основании данных таблицы 3.1 видно, что затраты на совершенствование системы управления составляет 1,6 млрд. руб. Таким образом, основные затраты связанны с проведение тренингов, для повышения квалификации руководителей и работников.

Ранее были рассмотрены мероприятия совершенствования системы управления на предприятии ПАО «Газпром». Основные показатели можно будет оценить только после внедрения мероприятий. Но с помощью проведения мероприятий, можно рассчитать экономические показатели (рост выручки, прибыли, рентабельности). Данный метод определения экономической эффективности называется нормативным. Так как он создан на объемах увеличения оказанных услуг. Исходя из этих данных можно рассчитать экономические показатели.

1) товарооборот рассчитываем под воздействием мероприятий по следующей формуле

Тд = (Тс * Р * Д) / 100, (3.1)

где Тд – дополнительный товарооборот, вызванный мероприятиями, руб;

Тс – среднедневной товарооборот, руб;

Д – количество дней учета товарооборота во время проведения маркетинговых мероприятий;

Р – относительный прирост среднедневного товарооборота за время проведения маркетинговых мероприятий, %;

Среднедневной товарооборот составил 2 374,2: 365 = 6,5тыс.руб; Прирост среднедневного товарооборота за ожидаемый период приблизительно 3 %. Количество дней учета товарооборота в периоде – 365 дней. Исходя из приведенных данных и подставляя их в формулу 1.1, получим дополнительный товарооборот.

Тд = (6,5 * 3* 365) / 100 = 71,17 тыс. руб

Экономический результат определяется соотношением между прибылью от дополнительного товарооборота, полученного от реализации предложения и расходами на эту реализацию. Экономический эффект (Э), определяется по формуле.

Определяется по формуле

Э = (Тд * Нт) / 100 – (Up- Ud), (3.2)

где Э – экономический эффект от проведения мероприятий, руб;

Тд – дополнительный товарооборот под воздействием маркетинговых

мероприятий, руб;

Нт – торговая надбавка за единицу товара (в % к цене реализации);

Up– затраты на мероприятия комплекса маркетинга, руб;

Ud – дополнительные расходы по приросту товарооборота, руб.

Так на основе вычислений, представленных выше видно, что дополнительный товарооборот составил 71,17 млрд. руб. Торговая надбавка на услугу составляет 29,7 %. Общие расходы на мероприятия по повышению эффективности системы управления составили 1,6 млрд. руб.

Э = (71,17 * 29,7) / 100 – (1,6 + 0) = 19,5тыс. руб

Более точно эффективность затрат характеризует показатель рентабельности.

Р = (П / З) *100%, (3.3)

где Р – рентабельность мероприятий, %;

П – дополнительная прибыль, полученная от применения маркетинговых мероприятий, руб;

З – общие затраты на мероприятия, руб.

Р = 19,5 * 100 % /1,6 млрд. руб. = 121,8 %

На показатель эффективности влияет множество факторов, именно поэтому экономическое обоснование конкретного направления маркетинговой деятельности следует строить по минимуму получения результатов. Разработанные мероприятия являются экономически обоснованным поскольку экономический эффект больше затрат. Затраты составили 1,6 млрд. руб, а экономический эффект 19,5 млрд.руб. Рентабельность реализации предложений составила 121,8 %.

Из выше приведенных расчетов, можно выделить следующее, что предложенные мероприятия не только помогут устранить существующие проблемы в ПАО «Газпром», но и так же, данные мероприятия увеличат эффективность существующей системы управления.

Вывод по третей главе.

В третьей главе для улучшения организационной структуры были предложены следующие мероприятия:

– разработка программ по улучшению индивидуальных способностей работника.

– проведение тренингов, для повышение квалификации руководителей и работников.

Проанализировав работу ПАО «Газпром» по внедрению мероприятий, капитальные затраты составили 1,6 млрд. руб, экономический эффект 19,5 млрд.руб. Рентабельность реализации предложений составила 121,8 %.

Заключение

Управление - сознательное, целенаправленное воздействие со стороны субъектов и органов на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направлять их действия для получения желаемого результата. Цель науки управления - изучение и совершенствование принципов, структур, методов и техники управления.

В процессе исследования было выявлено, что, при проектировании организационных структур следует использовать системный подход, предусматривающий учет внешних и внутренних условий общества организации.

В качестве объекта эмпирического исследования выбрано ПАО «Газпром». На основе анализа внутренней и внешней среды организации, сделан вывод о том, что она, безусловно, имеет перспективы развития.

В третьей главе для улучшения организационной структуры были предложены следующие мероприятия:

– разработка программ по улучшению индивидуальных способностей работника.

– проведение тренингов, для повышение квалификации руководителей и работников.

Библиография

1 Маслова, Е. Л. Менеджмент: Учебник для бакалавров / Е. Л. Маслова. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. 336 с.

2 Менеджмент: век ХХI: Сборник статей / Под ред. О.С. Виханского, А.И. Наумова. М.: Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2015. 352 с.

3 Герчикова, И. Н. Менеджмент. Практикум [Электронный ресурс]: Учеб. пособие для студентов вузов / И. Н. Герчикова. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. 799 с.

4 Михненко, П. А. Общий менеджмент [Электронный ресурс]: учеб. пособие / П. А. Михненко. 2-е изд., перераб. и доп. М.: МФПУ Университет, 2015. 112 с.

5 Финансовый менеджмент на предприятиях нефтяной и газовой промышленности: Учебное пособие / М.Ю. Гинзбург, Л.Н. Краснова, Р.Р. Садыкова. М.: НИЦ Инфра-М, 2016. 287 с.

6 Брасс А.А. Менеджмент: наука и практика конструктивного руководства: учеб. пособие / А.А. Брасс. Минск: Современная школа, 2013. 280 с.

7 Теория менеджмента: История управленческой мысли, теория организации, организационное поведение: Учебное пособие / А.Г. Фаррахов. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. 272 с.

7 Брасс А.А. Мотивация: ласковый кнут и жесткий пряник / А. А. Брасс. Минск: Изд-во Гревцова, 2013. 120 с.

9 Баринов В.А. Организационное проектирование / В. А. Баринов. М.: ИНФРА-М, 2014. 384 с.

10 Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: пособие для подготовки к экзаменам /А. А.Брасс. Мн: Современная школа, 2015. 368 с.

11 Менеджмент: основные термины и понятия: Словарь / Г.В. Кисляков, Н.А. Кислякова. 2-е изд. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. 176 с.

12 Корпоративное управление / Дементьева А.Г. М.:Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2016. 496 с.

13 Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2014. 433 с.

14 Панов, А. И Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по направлению (080100) «Экономика и управление» / А. И. Панов, И. О. Коробейников, В. А. Панов. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

15 Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие / Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. М.: ИНФРА-М, 2013. 344 с.

16 Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке / П.Ф. Друкер. М.: Вильямс, 2013. 220 с.

17 Официальная сайт ПАО «Газпром»// Электронный ресурс / режим доступа http://www.gazprom.ru (дата обращения 19.03.2018).

18 Лафта Дж.К. Теория организации. М.: Проспект, 2016. 416 с.

Размещено на Allbest.ru