«Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (ПАО «Первая макаронная фабрика»)»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Последствия финансово-экономического кризиса заставили многие хозяйствующие субъекты внести существенные изменения в свои планы, структуру управления, принимать срочные меры по оздоровлению предприятия, повышению конкурентоспособности производства и выпускаемых товаров . Возникла острая необходимость внесения изменений в стратегические планы, разработки тактики и постановке новых задач для укрепления своих конкурентных позиций и увеличения рыночной доли. Сохранение конкурентоспособности и повышение конкурентных преимуществ каждой компании в условиях финансового кризиса стало важнейшей задачей предприятий.

С развитием рыночного механизма проблема конкурентоспособности продукции, предприятий и страны в целом в нашей стране резко обострилась. Решение данной проблемы требовало от всех субъектов хозяйствования и рынка активного поиска путей и методов повышения конкурентоспособности производимых и потребляемых товаров и оказываемых услуг.

Темой данной работы является «Конкурентные стратегии фирм на внутреннем рынке». Актуальность выбора данной темы обусловлена тем, что на современном этапе развития рынка предприятию необходимо разрабатывать и применять новые методы управления конкурентоспособностью и конкурентными преимуществами с целью максимизировать доходность фирмы.

Целью данной работы является изучение процесса стратегического управления в условиях конкуренции. Для осуществления выбранной цели перед автором работы были поставлены следующие задачи:

1) Изучить теоретические основы стратегического управления в условиях конкуренции управления конкурентными преимуществами предприятия ;

2)Изучить основы выбора конкурентной стратегии с целью роста преимуществ фирмы на рынке;

3) Проанализировать стратегию фирмы «Первая макаронная фабрика»;

Предметом исследования является конкурентные преимущества компании. Объектом исследования выбрано конкретное предприятие – открытое акционерное общество «Первая макаронная фабрика».

Работа состоит из двух основных глав. В первой главе работы содержится теоретическое обоснование выбранного направления исследования, раскрывается сущность и понятие конкурентной стратегии, конкурентных преимуществ. Во второй главе характеристика предмета исследования, то есть ПАО «Первая макаронная фабрика». Дается описание деятельности предприятия, задач и целей, которые стоят перед предприятиям, описывается основное направление стратегии в условиях конкуренции, дается анализ конкурентной среды, характеристика конкурентных преимуществ фирмы.

ГЛАВА 1.ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В УСЛОВИЯХ КОНКУРЕНЦИИ

1.1 Понятие стратегического управления

Современный рынок предъявляет особенные требования к фирмам. Сложность и высокая подвижность внутрифирменных и рыночных процессов создают новые предпосылки для разработки и применения на предприятиях новых, гибких стратегий для дальнейшего развития их развития. Механизм стратегического управления на предприятии рассматривается как составная часть системы управления , которая способна обеспечить воздействие на факторы, от которых зависит результат хозяйствования фирмы. Для предприятия характерно стремление изменить состояние внешней среды в своих интересах, в целях получения наибольшей прибыли.

Стратегия предприятия представляет собой совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей. Разработать стратегию фирмы – значит определить общие направления ее производственно-хозяйственной деятельности. Стратегия включает в себя совокупность глобальных идей развития предприятия. Стратегия позволяет выявить сильные и слабые стороны фирмы, внешние опасности, потенциал предприятия для перспективного развития.

Фундаментом стратегического управления предприятием является комплекс разработанных, взаимосвязанных стратегических направлений развития предприятия. Правильно выбранная стратегия способствует повышению эффективности хозяйствования. Она мобилизует производственный потенциал фирмы, трудового коллектива, экономических возможностей для достижения поставленных целей [6, c. 8].

Первым шагом на пути формирования стратегии в условиях жесткой конкуренции является определение общего направления и цели развития хозяйствующего субъекта. Предприятие определяет основные ориентиры своей деятельности, вырабатывает стратегическое направление дальнейшего развития.

Стратегический прогноз позволяет предприятию оценить свои потенциальные возможности, разработать соответствующую производственную программу на длительный период, скоординировать производство конкурентоспособной продукции [4, с. 158] . В ходе формирования стратегии конкурентоспособной продукции предприятие определяет на долгосрочный период не только тип или вид основных товаров, но и ассортимент, объемы выпуска.

Главной движущей силой рыночной экономики является конкуренция товаропроизводителей. Рыночная конкуренция определяется как система отношений между самостоятельными хозяйствующими субъектами рынка - предприятиями, выпускающими товары и услуги [7, С.106]. В нашей стране для нормального функционирования рыночной экономики необходимо, самое главное - благоприятная конкурентная среда. Конкурентная среда обеспечивает товарно-денежный обмен, организованный по законам товарного производства. Конкурентная среда функционирует согласно строго рассчитанным целевым программам [9, С.47].

Конкуренция является главным рычагом повышения производительности использования ресурсов, которое в экономическом масштабе экономики повлияет как на продолжительность кризисных явлений, так и на глубину кризисного падения. На российских рынках покупатели проигрывают из-за слабости конкуренции, поскольку по сравнению с другими странами продавцы не торопятся снижать цены при уменьшении спроса, об этом свидетельствует сопоставление изменения цен в России и за рубежом. Использование защитных мер в период кризиса недостаточно, защитные инструменты должны быть дополнены мерами промышленной политики, не противоречащими конкуренции [13, С.20].

Предметом конкуренции являются товары или услуги, а объектом - потребители и покупатели. Разделение "предмета" и "объекта" конкуренции указывает на две сферы воздействия в конкурентной борьбе: товар как предмет воздействия и потребитель в качестве объекта воздействия. Различны как методы конкурентной борьбы, так и способы оценки уровня конкуренции [8, С.60]. Отношение конкурентов друг к другу характеризует двойственность: это и постоянное соперничество на рынках сбыта, и необходимость конкуренции как основы развития экономики и демократии общества в целом. Двойственная сущность конкуренции находит свое проявление в важнейшей характеристике — конкурентоспособности.

Модель Портера ориентируется на базовые стратегии:

-стратегия массового маркетинга;

-стратегия дифференцированного маркетинга;

-стратегия концентрированного маркетинга [9, С. 578].

Стратегия массового маркетинга основана на достижении конкурентных преимуществ по издержкам. В этом случае все действия и решения фирм должны быть направлены на снижение затрат. Фирма ориентируется на широкий рынок покупателей и предлагает товары в большом количестве.

Необходимыми предпосылками использования стратегии массового маркетинга являются: большая доля рынка, доступ к дешевому сырью; эффективность производственных сооружений; контроль за расходами; мероприятия по снижению издержек, например, отказ от прямых поставок небольших партий товара, снижение расходов на маркетинговые исследования, управленческие расходы, сервис, рекламу.

Стратегия дифференцированного маркетинга предполагает производство различных видов одного товара, которые существенно отличаются от товаров конкурентов и неповторимые с точки зрения потребителей. Факторами дифференциации могут быть улучшенное качество, специфические сырье и материалы, оригинальное внешнее оформление, упаковка и прочие особенности. Необходимыми предпосылками использования стратегии дифференцированного маркетинга могут быть: известность предприятия; проведение маркетинговых исследований; применение материалов высокого качества и дизайна; учет соотношений цены и качества.

Стратегия концентрированного маркетинга основывается на концентрации усилий фирмы на одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка и предложении товаров, направленных на удовлетворение потребностей определенных групп покупателей. Лидерство в определенном сегменте достигается посредством низких затрат и цен или особенность, уникальность товара. Фирма контролирует издержки, концентрируя усилия на нескольких ключевых товарах, предназначенных для отдельной группы потребителей.

Майкл Портер выделяет пять основных конкурентных сил, определяющих доходность и прибыльность отраслей и компаний (рис.1.1.):

1)Покупатели с сильной рыночной конкурентной мощью, воспользовавшись данной особенностью, снижают прибыль предприятий- изготовителей;

2) Если производитель имеет более сильную мощь, он продает свою продукцию по более высокой цене;

3) Заменители товаров на рынке снижают цены, которые назначают производители, тем самым уменьшая доходность компаний;

4) Интенсивное соперничество заставляет вступать участников рынка в ценовые, рекламные войны, результатом которых также будет снижение доходности компании;

5) Новые участники рынка стремятся завоевать часть рыночной доли у прежних участников, усиление соперничества уменьшает прибыль предприятия [8, С. 279].

Пять сил конкуренции определяют не только цены товаров или услуги, но и расходы, размеры инвестиций для поддержания конкурентоспособности [9, С.42].

Фирмы-конкуренты, соперничество между ними

Новые конкуренты, создающие угрозу

Активная позиция поставщиков

Угроза товаров-заменителей

Усиление позиции покупателей

Рисунок 1.1. Модель конкурентных преимуществ Майкла Е. Портера

Внимание фирмы сосредоточено не только на удовлетворении потребности покупателя, но и на конкурирующих силах рынка. В целях максимизации прибыли предприятие должно занимать более сильную позицию по отношению к конкурентам. Интенсивность конкуренции определяется основными факторами:

- большое число конкурентов, примерное равенство сил;

-медленный рост и развитие отрасли;

-отсутствие дифференциации продукции;

-высокий уровень постоянных издержек.

На уровень конкуренции оказывают влияние фирмы-конкуренты, поставщики, покупатели. Влияние фирм-конкурентов проявляется в том, что цены и доступность товаров определяют верхний уровень цены, также происходит переориентация потребителей. После выявления позиций фирм-конкурентов, необходимо оценить текущее положение фирм, их цели, технологический, кадровый, финансовый потенциал, возможные стратегии конкурентов [13, С. 30]. При анализе конкурентов, рекомендуется исследовать четыре основных элемента: цели на будущее, текущие стратегии, представление конкурента о самом себе, возможности конкурента.

Управление конкурентными преимуществами предполагает разработку системы мер, направленных на совершенствование производственного процесса, повышение качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции и фирмы в целом, на поиск новых каналов сбыта, новых покупателей, улучшение сервиса обслуживания. Взаимодействуя с внешней средой и разрабатывая управленческие методы воздействия на внутренние процессы производственной системы, руководство фирмы обеспечивает укрепление конкурентных позиций предприятия и повышение финансовой устойчивости.

Первый вид конкурентного преимущества - его ценовая характеристика. покупатель приобретает дешевый товар среди аналогичных товаров, даже если продукт с низкой потребительской полезностью. Второе направление конкурентных преимуществ - способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это более высокую цену, чем у конкурентов.

1.2.Виды конкурентной стратегии

На практике используют три стратегии создания конкурентных преимуществ:

- ценовая стратегия;

- стратегия дифференциации;

-стратегия концентрации внимания на потребителе.

Три типа конкурентных стратегий представлены на рисунке 1.2.

Типы конкурентных стратегий

Стратегия лидерства в цене

Дифференциация продукта

Внимание на потребителя

Рисунок 1.2. Типы конкурентных стратегий

Первая стратегия характеризуется лидерством в цене. Основные источники ценовых преимуществ:

-использование накопленного опыта;

-снижения затрат на единицу продукции при росте объема производства;

-расширение ассортимента продуктов;

-снижение общехозяйственных и общепроизводственных затрат.

Разрабатывая ценовую стратегию повышения конкурентных преимуществ товара, компания должна уделять значительное внимание повышению уровня дифференциации. Стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться.

Дифференциация является второй важной стратегией повышения конкурентных преимуществ. При этом предприятие стремится к приданию произведенному продукту отличительных, необычных особенностей, что может понравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Основное направление стратегии дифференциации - сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты.

Если фирма выбрала стратегию повышения конкурентных преимуществ посредством дифференциации, необходимо сконцентрировать внимание на потребительские приоритеты и интересы покупателя. Стратегия дифференциации предполагает создание товара особенного, уникального, отличного от товаров конкурентов. В этом случае важно для появления конкурентного преимущества , чтобы необычность товара, новизна или уникальность имели ценность для покупателя. Для достижения этой цели необходимо:

1)четко представить, кто является покупателем, кто принимает решение по вопросам покупки;

2)изучить потребительские критерии выбора при покупке товара, это - цена, срок поставки, функциональные свойства, гарантии;

3)определить факторы формирования у покупателя представления о продукте - источники информации о свойствах продукта, имидж [2, С.299].

Третья стратегия повышения конкурентных преимуществ - сконцентрировать внимание на интересы конкретных потребителей. Фирма создает товар специально для конкретных покупателей. При этом удовлетворяется либо потребность определенной группы людей (продукт фирмы очень специализирован), либо создается отличительная система доступа к продукту (продажа и доставка продукта). В этом направлении фирма может использовать одновременно и ценовое привлечение покупателей, и дифференциацию.

Фирма должна четко определить, какую стратегию она намерена реализовывать. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ.

По мнению американского экономиста М.Портера, работая над повышением конкурентных преимуществ, фирма должна четко определить свое стратегическое развитие, выбрать приоритеты дальнейших перспектив, определить цель и стратегию роста конкурентоспособности производимого товара [8. С.78].

На выбор конкурентной стратегии влияют два основных момента:

1)Структура отрасли, в которой функционирует предприятие, особенности конкуренции. На конкуренцию оказывают воздействие пять факторов, или пять конкурентных сил:

- новые конкуренты;

- появление товаров-заменителей;

-способность поставщиков торговаться;

-способность покупателей торговаться;

- соперничество конкурентов.

Появление новых конкурентов снижает возможность роста прибыли , они пытаются захватить долю рынка, а с появлением товаров-заменителей происходит ограничение цены, которую фирма запрашивает за свой товар. Способность поставщиков и покупателей торговаться в целях извлечения своей выгоды приводит также к снижению прибыли фирмы. При соперничестве с другими фирмами-конкурентами возникают дополнительные расходы, снижение цены, что сокращает прибыль [7, С.308].

2)Позиция фирмы в отрасли. Фактором влияния на позицию фирмы в отрасли является сфера конкуренции, разновидности товаров, каналы сбыта, круг покупателей, географическое размещение товара.

1.3.Инструменты разработки конкурентной стратегии

При разработке мероприятий по повышению конкурентных преимуществ фирмы в первую очередь, необходимо провести анализ сильных и слабых сторон предприятий в конкурентной борьбе. Анализ основывается на определении позиций фирмы по четырем функциональным зонам: маркетинг, финансы, производство, технология. Пример модели оценки сильных и слабых сторон фирмы в конкурентной борьбе в области маркетинга представлен в таблице 1.1

Таблица 1.1

Анализ сильных и слабых сторон предприятия в области маркетинга

Характеристик	Варианты оценки
	хуже		лучше
	-2	-1	0	1	2
Доля рынка у предприятия
Цены на товары
Организация сбыта
Сервисное обслуживание
Рекламная деятельность
Номенклатура

Суть данной методики в том, что по каждой характеристике в пределах одной функциональной зоны производится оценка позиции предприятия по отношению к конкурентам. С учетом экспертных оценок рассчитываются баллы по характеристикам. «Два « балла соответствует позиции лидера в отрасли, «минус 1» балл – уровень ниже среднего [5, C.306].

Для оценки позиции фирмы важно знать не только собственную долю на рынке, но и соотношение доли с долей рынка сильных конкурентов. На приведенном примере в таблице 1.2 представлено соотношение долей стратегических хозяйственных подразделений фирмы.

Таблица 1.2

Показатели конкурентоспособности СХП предприятия и конкурентов

Подразделение	Доля рынка ФИРМЫ, %	Доля рынка двух конкурентов, %	Относительная доля ( гр.2/гр.3)
СХП-1	10	7+8=15	0,66
СХП-2	15	20+18=38	0,39
СХП-3	25	10+5=15	1,67

Высокая позиция фирмы на рынке характеризуется значением относительной доли более единицы. По данным таблицы 1.2 видно, что фирма занимает сильные конкурентные позиции на подразделению СХП-3, значение 1,67.

Для выработки конкурентной стратегии первоначально определяется общая стратегия фирмы. Наиболее популярной моделью определения стратегии фирмы является модель (иногда называют «матрица») Бостонской консультативной группы (БКГ). Иногда используют модели «Товар-рынок» и «Мак Кинзи». Положение на матрице определяется двумя характеристиками : долей рынка и темпом роста спроса. Каждое поле отражает один из четырех типов товаров, или СХП:

-«Трудный ребенок» («Кошки»), товар на начальной стадии жизненного цикла, для увеличения доли рынка необходимы инвестиции; должны стремиться к «Звездам»;

- «Звезды», товары в стадии роста жизненного цикла, товар рентабельный, спрос определяет потребность в финансировании; необходимо оберегать и укреплять;

- «Дойные коровы», товар на стадии зрелости, технология отработана, существенных инвестиций не требуется; необходим жесткий контроль над инвестициями;

-«Собаки», товары на стадии спада спроса, рентабельность низкая, необходим вывод с рынка [8, С.112].

Перед выбором конкурентных преимуществ , низкие издержки или дифференциация, необходимо определиться с диапазоном (сферой) конкуренции, конкурировать на всем рынке или отдельном его сегменте. Выбор диапазона осуществляется с учетом рентабельности предприятия и долей рынка. Зависимость между факторами представлена на рисунке 1.3.

рентабельность

Относительная доля рынка

Обслуживание сегмента рынка

Критическая область

Охват всего рынка

Рисунок 1.3. Зависимость между рентабельностью и долей рынка предприятия при выборе конкурентной стратегии

С учетом выбранного типа конкурентных преимуществ и вариантом диапазона рынка фирма осуществляет выбор направления в стратегии обеспечения роста конкурентоспособности по матрице Портера, представленной на рисунке 1.4.

Стратегия лидерства в снижении издержек характеризует стремление предприятия удержать издержки на более низком уровне по сравнению с конкурентами. При стратегии дифференциации фирма стремится к уникальности, важном для потребителей.

		Тип конкурентного преимущества
		Более низкие издержки	Дифференциация
Диапазон конкуренции	Вся отрасль	Лидерство в снижении издержек	Дифференциация
	Один сегмент рынка	Фокусирование А) особое внимание к снижению издержек Б) особое внимание на дифференциацию

Рисунок 1.4. Матрица Портера

При стратегии фокусирования выбирается узкая область конкуренции внутри отрасли. Фирма сосредотачивается на определенном круге покупателей, определенной части продукции, на географическом рынке [8,С.314].

Если фирма специализируется на рынке по нескольким видам товаров, то конкурентная стратегия выбирается по каждому товару в отдельности. Также при выборе конкурентной стратегии в целях повышения конкурентных преимуществ разрабатывается стратегия в пределах отдельных функциональных областях: маркетинг, финансы, производство и кадры. Маркетинговая стратегия определяет продукты, услуги, рынки, на котором предлагается продукт. Производственная стратегия решает вопросы производственных мощностей, оборудования, размещения и обеспечения производственного процесса. Кадровая стратегия призвана обеспечить повышение привлекательности труда, мотивации, обеспечение эффективности труда персонала. Финансовая стратегия сосредоточена на прогнозирование финансовых показателей стратегии, оценки инвестиций, планирования продаж.

Любая из выбранных конкурентных стратегий будет способствовать повышению эффективности функционирования предприятия, повышению прибыльности и рентабельности хозяйствования.

Выводы

Главной движущей силой рынка является конкуренция товаропроизводителей. Конкуренция - это форма взаимного соперничества хозяйствующих субъектов рынка. Предметом конкуренции являются товары или услуги, а объектом - потребители и покупатели.

Смысл конкуренции выражается пятью конкурентными силами:

- угроза появления новых конкурентов;

-появление новых товаров-заменителей;

- способность покупателей торговаться, усиливая свою позицию;

-способность поставщиков комплектующих товаров торговаться; -соперничество между конкурентами.

На выбор конкурентной стратегии влияют два основных момента: структура отрасли и позиция фирмы в отрасли Для выработки конкурентной стратегии первоначально определяется общая стратегия фирмы. Наиболее популярной моделью определения стратегии фирмы является модель Бостонской консультативной группы. Перед выбором конкурентных преимуществ, низкие издержки или дифференциация, необходимо определиться с диапазоном конкуренции, конкурировать на всем рынке или отдельном его сегменте.

С учетом выбранного типа конкурентных преимуществ и вариантом диапазона рынка фирма осуществляет выбор направления в стратегии обеспечения роста конкурентоспособности. Работая над повышением конкурентных преимуществ, фирма должна четко определить свое стратегическое развитие, выбрать приоритеты дальнейших перспектив, определить цель и стратегию роста конкурентоспособности производимого товара.

ГЛАВА 2.КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ НА ПРИМЕРЕ ПАО «ПЕРВАЯ МАКАРОННАЯ ФАБРИКА» НА РЫНКЕ МАКАРОННЫХ ИЗДЕЛИЙ

2.1.Краткая характеристика предприятия

Предприятие ПАО «Первая макаронная фабрика» является одним из ведущих предприятий области, выпускающее макаронную продукцию. Фирма занимает определенное место на рынке, продукция компании является конкурентоспособной. Предприятие постоянно разрабатывает новые виды изделий с целью удовлетворения покупательского спроса.

Из мелкого полукустарного производства фабрика превратилась в крупное высокомеханизированное предприятие. По данным статистики, фабрика снабжала макаронами почти весь город: Псков, Новгород, Вологду... Сегодня «Первая макаронная фабрика» оснащена современным оборудованием швейцарской фирмы Бюлер, которая считается мировым лидером в производстве мельничного оборудования и оборудования для мучных изделий, а также оборудованием ведущих итальянских производителей FAVA и Braibanti. Производственные мощности фабрики по выпуску макаронных изделий - более 40 тыс. тонн в год.

В настоящее время «Первая макаронная фабрика» выпускает более двадцати наименований макаронных изделий из муки макаронной из твердых сортов пшеницы (дурум), а также из пшеничной муки высшего качества, специализируется на выпуске более 20 наименований коротких и длинных макаронных изделий и является их крупнейшим производителем в регионе России. Макаронные изделия под торговыми марками «Знатные», «Дачные», «Семейный обед» занимают ведущее положение на рынке Центрального региона России.

Фабрика предлагает крупным розничным торговым сетям размещение заказов на изготовление макаронных изделий под частной маркой, принимает заказы на нестандартную продукцию в объеме от 10 тонн.

Широкий ассортимент макаронных изделий производства "Первой макаронной фабрикой" на протяжении многих лет пользуется неизменной популярностью у потребителей в городе, области и соседних регионах. Ассортимент макаронных изделий под торговой маркой "Семейный обед" разработан с целью- предложить потребителям высококачественный продукт из муки пшеницы твердых сортов по доступной цене. Макаронные изделия "САОМИ" выпускаются на фабрике уже более 75 лет. Они являются одними из самых популярных (в нижнем ценовом сегменте) не только в городе, но и в других регионах России. Большинство покупателей, выбирающих "САОМИ", предпочитает отличное качество по доступной цене.

2.2.Разработка конкурентной стратегии ПАО «Первая макаронная фабрика»

Одной из основных задач стратегического конкурентного развития предприятие видит в расширении ассортимента и улучшении качества продукции, расширении сегмента на уже существующих рынках региона и овладении новых рынков, повышении производительности труда и эффективности производства, поиске новых потенциальных клиентов.

Целью разработки конкурентной стратегии предприятия является:

-организация и осуществление высокоэффективной и разветвленной системы сбыта продукции, продвижение продукции на новые рынки;

- повышение прибыльности компании;

-повышение конкурентоспособности продукции;

-повышение эффективности производства, качества выпускаемой продукции;

-снижение затрат на производство;

-разработка новых видов макаронных изделий с целью удовлетворения потребителей

Компания выбрала для дальнейшего развития стратегию интенсивного роста, которая характеризуется:

- поиском путей увеличения сбыта товаров на существующих рынках с помощью более эффективного маркетинга;

- увеличением сбыта существующих товаров на новых рынках;

- увеличением сбыта за счет создания новых или усовершенствованных товаров для существующих рынков.

Стратегический маркетинг на предприятии в первую очередь ориентирован на внешних и внутренних потребителей, во вторую очередь, на стадии жизненного цикла товара, его характеристики [2., с.86].

На начальном этапе формирования стратегии развития компании проведен анализ сильных и слабых сторон хозяйственной деятельности фирмы. Анализ внешней среды на предприятии проводился на основе SWOT- анализа с целью определения возможностей фирмы и выявления угроз. Каждый фактор воздействия внешней среды оценивается в баллах по сильной или слабой стороне предприятия. Анализ представлен в Приложении 1. По каждому фактору воздействия на предприятие с внешней или внутренней стороны дана оценка (в баллах) сильной (+34 баллов) и слабой (-26) стороне фирмы. Предлагаются мероприятия по усилению потенциала предприятия. При разработке основных направлений развития предприятия необходимо опираться на укрепление позиций фирмы по слабым характеристикам, имеющим значительное воздействие внешней среды. Это способствует выбору альтернативных стратегических направлений для формирования общей стратегии развития [6, с. 447].

Основными конечными результатами стратегического маркетингового развития является ряд показателей :

- установление оптимальной цены при заданных объемах производства;

- установление нормативов конкурентоспособности по параметрам: качество товара, цена, условия доставки и продажи и другие;

-рекламные мероприятия и формирование затрат на рекламную деятельность;

- расширение сети торговых точек с реализацией продукции компании на 16,0 %.

Предприятие выходит на рынок с сильными конкурентами-производителями макаронных изделий региона. Объем рынка макаронных изделий города за год составляет свыше 60 млн.дол. Основным конкурентом продукции является Саратовская макаронная фабрика. Не смотря на это, фирма «Первая макаронная фабрика» готова постоянно расширять свой ассортимент, повышать качество продукции и конкурентоспособность. Емкость рынка ПАО «Первая макаронная фабрика» в общем объеме производства макаронных изделий составляет 25,0 – 27,0 %. Ежемесячно фирма разрабатывает и выпускает 20 видов новых макаронных изделий.

Ценовая политика фирмы «Первая макаронная фабрика» направлена не на увеличение цены, а на формирование оптимального соотношения цены и качества, возможностей потребителей своей продукции. Средняя цена за 1 кг, предлагаемый фирмой города Липецк достигает 32 руб., тогда как «Первая макаронная фабрика» предлагаются свою продукцию по цене в среднем 29 руб. за кг.

После установления цены разрабатываются нормативы конкурентоспособности товара на рынке. Основные показатели конкурентоспособности приведены в таблице 2.1. Наравне с фирмой «Первая макаронная фабрика» (I), представлены оценки макаронных фабрик в городах Саратов (II), Липецк (III). Интегральная оценка каждой фирмы складывается из весомости каждого показателя конкурентоспособности и оценки по каждому показателю [12, с.257]. Суммарная оценка фирмы «Первая макаронная фабрика» составляет 445 баллов, фирмы г.Саратов - 460 баллов (это фирма лидер в регионе и фирма «Макаронинка» - 350 баллов.

Таблица 2.1

Нормативы конкурентоспособности товара по интегральной оценке

Факторы, влияющие на сбыт товара	Весомость фактора в баллах	Оценка в сравнении товаров конкурентов			Интегральная оценка в баллах (гр.28гр.3(или4,или5)
		I	II	III
1	2	3	4	5	6
Качество	35	5	5	3	175	175	105
Разнообразие	10	5	5	4	50	50	40
Способы продажи	10	4	4	4	40	40	40
Эластичность упаковки	15	4	5	5	60	75	75
Цена	25	4	4	3	100	100	75
Условия оплаты	5	4	4	3	20	20	15
Интегральная оценка	100				445	460	350

Если провести аналогичный анализ по другим фирмам региона, то можно увидеть, что фирма «Первая макаронная фабрика» занимает устойчивое второе место, а некоторым показателям – первое место в регионе.

Предприятие постоянно расширяет сеть своих розничных точек, сотрудничает с крупными торговыми сетями, реализующими продукцию компании «Первая макаронная фабрика». Планируется в течение 2-3 лет увеличить число торговых точек на 16,0 %, учитывая возможности реализации своей продукции в новых спальных районах, открывающихся торговых супермаркетах. Крупные торговые компании готовы сотрудничать с фирмой «Первая макаронная фабрика», так как продукция пользуется популярностью у горожан и у населения пригорода, «уходит» с прилавков быстро, не залеживается, не смотря на короткие сроки реализации.

Одним из основных методов продвижения товара на рынке является реклама и стимулирование сбыта. Цель рекламы – продажа продукта. Реклама должна донести до потребителя продукта отличие этого товара от аналогов и объяснить покупателю, почему следует покупать именно этот продукт [8, с.243].

Фабрика, планируя использование средств рекламы, должна хорошо знать, какие именно показатели рекламы: охват частотности, сила воздействия на покупателя, способы воздействия - обеспечивают то или иное средство.

Разрабатываемый комплекс рекламных мероприятий на фирме включает в себя:

- определение целей рекламной компании: доведение до потенциального покупателя отличительных особенностей продукта ПАО «Первая макаронная фабрика»;

- выбор оптимальных каналов распространения рекламы для каждой целевой группы рекламного воздействия: газеты, телевидение (обновить рекламный ролик), радио, рекламные баннеры, издательская литература (брошюры, буклеты, статьи о компании, ее особенностях развития и достижениях);

- выбор носителя рекламы, учесть охват территории, аудитории, тариф на рекламные услуги, индекс избирательности;

- организация выставок, участие в выставках, организуемых администрацией города, международных выставках.

Таким образом, стратегия маркетинга предусматривает основные тенденции развития предприятия в области привлечения потенциальных покупателей, формирования прогнозных цен, нормативы конкурентоспособности производимого товара, методов и способов распространения товара, формирования рекламных действий.

Основной целью разработки стратегии рынка на предприятия является укрепление позиций фирмы на рынке путем повышения качества товара, обновления продуктов, увеличение ассортимента предлагаемых товаров. Основными конечными результатами стратегического развития рынка являются показатели:

- увеличение доли рынка предприятия до 29,0 %;

- повышение качества продукта по основным показателям;

- улучшение показателей ресурсосбережения.

По всем предлагаемым направлениям функционирования хозяйственной деятельности в области маркетинга, рекламы, качества продукции компания достигнет определенного роста, повышения эффективности и конкурентоспособности.

В процессе разработки конкурентной стратегии фирма проводит анализ ассортимента товаров. Все товары разбиваются на группы по стадиям развития соответственно своему жизненному циклу. Распределение товаров по группам представлено в таблице 2.2. Выпускаемая продукция характеризуется по всем установленным из четырех группам стратегий: «звезды», «коровы», « собаки», «кошки».

Таблица 2.2

Распределение товаров по группам стратегий

Основные группы продукции	Кодировка группы	Название группы
Макароны «Знатные»	А	«звезды»
Макароны «Экстра»	Б	«коровы»
Макароны «Дачные»	В	«коровы»!
Макароны «Семейный обед»	Г	«собаки»
Продукция под заказ	Д	«собаки»
Макароны «Саоми»	Ж	«собаки»

На рисунке 2.1 представлена схема движения товаров на основе маркетинговой стратегии развития.

«кошки» «звезды»

А

Г Б

Д В

«собаки» Ж «коровы»

Доля рынка

Темп роста рынка

высокий

низкий

малая большая

Направление развития

Направление финансирования

Рисунок 2.1. Распределение товаров по группам на основе конкурентной стратегии

Как видно из рисунка, темп роста продукции группы А в 2017 будет снижаться, сохраняя высокую долю на рынке. Доля группы Б и В снижается, они переходят в группу «собаки» при невысоком темпе роста. Товары группы Г , Д и Ж переходят на более высокий уровень развития, повышая темп роста производства данных товаров. Они имеют небольшую долю на рынке , но стремятся в высокому темпу роста. Финансирование деятельности имеет направление к более высокому темпу роста объемов производства.

Потребности рынка, его структура, динамика и емкость – все эти факторы влияют на маркетинговые исследования, проводимые на предприятии. С рынком предприятие связано не только со стороны производства и сбыта собственной продукции, но и со стороны материально-технического обеспечения производства сырьем, материалами оборудованием и т.д. Предприятие стремится к достижению высоких параметров характеристики продукции: качеству, цене, ассортименту, сервису.

На рынке макаронных изделий предприятию принадлежит особое место. Основными покупателями продукции являются крупные и мелкие торговые базы, розничная торговая сеть. Потребность со стороны покупателей является каждодневной, постоянной. В Центральном регионе производителей макаронных изделий к оборудованию несколько. Чтобы удержать предприятие на рынке в условиях жесткой конкуренции, необходимо выпускать качественные продукты, без брака, с минимальным количеством претензий на продукцию. К этому стремится руководство компании. Распределение товаров по уровню рынка представлено в таблице 2.3. Деятельность фирмы с существующими товарами направлена на более глубокое проникновение на рынок, внедряя более новые виды рекламы, расширения ассортимента, выпуска новых видов продукции, обновления новых видов продуктов. Фирма выбирает стратегию роста.

Таблица 2.3

Распределение товаров по уровню рынка

Основные группы продукции	Характеристика стратегии	Тип стратегии и рынка
Макароны «Знатные»	Закрепление на рынке	роста
Макароны «Экстра»		Существующий рынок
Макароны «Дачные»
Макароны «Семейный обед»	Глубокое проникновение на рынок
Продукция под заказ
Макароны «Саоми»	Разработка новинок	роста

Продукция данного предприятия предлагается по договорным ценам, чаще всего будут устанавливаться оптовые цены. Определение относительных преимуществ в конкуренции представлено в таблице 2.4 [7, С. 227].

Среди всех имеющихся конкурентов на рынке макаронных изделий, фирма занимает третье место , уступая конкурентным фирмам Саратова, Орска.

Таблица 2.4

Определение уровня конкуренции

Относит.преимущест-	Уд.вес	Наша фирма		Конкурент 1-Липецк		Конкурент 2-Саратов		Конкурент 3-Орск
ва в конкуренции	%	Баллы, доли единицы	Оценка	Баллы, доли единицы	Оценка	Баллы, доли единицы	Оценка	Баллы, доли единицы	Оценка
1.Цены	30	0,9	27	0,85	25,5	0,9	27	0,88	26,4
2.Собл.сроков поставки	30	0,88	26,4	0,8	24	0,85	25,5	0,9	27
3. Качество	30	0,85	25,5	0,82	24,6	0,9	27	0,88	26,4
4. Сеть сбыта	10	0,8	8	0,75	7,5	0,9	9	0,95	9,5
ИТОГО	100		86,9		81,6		88,5		89,3

Количество баллов анализируемой фирмы третье по уровню конкуренции – 86,9 баллов. Определяется умножением удельного веса фактора на балльную оценку фирмы: например, по ценам для фирмы ПМФ»

30 * 0,9 = 27 баллов

Высокое качество продукции и широкая сеть сбыта способствуют завоеванию клиентов. Высокие баллы фирма имеет по цене (27 баллов против 26,4 и 25,5 ); по срокам поставки ( 26,4 против 24 и 25,5 ). Следует обратить внимание на повышение качества и расширение сети сбыта товаров.

. Преимуществом предприятия в конкурентной борьбе является:

- приемлемая цена, гибкая система скидок;

- точное соблюдение сроков поставок, отсутствие срывов;

- индивидуальность заказа и неповторимость моделей.

Возможные риски потерь достигнутого уровня конкурентоспособности:

-высокие цены на материалы, инфляционные процессы, курсовая отрицательная разница по валютным счетам ;

-снижение цены приведет к уменьшению прибыли, возникает риск недостаточности денежных средств, рост кредиторской задолженности, потеря ликвидности;

-кризис неплатежей замедляет денежный поток, усложняет своевременную оплату по налогам, поставщикам.

2.3.Оценка конкурентной стратегии фирмы на рынке макаронных изделий

Система стратегических показателей дает возможность составить целостную картину состояния организации в настоящем и тенденцию ее развития. Разработанная сбалансированная система стратегических показателей позволяет каждому подразделению и всей фирме в целом понять бизнес-задачи и является общей моделью выбранной стратегией на ближайшие годы [2, с. 82]. В систему показателей включены:

- доходность инвестиций, соотношение величины прибыли и активов предприятия , их динамика;

Доходность инвестиций показывает в отчетном году величину 8,1 % ( 12208 тыс.руб.(прибыль) / 150450 тыс.руб. (активы)*100 %), в прогнозном 2017 году году - 14,9 % ( 22902 тыс.руб. / 154211 тыс.руб.*100). Рост активов предприятия планируется на 2,5 % , т.е с 150450 тыс.руб. до 154211 тыс.руб. Доходность инвестиций возрастете на 6,8 % (14,9 – 5,8%);

-доходность собственного капитала (ДСК), отношение прибыли после уплаты налогов к собственному капиталу; доходность собственного капитала составит 19,6 % в отчетном году((8746,9 тыс.руб.(чистая прибыль) / 44627 тыс.руб.(капитал)) *100%), и в прогнозе - 34,0 % (16480/48388*100), что показывает увеличение доходности на 14,4 % (34%-19,6%). Это характеризует высокую устойчивость компании;

-будущий конкурентный статус фирмы (КСФ), определяется уровнем стратегических капиталовложений (К1), степенью оптимальности (будущей эффективностью) действующей стратегии (К2) и уровнем возможности (потенциалом) фирмы (К3);

Конкурентный статус фирмы рассчитывается по формуле (3.3)

КСФ = К1 * К2 * К3 → 1 (3.3)

где К1, К2, К3 – коэффициенты конкурентного статуса.

Вложенные в стратегическую зону капиталовложения приведут к росту рентабельности. Уровень стратегических капиталовложений определяется по формуле (3.4)

К1 = R / R, (3.4)

где R, R- рентабельность предприятия в отчетном и прогнозируемом году.

Уровень стратегических капиталовложений составляет 0,61:

К1 = 2,3 % / 3,8 %.

На оценку этого показателя влияют:

- величина затрат вложения в мощности (основные производственные фонды, НИОКР, маркетинг, сбыт);

-вложения в стратегию (на стратегическое планирование, исследование рынка, разработку новой продукции);

-вложения в потенциал фирмы ( обучение персонала, разработка новых технологий) [14, с. 32].

В основу оценки будущей эффективности действующей стратегии при определении позиций компании в конкуренции положена оценка ( в баллах) конкретных направлений стратегий роста и повышения конкурентоспособности. Основные направления стратегического развития компании представлены в Приложении 4. Порядок расчета суммарной оценки следующий: по каждой позиции производится относительное соотношение баллов стратегии к фактическому показателю; полученные коэффициенты суммируются и выводится среднее значение. Расчет коэффициента будущей эффективности приведен в Приложении 2. К2 составило по проведенным расчетам 0,64.

Потенциал компании показывает, какую фирма имеет возможность (потенциал) для реализации выбранной стратегии. Алгоритм расчета аналогичен предыдущему коэффициенту [6, С.211]. Выбраны конкретные условия роста и направления стратегии компании. Расчеты приведены в Приложении 3. Коэффициент потенциала фирмы составил 0,68.

Таким образом, конкурентный статус фирмы (КСФ) будет равен :

КСФ = 0,61 * 0,64 * 0,68 = 0,27.

Если принять за эталон следующие оценки :

от 0,0 до 0,1 – слабая позиция в стратегической зоне хозяйствования;

от 0,1 до 0,5 – средняя позиция, довольно крепкая, устойчивая;

от 0,5 до 1,0 – сильная, высшая позиция;

то можно заключить, что фирма занимает относительно средние позиции в устойчивости к внешней среде, с конкурентоспособностью, располагающей к развитию, довольно устойчивая, имеет крепкие позиции на рынке, постоянно расширяет свой ассортимент и стремится к повышения качества товара. Потенциалом компания располагает довольно высоким ( 68 %), что дает возможность перспективного роста.

Рассмотрев всю систему показателей, можно будет дать заключение о целесообразности выбранной стратегии, о ее эффективности для развития компании на предстоящие годы. Это произойдет за счет планируемого роста собственного капитала, вложенных в оборотные активы, в во-вторых, за счет увеличения прибыли.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе в соответствии с поставленной целью автор работы тщательно изучил теоретические основы стратегического управления в условиях конкуренции, конкурентных преимуществ и конкурентоспособности, основы выбора конкурентной стратегии с целью роста преимуществ фирмы на рынке.

Объект исследования - ПАО «Первая макаронная фабрика». Предприятие с высокой конкурентоспособностью, финансово устойчивое, с определенной долью прибыли. Опережающий темп роста затрат (18,6%) по сравнению с темпом роста продаж (18,5) дает возможность увеличить прибыль в 2017 году относительно данных 2016 года на 8,4%. Повышение качества и расширение ассортимента являются основными направлениями укрепления позиций фирмы на рынке.

В работе сделана попытка оценить конкурентоспособность компании¸ разработать ряд мероприятий по укреплению конкурентных позиций фирмы на рынке, определить конкурентную стратегию фирмы. Несмотря на присутствие жесткой конкуренции на рынке макаронных изделий компания сохраняет одно из лидирующих позиций и продолжает динамично развиваться. Преимуществом предприятия в конкурентной борьбе является: приемлемая цена; точное соблюдение сроков поставок, отсутствие срывов; индивидуальность заказа и неповторимость моделей.

Конкурентная стратегия компании заключается в перспективном росте объемов производства на основе внедрения новых видов изделий, разнообразием ассортимента, освоением новых рынков и привлечением.

Пути повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции предлагаются по двум основным направлениям: маркетинговые исследования в области рекламы и снижения уровня цены за счет снижения затрат и развитие рынка и повышение уровня конкурентных преимуществ компании.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Законодательные документы

1 Российская Федерация. Законы. О предприятиях и предпринимательской деятельности: в ред. Федерального закона от 21 марта 2002 года N 31-ФЗ – М.: , 1994. – 86 с.

Монографии центрального издательства

2 Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник / изд. 2-е , перераб.и доп. – М.: Гардарики, 2015. – 389 с.

3 Галицкая, С.В. Финансовый менеджмент. Финансовый анализ. Финансы предпритий: Учебное пособие / С.В.Галицкая. – М.: Эксмо, 2015. – 652 с. – (Высшее экономическое образование)

4 Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебное пособие / Изд. 2-е перераб. и доп. - М.: “ЮНИТИ”, 2015 . – 371 с.

5 Ендовицкий, Д.А. Анализ и оценка кредитоспособности заемщика: учебно-практическое пособие / Д.А. Ендовицкий, И.В.Бочарова. - Изд.2-е. – М.:КноРУС, 2016. – 374 с.

6 Круглова, Н.Ю. Стратегический менеджмент: учебник / Н.Ю. Круглова, М.И.Круглов. – изд. 2-е перераб. и доп.- М.: Высшее образование, 2016. - 491 с.

7 Портер, М.Э. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Э.Портер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2017. – 454 с.

8 Портер, М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / М.Портер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. – 720 с.

9 Портер, М.Э. Конкуренция / М.Э. Портер. – М.: Вильямс, 2016. – 608 с. ( «Библиотека Strategica)

10 Просветов Г.И. Менеджмент: задачи и решения: учебно-практическое пособие / М.: Альфа-Пресс, 2015. – 567 с.

11 Фатхутдинов, Р.А. Стратегический маркетинг: учебник / изд. 5-е., перераб. и доп. – Спб: ПИТЕР, 2016. – 425 с.

12 Фатхутдинов, Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент / М.: маркетинг, 2012. – 361 с.

Учебные пособия Издательств

13 Брулев Е.С Управление конкурентоспособностью предприятий. Дисс. Канд. эк. н. – Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2016. – 128 с.

Статьи из периодических изданий

14 Дробышева, Л.А. Маркетинговая оценка конкурентоспособности производственного предприятия: статья / Л.А. Дробышева, Е.А.Баландин // Справочник экономиста. – 2016. – №5. – с. 32-36

15 Иноземцев, В.Л. Конкурентоспособность России: иллюзии, реальность и перспективы / Россия и современный мир. - 2016. - N 1. - С.5-25.

16 Шаститко, А.А. Конкурентная политика в период кризиса: статья // А.А.Шаститко, С.В.Авдашева, С.П.Голованов. – Вопросы экономики. – 2015. - №3. – С.45 - 54

Приложение 1

Оценка воздействия внешних факторов на предприятии ПАО «Первая макаронная фабрика » (SWOT – анализ)

Факторы воздействия	Описание сильных и слабых сторон	Оценка фактора – слабая сторона, баллы	Оценка фактора – сильная сторона, баллы	Мероприятия по усилению потенциала предприятия
Рост тарифов на энергоресурсы	Зависимость от поставщиков	-2		Разработка энергосберегающих технологий и использование оборудования с меньшими затратами
Рост тарифов на транспортные услуги	Зависимость от поставщиков		+2	1)Подбор поставщиков. расположенных ближе к предприятию; 2)Заключение договора на более выгодных условиях.
	Удаленность от поставщика	-2
Рост цен на материалы в связи с инфляцией	Зависимость от поставщиков	-4		Разработка технологий, направленных на снижение норм расхода материалов
Производственно-технический	Недостаточность производственного оснащения	-3		1)Организация производственного прочеса; 2)Переоснащение производства, модернизация оборудования
	Высокая технологичность оборудования		+3	Дальнейшее совершенствование технологий производственного процесса технологи
Интенсивность конкуренции	Конкурентоспособность продукции		+4	1)Осуществление ассортиментной политики с учетом размеров рынка, покупательской способности; 2)Поддержание доли на рынке
Продолжение таблицы (Приложение 1)
Уровень потенциальной конкуренции, нестабильность рынка	Рекламная стратегия предприятия	-1		Реализация рекламной стратегии
	Организация маркетинговых исследования		+3	1)Изучение динамики спроса на продукцию; 2)Выявление потенциальных покупателей; 3)Позиционирование на рынке.
Инфляционные процессы	Рост затратоемкости	-2		Стратегия ресурсосбережения
Уровень занятости населения	Наличие квалифицированных кадров		+2	Использование возможности подбора квалифицированного персонала
Налогообложение	Большой удельный вес налогов	-3		Использование установленную Налоговым кодексом отсрочку (рассрочку) платежей, налоговый кредит
	Снижение налоговых ставок по некоторым налогам		+2	Возможность использования прибыли на развитие предприятия
Стабильность рубля	Нестабильность курса Приводит к росту материалов, коммунальных услуг и прочих платежей	-2		Стратегия ресурсосбережения
Состояние рынка	Ассортиментность продукции		+3	Укрепление позиций на рынке путем увеличение ассортимента продукции
	Конкурентоспособность		+2	Стратегия повышения качества продукции
	Качество продукции		+3
Уровень ставок по кредитам	Высокая доля заемного капитала	-2		Увеличение собственного капитала, ограничение получение кредитов, пересмотр договорных условий, выбор оптимальных
Продолжение таблицы (Приложение 1)
Таможенная политика государства	Рост таможенных пошлин на ввозимый товар		+2	Уменьшает конкурентоспособность на внутреннем рынке, разработать новые образцы Товара
Жизненный цикл товара	Рост потребителей в связи с уменьшением цикла товара		+2	Расширение ассортимента продукции
Доходы населения	Дифференциация доходов населения	-3		Разработка улучшенных моделей для богатых клиентов и повышение качества товара дешевых моделей
Динамика спроса и предложения	Реакция предприятия		+2	Слежение за динамикой спроса и увеличение доли на рынке
Стабильность рынка	Появление новых конкурентов		+4	Своевременное выявление потенциальных конкурентов и их оценка
ИТОГО		-26	+34

Приложение 2

Определение будущей эффективности стратегии

Факторы успеха в будущем	Стратегия	Оценка фактора, коэффициент изменения будущей оценки к действительной
Рост потребителей	Расширение рынка	0,65
Обновление продукции	Стимулирование роста	0,99
Обновление технологий	Стратегия развития производства, совершенствование технологий	0,66
Уровень насыщения спроса	Стимулирование роста, увеличение доли на рынке	0,62
Колебание цен	Увеличение доли на рынке	0,55
Высокая стабильность структуры рынка		0,42
Преодоление агрессивности конкурентов, непредсказуемости	Повышение конкурентоспособности, повышение качества продукции	0,52
Продолжительность жизненного цикла товара	Снижение жизненного цикла, рост ассортимента продукции	0,62
Короткое время разработки новой продукции		0,82
Расходы на маркетинговые исследования, рекламные мероприятия, НИОКР	Расширение рынка	0,42
Снижение затрат на продукцию	Ресурсосберегающая стратегия	0,74
ИТОГО среднее значение (∑Ф/n), где n – число факторов		0,64

Приложение 3

Определение уровня возможностей фирмы (потенциал)

Стратегическое направление	Факторы возможностей	Оценка фактора, коэффициент изменения будущей оценки к действительной
Финансовая стратегия, общая стратегия	Эффективность деятельности предприятия	0,65
	Рост объемов производства	0,6 6
	Рост прибыльности	0,65
	Рост оборачиваемости капитала	0,45
	Творческий стиль руководства	0,65
	Социальная зрелость коллектива	0,85
	Повышение рентабельности активов	0,54
	Снижение ресурсоемкости	0,64
Стратегия маркетинга	Исследование рынка	0,45
	Стабильность поставок, сбыта	0,55
	Качественная реклама	0,42
	Высокое качество продукта	0,85
	Структура заказов	0,75
	Имидж компании у потребителя	0,82
Стратегия рынка	Высокая доля на рынке	0,74
	Конкурентоспособность продукции	0,65
	Гибкость к изменениям рынка	0,85
Стратегия производства	Ритмичность , слаженность организации производственного процесса	0,65
	Низкий процент брака (3,6%)	0,45
	Управление запасами	0,68
	Высокий уровень складирования, отгрузок, транспортировки	0,45
	Продолжение таблицы (Приложение 3)
	Высокая квалификация рабочих кадров	0,76
	Гибкость смены моделей	0,85
ИТОГО среднее значение (∑Ф/n), где n – число факторов		0,68

Приложение 4

Основные показатели направлений стратегического развития предприятия

Направление стратегического развития	Перспективное изменение показателей, тыс.руб.		Предполагаемый уровень эффективности реализации стратегии	Величина дополнительных инвестиций в реализацию стратегического развития
	Отчетные данные 2016 года	Прогнозные данные 2017 года
Повышение собственного капитала	44627	48388	Рост капитала на 8,4 %,	3761 тыс. руб. – выпуск акций
Рост активов компании	150450	154211	Рост активов на 2,5 % даст возможности увеличить объем производства	Часть инвестиций направляется на приобретение оборудования, часть - на материальные ресурсы
Рост объемов производства	520250	600889	На 15,5 %
Стратегия ресурсосбережения	508042	577987	Тмп роста объемов продаж опережает темп роста издержек (13,8), что ведет к росту прибыли	Затраты на разработку новых технологий – 850 тыс.руб.
Повышение показателей ресурсоемкости	0,494	0,482	Рост показателей на 13,9 % ведет к снижению издержек
Рост прибыли	12208	22902	В 1,87 раз повышение прибыли
Рост чистой прибыли , остающейся в распоряжении компании	8746,9	16480	Чистая прибыль возрастет в 1,8 раз
Ежегодный рост рентабельности	2,3 %	3,8 %	Планируется на 2,4 %
Повышение устойчивости функционирования		5,36	За счет всех факторов развития производства
Рост доходности инвестиций	8,1 %	14,9 %	На 6,8 %
Рост доходности капитала	19,6	34,0	На 14,4 %
Доходность оборотных активов	14,5 %	25,7 %	На 11,2 %
Повышение качества продукции	Уровень брака 3,8 %	Уровень брака 2,2 %	Снижение брака на 1,6 % за счет совершенствования технологий	Разработка технологий – 850 тыс.руб., модернизация оборудования – 950 тыс.руб.
Увеличение емкости рынка	25,0 – 27,0 %	29,0	За счет повышения конкурентоспособности продукции, расширения ассортимента, роста качества	Затраты на исследование рынка 600 тыс.руб.; -маркетинговые исследования – 700 тыс.руб.; - затраты на рекламу – 1100 тыс.руб.
Прогнозирование цены	262,6	284,0	При ежегодном росте R на 2,5 % и снижении издержек на 1,5 % цена возрастет на 8,2 %
Повышение конкурентоспособности товара	Интегральная оценка 445 бал.	Оптимальная оценка – 500 бал
Рост производительности труда	1254 руб	1448 руб.	Рост на 15,4 % при неизменной численности работников, ежегодный рост на 3,2 %	Привлечение квалифицированных специалистов за счет сокращения штатов
Расширение производственных мощностей	45889	51489	На 5,6 млн. – ввод нового современного оборудования до 2014 года	Модернизация оборудования – 5600 тыс.руб.
Автоматизация процесса производства	12,8%	45,8%	Процесс автоматизации займет 2,3 года, снижение длительности производственного цикла на 22,8 %	Затраты на автоматизацию – 1200 тыс.руб.