Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация персонала и проектирование систем стимулирования труда (Теоретические аспекты мотивации персонала и систем стимулирования труда)

Содержание:

Введение

Каждая организация испытывает определённые сложности при создании и совершенствовании своей системы стимулирования и мотивации персонала. Поскольку попытки приспособить классические теории мотивации к реальным условиям деятельности работников организаций во многом не систематизированы, что затрудняет использование технологий и методов мотивации и заключается в том, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его стимулов. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий и поступков, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления персоналом в целом и каждым человеком в организации в отдельности. Для этого необходимо знать, как возникают, или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, стимулы могут быть приведены в действие, как осуществляется стимулирование человека.

Стимулирование – это одно из средств, с помощью которого можно добиваться эффективности работа персонала в современной организации. При этом, чем выше уровень развития отношений, тем реже стимулирование применяется как средство принуждения. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивации человека приводит к тому, что персонал организации сам проявляет заинтересованное участие в деятельности своей организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же, вообще не получая стимулирующего воздействия. В современной системе управления персоналом всё большое значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация и стимулирование труда персонала является основным средством обеспечения оптимального использования трудовых ресурсов фирмы, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. В настоящее время особенностью управления фирмой является возрастающая роль личности работника. Соответственно меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система управления персоналом. Для мотивации работников фирмы сегодня используются как материальные, так и нематериальные методы вознаграждения. Между тем, определённой картины соотношения отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не даёт. Понятие стимулирования тесно связано с понятием производственного коллектива. Производственный коллектив и каждый его член являются объектом стимулирования. При управлении производственным коллективом основное внимание должно уделяться организации трудового процесса и стимулированию работника. Организации управления производственным коллективом должно предшествовать чёткое формулирование стоящих перед ним задач, главными из которых являются производство продукции, работ, услуг и реализация на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов работника и фирмы в целом, организация стимулирования работников по результатам выполненной работы и деятельности организации.

Актуальность темы определяется тем, что эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций.

Предмет исследования: совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала на примере организации ООО «Кари».

Объектом исследования является организация ООО «Кари».

Целью является анализ системы мотивации и стимулирования персонала на примере сети магазинов «Кари» и разработка проектных мероприятий по ее совершенствованию.

Задачи:

Дать понятие мотивации и сущности мотивации,
Дать характеристику методам и принципам мотивации персонала,
Охарактеризовать основные концепции и правила стимулирования персонала,
Исследовать характеристику деятельности сети обувных магазинов ООО «Кари»,
Проанализировать системы мотивации в организации и рассмотреть направления совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала в ООО «Кари»,
Спроектировать систему стимулирования труда в ООО «Кари».

В ходе написания курсовой работы были использованы следующие литературные источники:

Первый тип публикаций — это научные книги и статьи.
Второй тип публикаций — это учебники и учебные пособия, предназначенные для студентов высших и средних учебных заведений.
Третий тип публикаций — справочники и словари, где в определенной системе объясняются термины и понятия, а также некоторые разделы знания.
Четвертый тип публикаций — это научно-популярные книги и статьи, предназначенные для широкого круга читателей. Они содержат доступное и ясное изложение какой-либо проблемы, написаны научно-популярным языком и не предполагают знания читателем профессиональной терминологии.
Пятый тип публикаций – это интернет-источники, включая официальный сайт компании, о которой идет речь в курсовой работе.

1. Теоретические аспекты мотивации персонала и систем стимулирования труда

1.1 Понятие и сущность мотивации

Все работают ради какой-либо цели. Одни стремятся к материальному достатку, вторые — к славе, третьи — к власти, четвёртые просто любят свою трудовую деятельность.

Такие обстоятельства, побуждающие индивида к активной деятельности, называются мотивами, а воздействие на них — мотивацией.

Задолго до того, как понятие «мотивация» вошло в привычный лексикон руководителей организаций, люди понимали, что возможно намеренно влиять на поведение людей для эффективного выполнения задач организации.

Многочисленные теории мотивации пытаются ответить на непростой вопрос: как же побудить человека, по собственной воле вкладывать максимум усилий в трудовую деятельность?

Существует огромное количество теорий, чаще всего противоречивых, которые объясняют причины действий индивида, по какой причине он выбирает те или иные действия; почему одни люди обладают более сильной мотивацией, чем иные и в результате добиваются результатов там, где другие, обладающие не меньшей квалификацией, терпят неудачу.

Но какой бы способ побуждения к трудовой деятельности каждая из них ни предлагала, точка отправления у всех одна - потребность.

Именно она является двигателем и побуждает индивида к активным действиям.

Под подробностью понимается нехватка чего-либо, которая вызывает состояние дискомфорта.

Потребности бывают нескольких видов:

- естественными (пища, вода и т.д.);

- социальными, они обусловлены жизнью индивида в обществе (признание, слава);

- врожденными (общение);

- приобретёнными (обучение);

- первичными (одежда, тепло);

- вторичные (личностный рост, развитие);

- материальными;

- нематериальными (духовными).

Выделяют несколько уровней удовлетворения потребностей:

минимальный, который обеспечивает выживание людей;
нормальный, поддерживающий у человека способность эффективно трудиться;
уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей воспринимается индивидом как средство демонстрации своего положения в обществе (машины, квартиры и т.п.)

Потребность мотивирует людей, когда её удовлетворенность находится ниже необходимого уровня. Тогда эффективность труда увеличивается, за счёт желания его повысить. Но по достижению приемлемого уровня удовлетворенности, потребность утрачивает функцию активатора.

Также было замечено, что потребности сами по себе далеко не всегда могут побудить человека к их удовлетворению.

Для этого ему необходим определенный мотив [3, c. 56].

Этот мотив может быть своего рода внутренним порывом, который едва ли возможно объяснить. Но он также может быть обусловлен и внешними обстоятельствами, побуждающими индивида к активной деятельности.

Мотивы находятся в системном взаимодействии с иными психологическими явлениями, вместе они образуют сложный механизм мотивации (Рис 1.), который включает в себя:

Притязания – это уровень потребности человека, который является привычным и детерминирующим его поведение.

Ожидания - оценка, которую проводит личность, выявляя вероятность наступления того или иного события, а также предположение о последствиях, принёсших выгоду. Именно ожидания и притязания чаще всего являются демотивирующим фактором, поэтому их необходимо учитывать в первую очередь.

Установки – это убеждения, которые оказывают значительное влияние на восприятие работниками внешней среды, мотивирующие их к планированию определенных действий.

Оценки – это процесс, включающий в себя сравнение и дальнейшее принятие решения, которое обеспечивает достижение поставленных целей.

Стимулы – это внешние факторы, усиливающие интенсивность определенных мотивов в деятельности человека.

Намеренное использование по отношению к человеку стимулов для воздействия на эффективность его трудовой деятельности и активации соответствующих мотивов называется стимулированием.

Рисунок 1 - Механизм мотивации

Идея стимулирования состоит в том, что любая деятельность работника должна иметь для него определенные последствия.

Положительные последствия увеличивают вероятность эффективной деятельности работника в необходимом организации направлении, отрицательные же уменьшают такую вероятность.

Но при этом, на одни и те же стимулы разные люди имеют различную реакцию с различной степенью интенсивности.

По своему содержанию различают два вида стимулов:

1) Экономические. Люди в результате выполнения поставленных организацией условий, получают определенную выгоду.

2) Экономические стимулы связаны потребностями, удовлетворение которых происходит с помощью благ и услуг, имеющих цену [5, c. 98].

Стимулы разделяют на два вида:

- прямые (денежный доход)

- косвенные - стимулы, упрощающие получение прямых.

Но если использовать исключительно экономически подход, результата не добиться.

Кроме того, поведение человека не всегда поддаётся рациональному объяснению. Важную роль играют привычки и другие подсознательные механизмы, которые корректируют экономические стимулы. По этим причинам чисто экономический подход и не даёт ожидаемого эффекта.

3)Неэкономические делятся на:

•организационные

•моральные

Мотивировать людей может не только перспектива материального вознаграждения, но и возможность карьерного роста, возможность личностного роста (посещение тренингов, семинаров, курсов повышения квалификации), огласки личных успехов.

Из взаимодействия различных мотивов складывается понятие мотивационная структура. Для каждого человека она, безусловно, индивидуальна и зависит от множества факторов:

·квалификации,

·личностных ценностей,

·имеющегося материального уровня.

Для эффективного руководства людьми необходимо иметь хотя бы общее представление об индивидуальных особенностях подчиненных, знать их основные мотивы, как можно на них воздействовать и к каким результатам это приведёт.

1.2 Методы и принципы мотивации персонала

Владельцы крупных и не очень крупных компаний знают, как важно поддерживать интерес собственных сотрудников к работе. Для этого нужен стимул.

Стимул – это подталкивание, побуждение к действиям, предложенное извне. В основе стимула может быть материальный интерес, моральный или этический, личный или общественный [8, c, 115].

Методы стимулирования труда можно использовать самые разные. Все зависит от того, насколько продумана и как организована система управления персоналом и от того, как в принципе функционирует компания.

Стимулированием труда называется сам процесс применения всех или некоторых стимулов. Стимулирование труда применяется как важная составляющая заинтересованности сотрудников в работе компании. Такое стимулирование и есть составная часть мотивации. И в этом принципиальное различие двух понятий – стимулирование и мотивирование. Но и мотивация, и стимулирование сотрудников равнозначно оказывают действие на успешное развитие таких важных качеств, как качественное выполнение своих обязанностей, нацеленность на результат, усердие, усидчивость, настойчивость, добросовестность, трудовая дисциплина и стрессоустойчивость.

Стимулы в работе могут быть самые разные. Современные методы стимулирования:

• деньги;

• уважение;

• самореализация;

• чувство плеча, ощущение себя частью команды;

• похвала от руководства;

• положительная рабочая атмосфера;

• гибкий график работы;

• возможность высказать собственное мнение, внести идею или предложение;

• возможность совершенствоваться, учиться чему-то новому;

• карьерный рост;

• дружеские отношения в коллективе;

• признание заслуг и достижений;

• вознаграждения за старание;

• возможность удаленной работы;

• независимость;

• премиальные;

• творческая атмосфера;

• благодарность от руководства за проделанную работу или за сверхурочные;

• чувство удовлетворенности от работы;

• чувство уверенности в правильном выборе профессии и должности;

• сотрудничество и постоянное общение;

• отлаженная работа;

• доверие со стороны руководства компании.

На трудовое поведение сотрудников можно воздействовать стимулированием опосредованно через мотивацию. Стимулирование определенным образом дает компенсацию за потраченное время и силы, приложенные к работе. Стимулы делятся в этой связи на «материальные» и «нематериальные», то есть «моральные». При этом разделение такое условное, так как одно тесно связано с другим, вытекает одно из другого. Даже обычная премия в виде прибавки к заработной плате может выступать и как акт признания заслуг сотрудника перед коллективом, и как оценка его стараний, а не только лишь как благодарность за достигнутый результат.

Далеко не всегда денежные компенсации ставятся сотрудниками на первое место. Все чаще во главу угла встают общение с руководством, с определенным кругом лиц, вхожесть в этот круг [9, c. 45].

Современные методы стимулирования труда работников делятся, как мы уже отметили, на материальные и нематериальные.

Материальные методы стимулирования труда

Материальные методы стимулирования труда – это, прежде всего, рациональный подход. Рыночные отношения диктуют свои правила, особенно в деле стимулирования труда. Правильный выбор системы оплаты труда дает возможность создавать не только материальную базу предприятия, но и человеческую, кадровую. Системы доплат и премий могут помочь более рационально использовать рабочую силу и управлять персоналом намного эффективнее. При этом не важно, к какой категории относится персонал, к рабочим слоям или к руководящим.

Одинаково эффективными должны быть и те, и другие. Важную роль в деле привлечения трудовых резервов и ресурсов для работы, в деле сохранения ценных кадров играет мотивация финансовая, вознаграждение за труд и потраченное время. Важно понимать, что система материального поощрения должна быть четко продуманной и структурированной.

Если доплаты и премии выписываются бездумно или несправедливо, это может привести к недовольству в рядах сотрудников на всех уровнях. И как следствие это приведет к резкому снижению работоспособности и снижению продуктивности. А, следовательно, пострадают и качество продукции, и дисциплина на рабочем месте и т.д. Важно также учитывать при премировании, в каких экономических условиях работает та или иная фирма. Важно в каких показателях измеряют затраты сотрудников на труд. Это может быть сдельная или повременная оплата. При последнем варианте (повременной оплате) премия может зависеть в большей степени от того количества фактического времени, затраченного на работу. В первом же варианте учитывается объем выполненной работы.

Как правило, сегодня заработные платы исчисляются по смешанному типу. То есть, одна часть зависит всегда от результатов (эта часть может меняться), а вторая – от проведенного на работе времени, оклада (как правило, эта часть остается неизменной). Руководители крупных компаний зачастую ошибочно полагают, что единственным средством не дать коллективу разлениться и заставить продолжать работать на результат, являются большие зарплаты. Но как раз не только и не столько об этом нужно думать. Вознаграждение должно быть справедливым и оправданным. Вот о чем думают настоящие руководители.

Справедливость – это соблюдение принципов честности, беспристрастности и правильности, как она есть. Если условия труда сотрудников можно назвать неблагоприятными и улучшить их никак не получится, то сотрудникам должна выплачиваться компенсация. Но, как правило, эта компенсация выражается не в материальных благах, а в дополнительном времени на отдых, что немаловажно. Это также может быть дополнительное питание за счет фирмы, как раньше говорили – молоко за вредность. Некоторые предприятия даже организуют специальные комплексы медицинских или профилактических процедур. Если работа сменная, то устанавливаются надбавки за работу в вечерние или ночные часы.

Надбавки могут быть за производительность. Но здесь есть нюанс – производительность должна быть выше при более высоком уровне развития самого работника, а не за счет проведенного времени на работе. Оценивать материально будут по способностям, а не по простому нахождению на рабочем месте. Вместо надбавок в качестве мотивации могут быть и, например, льготы. Это могут быть бесплатные посещения медицинских процедур, страховка, оплата сотруднику расходов на проезд или пользование транспортным средством компании, бесплатное питание. Даже предоставление кредитов или ссуд сотрудникам на более выгодных, чем в банке условиях – тоже часть мотивации [11, c. 66].

Нематериальные методы стимулирования труда. Все, что не касается денег и того, что на эти деньги можно купить, считается нематериальными благами. Так и нематериальные стимулы бывают трех основных видов: социальные, моральные, социально-психологические. При этом хорошего стойкого результата можно добиться, сочетая все три типа нематериальной мотивации. Социальные стимулы – это прежде всего потребность человека в самореализации, самоутверждении. Человеку свойственно стремление занять какую-то определенную нишу в обществе. Власть – это то, к чему стремятся, если не все, то многие. Такие стимулы могут помочь сотрудникам приобщиться к руководству компанией, стать частью ее движущей силы. Коллектив может вполне принимать участие в принятии важных решений.

Делегирование ответственности – важный этап мотивации. Моральные стимулы обеспечивают человеку потребность к признанию. Уважение коллег дает моральное удовлетворение, а признание со стороны начальства позволяет еще и самоутвердиться. Также к моральным стимулам относятся не только похвала, но и критика. Социально-психологические стимулы – важная часть жизни работника, поскольку обеспечивают ему возможность общения. Нормальному человеку свойственно испытывать тягу к общению. В обществе с помощью коммуникации человек способен самореализовываться. Таким образом, материальные методы мотивирования сотрудников – далеко не все, что нужно правильному руководителю для успеха компании. Одной только зарплатой не удастся удержать по-настоящему квалифицированные кадры.

1.3 Основные концепции и правила стимулирования персонала

Стимул — побудительная причина деятельности и поведения человека, заинтересованного в совершении чего-либо, в получении социального одобрения или неких материальных благ [14, c. 39]. Стимулирование труда — это мера или комплекс мер, направленных на удовлетворение конкретных потребностей сотрудника. В большинстве случаев этот комплекс мер, прямо или косвенно, направлен на материальное поощрение работника. Иными словами, мотив — это некий сигнал, который побуждает к действию ради достижения результата. А стимул, в свою очередь, выступает в роли цели — объекта деятельности.

Таким образом, мотивация — это процесс внутренних побуждений, стимулирование же — процесс побуждений внешних. С точки зрения процесса управления персоналом представляют ценность те знания и методики, с помощью которых можно управлять процессами мотивации и стимулирования, то есть то, как руководитель может сбалансировать эти процессы и прийти к их оптимальной управляемости.

При первом приближении, сотрудничество работника и работодателя — взаимовыгодно, но стоит отметить и тот немаловажный факт, что интересы наемного сотрудника и работодателя отличаются. Приоритетом работника выступает достижение личных целей, получение общественно-значимых благ. Для работодателя целью управления мотивацией и стимулированием сотрудников, прежде всего, выступают экономические интересы, достижение финансовых и иных плановых целей, часто интересы работника и работодателя могут быть противопоставлены друг другу. При этом ключевым показателем эффективности организации будут ее экономические результаты, которые определяются количеством и, что главное в условиях рыночной экономики, качеством труда. Объем работы, предоставляемой персоналом своему работодателю, коррелирует с социальными благами, получаемыми ими взамен. При таких взаимодополняемых отношениях можно говорить об определенном уровне социальной эффективности предприятия. Если этот уровень достаточен, организация находится в устойчивом экономическом положении, получает прибыль, которая в свою очередь, позволяет прямо или косвенно решать социальные задачи и удовлетворять интересы работников.

Таким образом, управление мотивацией и стимулирование персонала, через реализацию личных целей сотрудников, позволяет решать экономические задачи предприятия, повышая его социальную эффективность [18, c. 82].

При управлении стимулированием и мотивацией персонала необходимо выстраивать два типа стимулов: краткосрочные и долгосрочные. Долгосрочные стимулы должны быть выстроены, исходя из общественных и коммерческих целей организации, долгосрочных целей ее руководства; личных профессиональных, трудовых целей сотрудников, ориентированных на продолжительное сотрудничество и профессиональное развитие.

Иными словами, долгосрочные стимулы связаны с общими целями работника и работодателя, эти стимулы должны ориентировать сотрудника на профессиональное развитие, поддерживая его социальными гарантиями работодателя, возможным карьерным ростом. Краткосрочные стимулы связаны с непосредственной деятельностью сотрудника, с его прямыми обязанностями и должны напрямую влиять на качество его работы.

На сегодняшний день можно выделить две основные концепции теории мотивации: содержательная и процессуальная. Процессуальные теории описывают процесс мотивации, содержательные идентифицируют процессы и стимулы, которые во внутренней (личностной) или внешней (рабочей) среде побуждают к определенному поведению. При этом всех наемных сотрудников можно отнести одной из трех групп по типу мотивации:

Работники, ориентированные на материальные ценности.
Работники, ориентированные на нематериальные ценности, на содержание труда, его общественную значимость.
Работники, чьи ценности сбалансированы. Независимо от группы, к которой можно отнести сотрудника, на его мотивацию оказывают влияние внешние (доход, карьерные достижения, общественное признание, престиж профессии и др.) или внутренние (самореализация, творчество, самоутверждение и др.) факторы.

Если обобщить примеры в этих группах, то можно сделать вывод о том, что внутренние факторы ориентированы на удовлетворение от имеющихся условий и объектов, а внешние направлены на их приобретение. Так же нельзя не учитывать механизмы формирования мотивации, под которыми понимают совокупность закономерных связей и отношений, обусловливающие процесс усвоения социальных ценностей, норм, правил поведения, выработку специфических ценностных ориентаций и установок в сфере труда. На формирование мотивации, обусловленной как индивидуальными психосоматическими особенностями человека, так и социокультурной средой, в которой он воспитывался, во многом влияет национальные и региональные особенности трудовой деятельности, качество жизни, семья и социальное окружение, уровень и качество образования. В своей деятельности руководитель организации может применять монетарные меры и немонетарные побудительные системы. Согласно последним исследованиям доход и прямое материальное стимулирование остается наиболее эффективным фактором заинтересованности работников. К монетарным мерам относятся: оплата труда, участие в прибыли, участие сотрудников в капитале. К немонетарным мерам относят: социальные коммуникации, престиж и социальный статус профессии, регулирование рабочего времени, неформальные отношения сотрудников в коллективе, стиль и методы руководства, расположение и качество рабочего пространства, возможность удаленной работы. Стоит отметить, что не все методы одинаково эффективны и применимы к конкретным сотрудникам, использование адресных индивидуальных методов может оказать большее влияние на мотивацию, чем прямое материальное стимулирование.

Немаловажную роль в мотивации сотрудников играет и их непосредственный руководитель. Так начальник, допускающий принципиальные ошибки, при условии верно выработанной стратегии мотивации и стимулирования, может добиться обратного эффекта и потерять команду компетентных специалистов. Наиболее распространенными ошибками руководителей, оказывающих негативное влияние на команду, выступают:

эгоизм, незаслуженное присвоение результатов работы команды;
авторитарность, агрессия по отношению к подчиненным;
избегание проблем, уход от ответственности, перекладывание ответственности за принятые решения на подчиненных;
вероломство, обман, интриги в коллективе;
политика двойных стандартов, игнорирование заслуг одних сотрудников, незаслуженное выделение других;
Неспособность учесть все детали, неготовность к взаимозаменяемости и ряд других.

Таким образом, для формирования правильной мотивации и стимулирования сотрудников, компетентному руководителю необходимо придерживаться ряда четких правил:

определить цель работы и роль конкретного сотрудника в команде;
сформировать краткосрочные и долгосрочные планы для этого сотрудника в организации;
выбрать верные методы стимулирования, учитывая внешние и внутренние факторы мотивации;
вести себя достойно, воспитывать команду и конкретных сотрудников, избегать типичных управленческих ошибок.

В различных странах делают разные акценты в системах мотивации и стимулирования персонала. Так, например, в Японии акцент сделан в большей мере на нематериальное стимулирование и высокие гарантии. Так, главной чертой менталитета японцев является преданность и уважение к старшим, и организация в которой работает сотрудник, становится для него второй семьей. Японцы остаются на одном предприятии до тех пор пока не выйдут на пенсию, но дополнительное материальное стимулирование тоже присутствует и представлено, например, в выдаче кредита самой организацией сотруднику за небольшие и очень выгодные проценты, за счет чего компания утверждается сама и полностью способствует росту персонала не только карьерному, но и личностному [19, c. 147].

В США акцентируют внимание на заработную плату, сокращение, увольнение, конкуренцию, денежное вознаграждение. Мотивация сопровождается постоянным влиянием извне, и направлена на привлечение внешних и исчерпаемых средств, таких как льготы, денежные средства и т.д.

Главным приоритетом для российских компаний сейчас является решение проблем, связанных со здоровьем, временем, затраченным сотрудником на работу. Довольно часто в российских организациях работодатели задерживают сотрудников после окончания рабочего дня, из-за чего у работника накапливается утомление от большого объема выполненной работы и. как следствие, постепенно, снижается производительность труда. Исследования показали, что лишь 19% российских компаний регулярно проводят мероприятия, направленные на поддержку сотрудников и членов их семей, 43% компаний делают это периодически, а остальные 38% сейчас планируют внедрение подобных инициатив.

Таким образом, можно сделать вывод, что главным отличием российских и зарубежных компаний является применение больше материального стимулирование персонала, в то время как вторые увеличивают долю нематериальных стимулов. Понимание ценности организации, удовлетворения потребностей сотрудников может увеличить трудоспособность коллектива в разы. Научно доказан факт, что самым мотивирующим к эффективной и продуктивной работе средством, является заинтересованность в свое трудовой деятельности. Однако, как правило, заинтересованность в работе встает на первое место как мотивирующий фактор в человеческой деятельности тогда, когда наблюдается в целом достаточно высокий уровень жизни. В противном случае на первый план выходят факторы материального стимулирования. Фактически в соответствии с очередностью удовлетворения потребностей по пирамиде А. Маслоу, потребности в уважении и творчестве в трудовой деятельности наступают уже после решения проблем со стабильным заработком, жильем и уверенностью в завтрашнем дне.

2. Система мотивации и стимулирования персонала и проектирование систем стимулирования труда

2.1 Характеристика деятельности ООО «Кари»

«ООО Кари» — это международная компания, которая осуществляет розничную торговлю игрушек, аксессуаров, а также обуви для детей, женщин и мужчин.

Организационная структура ООО "Кари" линейно-функциональная, т.к. прослеживается функциональная зависимость нижестоящего органа от вышестоящего, т.е. директору магазина подчиняются независимо друг от друга заместитель директора, администратор и бухгалтер [20, c. 69].

Организационная структура управления магазином "Kари" представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Организационная структура ООО "Kари"

Деятельность организации отображается в виде системы показателей.

Приведем анализ состава и структуры персонала организации, для этого используем ряд показателей, приведенных в таблице 2.

Таблица 1 - Состав и структура состава персонала в ООО «Кари»

Показатель	Критерий	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Показатель	Критерий	Кол-во чел.	Кол-во чел.
По полу:	женщины	8	8	8
По возрасту:	От 20 до 25 лет	3	6	7
По возрасту:	От 26 до 35 лет	5	2	1
По стажу работы:	До 1 года	5	2	1
	От 1 года до 2-х лет	2	5	6
	От 2-х до 5 лет	1	1	1
По уровню образования:	Неоконченное высшее	7	7	6
По уровню образования:	Высшее	1	1	2

Из данных таблицы 1 можно заметить, что средний возраст работников – 25 лет. По стажу работы произошло увеличение числа работников с небольшим стажем от 1 года до 2 лет, по сравнению с 2015 годом. Количество работников со стажем более 2 лет осталось неизменным, это связано с тем, что большой опыт работы имеется только у управляющей магазином. Проанализируем динамику текучести кадров в организации с использованием исходных данных движения персонала за 2015 по 2017 гг., которые представлены в таблице 3.

Таблица 2 - Показатели движения персонала в ООО «Кари» за 2015-2017 гг.

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Среднесписочная численность персонала	8	8	8
Принятые работники	2	2	3
Уволенные работники	2	2	3

Полученные данные по движению персонала в ООО «Кари» отразим в табл. 3.

Таблица 3 - Анализ динамики текучести персонала в ООО «Кари» за 2015-2017 гг.

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Темп роста, %
Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2015/2016	2016/2017
Коэффициент выбытия (Кв)	0,25	0,25	0,38	100	152
Коэффициент приема (Кп)	0,25	0,25	0,39	100	152
Коэффициент стабильности (Кс)	0,5	0,5	0,27	100	54
Коэффициент текучести (Ут)	0,25	0,25	0,38	100	152

В результате полученных данных следует, что коэффициент выбытия остался прежним (1:1) за период 2015/2016 гг. и составил – 0,25, а по отношению 2017 года к 2016, повысился на 152%. Коэффициент приема персонала за период с 2016/2015 года остался без изменений (1:1), а в отношении 2017/2016 гг. повысился на 152%. Благодаря наличию кадрового резерва. Из этого можно сделать вывод, что коллектив организации ООО «Кари» стабилен в своем движении, динамика коэффициента стабильности составила 100 % в 2016 году по отношению к 2015 году, а по отношению 2017 года к 2016 году 54%. Текучесть персонала с 2016 по 2017 год возросла на 152%. Таким образом, численность коллектива ООО «Кари» остается прежней, но вместе с тем текучесть персонала остается нестабильной. Исходя из этого, среднесписочная численность на момент проведения данного анализа составила 8 человек, коллектив достаточно молодой – средний возраст 25- лет. Все сотрудники имеют высшее образование или получают его в скором времени. Необходимо отметить, тот факт, что при снижении стабильности коэффициента текучести персонала для любой предпринимательской компании – признак имеющихся проблем, поскольку нежелание сотрудников работать в компании является серьезной предпосылкой для изменения организационного характера деятельности. Поэтому следует регулярно проводить анализ возможных причин увольнения сотрудников компании. Предупреждать реальные увольнения работников, основывающихся не только на анализе стимулов в уже состоявшихся увольнениях, но и по данным мотивации потенциальной текучести – т.е. готовность работников сменить данное место работы. Такой подход будет соответствовать принципам опережающего управления. [21, c.152].

Следовательно, руководству компании «ООО Кари» необходимо контролировать данные показатели и стремиться к стабильности, не допуская, их снижение. Только знание факторов потребностей своего персонала, неуверенности их в своей защищенности, причинах недовольства, поможет сохранить руководителю, свой полноценный и стабильный коллектив, который в свою очередь, будет давать хорошие результаты для достижения поставленных перед организацией целей.

2.2 Анализ системы мотивации и направления совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии ООО «Кари»

Основная цель исследования существующего плана мотивации и поощрения сотрудников в ООО Кари – это разработка новых систем мотивации и необходимых для нее ресурсов, их новое и качественное формирование: от создания системы мотивации до определения вариантов личной мотивации индивидуальных работников.

Рассмотрим подробно каждую группу способов поощрения.

В управлении сотрудников ООО Кари используются данные методы:

1. Административно - организационные методы управления: координация взаимосвязи персонала с помощью служебных приказов и распоряжений; при управлении текущей деятельности производства следует применять властную мотивацию, то есть издавать приказы, отдавать распоряжений и указаний.

2. Экономические методы управления: финансовое поощрение деятельности сотрудников предприятия, как основная зарплата; утверждённые «бонусные» в каждом месяце, за выполнение плана продаж.

Главным упором в системе поощрения сотрудников являются материальные способы поощрения. Оплата труда – ценный инструмент стимулирования добросовестной работы.

Зарплата сотрудников состоит из премиальных выплат и должностного оклада. Работники компании привыкли к тому, что заработная плата выплачивается без задержек два раза в месяц, что уже по-своему является стимулом к труду, каждый сотрудник уверен в своем стабильном положении.

Вознаграждение состоит из двух частей:

- простой повременной оплаты;

- премиальной части вознаграждения.

Премиальные оплачиваются каждый месяц, имеют цель, как вознаграждение за добросовестное и качественное исполнение своей трудовой деятельности. Установление месячных планов – и есть показатель премирования. Главной договоренностью начисления премиальных сотрудников является полное исполнение всех трудовых обязанностей, которые предусмотрены законодательством о труде, должностными инструкциями и правилами внутреннего распорядка. Премиальные на предприятии не всегда являются фиксированными, а зависят от личного упорства, поэтому работники достаточно стимулированы к стремлению делать большее для своего предприятия, что и входит в их должностные обязанности.

Случаи, при которых могут частично или полностью лишены премии: невыполнение личного плана, причинение финансовых убытков компании, нанесение вреда репутации, ненадлежащее исполнение своих трудовых обязанностей, не выполнение плана продаж. Индивидуальный размер уменьшения премиальных определяется руководством и зависит от последствий, а также характера упущений.

3. Социально-психологические методы управления: с помощью формирования стандартов обслуживания можно развить чувства принадлежности у сотрудников компании; поощрение деятельности сотрудников при помощи социальных гарантий (оплачиваемые отпуска, выплаты пособий, больничные листы).

Оптимизацию организации рабочего места можно также отнести к средствам социально-психологического стимулирования: обеспечение необходимой оргтехникой, оборудованием, мебелью. В компании всегда положительно приветствуют желание к обучению, к улучшению знаний. Руководство оплачивает обучение за счет компании.

Рассмотрим дополнительные методы мотивации в организации ООО «Кари», представив их в виде таблицы 5.

Таблица 5 - Дополнительные методы мотивации в ООО «Кари»

Мотивация	Премии
Выполнение сотрудником своего личного плана по истечении месяца	Добавка к зарплате в размере 2000 рублей
Постоянно действующий метод стимулирования в компании	Сотрудник отработавший в компании более полугода, отправляется на курсы повышения квалификации в другой город, где проводятся различные тренинги по обучению персонала.
Ежегодное повышение категории сотрудников	Каждый год проводится аттестация сотрудника в виде письменного теста. За успешное выполнение теста продавцу присваивается «продавец 2 категории» Имея 2 категорию продавец ежемесячно получает надбавку к ЗП в размере 1000 рублей. Через год сотрудник сдает тест на присвоение 1 категории Имея 1 категорию продавец получает ежемесячную надбавку в размере 3000 руб. За невыполнение личного плана продаж в течении 6-ти мес., с продавца снимается категория

Таким образом, мы видим преобладание экономических методов мотивации над социально-психологическими.

Для того чтобы разработать эффективную систему мотивации персонала, нам необходимо прежде всего сделать анализ текущего уровня мотивации. Для этого в компании «Кари» было проведено анкетирование.

Было опрошено 100 % персонала, не занимающих руководящих должностей.

Цель анкетирования: выяснить, какие аспекты мотивации наиболее значимы для сотрудников, и что бы они хотели видеть в данной организации для дополнительного стимулирования успешной деятельности.

Результаты опроса показали, что работа в данной компании, нравится, но 51,4% респондентов не удовлетворены уровнем доходов, и достойная заработанная плата является определяющим фактором для 77,1% рабочих.

75,7% сотрудников компании не собираются менять работу в ближайшее время. Тем не менее, если бы им пришлось сменить работу, то 30,6% респондентов предпочли бы покинуть компанию из-за низкой заработной платы. Подавляющее большинство респондентов 75% имеют доход от 18 до 26 тысяч рублей; 25% имеют доход до 20 тысяч руб.

Следует отметить, что в данном блоке исследования подавляющее большинство сотрудников, а это (92,4 %) обозначили, что заработная плата в компании является основным источником их доходов.

На вторых и третьих местах самыми важными факторами были названы "возможность получения социальных льгот" (40%) и "возможность долгосрочных отношений с работодателем» (30%).

Что касается возможностей для карьерного роста, сотрудники опроса определили, что понятие карьеры работников, в первую очередь связано с ростом благосостояния (самое большое число ответов), развитие карьеры и чувство уверенности и стабильности (на втором и третьем местах по количеству ответов).

Также в одном из вопросов было предложено распределить, факторы мотивации, которые были наиболее значимы для них на текущий момент, или в каких областях хотели бы видеть изменения в будущем. В список были добавлены одни из распространенных критериев выбора компании. Нужно было выбрать 5 факторов (вопрос №39).

Как можно заметить с большим отрывом фактор "психологическая атмосфера, коллектив", был выбран подавляющим большинством голосов 88%. " Надежность компании, стабильность" важно для 58% респондентов. "Возможность реализовать свои навыки и знания» и «Финансовая мотивация» имеет значение для 77,1%. «Уважение к руководству» 46%, «развитие динамики компании» 35%, «конкурентоспособность компании» 30 %, «перспектива устроить карьеру, чтобы продвигаться по карьерной лестнице» 42%, «комфорт рабочего места в целом» 34,5%.

20% работников хотели бы иметь гибкий график работы.

Наименее важным фактором посчитали "близость работы к дому» составляет 10%.

73,4 % сотрудников считают, что мотивация может быть наиболее развита.

Полученные результаты, наиболее важных факторов мотивации для сотрудников, можно представить в виде диаграммы (рис. 3)

Рисунок 3 – Диаграмма распределения факторов мотивации по степени важности для сотрудников ООО «Кари».

Также был проведен опрос, в котором исследовалось удовлетворенность труда персонала компании на текущий момент.

Необходимо было распределить 100 баллов по 10 сферам. Это означает, что чем больше количество баллов отдано одной области, тем больше именно эта сфера в компании удовлетворяет сотрудника. Если какая-либо сфера совсем не удовлетворяла, то нужно было отдать ей 0 баллов. В опросе принимало участие 7 человек (2 кассира и 5 продавцов) и были получены следующие результаты, которые представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Результаты опроса персонала ООО «Кари» на предмет удовлетворенности своей трудовой деятельностью.

Сфера	Кол-во баллов	Доля, %
Коллектив	68	9
Организация и руководство	52	7
Деятельность	66	9
Зарплата	74	10
Развитие в компании	63	9
Стабильность	86	12
Соц. Пакет	75	10
Комфорт на рабочем месте	94	13
Оценка достижений	63	9
Режим работы	90	12
Итог	700	100

Данные результата опроса направленные на удовлетворенность своей деятельности сотрудников, в компании ООО Кари показывают нам, что основным мотивирующим фактором для них является комфорт рабочего места 94 балла (13 %). Также значительный процент получили такие сферы как «режим работы» (12%) и «стабильность» (12%). Одним из главных критериев в любой организации является «зарплата», но устраивает сотрудников в данной компании лишь на 10%, как и «социальный пакет» 75баллов (10 %). На это следует обратить внимание в первую очередь, при разработке новой и эффективной системы материального стимулирования

Не самый высокий балл получила сфера «развитие в организации» – 63 балла (9%).

«Коллектив» 67 баллов устраивает персонал на (9%) «оценка их достижений» набрало чуть меньше баллов 63(9%), «деятельность» ценится 66 баллов (9%), «организацию и руководство» персонал оценил в 52 балла (7%), что в свою очередь говорит о том, что в меньшей мере используется «личный подход» к сотрудникам.

По данным таблицы 6, построим диаграмму, из которой наглядно видно процентное соотношение сфер в области трудовой деятельности персонала, которые в большей или меньшей степени удовлетворяют ООО «Кари» (рис. 4).

Рисунок 4 – Диаграмма удовлетворенности персонала своей деятельностью в ООО Кари на текущий момент.

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала «Кари», можно сделать вывод, что система стимулирования персонала нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций менеджмента.

Результат анализа системы мотивации на предприятии ООО «Кари» привел к выводу о необходимости развития нескольких направлений мотивации труда персонала:

- осуществление организационно-административной деятельности компании в целях развития единых для всех сотрудников норм, правил и ценностных приоритетов. Данное направление можно реализовать с помощью устава организации, использования демократического стиля, прозрачных принципов организации и управления, должностных инструкций, разработка положений о заработной плате и о выплате премии. С помощью данного направления мотивации труда можно достичь общих для всей компании целей и задач, а также добиться согласованности действий сотрудников, их заинтересованности в деятельности, а также материальных стимулов.

- Осуществление справедливой оценки труда, то есть применение более совершенных экономических методов. Инструментом в реализации данного метода может служить создание такой системы оплаты труда, которая будет зависеть от конкретных результатов, личных достижений работника, его выработки.

- Формирование мотивации с не материальной точки зрения. Сюда включаются возможность продвижения сотрудника по карьерной лестнице, награждение за отличные результаты. Данное направление можно осуществить при помощи создания положений о не денежном стимулировании, проведения всевозможного рода опросов и анкет, тестов, организации обучающих занятий со специалистом, развития корпоративной культуры, сглаживания конфликтов между сотрудниками на предприятии, а также развития единого командного духа для достижения совместных целей.

Таким образом, можно утверждать, что в организации ООО «Кари» для более эффективной работы всего персонала важным условием является реализация различных мероприятий, которые окажут влияние на действующую на предприятии мотивационную систему. Подробнее на этом мы остановимся в следующей главе данного исследования [28, c 124].

2.3 Проектирование систем стимулирования труда в ООО «Кари»

Для повышения эффективности системы мотивации на предприятии важным моментом является проведение мероприятий, которые приведут к совершенствованию действующей системы мотивации в данной организации. Необходимо как можно более полно устранить все отрицательные факторы, способствующие возникновению недовольства среди персонала, а также причины, приводящие к негативным последствиям всей компании. Следствием этого станет повышение уровня мотивации сотрудников организации.

Создание программы усовершенствования плана мотивации должно осуществляться на основе следующих принципов: решение настоящих проблем; наиболее оптимальное совмещение организационно-административных и финансовых методов; принцип компенсационной политики компании; экономическая эффективность; способствование развитию творческого подхода и активного поиска дополнительных возможностей для развития компании; создание новых условий социального пакета; регулирование психологической ситуации внутри компании [22, c. 64].

После формирования существенных принципов усовершенствования плана мотивации и поощрения труда в ООО Кари, следующий шаг – это внедрение и осуществление мероприятий. После чего будет оценена социально-экономическая эффективность поставленного плана и обнаружено достижение желаемого результата. Если введение будет благополучно осуществлено, то осуществление предлагаемых мероприятий даст возможность усовершенствовать мотивацию персонала и поднять эффективность их деятельности, что равным образом подтолкнёт к росту прибыли в малой компании.

Нужно найти более рациональное соответствие организационно-административных и экономических способов стимулирования сотрудников. Для этого необходимо улучшить следующие программы и положения:

1) Положения о карьере. Структура положения о карьере должна соответствовать кадровой стратегии компании и учитывать личные цели каждого работника, на основе которых разрабатываются мероприятия, способствующие развитию карьеры работника в нужном направлении.

Положения о карьере.

Сегодняшние положения определяют:

- Правила контроля деловой карьерой предприятия

- Инструмент контроля деловой карьеры

- Регламент персонального развития работника предприятия

- Регламент создания и улучшения кадровых ресурсов

Упорядочивает ответственность всех сторона при формировании контроля карьерой.

Функции данного положения:

- Развитие методики контроля карьеры сотрудника

- Конкретизация, классификация плана контроля карьеры

- Создание поэтапных способов контроля карьеры и установление ответственных за процедуру каждого шага

2) Можно установить некоторые ключевые требования, которым должно соответствовать формирование программы обучений сотрудников:

1. Необходимо, чтобы программа удовлетворяла конкретной цели бизнеса компании.

2. Программа должна состоять из рациональных учебных целей.

3. Программа формируется так, чтобы предыдущие цели должны быть выполнены в кратчайшее время с минимальными затратами и усилиями.

4. Программа создаётся так, чтобы она соответствовала принципам педагогического дизайна, учитывая особенности обучения взрослых.

5. В программу должны быть включены инструменты, с помощью которых можно будет измерить и дать объективную оценку.

Вместе с тем, в материал учебного плана должны учитываться: Расположение конкретного учебного плана в целом комплексе отведённого на определённое время, или для конкретных слушателей среди персонала, должно быть ясно определено.

- Целостный подбор материалов, его систематичное, логическое изложение.

- Способы и типы осуществления обучения должны быть созданы, учитывая цели программы, интересы и потребности всех стороны, специфики плана обучения.

2) Подведение до сотрудников собственного производства определённых целей конкретного этапа и планов их реализации. Каждый из персонала должен осознавать, что от его деятельности зависит результативность всего подразделения или же всего предприятия. Информация по успеху целей должна быть указана на ежедневном стенде с указанием процентов выполнения плана.

3) Профессиональный и карьерный рост зависит от предоставленной работникам работы. Большая значительность деятельности повышает ответственность и самостоятельность сотрудника.

4) Выполнение проверки исполнения требований по работе руководства, настоящее поручение работникам истинных прав и ответственности, затягивание в творческую деятельность коллектива. Если сотрудник участвует в делах предприятия, заинтересован в работе и при этом получает удовольствие от процесса деятельности, то и работать он будет с наибольшей производительностью [26, c.25-31].

2. Улучшение экономических способов контроля.

Целью системы оплаты труда и мотивации труда в ООО «Кари» является заинтересованность работников в денежной стороне, благодаря чем эти работники будут способны достигать выдающихся результатов своей деятельности, прежде всего, в увеличении товарооборота, причем культура обслуживания клиентов в торговле повышается, а вместе с ней производительность труда и эффективность процесса торговли, научно-технический прогресс начинает идти более быстрыми темпами, а в применении как материальных, так и трудовых ресурсов происходит заметное улучшение. Когда у работников присутствует интерес к достижению высочайшего результата своей работы, то и деятельность их будет более эффективной, а также за свои старания и труды они получат хорошие вознаграждения. В компании действует такая форма оплаты труда, как повременная. Применение такой формы позволяет каждому работнику получить гарантии для того, чтобы иметь возможность обеспечить себя [25, c. 61]

Для большей мотивации, можно разработать несколько категорий, которые повысят заработанную плату сотрудников, благодаря дополнительным премиям. Представим их в виде таблицы 7.

Таблица 7 - Дополнительная мотивация сотрудников, для получения премий

Мотивация	Премии
«Бонус за лидерство»	Если показатели сотрудника выше всех остальных по истечении месяца, сотрудник получает 1500 рублей
Выполнение плана всего магазина по истечении месяца	Каждый сотрудник получает надбавку к зарплате в размере 1000 рублей
Конкурс «Погоня за сумками»	Сотрудник продавший в течении двух месяцев больше всех позиции сумок, может выбрать себе любую сумку из коллекции «распродажа»
Конкурс «Довольный покупатель»	За каждый положительный отзыв от покупателя в книге жалоб и предложений, сотрудник получает денежное вознаграждение в размере 300 рублей
Премия за продажу аксессуаров	Сотрудник, продавший наибольшее количество единиц аксессуаров (сумки, шарфы, ремни и пр.) получает 300 руб. к ежемесячной заработной плате
Премия за продажу сопутствующих средств по уходу за обувью	Сотрудник, продавший за месяц наибольшее количество единиц средств по уходу за обувью, может выбрать себе любое из данных средств в подарок
Ежегодный конкурс «Магазин года»	Сотрудники магазина должны сделать самый высокий план среди остальных магазинов. Конкурс проводится среди сотрудников всех магазинов сети

Таким образом, у сотрудников будет дополнительная заинтересованность в увеличении собственных продаж, что в свою очередь повысит их заработанную плату, а в компании повысится производительность их труда.

3. Развитие применения социально-психологических моментов в стимулировании сотрудников. Зачастую руководители компаний считают, что социальная политика – это финансовое бремя. Данная ситуация появляется из-за того, что социальная политика опережает улучшение самого предприятия. Главные направления деятельности:

1) Проверка и учёт требований сотрудников.

2) Координирование целей сотрудников с целями компании.

3) Планирование карьеры персонала.

4) Система открытого поощрения, групповых мероприятия, проведение конкурсов на лучше сотрудника (продавца). Главным здесь является публичная оценка результатов. Открытая огласка сопровождается премиями, дополнительными выплатами и так далее.

5 ) Создание плана групповых мероприятий, чтобы наладить тесные взаимоотношения персонала внутри производства, создание наиболее благоприятной социально-психологической ситуации среди всего коллектива.

Все предложенные системы стимулирования труда в дальнейшем повысят работоспособность и желание работать большинства сотрудников компании.

Заключение

Мотивация и стимулирование – это важнейшие составляющие системы управления персоналом.

От эффективной работы персонала напрямую зависит эффективная деятельность всей компании, будь то деятельность руководителя, либо каждого работника компании. Поэтому для достижения целей компании большое значение приобретает мотивационный фактор.

В работе мы выполнили следующие задачи: дали понятие мотивации и сущности мотивации, проанализировали методы и принципы мотивации, охарактеризовали основные концепции и правила стимулировании персонала, исследовали характеристику деятельности сети обувных магазинов ООО «Кари», спроектировали систему стимулирования труда в ООО «Кари».

В связи с выше изложенным, была достигнута цель курсовой, а именно, с помощью анализа функционирующей системы мотивации в ООО «Кари», нам удалось определить некоторые недостатки данной системы и создать новые методы стимулирования персонала. Так как сотрудники испытывают желание в повышении уровня заработной платы, на предприятии может сложиться некомфортная психологическая обстановка в коллективе, а существующая система мотивации предполагает лишь небольшое количество социальных льгот для работников. Поэтому исследуемой организации нужны новые эффективные меры по совершенствованию мотивации персонала на предприятии.

Предложенный проект по совершенствованию мотивации и стимулирования деятельности сотрудников в ООО «Кари» содержит ряд мероприятий, направленных на повышение роли методов организационно-административного управления. Предложены меры по использованию новых форм стимулирования оплаты труда, а также более широкому применению социально-психологических факторов в стимулировании сотрудников компании. Предлагается обязательно поддерживать позитивный психологический климат, для чего возможно прибегать к помощи организационной культуры и руководства компании, которое должно учитывать различные типы характеров своих работников для того, чтобы избежать возникновения конфликтов, либо решить уже возникший.

Список литературы

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды/ М.: Финансы и статистика, 2015 г. 544с.

2. Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров / Под ред. В.П. Бычкова. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 237 c.

3. Балобанова С.С. Совершенствование мотивации персонала / С.С. Балобанова, Э.М. Ахметшин // Экономика и социум. 2014. № 4/6. С. 600- 603.

4. Бергер Д Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда /Д.Бергер, Л.Бергер; пер. А.Верди. М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. 761 с.

5. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: Решение проблем управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала. Изд. 2-е, доп. и перераб. Москва: Экономика, 2012. 361с.

6. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело Лтд, 2014 г.128с.

7. Глушков В.А. Анализ и совершенствование системы мотивации персонала организации / В.А. Глушков, Р.А. Сайфутдинов, Е.В. Муравьева, Ю.В. Мухунова // Актуальные вопросы соврем. науки. 2015. № 40. С. 46-55.

8. Егоршин А.П., Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебное пособие. 3-e изд., перераб. и доп. М.: НИЦ Инфра-М, 2013. 378 с.

9. Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая 80 политика и стратегия управления персоналом: Учебнопрактическое пособие / Л.В. Ивановская. М.: Проспект, 2013. 64 c.

10. Кибанов А.Я., Гагаринская Г.П., Калмыкова О.Ю., Мюллер Е.В., Управление персоналом: Учебное пособие. М.: НИЦ Инфра-М, 2013. 238 с.

11. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. М.: Проспект, 2013. 80 c.

12. Кибанов А.Я. Управление персоналом: конкурентоспособность выпускников вузов на рынке труда: Монография / А.Я. Кибанов, Ю.А. Дмитриева. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 229 c.

13. Кибанов А. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом // Кадровик. 2012. №12. С.32-43.

14. Комаров Е.И. Измерение мотивации и стимулирования «человека работающего»: Измерительная концепция и измеряющие методики: Уч. пос. 2-e изд. М.: ИНФРА-М, 2014. 251с.

15. Красильников С. Как повысить эффективность мотивации: от финансового неравенства к мотивационным деривативам // Проблемы теории и практики упр. 2014. № 3. С. 50-57.

16. Кязимов К. Г. Внутрифирменное обучение и развитие персонала; МИК. Москва, 2013. 240 c.

17. Леженкина Т.И. Научная организация труда персонала. Университет. Москва, 2012. 352 c.

18. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник. Москва, 2014. 398 c.

19. Ловчева М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: Учебно-практическое пособие / М.В. Ловчева. М.: Проспект, 2013. 80 c.

20. Макаров А. Деньги – мощный демотивирующий фактор / А. Макаров // Отдел кадров. 2011. № 4. С. 116 − 117.

21. Максвелл Джон Мотивация решает все; Попурри – Москва, 2013. 160 c.

22. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк, С.Ж. Гончарова, В.В. Данилочкина. М.: Юрайт, 2014. 398 с.

23. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. Пособие/ Под ред. Проф. В.П. Пугачева. М.: ИНФРА-М, 2014. 394 с.

24. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Инфра-М, 2010. 524 с.

25. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Учебник / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. Люберцы: Юрайт, 2014. 513 c.

26. Одегов Ю.Г., Абдурахманов К.Х., Котова Л.Р. Оценка эффективности работы с персоналом. Методологический подход. Москва, 2011. 752 c.

27. Оучи У. Методы организации производства. Японский и американский подходы / Сокр. Пер с англ. М., 1984. 208с.

28. Парабеллум Андрей, Мрочковский Николай, Белановский Александр, Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников. Питер, 2013. 208 с.

29. Покотилова Я.С. Совершенствование форм мотивации персонала на предприятии / Я.С. Покотилова, А.В. Яковлев, В.Е. Сухова // Проблемы инновационного развития российской экономики: Материалы III Всерос. науч.-практ. конф. / под ред. Т.В. Зайцевой, Н.А. Сафоновой, А.Э. Тыртычного. Воронеж, 2015. С. 92-95.

30. Полякова О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. М.: ИНФРА-М, 2013. 570 с.