Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Последние исследования деятельности служб управления персоналом на предприятиях показывают возникновение новых проблем в области профессиональной мотивации персонала, возникающих из-за нестабильности и кризисных явлений в экономике страны и мира в целом. К проблемам такого рода следует отнести: оптимизация системы управления персоналом; планирование кадровой политики и ее основных направлений; изменение соотношения потребностей и стимулов, на которые может опереться система мотивации и создание новой системы мотивации персонала. Решение подобных вопросов для организаций становится одним из важных факторов укрепления и конкурентоспособности организации на современном этапе экономического развития страны.

Проблема совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала в организации разрабатывается в менеджменте уже давно и большинство работ стали классическими (И. Ансофф, М. Альберт, Ф. Герцберг, А.Маслоу, М.Х. Мескон, Ф. Хедоури, Г. Десслер, У. Брэддик, Х. Хекхаузен и др.). При этом роль мотивации и стимулирования работников рассматривается, как правило, для стабильных условий экономики и сложившихся условий жизнедеятельности людей и не учитываются особенности их профессиональной деятельности и специфики организации, где они работают, что обусловило выбор темы данного исследования.

Цель исследования: изучить мотивацию персонала и составить рекомендации руководителям по оптимизации трудовой мотивации и стимулирования труда персонала.

Объект исследования: мотивация персонала организации.

Предмет исследования: мотивация персонала и проектирование систем стимулирования труда.

Гипотеза исследования: мы предполагаем, что существуют различия доминирующих мотивов труда и мотивационной структуры рабочих и сотрудников административного аппарата.

Задачи исследования:

1. Проанализировать теоретическую литературу по проблеме развития мотивации персонала.

2. Изучить мотивы труда и мотивационную структуру рабочих и сотрудников административного аппарата.

3. На основе сравнительного анализа выявить особенности мотивов труда и мотивационной структуры рабочих и сотрудников административного аппарата.

4. На основе выводов исследования сформулировать практические рекомендации по оптимизации мотивации и стимулирования труда персонала.

Теоретико-методологическая основа исследования: основным методологическим принципом исследования стал принципы единства сознания и деятельности (А.Н. Леонтьев, С.Л. Рубинштейн) и субъектно-средовой подход (С.Л. Рубинштейн, А.В. Брушлинский, К.А. Абульханова-Славская, ). В основу работы легли исследования мотивационных процессов (А. Бандура, У. Мишел, И.П. Павлов, Дж. Роттер, Б. Скиннер, Э.Торндайк, Л.Фестингер, Ф.Хайдер, X. Хекхаузен и др.), исследования в области мотивации трудовой деятельности (К. Альдерфер, Д. Барбуто, Г.П. Гагаринская, В.Н. Герчиков, Э.Деси, Ю.Д. Красовский, К. Левин, Э. Локе, Д. Мак-Грегор, Д. МакКлеланд, А.Маслоу, Ф. Херцберг и др.), организационной культуры (В.Н. Воронин, Р. Моран, Т. Парсонс, Т.Питерс, В. Сате, Р. Уотерман, Ф. Харрис и др.).

База исследования: Исследование осуществлялось на базе ОАО «Сибмонтаж». Выборку составили 20 рабочих и 20 сотрудников административного аппарата. Возрастные рамки от 25 до 40 лет.

Методы исследования: метод теоретического анализа научной литературы, метод тестирования, метод графического представления данных, статистический анализ результатов.

В тестировании были использованы следующие методики: «Диагностика мотивационной структуры личности» (В.Э. Мильман); методика «Труд – Деньги» (О.Ф. Потемкин).

Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, выводов по ним, заключения, рекомендаций, списка литературы, включающего 26 источников.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1. 1 Мотивация трудовой деятельности

Для того чтобы лучше понять сущность функции мотивирова­ния, необходимо обратиться к одному из наиболее общих положе­ний теории мотивации трудовой деятельности. Оно состоит в том, что сама необходимость мотивирования является прямым следст­вием разделения труда в условиях совместной деятельности. В усло­виях строго индивидуальной деятельности, направленной на созда­ние того или иного продукта, конечного результата этой деятель­ности, он сам и те блага, которые он принесет, являются достаточ­ным мотиватором. Поэтому здесь нет необходимости в мотивировании как таковом^[1].

В совместной деятельности под влия­нием разделения труда происходит отчуждение субъекта от конеч­ного результата. Каждый член совместной деятельности превраща­ется в частичного работника. Он работает не на конечный резуль­тат как средство удовлетворения своих потребностей, а совершенно по иным причинам. Например, ни один работник какой-либо аэрокосмической корпорации никогда в жизни не пользовался и даже не думает пользоваться итоговым ее продуктом – космичес­ким кораблем. Этот продукт, возможность его непосредственного использования для удовлетворения потребностей здесь, как и во всех иных аналогичных случаях, не играет никакой мотивационной роли.

В качестве реальных мотиваторов выступают те блага, кото­рые он получит за выполнение своих обязанностей как частичного работника. Это автоматически ставит вопрос о системе мотивиро­вания и стимулирования, а также о ее справедливости, эффективности и обоснованности. Она должна реально и действенно стиму­лировать каждого члена организации на выполнение предписывае­мых ему разделением труда обязанностей. От того, насколько она будет эффективной, в какой степени она будет субъективно понята и принята работником как справедливая, зависит обеспечение мотивации исполнения^[2].

Своеобразный прорыв в осознании этого основополагающего положения, приведший к включению проблемы мотивации в теорию управления, произошел благодаря знаменитым экспериментам Э. Мэйо на одной из текстильных фабрик в Филадельфии. Их общий смысл состоит в следующем. На одном из участков текучесть кадров достигала 250%, – тогда как на других аналогичных не превышала 5–6%. Материальные стимулы (повышение заработка, улучшение гигиенических условий труда) не давали эффекта, Э. Мэйо, подробно проанализировав ситуацию, предложил сделать два 10-минутных перерыва в работе, в течение которых работницы получили возможность общения друг с другом, т.е. удовлетворения своих социальных потребностей в коммуникациях. Кроме того, уже сам факт проведения исследования привел к тому, что у них сложилось представление о социальной значимости их работы. В результате текучесть практически исчезла, а производительность резко возросла. Подчеркнем, что произошло это исключительно по причине «включения» социальных мотивов. С этого – очень показательного, хотя и весьма простого с современной точки зрения исследования начались интенсивные мотивационные исследования в теории и практике управления^[3].

Для того чтобы полно, эффективно и грамотно использовать весь мотивационный потенциал, руководитель должен знать, из каких основных категорий факторов он состоит. В общепсихологическом плане под мотивом понимается осознанное внутреннее побуждение к активности. Все побудительные источники активности личности объединяются понятием мотивационной сферы. Она включает следующие компоненты: потребности личности, ее интересы, стремления, влечения, убеждения, установки, идеалы, намерения, а также социальные роли, стереотипы поведения, социальные нормы, правила, жизненные цели и ценности и, наконец, мировоззренческие ориентации в целом. Важнейшее место среди них принадлежит потребностям, которые включают ряд основных типов. Они могут быть упорядочены, как показано на рисунке 1.

Рис. 1.1. Классификация потребностей личности

Та степень, с которой реализовывались рассмотренные выше положения теории мотивации в практике управления, была раз- личной на основных этапах эволюции менеджмента. В этом плане выделяется три основных подхода к общей трактовке природы мотивации работника, к пониманию того, на какой основе должна реализовываться функция мотивирования. Эти теории получили условное обозначение «теория X», «теория У» и «теория Z» (Д. МакГрегор, О. Шелдон, В. Оучи)^[4].

«Теория X» базируется на следующих положениях: людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе; она не выступает для них мотиватором и, если можно, они стараются ее избежать;

в силу этого людей необходимо принуждать к работе и контролировать их, в том числе – держать под угрозой наказания;

- «среднему человеку» присуще стремление избежать ответственности и желание, чтобы им руководили;

- люди мотивируются, в основном, экономическими потребностями и будут делать то, что дает им наибольшую экономическую выгоду;

- люди исходно пассивны, и их нужно стимулировать, заставлять работать.

«Теория Y», разработанная как своеобразный противовес «теории X», основывается на совершенно иных тезисах:

- людям изначально присуща потребность реализовывать умственные и физические усилия для выполнения какой-либо работы; это так же естественно, как отдыхать или играть;

- контроль и угроза – не единственные средства мобилизации усилий. Человеку свойствен также и самоконтроль, и саморуководство;

- цели деятельности, а не только вознаграждение мотивируют работу людей;

- человеку свойственна потребность в ответственности и инициативе;

- само содержание труда и интерес к нему также выступают мотиваторами деятельности;

- люди в основном мотивируются социальными потребностями и стремятся проявлять свою индивидуальность.

«Теория Z» в значительной мере является развитием «теории У» с учетом современного (особенно японского) опыта менеджмента. В ней формулируются следующие принципы максимально полного использования мотивационного потенциала работника^[5]:

• гарантия занятости и создание обстановки доверительности; создание атмосферы корпоративной общности, преданности фирме;
• необходимость постоянного внимания руководства к исполнителям, максимально частые контакты между ними;
• гласность внутрифирменной информации, общность целей и ценностей руководства и рядовых работников; создание атмосферы общей ответственности; предоставление возможно большей свободы в выборе средств работы; создание «духа доверия» работнику;
• особое внимание к социальным контактам исполнителей по «горизонтали», т.е. к неформальным связям.

Таким образом, эти три теории задают очень различные ориентиры для осуществления функции мотивирования. Они апеллируют к разным категориям потребностей и мотивов человека. И связи с этим в теории управления принято считать, что выбор той или иной из них руководителем определяется общим стилем его деятельности. Так, авторитарный (директивный) стиль базируется на «теории X»; демократический – на «теории У», «партисипативный» (соучаствующий) – на «теории Z».

Большое значение для раскрытия системы мотивов трудовой деятельности, для организации функции мотивирования имеет еще одна концепция, получившая очень широкое распространение в практике управления. Это – так называемая двухфакторная теория Ф. Херцберга. На основе обширных исследований этот исследователь пришел к выводу, согласно которому все основные мотивы должны быть подразделены на две главные и принципиально отличные друг от друга группы – на «факторы гигиены» и «факторы-мотиваторы». Суть первых состоит в том, что они снимают или уменьшают неудовлетворенность человека работой, но сами по себе не способны повысить степень его удовлетворенности ею. Они, следовательно, необходимы, но недостаточны для создания высокой мотивации. Эти факторы неудовлетворенности.

К числу таких факторов Ф. Херцберг отнес, например, условия труда, общую политику фирмы, степень непосредственного контроля за работой, заработную плату, характер отношений с коллегами и руководством, отсутствие частых производственных стрессов, регулярное информирование о состоянии дел в организации. Если все они находятся на приемлемом уровне, то неудовлетворенность («амотивация») не возникает. Этого, однако, недостаточно для обеспечения мотивирования, поскольку удовлетворенность от работы непосредственно определяется «факторами-мотиваторами».

К ним относятся: возможность достижения успеха в работе, возможность и реальность продвижения по службе, признание результатов работы и их публичное одобрение, наличие высокой степени ответственности, возможность повышения уровня профессиональной компетентности,, сложность и интересность работы, разнообразие и гибкий темп работы, участие в планировании работы и др. В целом факторы гигиены соотносятся с условиями работы, со средой, в которой она реализуется; факторы-мотиваторы – с самим характером, сущностью и содержанием работы^[6].

Из теории Ф. Херцберга следует очень важный для оптимизации функции мотивирования вывод. Он получил оформление в понятии программ обогащения труда. Эти программы направлены на то, чтобы расширить содержание мотивационного потенциала труда посредством максимального использования не только факторов гигиены, но и факторов-мотиваторов. Обогащение труда предполагает такую организацию работы, при которой она дает почувствовать исполнителю сложность и важность порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за задания, ощущение того, что человек выполняет отдельную и самостоятельную работу.

Теории X, У, Z, а также концепция Ф. Херцберга в значительно большей степени направлены на характеристику содержания мотивации исполнительской деятельности. Они поэтому наиболее валены для анализа собственно функции мотивирования.

1.2. Система мотивации персонала

Система мотивации - является индивидуальной и уникальной системой управления персоналом, как для любой организации любого вида, так и как инструмент управления в целом. Который непосредственно разрабатывается для определенной организации может эффективно применять в только в ней. Ведь при разработке подобной систему учитывает специфика предприятия и индивидуальные характеристики. Такие как: отрасль, в которой работает данное предприятие, направление деятельность, личностные качества работников и их мотивации. Анализ среди систем управления показная, что большинство компаний разрабатываю новые системы мотивации сотрудников, понимаю актуальность данной проблемы и разрабатывают стратегии для ее разрешения. При сложившейся экономической ситуации в стране и мере работодатель вынуждены сокращать оплату труда что соответственно сокращает качество выполнение рабочих показатель и порождает халатность на предприятиях. Но все же многое в этой ситуации зависит от личности работника и его направленность мотивации либо на внешнею, либо на внутреннею. Учитывая эти соотношения, можно выделить два типа работников^[7]:

Первый тип работника - экстра мотивируемый, у работников с данным типом мотивации внешняя мотивация преобладает над внутренней как правило важнейшим фактором для них будет являться внешние мотивации. Для такого типа важна оценка и благо которое они получать в конце выполненной работы нежели какие внутренние мотивы, побуждающие на выполнение определенного действия.

Второй тип работников –интрамотивируемый. Для них характерно доминирование внутренней мотивация. Соответственно работники такого типа будут проявлять меньшую чувствительность к внешним мотивациям, для них куда важнее внутренние побудители и мотивы для выполнения какой-либо деятельности. Для них играет значительную роль выполняемая ими работа и ее содержание нежели вознаграждение. Сама работа — это уже стимул для ее выполнения. Они увлечены процессом тем самым поощряя себя.

Исследования по проблеме мотивации труда на предприятиях выявили, что достаточно часто встречаемым явлением являются сложившееся в системе управления так называемый перенос мотивации. С какими мотивами выступают руководители и как они в целом оценивают систему стимулирования на предприятии. Исходя из этих мотивов вытекают оценки присущие его, но применение специализированных оценочных и самооценочных методик доказали, что каждый из сотрудников индивидуален по своей мотивационной структуре, собственно так же и индивидуально само отношение стимулирования.

В научном сообществе существуют ряд концепции мотивирующих трудовую деятельность работников предприятий. Э. Диси и В. Врумотдоютсвое предпочтение "патерналистской" концепции. Она включает в себе несколько положений. Чем выше степень удовлетворённости работой у людей, тем выше уровень желания ее выполнять, выше уровень награды за неё и качественней она будет выполняться. Но стоит учесть то факт, что вознаграждение не всегда зависит от продуктивности деятельности работника. Д. Макгрегор выделяет «теорию Х» и «теорию У».

"Теорию Х" основана на системе "научного управления" Ф. Тейлора, где он полностью опирается на систему сдельной индивидуальной оплаты труда, а со стороны начальства на постоянный контроль за работой подчинённых и контроль их рабочей деятельности и качества работы, но за частую эту теорию невозможно использовать в нотационных организациях к штатам сотрудников. Учитывая часто встречающеюся невозможность ее применения для удовлетворения их "эгоистические" (по Маслоу) потребности в самореализации и самоуважении, которые играю далеко не последнею роль для наемных работников. Большую частьтак названных потребностей можно удовлетворить применяя некоторые организационные мероприятия, к ним относят такие как, открытость и гласность принятия решений^[8].

Но согласно теории А. Маслоу, не возможно удовлетворить выше стоящие запросы при этом не удовлетворив потребности ниже стоящих уровней, которые в свою очередь больше основаны на материальном в отличии от высших потребностей. Материальное вознаграждение должно покрывать социальные, физиологические потребности и потребности в безопасности.

Для того что бы человек занялся трудовой деятельностью для этого нужны быть определенные мотивации и причины. Первая причина – социально-нормативные побуждения, а вторая – материальная сторона, вознаграждение за трудовую деятельность которое в итоге используемый во благо себе и семье. Третья – потребность заключается в самореализации, самовыражении и самоактуализации,

Мотивационная атмосфера в организации тесно связана с организационным климатом организации и непосредственно с его развитием в теории управления, научное сообщество выделяет четыре типа

Активно-личностный — заключается в потребности развитии и самореализации личности с высокой требовательностью;

Пассивно-личностный — пассивная стабильность «плыть по течению»;

Активно-безличностный — рабочие обязанности регламентированы, а инициативность ненаказуема и не вознаграждается.

Пассивно-безличностный — противоположен;

Важно организовать условия труда, в которых человек будет чувствовать значимость своего труда. А так же испытывать чувство причастности к коллективу у котором он работает. Хорошо влился в коллектив и легко общается с коллегами. Весьма значимо всегда определять и понимать «полезность» качеств, которыми обладает работник для предприятия его профессионализм и общие показатели. А так же успехи, достигнутые лично сотрудником в профессиональной деятельности. Выше перечисленные показатели существенно не влияют на материальное вознаграждение сотрудника, но будут полезны при кадровой перестановке на.

Если правильно выявить и определить мотивы сотрудников, которой у каждого индивидуальны и правильно адаптировать для определенного предприятия то созданный механизм работы системы управления благотворно повлияет на рабочие показатели, повысит трудоспособность работников и положительно скажется для всей организации в целом. Но не стоит забывать о том, что потребности человека постоянно меняются, и поэтому процесс модернизации системы мотивирования бесконечен.

Каждый индивид всегда будет сочетать в себе черты присущие обоим мотивационным классам разумеется в разном процентном соотношении относительно друг другу. Учитывая этот факт выделяют пять «чистых» мотивационных типов: люмпенизированный (избегательный класс), инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский (достижительный класс).

Люмпенизированному типу присуще отсутствие притязаний к выполняемой им работе. Как правило низкая квалификация работника, пассивность, нежелание ответственности, стремление к минимизации трудовых усилий сочетаются в представителях этого типа. Инструментальный- этот тип в первую очередь будет интересовать оплата за труд, а не то что будет требоваться выполнять.

Профессиональный- у этого типа вызывает интерес содержание самой работы. Для таких работники важны свобода и возможность самовыражения.

Патриотический- в этом случаи важно участие в том, что заведомо обречено на успех на первом плане будет общественное признание.

Хозяйский-тип будет характеризоваться ответственностью и добровольным ее принятием, обостренным стремлением к свободе, неприемлемостью мелочной опеки и контроля.

Мотивирование предполагает собой то как индивид будет реагировать на предлагаемые ему стимулы учитывая свой мотивационный профиль. Но реакция сможет оказаться, как и положительной так и нейтральной, так и отрицательной, что в свою очередь поможет сопоставить отношения между «чистыми» мотивационными типами и приемлемыми именно для данного работника формами стимулов.

В многих проводимых сейчас исследованиях делается попытки установить приоритеты отдельных факторов мотивирования. Вот как, например, американский социолог Стивен Рейс считает, что жизненными желаниями человека руководят шестнадцать упорядоченных мативов:1) власть; 2) независимость; 3) любознательность; 4) одобрение; 5) порядок; 6) экономия; 7) честь; 8) идеализм; 9) общение; 10) семья; 11) положение в обществе; 12) месть; 13) любовные отношения; 14) еда; 15) физические упражнения; 16) спокойствие^[9].

Статистические данные (табл. 1) показываю, наиболее значимыми в факторами мотивации являются: результат работы, признание, процесс работы, ответственность и продвижение по службе, в сравнении с которыми уровень заработной платы существенно менее значим.

Таблица 1.2

Факторы мотивации

№	Наименование фактора мотивирования	Удельный вес фактора, в процентах
I.	Результат работы	23,4
2.	Признание	17,4
3.	Процесс работы	12,5
4.	Ответственность	12,0
5.	Продвижение по службе	7,1
6.	Профессиональный рост	4,3
7.	Уровень заработной платы	4,3
8.	Отношения с руководством	3,8
9.	Отношения с коллегами	2,7
10.	Отношения с подчиненными	2,7
11.	Политика организации	2,2
12.	Качество контроля со стороны руководства	2,2
13.	Уровень деловых отношений	1,6
14.	Статус	1,6
15.	Личная жизнь	1,1
16.	Безопасность	1,1

Менеджмент организации основываются на принцип: «Мы знаем, нужно работникам». В следствие это работники получает далеко не то, на что рассчитывали и то что входит в их интересы, а в некоторых случаях предусмотренное поощрение может вызывать даже психологическое отторжение.

Ели рассмотреть рекомендации Американской ассоциации специалистов занимающейся областью оплаты труда, все поощрения можно распределить по следующим признакам: широко распространенные, хорошо видимые со стороны окружения; выражающие поддержку руководителем своих сотрудников; нетипичные виды поощрения. Такой список поощрений должен отражать особенности организации и её персонала, но строится он на основе пожеланий самих работников^[10].

1.3. Методы и способы деятельности менеджмента для повышения мотивации персонала

Влияние мотивации на труд, а именно, его стимулирование, крайне важно учитывать при формировании, мотивировании и сохранении кадрового состава организации.

Производительность сотрудников организации непосредственно зависит от того, как работает система стимулирования работы в организации. Если такая система эффективна, то работа сотрудников строится в соответствии с потребностями организации, что соответственно отражается на показателях эффективности использования человеческих ресурсов. Цели сотрудника оказывают влияние на экономическую эффективность его работы. Цели в свою очередь формируются его потребностями и интересами.

Можно выявить два вида мотивации. Первый вид – мотивация с отрицательной обратной связью, как правило, является определяющим в поведении предприятия во время экономического спада (уменьшение производственных результатов приводит, как к снижению ресурсов для удовлетворения потребностей, так и снижает их объем). Зачастую высшему менеджменту организаций приходится менять систему мотиваций, на систему другого типа, в основе которой лежат динамические положительные обратные связи.

Для значительной доли руководителей среднего звена приоритетом является объем, сроки и качество работы, выполняемых их подчиненными работниками. То есть руководитель подразделения, исходя из того, какого показателя работы нужно добиться подразделению в установленные сроки, определяет то, как стимулировать ее выполнение, иными словами в основе суждения менеджера лежит схема работа –>стимулирование. У работников эта схема работает в противоположную сторону – для них первично симулирование, а потому уже то, какой объем работы выполнить качественно и в установленные сроки за данное стимулирование. При этом, чаще всего по их мнению данные предъявляемые руководством требования (объем, сроки и качество) не соответствуют тем материальным стимулам (заработной плате, стимулирующим надбавкам или премиям), которые предлагает руководство за их выполнение. Но в любой схеме, будь то мышление менеджера или подчиненного, важным аспектом является стимулирование.

Это связано с тем, что действительно, рост требований к объему, качеству и срокам выполнения работы опережает рост как самой заработной платы, так и премий, и различных стимулирующих доплат, и надбавок, а цель любого руководителя – получить как это возможно больший объем быстро и качественно выполненных работ, заплатив при этом как можно меньшее материальное вознаграждение, пусть даже неадекватное предъявляемым требованиям.

Для подчиненного это в принципе очевидно, и он исходит из своих целей – какую работу я готов выполнить за те деньги, которые мне платят. Иными словами, как вложить столько труда, сколько соответствовало бы уровню его фактической оплаты^[11].

Зачастую менеджеры организаций, не достигают поставленных целей ввиду недостаточной производительности сотрудников. Причины для этого могут быть следующие: у предприятия выработана стратегия его работы, однако для его менеджеров не представляется возможным сформулировать конкретные указания для каждого подчиненного в соответствии в данной стратегией; недостаток у менеджера умений и опыта адекватного стимулирования работников ;существующая система стимулирования не работает или работает неэффективно (все в работе руководствуются исключительно своими целями, и в совокупности общая производительность труда падает);нет связи между существующей на предприятии системой стимулирования и его экономической моделью (например, сотруднику выплачивается премия, но показатели работы предприятия остаются низкими);несовершенство используемых на предприятии оборудования и технологий.

Если стоимость труда низка, то работник действует, руководствуясь стратегией адекватно низких показателей его работы. Но при этом в такой ситуации много что зависит от особенностей человека и, в частности, того, какой вид мотивации преобладает в нем (внешняя и внутренняя). Опыт исследования особенностей мотивации работников показал, что в зависимости от этого существует два типа работников: экстрамотивируемый и интрамотивируемый. У экстрамотивируемого данное соотношение складывается в пользу внешней мотивации, то есть материальное стимулирование и другие виды оценки его труда во многом определяют его трудовое поведение.

Способ самостимулирования такой тип сотрудников практически для себя не находит, а если и находит, то применяет него незначительно. У работников интрамотивируемого типа над внешней преобладает внутренняя мотивация. Он не так сильно реагирует на систему стимулирования, так как для него существенную роль играет содержание той работы, которую он делает. Если работа как таковая для него представляет интерес, то она уже сама может быть сильным стимулом. Такой работник находит и применяете или иные способы самостимулирования и корректирует существующую систему внешних стимулов под себя^[12].

Исследования также позволили выявить такое явление, как перенос мотивации и стимулирования. Суть его заключается в том, что мотивы и оценки системы стимулирования менеджера переносятся на работников. То есть у работников, как правило такие же мотивы и оценки. Но при этом исследования, основанные на использовании специальных оценочных и самооценочных методик в тренинговом режиме позволили установить, что каждый сотрудник индивидуален по своей мотивационной структуре и по отношению к системе стимулирования. Хотя, чем больше информации мы получаем, тем больше возможностей ее группировки, усреднения и попадания «в коридор» типичного и нетипичного.

На основе вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что на практике, как правило, в области мотивации и стимулирования работы персонала имеет место гораздо большее разнообразие внешних и внутренних мотивов, а также методов стимулирования, чем официально применяется на в организациях. Причина этому как индивидуальные особенности как менеджеров, так их подчиненных. Поэтому, очевидно, что для того, чтобы лучше выявить и проанализировать множество мотивов и стимулов сотрудника, необходимо выявить и проанализировать его индивидуальные особенности^[13].

То насколько сотрудник удовлетворен своей работой сильно зависит от лояльности персонала, того насколько сотрудники преданны работников организации, в которой работают, и имеется ли у них желание прилагать максимум усилий в соответствии с ее целями, того, насколько это желание сильно. Удовлетворенность позволяет оценить то, насколько сотрудники привязаны к компании. С одной стороны, опасной для организации является ситуация, когда ценный сотрудник то и дело думает об увольнении. С другой стороны, если плохой сотрудник чувствует себя комфортно вследствие полной удовлетворённости работой, и увольнение не входит в его планы, и в этом случае руководству следует принимать меры^[14].

Описанные две ситуации характерны для предприятий, в которых по тем или иным причинам сформировались комфортные условия именно для ленивых, малоэффективных сотрудников. «Данные об удовлетворенности работой — это фактически информация о кадровых рисках компании».

Существует целый ряд элементов или показателей удовлетворенности работой: содержание и характер работы (ее интенсивность, значимость, результаты); условия труда; его оплата, материальное вознаграждение; то насколько работа престижна; руководство (какого стиля управления оно придерживается, как оценивает труда, применяется ли моральное стимулирование, какая принята система кадрового менеджмента); возможность карьерного роста и личностного развития, перспективы повышения разряда, квалификации и т. п.; окружение, психологический климат.

Удовлетворённость сотрудников предприятия содержанием и характером работы играет ключевую роль в мотивации персонала. Интерес к самому процессу работы, как таковому, может выступить основным мотивирующим фактором. Совокупность свойств деятельности, вызывающих у человека желание ею заниматься, в психологии называют процессуально-содержательной (или интринсивной) мотивацией^[15].

«Интринсивный мотив — это всегда состояние радости, удовольствия от своего дела» . Показателем высокого уровня процессуально-содержательной мотивации является то, если человек добивается высоких результатов не потому, что за это предполагается большое вознаграждение или его работа жестко контролируется руководством, а только лишь потому, что ему сам процесс работы доставляет ему удовольствие^[16].

Исследования сотрудников, которые получают удовольствие от своей трудовой деятельности, позволили выделить целый ряд показателей процессуально-содержательной мотивации, а именно: чувство абсолютной погруженности в работу; полная концентрация внимания, мыслей и чувств на действии; ощущение четкого понимания того, как следует действовать в той или иной ситуации, четкое осознание целей; отсутствие страха возможных ошибок и неудач; потеря обычного чувства осознания себя и своего окружения, как будто «растворение» в своей работе.

Используя данные показатели в качестве ориентиров, руководители, менеджеры могут менять как свои управленческие решения, так и процесс труда работников.

Американские ученые-бихевиористы выделяют три «психических состояния», испытываемые работником, которые определяют его удовлетворенность работой и профессиональную мотивацию: ощущение значимости (работник должен чувствовать, что его деятельность является стоящей и важной в принятой им системе ценностей); ощущение ответственности (он должен быть уверен, что несет личную ответственность за результат своих действий); знание результата (он должен иметь возможность оценить результаты своей работы)^[17].

В соответствии данными подходом Т. Соломанидина и В. Соломанидин [1] предлагают принципы организации работы, основанные на удовлетворенности тех, кто ее выполняет. В их список требований входят следующие принципы: работа должна иметь цель, т. е. в ходе ее выполнения достигается конкретный результат; исполнитель должен осознавать ценность работы и воспринимать ее как значимую и достойную быть сделанной; работа должна предполагать, что работник может принимать решения, необходимые для ее выполнения, т. е. быть автономной в установленных рамках; выполняя работу, сотрудник должен получать обратную связь, оцениваться в зависимости от эффективности труда; работа должна приносить справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.

Если работа удовлетворяет указанным требованиям, человек испытывает приятные чувства, выполняя ее, что побуждает его работать качественно. Такое погружение в работу из-за положительных чувств от качественного выполнения своих обязанностей, а не под влиянием внешних факторов американские ученые называют внутренней мотивацией. Это понятие совпадает с термином процессуально-содержательная мотивация, но в большей степени касается трудовой или профессиональной деятельности.

На основе представлений о позитивных психических состояниях, мотивирующих человека, американскими учеными Дж. Ричардом Хэкманом, Грегом Олдхэмом и др. была разработана модель мотивационных характеристик работы. В данной модели определенные параметры работы рассматриваются как источники или причины позитивных психологических состояний, чувств работников, что, в свою очередь, определяет различные стороны мотивации^[18].

Работа, отвечающая всем описанным требованиям, вызывает чувство удовлетворенности содержанием работы, мотивирует работников, дает чувство сопричастности. Такая работа или профессиональная деятельность, по мнению авторов этой модели, обладает высоким мотивационным потенциалом. Следует заметить, что она не в одинаковой мере побуждает людей к более эффективной деятельности. Учеными выявлена прямая зависимость между потребностью в личностном росте и высокой мотивацией при выполнении работы с высоким мотивационным потенциалом. Людей, не обладающих выраженной потребностью в личностном развитии, работа с высоким мотивационным потенциалом не мотивирует.

На основе модели мотивационных характеристик работы авторы концепции предложили технологию обогащения работы, которая представляет совокупность методов совершенствования параметров работы и определенную последовательность их использования. Таких методов всего пять: повышение разнообразия умений и навыков; повышение целостности работы; увеличение важности работы; увеличение автономности; оптимизация обратной связи.

С целью повышения разнообразия используемых умений и навыков возможно совмещение определенных функций или дополнение теми, которые ранее работником не выполнялись. Повышение целостности работы может быть достигнуто добавлением заключительных операций, в процессе выполнения, которых работник будет иметь дело с видимым результатом деятельности. Однако следует помнить, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более ценной, обычно вызывает у работника чувство неудовлетворенности и снижает уровень мотивации. Увеличение важности работы связано с информированием работника о том, как конкретно будут использованы результаты его труда.

При формулировании любого задания психологи рекомендуют упоминать о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы. Для роста автономности можно делегировать некоторые управленческие обязанности подчиненным. Конечно же, такая передача функций может быть эффективной только при условии высокого уровня квалификации и осведомленности работника. Предоставление возможности ему самому заранее планировать и организовывать работу с учетом своих наклонностей, выбрать оптимальный темп работы аналогично будет благоприятствовать совершенствованию этого параметра работы. Оптимизация обратной связи предполагает создание механизмов, которые позволяли бы регулярно и адекватно предоставлять работнику сведения (правдивые, точные, подробную и актуальные) об успешности его работы^[19].

Наиболее устойчива и оптимальна система мотиваций, которая базируется на личных, коллективных и общественных интересах сотрудников организации. В данной системе трудовой мотивации имеются ввиду не только учет коллективных (престиж предприятия, рост конкурентоспособности, решение социальных, трудовых и экологических проблем) и личных (рост доходов работника, уважение в коллективе, возможность карьерного роста, повышение квалификации и т. п.), но и общественных интересов (производство качественной, эффективной и доступной по цене продукции^[20].

При этом действительность учета каждого из интересов нетрудно определить с помощью обычных экономических показателей, которые характеризуют трудовой вклад работника и коллектива. К примеру, соблюдение общественных интересов приводит к в увеличению выпуска качественной продукции, увеличению прибыли, и, следовательно, в росту налоговых поступлений, созданию новых рабочих мест и т. д. Аналогичным образом можно определить и интересы отдельного коллектива (повышение производительности труда, экономия материалов, сырья, энергоресурсов). Уровень же личной заинтересованности работника определяет в качество и объём труда, инициативу, а также то, насколько он старается овладеть несколькими профессиями, а также актуальными технологическими умениями.

Главная роль системы мотивации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников организации, побуждая их к решению стоящих перед ней стратегических задач, то есть, соединить материальные интересы сотрудников со стратегическими задачами организации.

Выводы по главе 1

Учитывая проведенный анализ литературы по проблеме мотивации, и разобрав его мы можем сделать следующие выводы:

Трудовая мотивация – это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работу.

Мотивация трудовой деятельности - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности, придающих этой деятельности направленность и ориентированную на достижение определенных целей».

Мотивация труда будет выступать одним из важнейший факторов от результата которого зависит трудовая деятельность человека трудовой. В этом смысле она включат в себя все факторы и свойства способные повлиять на основные составляющие трудового потенциала работника и его трудовую деятельность. На предприятии трудовые уровни мотиваций как правило определяю по нескольким основным признакам: высокая /низкая значимость мотивов труда, служебного, профессионального и квалифицированного роста; общая трудовая пассивность/активность, желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу; обеспечение необходимого уровня потребностей, высокая/низкая интенсивность труда.

Мотивация персонала – это внутреннее побуждение сотрудников к эффективной качественной работе и заинтересованности результатами своего труда. Стимулирование персонала – это внешнее воздействие на сотрудников с целью выполнения какой-то работы или получения определенного результата. Собственно, стимулирование является средством, с помощью которого можно вызвать у сотрудников мотивацию к эффективной работе

Факторы мотивации труда условно делят на материальные и нематериальные. Суть материальных факторов труда в том, что они предлагают только материальные блага (зарплата, премии бонусная система). Руководитель использующий такого рода тип мотивации должен учитывать, что материальное вознаграждение должно соответствовать заслугам и достижение работников, обоснованными и справедливым по отношению к каждому, иначе подчиненные начинают испытывать чувство несправедливости по отношению к оплате их труда и соответственно качество работы снизится. Кроме того, сотрудники, ориентированные только на материальное вознаграждение, как правило находящиеся в постоянном поиске более выгодных для них условий могут с легкостью сменить место работы с лучшими окладом чем-то, на котором они работали. Задача руководителя при использование нематериальных факторов мотивации труда состоят в основном в том, чтобы как можно сильнее заинтересовать работника именно рабочей деятельностью именно в этой компании. Одними из важнейших факторов нематериальных мотиваций труда являются определенность и стабильность. Большинство соискателей работы ориентируются на компании, которые предлагают удобные условия труда такие как: соц.пакетоплата проезда, питание за счет компании и т.д., медицинское и пенсионное страхование, нормированный рабочий день. Также кроме того важными факторами мотивации труда являются четко регламентированные границы ответственности и четко определенные цели работы. При этом очень важно, чтобы такой сотрудник понимал значимость своей части работы для всей компании в целом. Наряду с этим в качестве мотивационного фактора могут выступать также межличностные отношения в коллективе. Возможность творческого развития и решения задач, признание и статус в компании.

Связь мотивации и стимулирования труда, а также результатов труда опосредствована приобретенными навыками труда – потребностями, ценностями, мотивами, стимулами. Основное значение системы мотивации заключается в стимулировании производственного поведения работников и их работоспособности на предприятия, направив на достижение поставленных перед ним стратегических задач и целей. Иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия.

ГЛАВА 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

2.1. Организация исследования

Исследование проводилось на базе предприятия ОАО «Сибмонтаж». В нашем исследовании приняли участие 20 рабочих и 20 сотрудников административного аппарата.

Работа с испытуемыми проходила в виде психологического тестирования и проводилось в полным соблюдение всех норм профессиональной этик. Соблюдались все ключевые принципы тестирования с полной конфиденциальности получаемой информации и с возможностью по желанию испытуемого участника группы в любое время отказаться от тестирования; и с полным информированием, куда, каким образом и для каких целей будет использована полученная информация.

Для проводимого исследования мы пользовались ниже перечисленными методиками:

1. Диагностика мотивационной структуры личности (В.Э. Мильман). Данная методика дает возможность диагностировать эмоциональный (ЭП) профили и личностно мотивационный уровень (МП).

Типы мотивационного профиля:

Прогрессивный – это тип присущ лицам, у которых перевешаетуровень развивающихся мотивов над уровнем мотивов поддержания: (Д+ДР+ОД) – (П+К+С)> = 5 баллов. Данный тип чаше встречается у сотрудников, как правило, которые добились успеха в работе или учебе. Так же характерен для личности с социально направленной позицией.

Регрессивный – этот тип противоположен прогрессивному. Он характеризуется повышением общего уровня мотивов поддержания над развивающими мотивами. В наиболее отчетливом виде отражается в последовательном снижении профильной линии слева направо. Типичен плохо успевающих школьников.

Импульсивный – характеризуется резкими перепадами пиков на линиях с тремя выраженными перепадами, как правило, по шкалам «К», «О», «ДР», но возможны и другие соотношения. Критерий пика –это общие количество значений определенной шкалы на два или более превышающее соседние с ним; если это крайняя шкала («П» или «ОД»), то для того чтобы считаться пиком он должна превышать соседнюю («К» или «ДР») не меньше, чем на 4 балла. Как правило, присуща молодым специалистам. Отражает значительную дифференциацию и, возможно, конфронтацию различных мотивационных факторов внутри общей структуры личности.

Экспрессивный – определяется по заметным перепадам профильной линии с наличием двух пиков: зачастую встречаются в сочетания пиков по шкалам «К» и «ДР». В этом типе отражается определенная выборочная дифференциация мотивационных факторов раздельно по группам поддерживающих (П, К, С) и развивающих (Д, ДР, ОД) мотивов. Назван так в связи с тем, что обнаруживает определенную корреляцию с экспрессивным типом акцентуации личности (по Л.А. Гройсману), т.е. со стремлением субъекта через повышение уровня самоутверждения.

Уплощенный – характерен при довольно плоском, мало выражающемся профильным рисунком для которого не свойственно наличие отчетливых подъемов и спусков. При наличии одного пика в шкале в этом случи не несет уплощенного характера в общем. Отражает недостаточную дифференцированность мотивационной иерархии личности, ее бедность. Как правило она чаще всего встречается у работников с низкой производительностью труда. Также есть тенденция что уменьшается с возрастом.

1. Методика Мотивация «Труд – Деньги» О.Ф. Потемкина. Данная методика создана для возможности выявление степени выраженности социально-психологических установок.

Инструкция к тесту: Вам нужно отвечать на каждый вопрос ниже заданных вопросов «Да», если утверждение верно описывает ваше поведение и «Нет», если ваше поведение не соответствует тому, о чем говорится в вопросе.

Интерпретация результатов теста:

Ориентация на процесс. Обычно люди более прогруженные в процесс выполнимой ими работы на процесс и менее задумываются над достижением результата, за частую стают свою работу в не поставленные перед ними сроки, их увлеченность процессом как правило отвлекает их от достижения хороших показателей труда; их больше увлекает процесс самой деятельности, так как для достижения хорошего результата необходимо выполнять много рутинной работы, за счет того что не могут перебороть свое нежелание и негативное отношение к подобного рода работам.

Ориентация на результат. Люди, ориентирующиеся на результат, являются одними из самых надежных. Они обладают способностью достигать высоких показатель в рабочей деятельности вопреки не только внешним раздражителям, но и могут абстрагироваться от личных не касающихся работы проблем.

Ориентация на альтруизм. Такого типа работники направлены на альтруистические ценности, что часто негативно отражается на, при этом не заслуживая никакого уважения со стороны коллег и руководства. Это люди, о которых стоит позаботиться. Альтруизм является наиболее ценной общественной мотивацией, причем его наличие которой отличает зрелого человека. Но в большинстве случаев альтруизм вредит людям, хотя со стороны может создаться впечатление, что он приносит моральное удовлетворение и в своем роде счастье, но как правило, тяготит и не приносит пользы человеку.

Ориентация на эгоизм. Работники, у которых ярко выражен эгоизм встречаются достаточно редко. Известная доля “разумного эгоизма” в целом не может навредить человеку. В этом случаи может навредить ее отсутствие, причем это среди людей «интеллигентных профессий» встречается достаточно часто.

Ориентация на труд. Обычно люди, ориентирующиеся на труд, Они стараются использовать все свое время не жалея своих выходных ради «дела», чтобы что-то сделать. Таким людям труд приносит гораздо больше радость, чем какие-либо другие занятия.

Ориентация на деньги. Главной ценностью для них является материальное вознаграждение за работу, они стремятся к увеличению своего благосостояния.

Ориентация на свободу. Для работников с мотивационной ориентацией на свободу свобода для главная награда и цель. Достаточно часто ориентация на свободу провялятся в сочетанием с ориентацией на труд, гораздо реже можно встретить ее в сочетании “свободы” и “деньги”.

Ориентация на власть. Работники с подобной ориентацией стремятся к влиянию над другими, но не обязательно им присущи лидерские качества.

2.2. Анализ и представление результатов

Рассмотрим результаты диагностики мотивационной структуры личности. Результаты представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Распределение результатов изучения мотивационной структуры личности персонала

Параметры мотивации	Средние баллы
	Рабочие	Сотрудники административного аппарата
поддержание жизнеобеспечения	6,78	10,96
комфорт	8,05	10,48
социальный статус	10,47	9,33
Общение	12,6	11,6
общая активность	8,77	11,23
творческая активность	10,27	13,47
общественная полезность	11,72	10,76

Изучение мотивационной структурны личности показало (табл.2.1), что для большинства рабочих характерен прогрессивный тип мотивации, который характеризуется заметным превышением уровня развивающих мотивов (творческая активность) над уровнем мотивов поддержания (поддержание жизнеобеспечения и комфорт). Данный тип преобладает у лиц, добившихся успеха в работе или учебе. Так же характерен такой тип мотивации для личности с социально направленной позицией.

Также для данной группы характерен и экспрессивный тип мотивации, который характеризуется заметными перепадами профильной линии. В этом типе отражается определенная выборочная дифференциация мотивационных факторов раздельно по группам поддерживающих (социальный статус) и развивающих (общая активность, творческая активность) мотивов. Назван так в связи с тем, что обнаруживает определенную корреляцию с экспрессивным типом акцентуации личности (по Л.А. Гройсману), т.е. со стремлением субъекта через повышение уровня самоутверждения.

Мотивационная структура служащих характеризуется: прогрессивным типом мотивации, который характеризуется заметным превышением уровня развивающих мотивов (творческая активность) над уровнем мотивов поддержания (поддержание жизнеобеспечения и комфорт). Импульсивным, который характеризуется резкими перепадами профильной линии с тремя выраженными пиками, чаще всего по шкалам «Комфорт», «Общение», но могут быть и друге соотношения. Критерий пика - количественное значение данной шкалы на 2 или более баллов превышает соседние с ним; если это крайняя шкала («П» или «ОД»), то для того чтобы считаться пиком он должна превышать соседнюю («К» или «ДР») не меньше, чем на 4 балла. Отражает значительную дифференциацию и, возможно, конфронтацию различных мотивационных факторов внутри общей структуры личности.

Экспрессивный – характеризуется заметными перепадами профильной линии с наличием двух пиков: чаще других встречаются сочетания пиков по шкалам «К» и «ДР». В этом типе отражается определенная выборочная дифференциация мотивационных факторов раздельно по группам поддерживающих (П, К, С) и развивающих (Д, ДР, ОД) мотивов.

Далее рассмотрим результаты диагностики по методике «Труд – Деньги» О.Ф. Потемкина (рис. 2.2).

Рис.2.2. Распределение мотивационных ориентаций

персонала (баллы)

Примечание: 1 группа – рабочие; 2 – группа – сотрудники административного аппарата (служащие).

В ходе исследования, мы выяснили, что рабочие мотивированы на процесс труда (10,7 б.) и свободу (9,3). Сравнительно низкие показатели эгоизма у рабочих показывают, что при необходимости могут подменить или заменить отсутствующего сотрудника и выполнить дополнительную нагрузку. Если их правильно мотивировать, то они будут давать более высокие результаты.

Так рабочие склонны к ориентации на процесс труда и на свободу способов профессиональной самореализации. Мотивом труда для рабочих являются деньги, возможно из-за сложившейся экономической ситуации. При этом все работники имеют хорошую квалификацию и соответствующие ей разряды.

Служащие более ориентированы на эгоизм (7,8), свободу (7,3) и власть (9,7). Во второй группе совсем другая картина - самый высокий показатель ориентация на деньги т.е. ведущей ценностью для людей с этих ориентацией является стремление к увеличению своего благосостояния. Так же лидирующие места занимают «власть» и «эгоизм», а процесс занимает одно из последних мест. Такие показатели как «альтруизм», «результат», «труд» и свобода» имеют у них примерно одинаковые показатели.

Как мы можем видеть из рисунка, графики испытуемых двух групп резко отличаются по параметрам: процесс, эгоизм-альтруизм и власть. Так рабочие более склонны к ориентации на процесс труда и на свободу способов профессиональной самореализации. А служащие более эгоистичны и властолюбивы. Общим мотивом труда для испытуемых обеих групп являются деньги, возможно из-за сложившейся экономической ситуации.

Для проверки эмпирических результатов был осуществлен статистический сравнительный анализ мотивационных показателей обеих групп с помощью критерия углового преобразования Фишера (таблица 2.1).

Таблица 2.1.

Статистический сравнительный анализ мотивационных

показателей обеих групп

№	Параметры сравнения	ГР.1	ГР.2	р	Ф*
Мотивационная направленность персонала
1	Процесс	10,1	4,2	Р<0.01	1,938
2	Эгоизм	3,6	7,8	р<0,05>0,01	2,035
3	Свобода	9,4	7,3	p>0,05	0,647
4	Власть	6,3	9,7	Р<0.05>0,01	2,265
6	Деньги	10,7	11,2	p>0,05	1,089
Мотивационная структура персонала
7	поддержание жизнеобеспечения	6,78	10,96	p>0,05	1,618
8	Комфорт	8,05	10,48	p>0,05	1,273
9	социальный статус	10,47	9,33	p>0,05	0,954
10	Общение	12,6	11,6	p>0,05	0,647
11	общая активность	8,77	11,23	p>0,05	0,985
12	творческая активность	10,27	13,47	P>0,05	1,273
13	общественная полезность	11,72	10,76	P>0,05	1,280

Примечание: гр.1 – рабочие, гр. 2 – служащие

Сравнительный анализ (табл.2.1) показал, что существуют различия в мотивационных параметрах изучаемых групп работников. Так, выявлены достоверные отличия рабочих и служвщих по ориентации на процесс работы (р<0.05. ф=1,938), на свободу действий(p>0,05 ;ф=0,647). Для персонала административного аппарата характерна большая эгоистическая направленность(Р<0.01;2,035), желание управлять другими (власть Р<0.05>0.01;2,265) , большая враждебность (p<0,05;1,718) по отношению к другим членам коллектива (конкурентность) и холодность (P>0,05>0,01;2,293), а также меньшая склонность к взаимной поддержке и равнодушие (p>0,05>0,01 1,339) к проблемам других сотрудников.

Таким образом, положение гипотезы о существовании различий в трудовых мотивах у рабочих и сотрудников административного аппарата подтвердилась.

2.3. Общие психологические рекомендации по оптимизации трудовой мотивации и стимулирования труда персонала для руководителей

В системе регулирования трудовой мотивацией необходимо учитывать мотивы социально-психологической направленности работников организации так же укреплять чувство причастности к организации и значимости для неё, формировать межличностные коммуникативные связи между сотрудниками, содействовать и поощрять проявлению инновационно-творческую самостоятельность работников.

Включение сотрудников в процесс обсуждения и принятия решений, также как привлечению к свободному обсуждении и опросы, стратегических планов предприятия видение в их сути, рассмотрение предложений предлагаемых сотрудниками предложений. Устная похвала на общих собраниях так же плодотворно повелят на рабочею деятельность сотрудников организации. Организация праздников, вручение на общих мероприятиях грамот. Своевременное предоставление разносезонной рабочей и уличение организационно-технических условий в работы.

Одним из мотиваторов может выступать «Доска для объявлений», на которой будут размещена следующая информация

а) общая информация, относящаяся к рабочей деятельности предприятия в целом, его планы и задачи на ближайшие будущие. Также там должна быть прописана информация отражающая основные направления работы предприятия, так же как касающаяся персонала.

б) распоряжения и приказы по предприятию;

в) информация о предстоящих праздников и мероприятиях, а также поздравления и оповещения о поощрениях (что безусловно положительно скажется на работниках предприятия)

Организация места для отдыха во время перерыва на работе.

Организация обучения. Необходимо проводить ежегодное обучение по работе с опасными грузами.

Организация психологических тренингов на повышение мотивации труда.

Выводы по второй главе

Эмпирическое исследование позволило сделать следующие выводы:

Для большинства испытуемых характерен прогрессивный тип мотивации, который характеризуется заметным превышением уровня развивающих мотивов (творческая активность) над уровнем мотивов поддержания (поддержание жизнеобеспечения и комфорт).

Рабочие склонны к ориентации на процесс труда и на свободу способов профессиональной самореализации. Мотивом труда для рабочих являются деньги, возможно из-за сложившейся экономической ситуации. При этом все работники имеют хорошую квалификацию и соответствующие ей разряды.

Мотивационная направленность заключается в двух направлениях: деньги-материальные блага (постоянный оклад труда, премии) и на процесс что говорит о том, что работники данного коллектива в процесс выполнимой ими работы, но менее задумываются над результатом которого они могут достигнуть, их увлеченность процессом, это отвлекает и от выполнения работы в сроки так же, как и от достижения хороших показателей труда

Для сотрудников административного аппарата в главных ролях мотивационной направленности выступают: деньги, как мы выяснили в ходе эмпирического исследование — это характерно для большинства испытуемых. Также свойственна направленность на власть. Служащим с такой мотивационной направленностью характерно желание продвинутся по карьерной лестнице всеобщее уважение и социальный статут.

Мотивационная структура основывается на общей активности и творческой активности это возможно обусловлено тем как один из путей достижения материальных благ и власти (карьерного роста) т.к. в большинстве организаций активность и инициативность приветствуются.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Курсовая работа посвящена проблеме мотивации персонала и проектированию системы стимулирования труда. Выбор темы исследования обусловлен проблемой организации эффективной системы мотивации персонала как одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента.

Исследование проводилось на базе организаций ОАО «Сибмонтаж» Выборку составили рабочие предприятия в составе 20 человек. В ходе анализа научной литературы были сделаны следующие выводы:

Профессиональная мотивация - это действие конкретных побуждений, которые обусловливают выбор профессии и продолжительное выполнение обязанностей, связанных с этой профессией. Профессиональная мотивация формируется под влиянием факторов окружающей действительности, Очевидно, что материальные факторы мотивации труда состоят исключительно в мотивировании сотрудников зарплатой, премиями, различными бонусами и т.д. Используя такой вид мотивации труда, руководитель должен понимать, что материальные вознаграждения должны быть обоснованными и соответствовать заслугам сотрудников, иначе подчиненные начинают испытывать обостренное чувство справедливости и эффективность работы в этой связи может начать резко падать. Кроме того, сотрудники, ориентированные только на материальное вознаграждение, смогут с легкостью сменить место работы с лучшими материальными условиями.

Эмпирическое исследование показало, что в коллективе направленность на деньги, но разное отношение к труду. Мы выявили, что рабочие более мотивированы на процесс труда, свободу. Наименьшие показатели получены по шкалам эгоизм и альтруизм, что говорит о том что рабочие работают сплочённым коллективов, но для них не характерны альтруистические поступки. Если их правильно мотивировать, то они будут давать более высокие результаты.

У сотрудников административного аппарата более развито стремление к власти что можно объяснить стремлением к карьерному росту. Самый высокий показатель - ориентация на деньги т.е. ведущей ценностью для людей является стремление к увеличению своего благосостояния. Лидирующие позиции занимают такие мотивации как «власть» и «эгоизм», а процесс занимает последние место. Показатели «альтруизма», «результата», «труда» и свободы» имеют средние показатели.

Статистический анализ показал, что существуют достоверные различия в структуре трудовых мотивов рабочих и сотрудников административного аппарата. Так, выявлены достоверные различия по следующим показателям: направленность на процесс, желание свободы действия в процессе трудовой деятельности, уровень притязаний к обеспечению рабочего места, уровень признания значимости в организации, возможность творческой активности (самореализации).

Таким образом, гипотеза исследования о том, что существуют различия доминирующих мотивов и структуры мотивационной деятельности рабочих и сотрудников административного аппарата подтвердилась.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анискин Ю.П. Общий менеджмент. – М. 2011.- 432 с.
2. Анурова Н.И.. Персонал в торговой организации. Как создать профессиональную команду. – М, 2013 – 234 с.
3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. / Перев. с англ. под ред. С.М. Мордовина. – СПб.: Питер, 2004.- 831 с.
4. Блинов А.А. Мотивация персонала корпоративных структур/ А. Блинов // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101.
5. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления. –М.: Экономика, 2007. – 219 с.
6. Большаков В.Ю. Психотренинг – СПб, 2008. – 316 с.
7. Бражко Е.И., Серебряков Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учеб. пособ. – М.: Издательство РИОР, 2006. – 126. с.
8. Верховин В.И. Мотивация труда работников в условиях современного производства. – М.: Дело, 2002 - 324с.
9. Веснин В.Р. Основы менеджмента –М.: Триада-ЛТД, 2016. – 430 с.
10. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: Юрист, 2011. – 661 с.
11. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2003. – 414 с.
12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2003 – 432с.
13. Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте. – Кострома: Изд-во КГТУ, 2001. – 155 с.
14. Дятлов В.А. Управление персоналом. – М.: ПРИОР, 2003. – 272 с
15. Егоршин А.П. Управление персоналом – Н.Новгород: НИМБ, 2004 – 432с.
16. Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии (Персональный менеджмент.). – М, 2012. – 432с
17. Зорин И.В. Менеджмент персонала. Планирование карьеры на предприятиях общепита. – М. 2011. – 132с.
18. Иванова Т. Ю., Приходько В.И. Теория организации. Краткий курс. – Спб.: Питер, 2004. – 491 с
19. Каверин С.Б. Мотивация труда – М.: Дело, 2004. – 354с.
20. Маслова В. М.. Управление персоналом предприятия. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.–159 с.
21. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов / Научный редактор А.А. Радугин М.: Центр, 2008 – 432с.
22. Управление персоналом.: Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов; под ред. А.Н. Кибанова и Л.В. Ивановской. – М.: «Издательство ПРИОР», 1999 г. – 352 с.
23. Управление персоналом: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «МО» и «Управление персоналом» / под ред. проф. Шлендера. –М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 320 с.
24. Управление персоналом: Учебник для вузов / под ред Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е издание.,перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 560 с.
25. Федосеев В.Н. Управление персоналом: Учебное пособие. М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2006.
26. Чижов Н.А. Руководитель и персонал: технология взаимодействия. – М., 2007. – 345 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ТЕСТ «ДИАГНОСТИКА МОТИВАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ЛИЧНОСТИ» Автор: Мильман В. Э.

Назначение. Методика позволяет диагностировать мотивационный (МП) и эмоциональный (ЭП) профили личности.

 Инструкция. Перед вами 14 утверждений, касающихся ваших жизненных стремлений и некоторых сторон вашего образа жизни. Просим вас высказать отношение к ним по каждому из 8 вариантов ответов (а, b, c, d, e, f, g, h), проставив в соответствующих клетках бланка ответов одну из следующих оценок каждого утверждения:

«++» — да, согласен,

«+» — пожалуй согласен,

«=» — когда как, согласен в некоторой степени,

«-» — нет, не согласен,

«?» — не знаю.

 Старайтесь отвечать быстро, не задумывайтесь долго над ответами, отвечайте на вопросы последовательно, от 1а до 14h. Следите за тем, чтобы не путать клетки. На всю работу у вас должно уйти не более 20 минут.

 Вариант для взрослых 

1. В своем поведении в жизни нужно придерживаться следующих принципов:

A. «Время — деньги». Нужно стремиться их больше зарабатывать.

B. «Главное — здоровье». Нужно беречь себя и свои нервы.

C. Свободное время нужно проводить с друзьями.

D. Свободное время надо отдавать семье.

E. Нужно делать добро, даже если это дорого обходится.

F. Нужно делать все возможное, чтобы завоевать место под солнцем.

G. Нужно приобретать больше знаний, чтобы понять причины и сущность того, что происходит вокруг.

H. Нужно стремиться открыть что-то новое, создать, изобрести.

 2. В своем поведении на работе нужно следовать таким принципам:

A. Работа — это вынужденная жизненная необходимость.

B. Главное — не допускать конфликтов.

C. Нужно стремиться обеспечить себя спокойными, удобными условиями.

D. Нужно активно стремиться к служебному продвижению.

E. Главное — завоевать авторитет и признание.

F. Нужно постоянно совершенствоваться в своем деле.

G. В своей работе всегда надо найти интересное, что может увлечь.

H. Нужно не только увлечься самому, но и увлечь работой других.

 3. Среди моих дел в свободное время большое место занимают следующие дела:

A. Текущие, домашние.

B. Отдых, развлечения.

C. Встречи с друзьями.

D. Общественные дела.

E. Занятия с детьми.

F. Учеба, чтение необходимой для работы литературы.

G. Хобби.

H. Подрабатывание денег.

 4. Среди моих рабочих дел много места занимают:

A. Деловое общение (переговоры, выступления, обсуждения и т. д.).

B. Личное общение (на темы, не связанные с работой).

C. Общественная работа.

D. Учеба, получение новой информации, повышение квалификации.

E. Работа творческого характера.

F. Работа, непосредственно влияющая на заработок (сдельная, дополнительная).

G. Работа, связанная с ответственностью перед другими.

H. Свободное время, перекуры, отдых.

 5. Если бы мне добавили выходной день, я бы скорее всего потратил его на то, чтобы:

A. Заниматься текущими домашними делами.

B. Отдыхать.

C. Развлекаться.

D. Заниматься общественной работой.

E. Заниматься учебой, получением новых знаний.

F. Заниматься творческой работой.

G. Делать дело, в котором чувствуешь ответственность перед другими.

H. Делать дело, дающее возможность заработать.

 6. Если бы у меня была возможность по-своему планировать рабочий день, я бы стал скорее всего заниматься:

A. Тем, что составляет мои основные обязанности.

B. Общением с людьми по делам (переговоры, обсуждения).

C. Личным общением (разговорами, не связанными с работой).

D. Общественной работой.

E. Учебой, получением новых знаний, повышением квалификации.

F. Творческой работой.

G. Работой, в которой чувствуешь пользу и ответственность.

H. Работой, за которую можно больше получить.

 7. Я часто разговариваю с друзьями и знакомыми на такие темы:

A. Где что можно купить, как хорошо провести время.

B. Про общих знакомых.

C. О том, что вижу и слышу вокруг.

D. Как добиться успеха в жизни.

E. О работе.

F. О своих увлечениях

G. О своих успехах и планах.

H. О жизни, книгах, кинофильмах, политике.

 8. Моя работа дает мне прежде всего:

A. Достаточные материальные средства для жизни.

B. Общение с людьми, дружеские отношения.

C. Авторитет и уважение окружающих.

D. Интересные встречи и беседы.

E. Удовлетворение от работы.

F. Чувство своей полезности.

G. Возможность повышать свой профессиональный уровень.

H. Возможность служебного продвижения.

 9. Больше всего мне хочется бывать в таком обществе, где:

A. Уютно, хорошие развлечения.

B. Можно обсудить волнующие тебя рабочие темы.

C. Тебя уважают, считают авторитетом.

D. Можно встретиться с нужными людьми, завязать полезные связи.

E. Можно приобрести новых друзей.

F. Бывают известные заслуженные люди.

G. Все связаны общим делом.

H. Можно проявить и развить свои способности.

 10. Я хотел бы на работе быть рядом с такими людьми:

A. С которыми можно поговорить на разные темы.

B. Которым мог бы передавать свой опыт и знания.

C. С которыми можно больше заработать.

D. Которые имеют авторитет и вес на работе.

E. Которые могут научить чему-нибудь полезному.

F. Которые заставляют тебя становиться активнее на работе.

G. Которые имеют много знаний и интересных идей.

H. Которые готовы поддержать тебя в разных ситуациях.

 11. К настоящему времени я имею в достаточной степени:

A. Материальное благополучие.

B. Возможность интересно развлекаться.

C. Хорошие условия жизни.

D. Хорошую семью.

E. Достаточно возможностей интересно проводить время в обществе.

F. Уважение, признание и благодарность других.

G. Чувство полезности для других.

H. Создание чего-то ценного, полезного.

 12. Я думаю, что имею в своей работе в достаточной степени:

A. Хорошую зарплату, другие материальные блага.

B. Хорошие условия для работы.

C. Хороший коллектив, дружеские взаимоотношения.

D. Определенные творческие достижения.

E. Хорошую должность.

F. Самостоятельность и независимость.

G. Авторитет и уважение коллег.

H. Достаточно высокий профессиональный уровень.

 13. Больше всего мне нравится, когда:

A. Не нужно думать о насущных заботах.

B. Есть комфортное, приятное окружение.

C. Кругом оживление, веселая суета.

D. Предстоит провести время в веселом обществе.

E. Испытываю чувство соревнования, поиска.

F. Испытываю чувство активного напряжения и ответственности.

G. Погружен в свою работу.

H. Включен в совместную работу с другими.

 14. Когда меня постигает неудача, не получается то, что я хочу:

A. Я расстраиваюсь и долго переживаю.

B. Стараюсь переключиться на что-нибудь другое, приятное.

C. Теряюсь, не знаю что делать, злюсь на себя.

D. Злюсь на то, что мне помешало.

E. Стараюсь оставаться спокойным, и обычно мне это удается.

F. Пережидаю, когда пройдет первая реакция, и спокойно

анализирую, что произошло.

G. Стараюсь понять, в чем я сам был виноват.

H. Стараюсь понять причины неудачи и поправить положение.

 Обработка результатов теста

Ответы испытуемого переводятся в баллы:

«++» — 3 балла,

«+» — 2 балла,

«=» — 1 балл,

«-» или «?» — 0 баллов.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Методика диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере. Автор: О.Ф. Потёмкина

Методика используется для выявления степени выраженности социально-психологических установок.

Методика состоит из 80 вопросов: 40 вопросов направлены на выявление степени выраженности социально-психологических установок на «альтруизм – эгоизм», «процесс – результат», 40 вопросов направлены на выявление степени выраженности социально-психологических установок «свобода – власть», «труд – деньги».

При ориентации на процесс люди более ориентированы на процесс, менее задумываются над достижением результата, часто опаздывают со сдачей работы, их процессуальная направленность препятствует их результативности; ими больше движет интерес к делу, а для достижения результата требуется много рутинной работы, негативное отношение к которой они не могут преодолеть.

Люди, ориентирующиеся на результат, одни из самых надежных. Они могут достигать результата в своей деятельности вопреки суете, помехам, неудачам.

Люди, ориентирующиеся на альтруистические ценности, часто в ущерб себе, заслуживают всяческого уважения. Альтруизм наиболее ценная общественная мотивация, наличие которой отличает зрелого человека.

Люди с чрезмерно выраженным эгоизмом встречаются довольно редко. Известная доля «разумного эгоизма» не может навредить человеку. Скорее более вредит его отсутствие, причем это среди людей «интеллигентных профессий» встречается довольно часто.

Люди, ориентирующиеся на труд, все время используют для того, чтобы что-то сделать, не жалея выходных дней, отпуска и т.д. Труд приносит им больше радостей и удовольствия, чем какие-то иные занятия. Ведущей ценностью для людей с ориентацией на деньги является стремление к увеличению своего благосостояния.

Главная ценность для людей, ориентирующихся на свободу – свобода. Очень часто ориентация на свободу сочетается с ориентацией на труд, реже это сочетание «свободы» и «деньги».

Для людей с ориентацией на власть ведущей ценностью является влияние на других, на общество.

На основании результатов использования методик можно выявить несколько групп испытуемых:

1. Группа высокомотивированных испытуемых с гармоничными ориентациями. Все ориентации выражены сильно и в равной степени.
2. Группа низкомотивированных испытуемых, у которых все ориентации выражены чрезвычайно слабо.
3. Группа с дисгармоничными ориентациями, у которых некоторые ориентации выражены сильно, а другие могут даже отсутствовать.

Инструкция. Ответьте на каждый вопрос «да», если он верно описывает ваше поведение и «нет», если ваше поведение не соответствует тому, о чем говорится в вопросе.

Тестовый материал

Вариант 1

Выявление степени выраженности социально-психологических установок, направленных на «альтруизм – эгоизм», «процесс – результат»

1. Сам процесс выполняемой работы увлекает Вас больше, чем этап ее завершения?
2. Для достижения цели Вы обычно не жалеете сил?
3. Вам часто говорят, что Вы больше думаете о других, чем о себе?
4. Вы обычно много времени уделяете своей особе?
5. Вы обычно долго не решаетесь начать делать то, что Вам не интересно, даже если это необходимо?
6. Вы уверены, что настойчивости в Вас больше, чем способностей?
7. Вам легче просить за других, чем за себя?
8. Вы считаете, что человек сначала должен думать о себе, а потом уже о других?
9. Заканчивая интересное дело, Вы часто сожалеете о том, что интересная работа уже завершена, а с ней жаль расставаться?
10. Вам больше нравятся деятельные люди, способные достигать результата, чем просто добрые и отзывчивые?
11. Вам трудно отказать людям, когда они Вас о чем-либо просят?
12. Для себя Вы делаете что-либо с большим удовольствием, чем для других?
13. Вы испытываете удовольствие от игры, в которой не нужно думать о выигрыше?
14. Вы считаете, что успехов в Вашей жизни больше, чем неудач?
15. Вы часто стараетесь оказать людям услугу, если у них случилась беда или неприятности?
16. Вы убеждены, что не нужно для кого-либо сильно напрягаться?
17. Вы более всего уважаете людей, способных увлечься делом по-настоящему?
18. Вы часто завершаете работу вопреки неблагоприятной обстановке, нехватке времени, помехам со стороны?
19. Для себя у Вас обычно не хватает ни времени, ни сил?
20. Вам трудно заставить себя сделать что-то для других?
21. Вы часто начинаете одновременно много дел и не успеваете закончить их до конца?
22. Вы считаете, что имеете достаточно сил, чтобы рассчитывать на успех в жизни?
23. Вы стремитесь, как можно больше сделать для других людей?
24. Вы убеждены, что забота о других часто идет в ущерб себе?
25. Можете ли Вы увлечься делом настолько, что забываете о времени и о себе?
26. Вам часто удается довести начатое дело до конца?
27. Вы убеждены, что самая большая ценность в жизни жить интересами других людей?
28. Вы можете назвать себя эгоистом?
29. Бывает, что Вы, увлекаясь деталями, углубляясь в них, не можете закончить начатое дело?
30. Вы избегаете встреч с людьми, не обладающими деловыми качествами?
31. Ваша отличительная черта бескорыстие?
32. Свободное время Вы используете для своих увлечений?
33. Вы часто загружаете свой отпуск или выходные дни работой из-за того, что кому-то обещали что-либо сделать?
34. Вы осуждаете людей, которые не умеют позаботиться о себе?
35. Вам трудно решиться использовать усилия человека в своих интересах?
36. Вы часто просите людей сделать что-либо из корыстных побуждений?
37. Соглашаясь на какое-либо дело, Вы больше думаете о том, насколько оно Вам интересно?
38. Стремление к результату в любом деле Ваша отличительная черта?
39. Ваша отличительная черта умение помочь другим людям?
40. Вы способны сделать максимальные усилия лишь за хорошее вознаграждение?

Вариант 2

Выявление степени выраженности социально-психологических установок, направленных на «свобода – власть», «труд – деньги»

1. Вы согласны, что самое главное в жизни быть мастером своего дела?
2. Вы более всего дорожите возможностью самостоятельного выбора решения?
3. Ваши знакомые считают Вас властным человеком?
4. Вы согласны, что люди, которые не умеют заработать деньги, не стоят уважения?
5. Творческий труд для Вас является главным наслаждением в жизни?
6. Основное стремление в Вашей жизни свобода, а не власть и деньги?
7. Вы согласны, что иметь власть над людьми наиболее важная ценность?
8. Ваши друзья состоятельные в материальном отношении люди?
9. Вы стремитесь, чтобы все вокруг Вас были заняты увлекательным делом?
10. Вам всегда удается следовать своим убеждениям вопреки требованиям со стороны?
11. Считаете ли Вы, что самое важное качество для власти это ее сила?
12. Вы уверены, что все можно купить за деньги?
13. Вы выбираете друзей по деловым качествам?
14. Вы стараетесь не связывать себя различными обязательствами перед другими людьми?
15. Вы испытываете чувство негодования, если кто-либо не подчиняется Вашим требованиям?
16. Деньги куда надежнее, чем власть и свобода?
17. Вам бывает невыносимо скучно без любимой работы?
18. Вы убеждены, что каждый должен обладать свободой в рамках закона?
19. Вам легко заставить людей делать то, что Вы хотите?
20. Вы согласны, что лучше иметь высокую зарплату, чем высокий интеллект?
21. В жизни Вас радует только отличный результат работы?
22. Самое главное стремление в Вашей жизни быть свободным?
23. Вы считаете себя способным руководить большим коллективом?
24. Является ли для Вас заработок главным стремлением в жизни?
25. Любимое дело для Вас ценнее, чем власть и деньги?
26. Вам обычно удается отвоевать свое право на свободу?
27. Испытываете ли Вы жажду власти, стремление руководить?
28. Вы согласны, что деньги “не пахнут” и неважно, как они заработаны?
29. Даже бывая на отдыхе, Вы не можете не работать?
30. Вы готовы многим жертвовать, чтобы быть свободным?
31. Вы чувствуете себя хозяином в своей семье?
32. Вам трудно ограничить себя в денежных средствах?
33. Ваши друзья и знакомые ценят Вас как специалиста?
34. Люди, ущемляющие Вашу свободу, вызывают у Вас наибольшее негодование?
35. Власть может заменить Вам многие другие ценности?
36. Вам обычно удается накопить нужную сумму денег?
37. Труд наибольшая ценность для Вас?
38. Вы уверенно и непринужденно чувствуете себя среди незнакомых людей?
39. Вы согласны ущемить свободу, чтобы обладать властью?
40. Наиболее сильное потрясение для Вас отсутствие денег?

Ключи

Ключ к методике выявления установок на «альтруизм – эгоизм», «процесс – результат»:

За каждый ответ «Да» начисляется 1 балл.

Обработка данных производится по горизонтальным строкам протокола. Сумма плюсов первой строки «Ориентация на процесс», сумма плюсов второй строки «Ориентации на результат», сумма плюсов третьей строки «Ориентация на альтруизм», сумма плюсов четвертой строки «Ориентация на эгоизм».

• «Ориентация на процесс»: 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25, 29, 33, 37
• «Ориентации на результат»: 2, 6, 10, 14, 18, 22, 26, 30, 34, 38
• «Ориентация на альтруизм»: 3, 7, 11, 15, 19, 23, 27, 31, 35, 39
• «Ориентация на эгоизм»: 4, 8, 12, 16, 20, 24, 28, 32, 36, 40

Ключ к методике выявления установок «свобода – власть», «труд – деньги»

Подсчет данных осуществляется также как и в предыдущей методике. За каждый ответ «Да» начисляется 1 балл.

Сумма плюсов первой строки «Ориентация на труд», сумма плюсов второй строки «Ориентации на свободу», сумма плюсов третьей строки «Ориентация на власть», сумма плюсов четвертой строки «Ориентация на деньги».

Вариант 1	Вариант 2	Вопросы
Процесс	Труд	1, 5, 9, 13, 17, 21, 25, 29, 33, 37
Результат	Свобода	2, 6, 10, 14, 18, 22, 26, 30, 34, 38
Альтруизм	Власть	3, 7, 11, 15, 19, 23, 27, 31, 35, 39
Эгоизм	Деньги	4, 8, 12, 16, 20, 24, 28, 32, 36, 40

 Интерпретация результатов

Ориентация на процесс. Обычно люди более ориентированы на процесс, менее задумываются над достижением результата, часто опаздывают со сдачей работы, их процессуальная направленность препятствует их результативности; ими больше движет интерес к делу, а для достижения результата требуется много рутинной работы, негативное отношение к которой они не могут преодолеть.

Ориентация на результат. Люди, ориентирующиеся на результат, одни из самых надежных. Они могут достигать результата в своей деятельности вопреки суете, помехам, неудачам.

Ориентация на альтруизм. Люди, ориентирующиеся на альтруистические ценности, часто в ущерб себе, заслуживают всяческого уважения. Это люди, о которых стоит позаботиться. Альтруизм наиболее ценная общественная мотивация, наличие которой отличает зрелого человека. Если же альтруизм чрезмерно вредит, он, хотя и может казаться неразумным, но приносит счастье.

Ориентация на эгоизм. Люди с чрезмерно выраженным эгоизмом встречаются довольно редко. Известная доля “разумного эгоизма” не может навредить человеку. Скорее более вредит его отсутствие, причем это среди людей “интеллигентных профессий” встречается довольно часто.

Ориентация на труд. Обычно люди, ориентирующиеся на труд, все время используют для того, чтобы что-то сделать, не жалея выходных дней, отпуска и т. д. Труд приносит им больше радостей и удовольствия, чем какие-то иные занятия.

Ориентация на деньги. Ведущей ценностью для людей с этой ориентацией является стремление к увеличению своего благосостояния.

Ориентация на свободу. Главная ценность для этих людей - это свобода. Очень часто ориентация на свободу сочетается с ориентацией на труд, реже это сочетание “свободы” и “деньги”.

Ориентация на власть. Для людей с подобной ориентацией ведущей ценностью является влияние на других, на общество.

Результаты, полученные с помощью данных методик, целесообразно представить графически. Для этого необходимо начертить две вертикальные пересекающиеся прямые и отложить на каждой из четырех прямых от центра (точка 0) количество баллов согласно ключам опросника.

Далее следует эти точки соединить. В результате получится плоскость, отражающая особенности социально-психологических установок.

Следует отметить, что можно, на основании результатов использования методик, выявить несколько групп испытуемых:

1. Группа высокомотивированных испытуемых с гармоничными ориентациями. Все ориентации выражены сильно и в равной степени.
2. Группа низкомотивированных испытуемых, у которых все ориентации выражены чрезвычайно слабо.
3. Группа с дисгармоничными ориентациями, у которых некоторые ориентации выражены сильно, а другие могут даже отсутствовать.

В процессе индивидуального консультирования целесообразно уточнить, в частности, причины дисгармоничности ориентации или низкую мотивацию. Эти причины могут быть временными и не нуждаться в коррекции.

1. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М. 2005. ↑

2. Каверин С.Б. Мотивация труда – М.: Дело, 2004. – 354с. ↑

3. Федосеев В.Н. Управление персоналом: Учебное пособие. М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2006. ↑

4. Егоршин А.П. Управление персоналом – Н.Новгород: НИМБ, 2004. – 432с. ↑

5. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. / Перев. с англ. под ред. С.М. Мордовина. – СПб.: Питер, 2004.- 831 с. ↑

6. Каверин С.Б. Мотивация труда – М.: Дело, 2004 – 354с. ↑

7. Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии (Персональный менеджмент.). – М, 2012. – 432с. ↑

8. Иванова Т. Ю., Приходько В.И. Теория организации. Краткий курс. – Спб.: Питер, 2004. – 491 с. ↑

9. Управление персоналом.: Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов; под ред. А.Н. Кибанова и Л.В. Ивановской. – М.: «Издательство ПРИОР», 1999 г. – 352 с. ↑

10. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов / Научный редактор А.А. Радугин М.: Центр, 2008 – 432с. ↑

11. Чижов Н.А. Руководитель и персонал: технология взаимодействия. – М., 2007. С. 55 России. //Человек и труд- 2005- 6. с.81-85. ↑

12. Маслова В. М. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности экономика и управление – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.–159 с. ↑

13. Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте. – Кострома: Изд-во КГТУ, 2001. – 155 с. ↑

14. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2003 – 432с. ↑

15. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: Юрист, 2011. – 661 с. ↑

16. Веснин В.Р. Основы менеджмента –М.: Триада-ЛТД, 2016. – 430 с. ↑

17. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2007. – 219 с. ↑

18. Федосеев В.Н. Управление персоналом: Учебное пособие. М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2006 ↑

19. Управление персоналом: / под ред. проф. Шлендера. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 320 с. ↑

20. Иванова Т. Ю., Приходько В.И. Теория организации. Краткий курс. – Спб.: Питер, 2004. – 491 с. ↑