Мотивация корпораций на примере МТС

Содержание:

Введение

Современная организация в структуре товарного рынка является сложным социально-экономическим субъектом. В системе управления особое место занимает управление персоналом. Без персонала нет организации, а успехи ее финансово-хозяйственной деятельности — это заслуга и достояние персонала. Длительный период развития экономики ведущих индустриально развитых стран с рыночной экономикой убедительно свидетельствует, что добиться успеха можно лишь в том случае, когда в основе управления организацией находится человек как высшая ценность фирмы.

Руководитель любой организации стремится к тому, чтобы персонал работал результативно. Понятно, что проблема мотивации персонала сегодня становится одной из важнейших в системе управления персоналом. Теория и практика зарубежных стран свидетельствует, что компании, эффективно управляющие персоналом, человеческими ресурсами, достигают более высокого уровня прибыльности и экономического роста, чем их конкуренты.

Проблемы грамотного стимулирования и эффективной мотивации персонала всегда были и остаются наиболее актуальными для менеджмента организаций. Управление персоналом сегодня является одной из наиболее важных функций менеджмента организации, способной многократно повысить её эффективность.

Кроме того, актуальность данной темы неоднократно подтверждалась в истории, в процессе экономического развития многих стран. Среди руководителей организаций стало распространяться понимание того, что переход к новому типу экономического развития неотделим от качественного совершенствования всей системы управления трудом, что управление человеческими ресурсами является фактором эффективности организации, важность которого постоянно возрастает.

Целью данной работы является изучение и анализ мотивации как функции управления организацией и определение наиболее эффективной системы мотивации трудовой деятельности сотрудников корпораций.

Исходя из данной цели, можно выявить следующие задачи исследования:

- определение теоретических основ мотивации, ее сущности и функции;

- рассмотреть методы мотивации, способствующие повышению эффективности деятельности предприятия;

- провести анализ системы мотивации в компании ОАО «МТС»;

- дать рекомендации по совершенствованию рассмотренной системы.

Предметом данной курсовой работы является мотивация как способ повышения эффективности предприятия, объектом – изучение системы мотивации.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и библиографии.

Глава 1 Теоретические основы мотивации как функции управления организацией

1.1 Сущность мотивации, виды и функции

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Мотивы – это совокупность психологически движущих причин, обуславливающих поведение, действие и деятельность людей.

Мотивационная структура – совокупность различных мотивов, обуславливающих поведение людей.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Сначала необходимо усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию [7, с. 119].

Нужда, потребность побуждают или мотивируют человека к действию. В широком смысле мотивация - это функция управления, процесс побуждения индивидуума к деятельности для достижения целей организации и/или личных целей.

Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Раздражение мотивов происходит под влиянием стимулов. В качестве стимулов выступает то, что человек желал бы получить в результате определенных действий.

Система стимулирования – это совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих стимулов, воздействие которых активизирует деятельность человека для достижения поставленных целей.

Функции мотивов:

-ориентирующая (мотив направляет поведение работника в ситуации выбора вариантов этого поведения);

-смыслообразующая (мотив определяет собой субъективную значимость данного поведения для работника, выявляя его личностный смысл);

-опосредующая (мотив рождается на стыке внутренних и внешних побудительных сил, опосредуя их влияние на поведение);

-мобилизующая (мотив мобилизует силы работника для реализации значимых для него видов деятельности);

-оправдательная (человек оправдывает свое поведение).

Различают следующие виды мотивов:

-мотивы побуждения (истинные реальные мотивы, активизирующие к действиям);

-мотивы суждения (провозглашаемые, открыто признаваемые, несут в себе функцию объяснения себе и другим своего поведения);

-мотивы тормоза (удерживают от определенных действий, деятельность человека обосновывается одновременно несколькими мотивами или мотивационным ядром) [7, с. 120].

Для повседневного трудового поведения в мотивационное ядро входят следующие мотивы: мотивы по обеспечению первоочередных наиболее важных социальных потребностей; мотивы признания, то есть стремление человека соединить свою функциональную активность с определенным родом занятий. Мотивы престижа, стремление работника реализовать свою социальную роль, занять достойный социальный статус.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

-установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника;

-создать атмосферу, благоприятную для мотивации работников;

-активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы был полностью мотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе, чего от него ждут.

Мотивация подразделяется на внутреннюю и внешнюю. [4, с. 80].

Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы. Если она интересует человека, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активности, добросовестному и продуктивному труду. Наряду с содержанием работы существенным внутренним мотивом может быть ее значимость для развития определенных качеств человека, полезность данного вида деятельности для группы людей и общества, соответствие этой деятельности убеждениям работника, его этической ориентации.

Внешняя мотивация может выступать в двух формах: административной и экономической. Иногда внешнюю мотивацию называют стимулированием. Административная мотивация означает выполнение работы по команде, приказу, т.е. по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм. Экономическая мотивация осуществляется методами побуждения через экономические стимулы.

Мотивация может осуществляться различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системой поощрений и наказаний и т.д. Эффективность мотивации оценивается по результатам деятельности сотрудников и организации, по характеристикам, определяющим отношение к труду (усилия, старание, настойчивость, внимательность, добросовестность, контактность и др.).

Существуют две основные формы мотивации: по результатам и по статусу.

Мотивация по результатам обычно применяется там, где можно сравнительно точно определить и выделить результат деятельности сотрудника или группы. При этом вознаграждение связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособленного этапа работы.

Мотивация по статусу (рангу) основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей его квалификацию, отношение к работе, качество труда и другие параметры, определяемые спецификой деятельности человека и организации. Выбор той или иной формы мотивации определяется не столько содержанием работы, сколько принципами управления в данной организации, национальными традициями и корпоративной культурой.

Можно выделить две группы эгоистических мотивов по их ориентации на процесс работы и ее результат. В первом случае мотивы обусловлены содержанием работы, условиями труда, характером взаимоотношений между сотрудниками, возможностями проявления и развития способностей человека. Во втором случае могут быть три основных мотива: 1) значимость работы; 2) материальное вознаграждение; 3) свободное время [8, с. 300].

Значимость работы оценивается работающим с учетом мнения его семьи, знакомых, средств массовой информации и т.д. Для многих людей престижность их деятельности является достаточно важным мотивом. Материальное вознаграждение может иметь различные формы. Чаще всего это денежные доходы. К данной группе мотивов относится также уверенность в обеспеченности работой, доступ к дефицитным благам, социальная защищенность и т.д. Свободное время является важным мотивом деятельности для творческих личностей, людей, которые совмещают работу с учебой, и т.д. По мере роста благосостояния привлекательность свободного времени увеличивается.

Процесс мотивации состоит из шести этапов.

1. Возникновение потребностей
2. Поиск путей удовлетворения потребностей
3. Определение целей и направлений деятельности
4. Реализация действия
5. Получение вознаграждения за реализацию действий
6. Удовлетворение потребности

При этом человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать новые возможности.

Мотивация как одно из средств эффективного управления изучается довольно давно, и за это время было разработано много теорий, самые популярные из которых были мною кратко описаны ранее. Большинство компаний в управлении персоналом придерживались одной из этих теорий, либо сочетали элементы нескольких из них, или даже всех. На протяжении довольно длительного времени такой подход казался наиболее правильным и эффективным [7, с. 135].

Однако в последние годы появился альтернативный взгляд на мотивирование персонала предприятий, и проблема мотивации стала рассматриваться под несколько другим углом. Даже те, кто твердо придерживался какой-либо из традиционных теорий мотивации, допускают, что возможен и иной подход к решению этого вопроса. Есть мнение, что склонный к мотивации человек - это человек с детской психикой. Сформированная личность должна быть психологически самодостаточной и интеллектуально независимой. А если руководитель считает, что он способен мотивировать персонал, то это означает одно из двух: либо он ошибочно ставит персонал на интеллектуальную ступеньку ниже себя, либо он целенаправленно нанимал персонал, не способный адекватно оценивать обстановку.

Такая точка зрения на мотивацию – не единственное или исключительное явление. Многие руководители ведущих компаний на данный момент если не отвергают мотивацию полностью, то, по крайней мере, переосмысливают ее и ее влияние на рабочий процесс

Важнейшим фактором результативности работы сотрудников является их мотивация к полноценному труду. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось лишь в гуманитарных науках, таких как социология, педагогика и психология. Сегодня мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение во всех странах с развитой рыночной экономикой.

1.2 Повышение эффективности предприятия с помощью методов стимулирования трудовой деятельности персонала

Конечно же, невозможно определить единую наиболее эффективную систему мотивирования сотрудников. Эта система постоянно будет меняться в соответствии с изменяющимися потребностями людей, и методы, которые были эффективны два года назад, могут стать абсолютно бесполезными на текущий момент времени. Однако данные методы рассмотреть необходимо, поскольку на их основе руководитель сможет создать наиболее эффективные для своего предприятия методы мотивации труда [11, с. 77].

Итак, система мотивации труда включает следующие группы методов: организационно-производственные, социально-экономические, административные, правовые, социально-психологические, информационно-разъяснительные.

Организационно-производственные методы направлены на создание благоприятных условий для трудовой деятельности работников. Они должны учитывать потребности людей, способствовать ритмичной работе, вызывать положительные эмоции.

Социально-экономические методы нацелены на создание гибкой системы экономического стимулирования работников.

Систему стимулирования необходимо рассмотреть подробнее. Методы стимулирования делятся на материальные и нематериальные.

Материальные методы стимулирования труда

Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме [9, с. 101].

Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность, как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п.

Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций осуществляется с помощью используемых ими форм и систем заработной платы. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности трудовой деятельности. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала.

При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной – от объема выполненных работ и услуг.

В современной практике часто используются смешанные системы заработной плате – одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая – от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

Большинство руководителей считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам справедливое вознаграждение.

Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций) [9, с. 104].

Надбавки. Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень.

Помимо зарплаты есть другое средство мотивации – внутрифирменные льготы: оплата фирмой медицинских услуг, страхование на случай длительной потери трудоспособности, полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, питание во время работы и другие расходы.

Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале. Это можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты.

Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению – премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющимися особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения. Привязка размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей работой и достижениями компании, а, следовательно, и величиной своей премии [9, с.52].

Нематериальные методы стимулирования труда

Проблема стимулов к труду очень актуальна. Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективна, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные.

Поскольку разработка системы стимулов в условиях рынка в России – один из наиболее важных резервов управления компаниями, следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное – привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного.

Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы: социальные, моральные, социально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности [5, с. 63].

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), в награждении особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

К моральным стимулам относятся похвала и критика [6, с. 89].

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализовываться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным [10, с. 178].

Административные методы мотивирования базируются на присущей системе управления отношениях подчинения. Орган или руководитель, наделанный властью, координирует деятельность подчиненных в процессе решения социально-экономических задач посредством комплекса организационно-распорядительных и нормативных документов (приказы, распоряжения, инструкции, положения, стандарты предприятия), которые носят обязательный характер и адресуются конкретным должностным лицам или группам работников и регламентируют их действия. Административные методы не должны исключать экономических. Приказы и распоряжения должны быть понятны и кратки.

Правовые методы включают систему правил, соблюдение которых должно гарантироваться правовыми нормами, содержащими сведения о должном, дозволенном, стимулируемом, поощряемом или запрещенном поведении работников. Правовые предписания вносят порядок и организованность в систему социальных связей, определяют правовое положение должностных лиц и коллективов, наделяют их правами и обязанностями по отношению друг к другу и, в конечном счете, побуждают людей к активному поведению.

Социально-психологические методы направлены на создание условий обеспечения для развития производственной демократии, благоприятной обстановки в коллективе, в которой человек чувствует себя комфортно. Созданию таких условий способствуют стиль руководства, понимание непосредственным руководителем социально-психологических процессов, происходящих в коллективе, знание потребностей, интересов людей и умение на них воздействовать, контактировать с различными социально-демографическими группами в коллективе (молодежь, женщины, люди пред пенсионного возраста д.); поддержка инициативы и предприимчивости своих работников, стремление найти новые формы организации производства, повысить качество продукции. В свою очередь руководитель должен постоянно ощущать поддержку своих работников. Коллектив должен работать в атмосфере социальной защищенности и взаимоуважения [3, с. 311].

Информационно-разъяснительные методы предназначены для повышения уровня информированности работников в производственной и внепроизводственной жизни. Информация должна быть доступной, правдивой, разносторонней и полной. Информированный человек трудится более уверенно, чем мало информированный. Роль информации особенно возрастает в условиях рынка.

Исходя из рассмотренных методов, можно определить систему мотивации сотрудников к высокопроизводительному труду. Такая система должна включать:

1. Организационно-производственные методы, то есть создание наиболее благоприятных условий труда для привлечения новых сотрудников.
2. Далее, сотрудникам должна быть предложена система стимулирования их труда, которая должна включать в себя материальные и нематериальные стимулы. То есть, для поддержания желания и рвения сотрудника работать именно в этой организации, необходимо не только вознаграждать его по результат труда, но и давать ему возможность самоутвердиться, раскрыть свои таланты, получить повышение.
3. Правовые методы мотивации, которые необходимы для обеспечения порядка на предприятии и определения прав и обязанностей сотрудников.
4. Социально-психологические методы, которые очень важны для создания благоприятной атмосферы в трудовом коллективе.
5. Информационно-разъяснительные методы. Данные методы необходимы для создания и развития в сотрудниках здорового любопытства и тяги к знаниям и информации. В современном мире человек, владеющий информацией, ценится в десятки раз больше сотрудника-исполнителя, то есть человека, который просто выполняет свою работу и не имеет каких-либо амбиций.

Данная система наиболее полно учитывает потребности людей и позволяет руководителям создать современный амбициозный трудовой коллектив.

Глава 2 Совершенствование системы мотивации на предприятии

2.1 Анализ системы мотивации на ОАО «МТС»

Открытое акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) является ведущим телекоммуникационным оператором в России и странах СНГ, поэтому по праву можно его отнести к корпорациям. Компания предлагает интегрированные услуги мобильной и фиксированной телефонии, международной и междугородной связи, кабельного телевидения, передачи данных на базе беспроводных и проводных решений, включая технологии оптоволоконного доступа и мобильные сети третьего и четвертого поколений, а также финансовые услуги.

Итак, для привлечения молодых сотрудников ОАО «МТС» предлагает федеральную программу молодежных b2b-стажировок «Школа Успеха». Проект дает уникальную возможность молодым людям, желающим развиваться в крупном бизнесе, приобрести бесценный опыт работы с корпоративными клиентами лидера телеком индустрии. Данная программа предлагает:

- Опыт работы с корпоративными клиентами в крупном высокотехнологичном бизнесе

- Знания об инновационных продуктах и технологиях будущего

- Карьерные возможности в 5 странах присутствия Группы МТС

- Перспективы развития в любом направлении бизнеса МТС

- Корпоративное обучение

- Фиксированную оплату

- Мобильную связь на период стажировки

Для студентов 3-5 курсов ВУЗов такие условия являются наиболее желанными, ведь программа предлагает не только обучение, но и дальнейшую профессиональную деятельность. К тому же, это отличная возможность более полно ознакомиться с условиями труда и мотивации, увидеть все плюсы работы в компании.

Материальная мотивация в компании представлена следующими направлениями:

Годовой доход сотрудника МТС имеет смешанную систему оплаты и состоит из постоянной части оплаты труда (оклада) и переменной премиальной части. Размер фиксированной составляющей определяется с учетом диапазонов заработной платы, установленных для каждого должностного разряда на основе анализа рынка труда в регионе присутствия. Переменная часть компенсации зависит от фактических результатов работы и направлена на стимулирование материальной заинтересованности всех категорий работников в постоянном повышении эффективности работы для достижения стратегических, финансовых и операционных целей Компании. Соотношение переменной и фиксированной частей совокупного дохода сбалансировано для каждой из должностей в соответствии с ее потенциалом влияния на бизнес-результаты. Чем больше влияние — тем выше доля переменной компоненты.

В Компании также действует система премирования для работников, занятых продажами и абонентским обслуживанием. Отличительной особенностью этой системы является структура дохода с большей переменной частью и иная частота выплат.

Внутрифирменные льготы включают в себя:

- материальную помощь:

В определенных случаях работнику оказывается материальная помощь. МТС осуществляет доплаты по пособиям сверх установленных законодательством за период временной нетрудоспособности вследствие болезни и несчастного случая на производстве или профессионального заболевания, в период отпуска по беременности и родам и т.д., оплачивается аренда жилья и затраты, связанные с переездом. Компания оплачивает стоимость проезда к месту отдыха и обратно работникам, проживающим в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях.

- медицинское обслуживание:

МТС обеспечивает дополнительную социальную защиту сотрудникам, предоставляя им медицинское страхование и страхование от несчастных случаев. Каждый год заключаются со страховыми компаниями договора добровольного медицинского страхования (ДМС), которые дают возможность сотрудникам получать медицинскую помощь в современных клиниках. Программа ДМС включает в себя расходы на поликлиническое обслуживание, стоматологическую помощь, вызов врача на дом и лечение в стационарах.

- оплата мобильной связи и предоставление корпоративного автомобиля по рабочим делам

Удостоверение сотрудника МТС — это также пропуск в мир скидок на товары и услуги. Обратившись к партнерам компании, вы сможете дешевле приобрести страховку, абонемент в фитнесс-клуб, туристическую путевку и многое другое.

К нематериальной мотивации относятся:

С 2012 года в Компании утверждена новая политика «Нематериальная мотивация персонала», устанавливающая основные принципы и направления нематериального стимулирования труда персонала в МТС, а также обозначающая комплекс мероприятий, направленных на реализацию потребностей персонала, не связанных напрямую с денежной компенсацией.

В 2013 году МТС расширил компенсационный пакет, распространив программу компенсаций занятий фитнесом и посещения бассейнов не только на работников контактных центров, но и на всех сотрудников Компании.

МТС обеспечивает сотрудникам интересную и насыщенную мероприятиями корпоративную жизнь: спортивные соревнования, конкурсы, тренинги, благотворительные акции и многое другое позволит с интересом и пользой проводить в коллективе рабочее и свободное время. Работа в МТС позволяет не только получать достойную зарплату, но и пользоваться всесторонней поддержкой компании и на работе, и в личной жизни.

Также в МТС действует программа «Признание», которая относится к моральным нематериальным методам стимулирования. Ежегодно выбираются лучший руководитель (номинация «Руководитель года»), лучший специалист («Профессионал года»), лучшая команда (номинация «Наша команДА!») и лучший реализованный кросс-функциональный проект (номинация «Мы это сделали»). Кроме того, Компания выбирает «Контактный центр года» и «Бизнес-единицу года». Победители каждой из этих номинаций приглашаются в Москву на почетное награждение в рамках Расширенного правления и получают памятные подарки и грамоты от Президента МТС.

Информационно-разъяснительные методы мотивации в ОАО «МТС» представлены в проведении разнообразных тренингов и семинаров. Сотрудникам дается возможность не только повысить свой профессиональный уровень, но и изучить совершенно новую для него отрасль, заняться принципиально иным делом.

ОАО «МТС» создала программу «Управление талантами». В программу принимаются сотрудники, занимающие различные должности в компании – от начальников отделов до ведущих специалистов и экспертов. В рамках программы персонал МТС делится на три категории: преемники (претенденты из числа руководителей на управленческие позиции следующего уровня), линейные сотрудники с высоким потенциалом развития (Hi-Po), специалисты узкого профиля с уникальной экспертизой и высокой эффективностью (Hi-Pro).

Кандидатуры в программу выдвигаются руководителями подразделений во время ежегодной оценки эффективности и обсуждаются на ежегодной коллегиальной сессии с участием вице-президентов МТС. Если сотрудник имеет стабильно высокую интегральную оценку, высокий потенциал и заинтересованность в карьерном продвижении, то его шансы на попадание в программу высоки. Финальные списки участников программы утверждаются президентом компании. После отбора начинается самое главное – разработка плана дальнейшего обучения для каждой категории. План включает в себя участие в профессиональных конференциях, целевой программе «Академия успеха», программах развития лидерского потенциала, стратегического мышления, управленческих навыков.

Правовые методы мотивации в компании определяются следующими положениями:

- Свобода от какой-либо дискриминации. Прием на работу, повышение квалификации, повышение по службе, дисциплинарные меры и т.п. осуществляются вне зависимости от пола, расы, национальности, языка, происхождения, возраста, места жительства, религии, политических убеждений, принадлежности или непринадлежности к общественным объединениям, социального и должностного положения работника.

- Защиту от дискриминационного поведения по отношению к ним, пренебрежительного отношения или других форм притеснения

- Безопасные условия труда

- Соблюдение всех государственных норм в отношениях работодатель-сотрудник

- Справедливое и беспристрастное решение всех спорных вопросов руководством компании

2. 2 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации в ОАО «МТС»

Исходя из проведенного анализа системы мотивации, можно сказать, что система мотивации в компании представлена такими методами, как организационно-производственные, социально-экономические (стимулирование), правовые, информационно-разъяснительные.

Компании можно предложить больше внимания уделять социально-психологическим методам мотивации, а именно поддерживать инициативность работников, мотивировать их к проявлению этой самой инициативы и генерации идей. Причем мотивировать к этому необходимо сотрудников младших уровней, подталкивать их к движению вперед и работе над собой. Это необходимо самой компании, поскольку руководителей компании проще и удобнее набирать из уже работающих там сотрудников, знакомых со спецификой работы компании.

В целом, система мотивации в компании ОАО «МТС» успешно объединяет все перечисленные методы, особенное внимание компания уделяет материальному стимулированию сотрудников и обеспечению благоприятных условий труда. Для сотрудников высших уровней и руководителей льготы, и бонусы не так важны, им стоит предлагать еще больше возможностей личностного и карьерного роста. Компании стоит поддерживать конкурсную основу получения возможности участия в программах компании и различных тренингах. Это также мотивирует сотрудников и руководителей работать еще лучше и проявлять инициативу.

Организация свободного времени сотрудников и совместного отдыха, что также относится к социально-психологическим методам, в настоящее время в компании имеет невысокий уровень. При этом многие руководители считают такие мероприятия гораздо более значимыми в плане повышения мотивации труда, чем материальное стимулирование, применяемое к отдельным сотрудникам. Они способствуют сплачиванию коллектива, созданию комфортной рабочей обстановки. Соответственно, компании необходимо создать ряд мероприятий, направленных на совместное времяпрепровождение сотрудников, где они не только смогут ближе узнать друг друга и раскрыть свои таланты, но и проникнуться духом компании, почувствовать причастность к коллективу и всей организации в целом.

Таким образом, во второй главе я рассмотрела систему мотивации в компании ОАО «МТС». В данной системе присутствуют все необходимые методы мотивации, а именно организационно-производственные, социально-экономические, правовые, социально-психологические и информационно-разъяснительные. Система мотивации четко отлажена, руководство предлагает ряд не только материальных стимулов, но и нематериальные стимулы, а также заботиться о благоприятной обстановке и выгодных условиях труда.

Также были даны рекомендации, в основном направленные на улучшение социально-психологических методов мотивации.

Заключение

Эффективность деятельности организации или предприятия является их основной целью. Для того чтобы эффективность не падала, необходимо, чтобы все сотрудники были не просто заинтересованы в работе, а подходили к своей деятельности со всей возможной отдачей. Для такой деятельности необходима мотивация, продуманная и направленная на все стороны потребностей людей.

Единой, наиболее эффективной во все времена и при любых обстоятельствах системы мотивации просто не существует. Потребности людей безграничны и разнообразны. Руководитель должен уметь определять потребности своих сотрудников в данный момент времени наиболее точно. И стараться мотивировать их к труду именно через эти потребности.

При этом можно выделить наиболее действенные методы, к которым относятся материальные, то есть денежное вознаграждение, признание профессионализма и заслуг сотрудников, а также мероприятия, направленные на проявление инициативности и новаторства.

Проанализировав систему мотивации в компании ОАО «МТС» можно сказать, что компания предоставляет сотрудникам наиболее полные и разнообразные направления мотивации, начиная с материальных льгот и бонусов и заканчивая созданием благоприятной атмосферы на рабочем месте.

Мотивация, несомненно, не утратит своего значения, поэтому любой компании, в том числе и ОАО «МТС» необходимо уделить особое внимание разработке новых методов мотивации, которые бы соответствовали духу современности и новым потребностям людей.

Целью данной работы было изучение и анализ системы мотивации и определение наиболее эффективной системы. Анализ методов мотивации ОАО «МТС» помог понять, что система мотивации в первую очередь должна исходить из специфики работы организации, учитывать ее особенности. Также из анализа можно увидеть, что эффективность деятельности организации зависит и от тщательности и продуманности системы мотивации сотрудников.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ мотивации и стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Библиография

1. Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации. М.: МЭСИ, 2004. — 256 с.
2. Вершигора Е.Е. Менеджмент. М.: 2007. — 283 с.
3. Веснин В.Р. Менеджмент. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: 2006. — 504 с.
4. Вилюнас В.К., Психологические механизмы мотивации человека. - М., 1990
5. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент. М.: 2008. — 440 с.
6. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. Н.Новгород: 2003. — 320 с.
7. Захарова Т.И., Гаврилова С.В. Мотивация трудовой деятельности. М.: ЕАОИ, 2008. — 216 с.
8. Кибанова А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. М.: 2010. — 524 с.
9. Михалева Е.П. Менеджмент. Конспект лекций. М.: 2009. — 192 с.
10. Переверзев М.Р., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. 2-е изд., доп. и перераб. - М.: 2008. — 330 с.
11. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: 2006. — 224 с.