Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация и ее теории (Мотивация как способ влияния на человека)

Содержание:

Введение

Основной целью процесса мотивации является получение максимальной отдачи от использования имеющихся человеческих ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Актуальность данной темы определяется сложностью создания рациональной мотивации труда персонала на практике, поскольку попытки приспособить классические теории мотивации к реальным условиям деятельности работников организаций во многом не систематизированы, что затрудняет использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации мотивации персонала также определяется слабой изученностью мотивационных аспектов работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства.

Целью курсовой работы является разработка мероприятий по совершенствованию мотивации труда персонала в организации.

В соответствии с поставленной целью в работе были определены следующие задачи:

1. Провести исследование теоретических основ и современных тенденций и теорий мотивации труда.

2. Провести анализ действующей мотивации труда персонала ООО «Каменный цветок».

3. Разработать мероприятия для совершенствования мотивации труда персонала ООО «Каменный цветок».

Объектом исследования является ООО «Каменный цветок».

Предметом исследования является теория мотивации труда персонала организации.

В работе использовались методы системного подхода, сравнительно-сопоставительные методы - анализ, синтез, аналогия, классификация, социологический опрос, тестирование, а также статистические методы количественных показателей.

Теоретической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, специализирующихся в области управления персоналом: Е.И. Комарова, А.Я. Кибанова, Гущина И.Н., Магура М.И. и других.

Информационной базой исследования являются фактические и статистические данные, имеющиеся в научной литературе и периодической печати.

Теоретическая значимость работы заключается в определении теоретико-методических основ мотивации труда в организации.

Практическая значимость работы заключается в разработке мероприятий по совершенствованию мотивации персонала ООО «Каменный цветок» путем создания системы стимулов труда.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Во введении обосновывается актуальность темы данной работы, определяются объект и предмет исследования, ставится цель и задачи, анализируется состояние теоретической разработки проблемы и практическая значимость работы.

В первой главе изучаются основные аспекты мотивации труда персонала в организации, определяются понятия «мотивация труда», «теории мотивации» и «концепции мотивации».

Во второй главе приводится анализ кадрового состава и анализ мотивации труда работников в ООО «Каменный цветок».

В третьей главе разработаны мероприятия исходя из цели работы.

В заключении сформулированы выводы и предложения по теме курсовой работы.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации

1.1 Понятие и сущность мотивации

Классическое определение мотивации в менеджменте – это процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей или целей организации [18, с.20].

Мотивация – одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия. Это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности [18, с.20].

В психологии мотивация определяется как движущая сила деятельности и как параметр, который во многом определяет эффективность этой деятельности. Именно поэтому во многих системах управления персоналом мотивация персонала выдвигается на первый план. Как правило, главное, чего ждут в результате внедрения систем мотивации персонала, – это повышение производительности работы.

Однако очень часто вопрос мотивации и лояльности персонала рассматривается слишком узко – через призму только материальной стимуляции. Безусловно, в условиях рыночной экономики без достойной оплаты труда сотрудников очень сложно требовать от них хорошей производительности и результатов работы. Однако неоправданно высокая заработная плата может привести не к повышению, а к падению уровня мотивации сотрудника. В известном психологическом эксперименте Л. Фестингера очень хорошо иллюстрируется зависимость субъективного отношения к работе и восприятия ее оплаты. Суть эксперимента состоит в следующем: студенты занимаются скучной монотонной работой – поворачивают тумблеры на каком-то неизвестном им приборе без видимого эффекта. После выполнения задания они должны рассказать стоящему за дверью студенту (в роли которого выступает ассистент экспериментатора) о том, что задание было интересным и увлекательным. За свою работу и за приукрашивание одной части группы платят 20 долларов, другой – по 1 доллару, а третья часть не получает вообще ничего. Результат эксперимента показал, что рассказывали об эксперименте, как об интересном занятии, участники именно "однодолларовой", а не "двадцатидолларовой" группы. Те, кто получил 20-долларовое вознаграждение, отзывались об эксперименте, как о занятии достаточно скучном, точно так же как это сделали те, кто ничего не получил за работу.

Субъективная оценка сотрудником адекватности затраченных усилий и их оплаты – это главный фактор эффективности материальной мотивации. Поэтому при разработке материальной системы мотивации сотрудника нужно руководствоваться правилом "оптимума мотивации". То есть материальная мотивация должна быть высокой, но не чрезмерно завышенной.

Еще один недостаток материальной мотивации – в ее кратковременности. Прибавка к заработной плате мотивирует сотрудника на протяжении примерно трех месяцев. Дальше он привыкает к новому уровню зарплаты и уже не воспринимает ее как "повышенную". Производительность же при этом падает в ожидании нового пересмотра условий оплаты труда. Поэтому организация рискует оказаться в ситуации, где ни шага не делается без дополнительного бонуса. Сотрудник, который работает только "за деньги", скорее будет изображать бурную деятельность, чем действительно производить конкурентный продукт. А в условиях кризиса такой сотрудник перейдет к конкурентам, которые смогут предложить более высокую зарплату.

Таким образом, попытка ограничиться при построении системы мотивации только материальными мотиваторами часто не оправдывает возложенных на нее надежд и ожиданий. При разработке модели мотивации нужно учитывать, что материальные ценности не всегда занимают в системе ценностей сотрудника самое важное место. Наиболее эффективны те сотрудники, для которых основными мотивами работы являются не внешние факторы, а внутреннее ощущение интереса к выполняемой работе, ответственность за результат работы, стремление к профессиональным достижениям. В шкале побудительных мотивов деятельности деньги как материальный фактор занимают наиболее низкое место после мотивов самоутверждения и самосовершенствования. В отечественной психологии принята точка зрения, что человек достигает профессионализма в своей работе не тогда, когда хорошо и качественно ее выполняет, а когда у него появляется желание внести в работу какую-либо идею, инновацию, которая улучшит результат, ускорит работу. Поощрение инициативы сотрудников, при котором у них будет возможность почувствовать свой вклад в успех организации и свою значимость, а также создание условий для развития сотрудников, системы корпоративного обучения – это обязательные составляющие эффективной и конкурентоспособной системы мотивации персонала.

Важное значение в современных российских условиях приобретают социальные гарантии со стороны работодателя. Различные системы страхования или, например, бесплатная путевка на море для детей позволяют работнику почувствовать себя ценным в глазах руководства. Важнейшим фактором мотивации является доброжелательная атмосфера в рабочем коллективе, ощущение поддержки и помощи со стороны более опытных коллег и начальства.

Эффективно работающую систему мотивации невозможно создать без учета всех вышеперечисленных факторов. Сотрудники организации должны получать достойную заработную плату, но при этом ее должны дополнять нематериальные ценности как важнейшие мотиваторы деятельности.

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. В настоящее время в управленческой науке и практике не в полной мере упорядочена и систематизирована терминология, освещающая сущность покупательского спроса. В научной, управленческой науке понятие «мотивация» трактуется по-разному (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Трактовки понятия «Мотивация»

Автор Трактовки		Трактовка понятия	Доминанта в трактовке
Т.В Зайцева [19]		мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности	мотивация - это побуждение к активности из-за стремления удовлетворить свои потребности
Б.Ю Сербинский [19]		мотивация - это побуждение людей к деятельности	мотивация - это побуждение
Продолжение таблицы 1.1
Э.А. Уткина [19]	мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации		мотивация - это состояние активности или не активности

Анализ данных, представленных в таблице 1.1, позволяет сделать следующие выводы:

– трактовки понятия «мотивация» в литературе в области управления и управленческой деятельности по основным показателям не разнятся;

– как состояние побуждения трактуют Сербинский Б.Ю и Зайцева Т.В;

– как состояние личности, определяющая ее активность рассматривает Уткина Э.А.

Основным спорным моментом, в учебной литературе, в определение данного термина, принято выделять следующие:

Из имеющихся трактовок выделим в качестве инвариантных следующие признаки мотивации: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны - побуждение, навязанное извне, а с другой стороны – самопобуждение.

1. мотив - повод, причина, побудитель, к какому-либо действию;

2. мотив всегда связан с определенной ситуацией;

3. мотивировать - затронуть важные интересы или потребности личности [11, с.81].

Следовательно, мотивация - это осознанное побуждение к активности человека, по причине потребности в чем-либо. Следует отметить, что поведение человека в любой ситуации всегда мотивировано.

Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важнейшие интересы, потребности в чем- либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями [10, с.20].

1.2 Сущность и содержание системы трудовой мотивации персонала

Трудовая мотивация персонала конкретной организации, представляет собой систему. Система трудовой мотивации персонала организации может быть представлена в виде трехкомпонентной системы (рисунок 1.1) [7, с.119].

Внешняя мотивация

Как я уже говорила, повышение внутренней мотивации продавцов само по себе значительно увеличивает продажи. Но такая мотивация без поддержки внешней через некоторое время идет на спад. Поэтому очень важно, чтобы в компании также была хорошо организована система внешней мотивации. А что значит хорошо организованная система внешней мотивации? И как она отличается от плохо организованной?

Для этого давайте сначала разберемся: что же такое мотивация, как способ влияния на поведение человека.

Мотивация как способ влияния на человека

Результатом этой мотивации всегда является определенное действие со стороны мотивируемого. Как же происходит процесс мотивации?

Тот, кто мотивирует, ставит понятную для мотивируемого цель. Дает понимание того, ЗАЧЕМ тому, кого мотивируют нужно достигать цели. А дальше контролирует степень достижения этой цели, подкрепляя действия, приближающие к этой цели и отрицательно подкрепляя (наказанием) действия, удаляющие от цели.

Почему мотивация может НЕ работать:

Цель не понятна для того человека, которого мы мотивируем
Ему непонятно ЗАЧЕМ ее достигать
У него нет инструментов для ее достижения
Его действия в сторону достижения цели никак не подкрепляются, он не понимает, правильны ли его действия и начинает вести себя исходя из своих личных представлений

Перенеся это на систему мотивации продавцов, хорошо видно, какие основные ошибки бывают

Ошибки в системе мотивации продавцов

Цель не понятна

Это часто возникает в ситуациях, когда менеджеры получают только процент с объемов продаж. Им, по сути, дают понять: «продавай сколько хочешь, только сколько продашь, столько и получишь». И конечно, есть целеустремленные продавцы, у которых «в крови» бесконечное наращивание оборотов. Большинство же, либо ставит перед собой цель соответствующую их притязаниям, либо начинает «играть в лотерею». В первом случае – это продавец, который, продав «себе на зарплату», а именно до уровня дохода который ему кажется уже «хорошим», расслабляется. Во втором случае продавцы начинают стремиться к «большому кушу». Т.е начинают работать только с теми компаниями и клиентами, которые могут принести сразу много денег. Но так как такие компании для привлечения требуют слишком много времени. Да еще если продавцы не очень то и умеют привлекать такие компании, то они так и прибывают в «ожидании чуда» - крупной сделки.

В этом плане более понятной для продавца целью является план продаж, т.е. определение месячного, квартального, годового объема (в зависимости от специфики продаж), который продавец должен выполнить.

Не понятно, ЗАЧЕМ цель достигать

Такого рода ошибка присутствует в системах мотивации продавцов, где установлен план продаж, но нет каких-либо бонусов за его выполнение. А также там, где вознаграждение за результат не соответствует усилиям продавца, необходимых для достижения этого результата. Например, если продавец занимается активными продажами и для поиска и привлечения одного клиента ему нужен минимум месяц. Например, это связано с тем, что процесс принятия решения клиентом о начале сотрудничества в таких продажах очень длителен. А вознаграждение продавцу за найденного клиента составляет 240 рублей. Естественно, что у него нет никакого стимула для привлечения новых клиентов.

Нет инструментов достижения

Здесь речь идет о том, что у продавца должно быть понимание того, как он может достичь поставленную перед ним цель. И сюда войдет как знание технологий продаж, позволяющих влиять на принятие решения клиентом. Т.е. то за счет чего мы можем повысить внутреннюю мотивацию. Так и наличие в «его голове» схемы поиска и привлечения клиентов, т.е. то, как он может влиять на увеличение объемов. Например, если продавец не понимает, что для того чтобы привлечь 20 новых клиентов, ему нужно сделать минимум столько-то звонков, провести минимум столько-то встреч, то эта цель кажется ему недостижимой. И сделав несколько звонков и получив столько же отказов. Он полностью теряет всякую мотивацию к работе.

Нет подкрепления нужных действий

Это имеет отношение к компаниям, в которых увеличение персональных объемов продаж продавцом никак не подкрепляется. И это связано либо с отсутствием вообще какой-либо привязки доходов продавца к его результатам. Либо наличие гибкого плана продаж, который постоянно увеличивается при сохранении суммы бонуса. Т.е. продавец, несмотря на постоянный личный прирост результатов, не увеличивает свои доходы. Даже наоборот, чтобы их получить ему приходится с каждым разом затрачивать все больше и больше усилий.

Как разработать работающую систему мотивации продаж

Сразу скажу, что речь будет идти о системе мотивации продавцов, основная цель которой стимулировать увеличение объемов продаж. Ведь перед компанией могут стоять совсем иные цели: увеличение прибыли, увеличение доли рынка и т.д. И система мотивации с учетом этих целей будет совершенно другой. Но это тема отдельной статьи.

Итак, если нам нужно стимулировать продавцов на увеличение объемов продаж, нам нужно ответить на следующие вопросы:

1. Сколько должен продавать продавец в месяц, квартал, год, для того, чтобы компания могла достичь своих стратегических задач?

Это очень важный момент. Т.к. одна из основных ошибок – это осуществлять планирование исходя из того, сколько продавали продавцы раньше. Такая политика не предполагает никакого роста. И подходит для компаний, которые достигли своего «потолка производства» и для них рост объемов не то что не желателен, а даже опасен.

Кроме того, важно определять план продаж исходя из целей компании, потому, что продавцы – это инструменты для достижения целей компании. И их поведение должно согласовываться с этими целями, а не определять их. Иначе мы имеем то, что называется в простонародье «бардак».

2. Сколько усилий должен затратить продавец для того, чтобы достичь этого результата?

Здесь важно понять, насколько интенсивно должен работать продавец, для того чтобы достичь этой цели. Также важно в этом пункте определить, как должна быть организована работа продавца: какое количество встреч он должен совершать в день, по сколько раз ездить к одному клиенту, предполагается ли выезд в регионы и т.д.

И здесь, как правило, появляется понимание необходимости новых продавцов, либо усовершенствование их работы. А также, какова должна быть сумма вознаграждения за работу такой интенсивности

3. Какие дополнительные ресурсы могут помочь продавцу в его работе?

Для этого мы определяем:

Какое обучение нужно продавцам
Какие технические средства нужны (телефон, автомобиль, ноутбук и т.д.)
Какие инструменты влияния на результат продажи у него есть
Какие дополнительные инструменты влияния на объемы он может иметь (реклама для клиентов, информационная и техническая поддержка). Речь идет о продажах посредникам.

Только после этого мы можем составлять саму систему мотивации. В которую, будет включено:

План продаж.

Месячный, квартальный, годовой

Изменение условий вознаграждения в зависимости от выполнения плана

Здесь определяется вознаграждение в случае выполнения плана, не выполнения, перевыполнения. Важно чтобы перевыполнение также стимулировалось, т.к. это скорее всего будет результатом внутренней мотивации продавца. А она, как я говорила выше, нуждается в положительном подкреплении

План действий по достижению поставленного результата

Здесь важно определить какое количество звонков, встреч должен продавец совершить. Какие дополнительные инструменты влияния на увеличения объемов будет использовать и т.д. Важно, чтобы этот план согласовывался с менеджером, а лучше составлялся в месте с ним. Сюда же будет включено необходимое обучение

Подводя итог этой статьи, хочу подчеркнуть, что любая работающая система отличается от неработающей, тем, что во второй выпадают какие-либо звенья. Это имеет отношение и к системе мотивации. Зачастую один из таких «выпадающих» блоков это формирование у продавцов понимания того, как он может достичь поставленных результатов. Именно поэтому введение процента с продаж редко напрямую ведет к увеличению их объемов. Только включение в систему мотивации плана продаж, плана достижения поставленного результата и обучения персонала, позволяет действительно влиять на рост продаж.

Пассивность

Трудовая деятельность работника

Активность

Выход

Вход

Система стимулирования организации

Процесс

Система мотивов работника

Система материального стимулирования

Оплата труда

Постоянная часть(оклад)

Премиальная часть(прими)

Непосредственное удовлетворение потребностей

Преобразуемые в деньги

Экономящие средства

Мотивы удовлетворения жизненно важных материальных и духовных потребностей

Личностные мотивы жизненного самоопределения

Мотивы социального взаимодействия

Мотивы статусного само- утверждения

Мотивы оптимизации жизненного цикла

………

Система нематериального стимулирования

Неформализованные стимулы

Организационная культура

Стиль управления руководителя

Формализованные стимулы

Закрепляющие существующее положение

Ориентирующие на изменения

Рисунок 1.1 – Система трудовой мотивации персонала организации

Первый компонент системы – это совокупность мотивов, свойственных каждому конкретному работнику и то влияние, которое может оказать на них система стимулирования [15, с.361].

Второй компонент этой системы включает все то, что организация может потенциально дать работнику, то есть речь идет о системе стимулирования [15, с.362].

Третий компонент системы – это сложившаяся под влиянием всех факторов трудовая деятельность работника, характеризующаяся его трудовой активностью [15, с.364].

Формирование системы трудовой мотивации персонала – это создание или изменение системы стимулирования таким образом, чтобы она отражала все многообразие мотивов работников в соответствии с занимаемой ими должностью, выполняемой работой.

Система трудовой мотивации персонала является сложной системой, что определяет специфику механизма формирования трудовой мотивации персонала.

Механизм формирования трудовой мотивации персонала – это саморегулирующаяся система мотивов и стимулов, сформированная с учетом индивидуальных потребностей работников, но реализующаяся через цели организации [18, с.23]. Механизм формирования трудовой мотивации является составной частью системы трудовой мотивации.

Мотивация сегодня рассматривается как ключевая составляющая управления персоналом. Мотивация – это направляющая сила деятельности человека, поэтому все аспекты управления персоналом, так или иначе, основываются на мотивации сотрудников. Мотивация представляет собой очень сложную систему внешних и внутренних факторов деятельности человека. Высшие уровни мотивации включают также и ценности, идеи и мысли человека. Фактически мотивация – это движущий механизм человеческой души. Поэтому мотивация – это очень сложный для изучения предмет. Несмотря на то что загадки движущих сил деятельности философы и ученые пытаются разгадать уже давно, сегодня можно сказать, что мы только в начале пути по их изучению. В настоящее время нет единой теории мотивации. Теорий, с разных сторон пытающихся объяснить поведение человека, известно более пятидесяти.

Тем не менее, практические задачи предполагают, что в основе управления персоналом в организации лежит определенная теоретическая модель. На самом деле мотивация деятельности – вопрос очень тонкий и индивидуальный. Потому и нет универсальной теории мотивации. Практически все теории мотивации, существующие сегодня, – работающие и эффективные, но только в зависимости от ситуации. Для одних условий, для конкретной организации будет эффективна определенная модель мотивации, но стоит условиям измениться – и модель перестанет работать.

Для того чтобы построить эффективную систему мотивации сотрудников, нужно иметь представление об основных теориях мотивации. В список основных теорий обычно включают 8 наиболее известных и проработанных теорий. Рассмотрим их основные положения.

"Теория Х" базируется на постулате о том, что человек по своей природе ленив, стремится к личной выгоде и при удобном случае пытается свою ответственность, а еще лучше – свою часть работы перепоручить кому-нибудь другому. Поэтому сотрудников нужно заставлять работать, применяя различные санкции, контролировать как результат, так и процесс работы. Односторонний подход данной теории очевиден, однако она может быть справедлива для отдельной категории работников.

В противовес "теории Х", "теория Y" ориентирована на амбициозных и ответственных сотрудников, получающих удовольствие уже просто от того, что они добиваются отличных результатов, выполняя любимую работу. Задача руководства – создавать благоприятные условия для самореализации своих сотрудников в работе.

Теории Х и Y отражают крайние модели поведения сотрудников. Эти две противоположные теории были объединены в рамках теории "XY", предполагающей, что в любой организации работают как "хронические лентяи", так и "ответственные труженики". К каждой из категорий нужен, соответственно, особый подход.

Сегодня ни одна из этих теорий не применяется в чистом виде. Это связано с тем, что наиболее востребованы системные теории, позволяющие решать проблемы мотивации комплексно, с точки зрения стратегических задач.

Одна из теорий, построенных по указанному выше принципу, – это "теория Z", разработанная Уильямом Оучи. В этой теории много принципов из японской системы менеджмента, в частности принцип коллективной работы и решения проблем. Организация понимается как большая сплоченная семья, которая должна заботиться об обучении и благополучии своих сотрудников. Предусмотрена система социальных гарантий как важных факторов мотивации. В качестве важного фактора мотивации и повышения эффективности работы рассматривается также поощрение инициативы "снизу". В такой системе очень важна роль руководителей среднего звена. Если высший менеджмент отвечает за принятие стратегических решений, то руководители среднего звена выступают проводниками идей, инноваций, непосредственно осуществляют организацию работы с персоналом.

Теория ожиданий Виктора Врума ориентирована на индивидуальный стиль работы, более близкий западной практике, чем японский дух коллективизма. Согласно теории ожиданий, мотивация к деятельности появляется тогда, когда работник имеет четкое представление о результате и о том, как его усилия соотносятся с итогом работы. Другими словами, "цена затраченного усилия" соотносится с ценностью результата. Причем, ценность и цена – не обязательно материальные категории.

Иерархическая теория потребностей А.Маслоу – наиболее известная теория мотивации человека. А.Маслоу одним из первых заговорил о том, что потребность в самореализации и творчестве является важнейшей потребностью любого человека. Однако потребности более высокого порядка – в самореализации, социальном признании, власти – в полной мере могут быть реализованы только тогда, когда удовлетворены базовые потребности в пище, одежде, безопасности. Согласно теории А. Маслоу, по-настоящему может быть эффективна только личность, достигшая уровня самореализации. Но к этому уровню гармонии с собой и миром ведет несколько ступеней, проходя которые, человек проявляет и амбиции, и порой жажду власти. Чем больше сложностей встречает реализация потребности, тем более негативно и агрессивно человек начинает себя вести. В соответствии с иерархической теорией, необходимо создать условия для удовлетворения потребностей сотрудника на всех этапах. То есть у сотрудников должна быть и достойная материальная компенсация, и социальные гарантии, и возможности для реализации амбиций, карьерного роста, и время для общения, и стремление к творческой самореализации.

Теория А.Маслоу способна многое объяснить в поведении человека, однако она ставит задачи развития личности, которые не всегда возможно решить в рамках системы управления персоналом. Теория приобретенных потребностей более соответствует задачам, которые обычно ставятся в рамках мотивации сотрудников организации. Д.Мак Клелланд, автор теории, выделяет три высших потребности человека: достижения, соучастия, власти. Они реализуются благодаря обучению, жизненным обстоятельствам и приобретаемому в результате опыту. Задача руководства организации – создать условия для реализации этих потребностей своих сотрудников с помощью программ обучения персонала, организации повышения квалификации, прозрачной системе карьерного роста.

Еще одна теория, которая заслуживает внимания, – это двухфакторная теория мотивации Ф.Герцберга. Он выделил две группы факторов, влияющих на качество работы персонала: гигиенические и мотивационные факторы. Гигиенические факторы хоть и производят впечатление внешних факторов мотивации, напрямую влияют на возникновение у сотрудника чувства удовлетворенности от своей работы. Мотивационные факторы такого чувства не вызывают, зато именно они определяют, в конечном итоге, качество выполнения работы. Эффективная модель мотивации, таким образом, должна учитывать обе группы факторов.

Практически во всех теориях мотивации обоснован состав элементов мотивации: стратегия организации, содержание работы, служебное положение и оплата труда, комфортность служебной атмосферы, самообразование и поддержка, самостоятельность, социальные контакты, надежность, организационная культура, самоутверждение и солидарность, самореализация. Все эти элементы связаны друг с другом, образуя комплекс элементов трудовой мотивации персонала, влияющих на поведение работника. На формирование мотивов работников большое влияние оказывают ценности и ценностные ориентации, которые в свою очередь формируются в процессе воспитания и обучения работника [18, с.23].

Следовательно, система трудовой мотивации персонала является сложной системой, что определяет специфику механизма формирования трудовой мотивации персонала.

1.3 Основные теории мотивации

Мотивация - это соотношение между поведением человека и причинами, которые обусловливают это поведение; совокупность психологических явлений, в которых отражается наличие в человеческой психике определенной готовности, направляющей к достижению цели. Мотивации посвящено множество теорий и реализованных на практике приемов. Один из первых приемов мотивации - метод кнута и пряника. Метод основывается на таких естественных потребностях человека, как чувство голода, позднее модифицирован в обычную систему поощрений и наказаний, в основе которой лежит норма дневной выработки. С улучшением условий жизни обычный «пряник» перестает быть эффективным стимулом, что обусловливает разработку целых теорий мотивации — внимание руководителей больше обращается на условия труда рабочих и межличностное общение (Элтона Мейо). Приемы мотивации различны и зачастую индивидуальны. Что касается теорий, то обратимся к наиболее известным из них [9, с.301].

Теория Абрахама Маслоу

Маслоу предложил рассматривать иерархию человеческих потребностей (от низших - к высшим):

1.физиологические потребности;

2.потребности в безопасности и уверенности в будущем;

3.социальные потребности (в общении, любви привязанности);

4.потребность в уважении (общественном признании, статусе);

5.потребность в самовыражении и самореализации [9, с.301].

Для того чтобы мотивировать конкретного человека, нужно предоставить ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности. Для этого руководителю необходимо хорошо знать своих подчиненных, а также учитывать то, что потребности со временем меняются. Способов удовлетворения потребностей, особенно более высокого порядка, можно найти множество. Однако эти способы могут не иметь ничего общего с потребностью компании в повышении эффективности использования рабочей силы. Следовательно, можно выделить несколько способов удовлетворения высших потребностей [9, с.302].

Социальные потребности. Работа должна позволять сотрудникам общаться. Позитивным моментом является единый коллектив, периодические собрания, неформальные группы и совместная социальная активность и вне ее рамок.

Потребности в уважении. Необходимо обеспечить постоянное развитие подчиненных, повышение их уровня квалификации и компетенций. Предпочтение отдается содержательной работе, за которую подчиненный несет ответственность. Важно информировать подчиненного о его вкладе в деятельность подразделения, компании, адекватно оценивать результаты труда и поощрять. По возможности сотрудники сами формулируют цели.

Потребности в самовыражении. Следует создать условия для постоянного развития и обучения сотрудников, для применения их навыков в практической деятельности. Необходимо, чтобы должностная деятельность сотрудника была интересной для него и важной для компании, что способствует развитию творческих способностей. Следует помнить, что в реальной жизни такую строгую иерархию потребностей найти очень сложно [9, с.303].

Теория потребностей МакКлелланда

Девид МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность. Исходя из понимания ведущей потребности работника, разрабатываются мотивационные приемы. Упрощенно это можно представить следующим образом: если доминирует потребность власти, индивиду необходимо обеспечить продвижение по службе, если более важен успех — важно дать возможность довести работу до успешного завершения, а если ведущей оказывается потребность в причастности, то большую пользу может принести организация этих людей в процессе работы [6, с.241].

Теория справедливости

В основе поведения человека лежит стремление к справедливой оценке со стороны компании его усилий (по сравнению с оценкой усилий других сотрудников). Каждый человек сравнивает соотношение собственных усилий с вознаграждением с тем же соотношением своих коллег и делает вывод о равенстве или неравенстве, корректируя свое трудовое поведение на основании этого вывода. Следовательно, необходимо объяснять сотрудникам, выполняющим сходную работу, причины разницы в заработной плате [6, с.243].

Модель Портера - Лоулера

В модели Лаймана Портера и Эдварда Лоулера фигурируют следующие переменные:

1.затраченные усилия;

2.восприятие;

3.полученные результаты;

4.вознаграждение;

5.степень удовлетворения. Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его профессионализма, компетенций и характерных особенностей. Усилия будут определяться ценностью вознаграждения для данного сотрудника. Важным выводом этой теории является то, что результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот.

Если перейти к практике кадровых служб, то отметим, что при построении и оформлении систем мотивации разрабатывают следующие локальные нормативные акты (документы):

1.положение о системах оплаты труда;

2.положение о мотивации;

3.кодекс поведения (внутрифирменные стандарты);

4.принципы работы Компании;

5.политика Компании [5, с.84].

Понятия «мотивация» и «стимулирование» тесно связаны между собой и с процессами управления персоналом.

Системы оплаты труда как стимулирование персонала

Экономические отношения выдвигают все новые требования к сотрудникам компании: подбор, прием, адаптация, оценка, обучение, ротация и расстановка кадров, развитие карьеры сотрудников, переформирование сознания персонала, а также использование различных методов их стимулирования и мотивации [5, с.84].

Внешняя мотивация

Для этого давайте сначала разберемся: что же такое мотивация, как способ влияния на поведение человека.

Мотивация как способ влияния на человека

Почему мотивация может НЕ работать:

Цель не понятна для того человека, которого мы мотивируем
Ему непонятно ЗАЧЕМ ее достигать
У него нет инструментов для ее достижения
Его действия в сторону достижения цели никак не подкрепляются, он не понимает, правильны ли его действия и начинает вести себя исходя из своих личных представлений

Перенеся это на систему мотивации продавцов, хорошо видно, какие основные ошибки бывают

Ошибки в системе мотивации продавцов

Цель не понятна

Не понятно, ЗАЧЕМ цель достигать

Нет инструментов достижения

Нет подкрепления нужных действий

Как разработать работающую систему мотивации продаж

2. Сколько усилий должен затратить продавец для того, чтобы достичь этого результата?

3. Какие дополнительные ресурсы могут помочь продавцу в его работе?

Для этого мы определяем:

Какое обучение нужно продавцам
Какие технические средства нужны (телефон, автомобиль, ноутбук и т.д.)
Какие инструменты влияния на результат продажи у него есть
Какие дополнительные инструменты влияния на объемы он может иметь (реклама для клиентов, информационная и техническая поддержка). Речь идет о продажах посредникам.

Только после этого мы можем составлять саму систему мотивации. В которую, будет включено:

План продаж.

Месячный, квартальный, годовой

Изменение условий вознаграждения в зависимости от выполнения плана

План действий по достижению поставленного результата

Стимулирование - побуждение работников фирмы к заинтересованности в результатах своего труда [5, с.86].

Стимулирование - вид общественного и корпоративного признания и поощрения за достигнутые результаты в своей деятельности [5, с.86].

Стимулирование труда - это система материального и морального поощрения, вознаграждения за трудовое участие [5, с.86].

Мотив связан с определенной потребностью и является побуждением к деятельности, направленной на ее удовлетворение [5, с.86].

Потребности - состояние человека, определяемое нуждой, необходимостью в чем-либо [5, с.86].

Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя [5, с.86].

Мотивацию можно рассматривать как процесс, посредством которого распознаются цели персонала, предлагается - совершается определенный выбор, и энергия направляется на достижение целей компании.

Выводы по первой главе.

Мотивация - функция управления, реализующая комплекс воздействий, направленных на изменение системы ценностей и соответственно иерархии мотивов деятельности работников организации.

Под «стимулированием» понимают функцию управления, реализуемую через воздействие на поведение работника определенного набора благ (стимулов), получить которые работник может только при условии выполнения определенных действий, иными словами происходит своего рода сделка между работодателем и работником, что приводит к кратковременности данного воздействия.

Рассмотрен ряд основных теорий мотивации можно сделать вывод, что на практике по статистике не все они эффективны. Для того чтобы воспользоваться одной из них, необходимо знать своих сотрудников, знать их потребности, желания, необходимо, в какой-то степени быть психологом. Воспользовавшись этими знаниями, руководству будет очень просто влиять на своего сотрудника.

Глава 2. Анализ развития гостиничного предприятия ООО «Каменный цветок»

2.1 Краткая характеристика и позиция на рынке ООО «Каменный цветок»

Исследование проводилось на основании магазина ООО «Каменный цветок».

Полное наименование организации – общество с ограниченной ответственностью «Каменный цветок». Краткое наименование – ООО «Каменный цветок».

В живописном уголке Южного Урала, окруженный заснеженными горами, расположен Гостиничный комплекс «Каменный цветок». Уральское гостеприимство, необыкновенная красота Южного Урала, чистый воздух дадут Вам необыкновенный заряд бодрости и энергии. Гостиничный комплекс расположен в горах Урала, рядом с закрытым городом Трехгорный, примерно в 250 км от г. Челябинск и 200 км от г. Уфа. Гостиничный комплекс состоит из четырех отелей. Первый отель стоит обособленно, второй, третий и четвертый отели соединены теплыми переходами. Номерной фонд Гостиничного комплекса составляет 137 номеров на 320 мест различной степени комфортности. Работает бар на 40 посадочных мест. ООО «Каменный цветок» сертифицирован по системе добровольной сертификации как центр отдыха с присвоением категории «три звезды», а также получен сертификат на соответствие оказываемых гостиничных услуг требованиям ГОСТов.

Деятельность группы компаний ООО «Каменный цветок» всегда была направлена на удовлетворение потребностей каждого отдельного покупателя, независимо от его социального статуса и финансовых возможностей.

Структура ООО «Каменного цветка» представлена в Приложение А.

Структура ООО «Каменного цветка» определена с помощью двух компонентов: управления ООО «Каменный цветок»; линейных подразделений ООО «Каменный цветок».

Структура управления ООО «Каменный цветок» имеет линейно – функциональное соподчинение. Данную структуру управления характеризует то, что всю полноту власти берет на себя линейный руководитель возглавляющий коллектив (директор). При решении конкретных задач и подготовке соответствующих решений руководителю помогает специальный аппарат, находящийся в составе функциональных отделов и служб.

Применяемая линейно-функциональная соподчиненность подразумевает подчиненность управленческих работников, о общим вопросам – линейным руководителям, по специальным вопросам – функциональным руководителям (главных специальностей).

В таблице 2.1 приведены основные технико-экономические показатели ООО «Каменный цветок».

Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели ООО «Каменный цветок»

Показатель	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Абсолютное отклонение		% изменения
Показатель	2017 г.	2018 г.	2019 г.	2018 /2017	2019 /2018	2018 /2017	2019 /2018
Товарооборот, тыс. руб.	2890689	3512872	6875854	622183	3362982	121,5	195,7
Себестоимость продаж	2304263	2577529	5302529	273266	2725000	111,9	205,7
Валовая прибыль (убыток)	586426	935343	1573325	348917	637982	159,5	168,2
Продолжение таблицы 2.1
Чистая прибыль (убыток)	469140,8	776686	1244219	307545	467533	165,6	160,2
Основные средства, тыс. руб.	929293	1983949	1917907	1054656	-66042	213,5	96,7
Фондоотдача	3,11	1,77	3,58	-1,34	1,81	56,9	202,3
Фондоемкость	0,32	0,56	0,28	0,24	-0,28	175,0	50,0
Фондовооруженность	505,33	1081,17	1049,8	575,84	-31,37	214,0	97,1
Производительность труда, тыс. руб.	1582,2	1914,4	3738,9	332,166	1824,54	121,0	195,3
Рентабельность, %	20,4	30,1	23,5	9,77328	-6,6683	148,0	77,9

ООО «Каменный цветок» эффективно работал в анализируемом периоде. Об этом свидетельствуют высокие показатели рентабельности, рост выручки и прибыли предприятия. Данные показатели свидетельствуют о высоких показателях конкурентоспособности.

О высокой эффективности использования основных фондов в 2019 году свидетельствует высокий показатель фондоотдачи. Его рост по сравнению с 2018 годом составил 102,3%.

Производительность труда в 2019 году выросла на 95 % по сравнению с 2018 годом. Рост этого показателя свидетельствует о повышении эффективности использования трудовых ресурсов.

2.2 Система управления персоналом ООО «Каменный цветок»

Кадровую политику в ООО «Каменный цветок» осуществляет отдел кадров при непосредственном участии директора ООО «Каменный цветок».

Отдел кадров планирует следующие изменения:

1) потребность в замещении персонала по годам в связи с их несоответствием требований организации, с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т. д.;

2) потребность в снижении численности персонала вследствие сокращения объемов производства, простоев неплатежей и т. д.;

3) потребность в расширении численности персонала в связи с расширением, с развитием предпринимательской деятельности и т. д.

Кадровая политика ООО «Каменный цветок» ведется по трем направлениям:

– политика планирования, отбора и найма, подбора и расстановки, высвобождения кадров;

– политика обучения работников, профориентации и адаптации, переподготовки, аттестации и оценки уровня квалификации, профессионального продвижения;

– политика организации оплаты и стимулирования труда мотивации, обеспечения безопасности персонала.

Миссия исследуемой организации в области управления персоналом звучит следующим образом: ООО «Каменный цветок» создано коллективом специалистов, имеющих значительный опыт в сфере гостиничной-индустрии. Предприятие стремительно развивается, приходят новые специалисты, расширяются направления деятельности, но одно остается неизменным – грамотный подход к работе. Работа здесь строится на основе взаимоуважения, соответствии слова и дела, стремлении самосовершенствоваться».

Для более наглядного представления кадровой политики ООО «Каменный цветок» проанализируем кадровый состав предприятия.

В первую очередь в таблице 2.2 рассмотрим структуру персонала в ООО «Каменный цветок» за 2017-2019 гг.

Таблица 2.2 - Структура среднесписочной численности персонала предприятия

Год	Всего численность	Руководители	Специалисты	Рабочие
2017	105	3	92	10
2018	107	5	92	10
2019	111	5	96	10

Штат сотрудников ООО «Каменный цветок» увеличивается с каждым годом.

Анализ движения рабочей силы ООО «Каменный цветок» отражен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Анализ движения персонала предприятия, человек

				Отклонение 2019/2017
Показатель	2017г.	2018г.	2019г.	+/–
Численность работников на начало года	103	104	111	8
Принято сотрудников	7	12	15	8
Уволено сотрудников	2	8	10	8
Численность работников на конец года	105	107	111	6
Коэффициент оборота по приему	0,07	0,11	0,14	0,07
Коэффициент оборота по выбытию	0,02	0,08	0,01	-0,01
Коэффициент текучести кадров	1,92	7,58	9,00	7,08

Как видно из данных, в ООО «Каменный цветок», оборот по приему в 2017 году равен 7%, в 2018 году 11%, а в 2019г. 14%.

Таким образом, в ООО «Каменный цветок» отмечено постоянство состава персонала, в гостинице нет значительных колебаний увольнений, что характеризует стабильность системы его деятельности.

Далее отметим, что система управления персоналом в ООО «Каменный цветок» функционирует во взаимосвязи с кадровой стратегией, которая включает в себя следующие элементы: отбор персонала с планированием потоков рабочей силы; оценку умений, навыков, опыта, знаний и общения; возмещение затрат труда в виде заработной платы, участия в прибыли; развитие и обучение персонала.

Кадровая стратегия ООО «Каменный цветок» сведена в таблицу 2.4.

Таблица 2.4 - Кадровая стратегия ООО «Каменный цветок»

Показатель		Стратегия
Численность персонала		Численность персонала постоянная, незначительно изменяющаяся; привлечение персонала со стороны носит единичный характер, используются в основном внутренние трудовые ресурсы;
Квалификации работников		Повышение уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости проводится на основе аттестации кадров и системы повышения квалификации
Уровень заработной платы		Уровень заработной платы носит стабильный характер. Повышение уровня оплаты труда осуществляется через систему премий
Мотивация и стимулирование персонала	Мотивация и стимулирование персонала осуществляется через систему премирования
Продолжение таблицы 2.4
Планирование и развитие карьеры	Планирование и развитие карьеры происходит через систему кадрового резерва

В целом, отметим, что условия труда в ООО «Каменный цветок» созданы таким образом, чтобы каждому сотруднику было приятно приходить на работу, и на рабочих местах созданы комфортные условия труда.

Также на предприятии есть компенсационная система, включающая такие элементы, как: оформление согласно Трудовому Кодексу РФ; заработная плата выплачивается своевременно, стабильно; очередные отпуска предоставляются и оплачиваются в соответствии с законодательством; больничные листы оплачиваются; в случае рождения ребенка сотрудник получает все соответствующие выплаты: оплату декретного больничного листа, пособие по уходу за ребенком. Во время декретного больничного листа и отпуска по уходу за ребенком за сотрудником сохраняется рабочее место; новогодние подарки семьям сотрудников, имеющим детей.

2.3 Формы и методы мотивации сотрудников ООО «Каменный цветок»

Для оценки существующей системы мотивации в ООО «Каменный цветок» во время написания курсовой работы был произведен анонимный опрос сотрудников ООО «Каменный цветок». В опросе участвовало 66 человек различного пола, образования, трудового стажа.

Из таблицы 2.5 следует, что в ООО «Каменный цветок» сотрудники заинтересованы в материальном поощрении в виде премий по итогам работы за год (100%), индексации заработной платы (95%), из не денежных видов поощрения сотрудники предпочитают оплаченную медицинскую страховку (85%) и оплату путёвок на отдых (93%).

Таблица 2.5 – Материальные стимулы, побуждающие Вас к трудовой деятельности

Наименование метода	Показатель
Денежные:
потребность постоянного получения заработной платы	98%
вознаграждение за выслугу лет	45%
по итогам работы за год	100%
индексация заработной платы	93%
-не денежные оплата транспортных расходов	60%
оплата мобильного телефона	56%
оплата путёвок на отдых	89%
медицинская страховка	89%

Как представлено на рисунке 2.1, наиболее стимулирующими методами является психологическая атмосфера (98%), профессиональное признание (96 %) и получение премий (93%). При чём, если последнее является методом стимулирования исключительно материальным, то первые два выступают, как методы нематериального стимулирования, что немаловажно для творческих профессий.

Рисунок 2.1 – Компоненты корпоративной культуры, наиболее стимулирующие работников ООО «Каменный цветок» к деятельности, %

Стоит отметить, что из 66 респондентов на вопрос о том, влияет ли корпоративная культура на стимулирование труда, положительно ответили 53 респондента (80%), ещё 13 (20%) затруднились ответить. Отрицательных результатов получено не было.

Исходя из этого можно сделать вывод, что корпоративная культура имеет высокую степень влияния на стимулирование труда и рабочий процесс в целом (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 – Влияние корпоративной культуры на стимулирование труда

Приведём следующие результаты, полученные в ходе исследования на вопрос, о наиболее выраженных компонентах корпоративной культуры учреждении?»

- обмен информацией и взаимодействие между структурными подразделениями учреждениями - 93%;

- дружеские взаимоотношения в коллективе - 89%;

- поздравление сотрудников с праздниками - 89%;

- комфортное место работы - 69%;

- возможности профессионального роста - 63%;

- определённый стиль одежды сотрудников - 61%;

- материальные льготы и вознаграждения - 43%.

По итогам этих данных, можно сделать вывод, что превалируют методы нематериального характера, такие как обмен информацией и взаимодействие между структурными подразделениями гостиницы - 93%, дружеские взаимоотношения в коллективе - 89%, поздравление сотрудников с праздниками - 89%, что говорит о хорошо развитом нематериальном методе стимулирования сотрудников (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 – Субъективная оценка респондентов о степени выраженности корпоративной культуры в ООО «Каменный цветок», %

Как показано на рисунке 2.4, наиболее эффективными методы нематериального стимулирования выступают: вручение грамот, дипломов 97%, комфортное рабочее место 82%, перспектива карьерного роста - 79 %. Наименее эффективно проявляется возможность получения дополнительного образования (39%), материальное вознаграждение (30%) и предоставление путёвок на отдых (5%), при этом отмечаются противоречия с вышеизложенными данными.

Отмечается тенденция, что сотрудники предпочитают, например, оплаченные путёвки на отдых или предоставление возможности получения дополнительного образования, но в силу настоящего экономического кризиса руководство ООО «Каменный цветок» не имеет возможности применения этих стимулов в процессе стимулирования работников. Из этого следует, что руководству организации следует применять другие нематериальные методы стимулирования труда, например, повышать у сотрудников чувство приверженности, гордости и лояльности к гостинице.

Рисунок 2.4 – Субъективная оценка респондентов об эффективности применения стимулов в ООО «Каменный цветок», %

На втором этапе обработки полученных в ходе исследования данных был рассчитан индекс мотивации (как частное от деления рейтинга восприятия на рейтинг ожидания). С помощью Шкалы Лайкерта т.к. её довольно легко построить, она обеспечивает относительную надежность даже при небольшом количестве суждений, при этом полученные данные легко обрабатывать. Данные представлены в виде таблице 2.6.

Таблица 2.6 – Индекс стимулирования Лайкерта в ООО «Каменный цветок»

ПОКАЗАТЕЛЬ	Индекс
Достойный уровень зарплаты, премии, надбавки	0,4
Хорошие условия труда	0,8
Возможность профессионального (карьерного) роста	0,6
Престижность учреждения	0,5
Предоставление дополнительного отдыха	0,6
Удовлетворение от занятия делом	0,5
Проведение праздничных мероприятий	0,7
Возможность повышения образования	0,5
Наличие свободного времени	0,4
Дружный коллектив	1
Соблюдение социальных гарантий	0,6

Таблица 2.7 – Интегральный уровень стимулирования труда в ООО «Каменный цветок»

Критерии	Индекс стимулирования
Достойный уровень зарплаты, премии, надбавки	0,46
Хорошие условия труда	0,76
Возможность профессионального (карьерного) роста	0,56
Престижность учреждения	0,46
Предоставление дополнительного отдыха	0,63
Удовлетворение от занятия делом	0,7
Проведение праздничных мероприятий	0,76
Возможность повышения образования	0,43
Наличие свободного времени	0,43
Дружный коллектив	0,93
Соблюдение социальных гарантий	0,53

Эта аналитическая презентация позволяет провести ранжирование степени проблемности представленных критериев. Наиболее проблемным является параметр с минимальным значением индекса стимулирования.

В нашем случае «вертикаль» внутриорганизационной проблемности в ООО «Каменный цветок» выглядит следующим образом:

- наличие свободного времени (0,43);

- возможность повышения образования (0,43);

- достойный уровень заработной платы (0,46);

- престижность учреждения (0,46);

- соблюдение социальных гарантий (0.53);

- хорошие условия труда (0,51);

- возможность профессионального, карьерного роста (0,56);

- предоставление дополнительного отдыха (0.63);

- удовлетворение от занятия делом (0,70);

- хорошие условия труда (0,76);

- проведение праздничных мероприятий (0.76).

Таблица 2.8 - Абсолютная оценка стимулирования в ООО «Каменный цветок»

Абсолютная оценка стимулирования (в соответствии с расчетным значением интегрального уровня стимулирования)
Диапазон интегрального уровня стимулирования	Качественная градация абсолютной оценки стимулирования труда
От 1 до 0,80	Нормальная
От 0,80 до 0,60	Удовлетворительная
От 0,60 и ниже	Критическая

Интегральный уровень стимулирования дает нам возможность оценить систему стимулирования в комплексе. По итогам абсолютной оценки ее следует позиционировать как удовлетворительную (интегральный уровень стимулировании 0,66).

Исходя из сказанного можно сделать вывод что, главной проблемой в гостиничном комплексе ООО «Каменный цветок» является незаинтересованность руководства организации в мотивации персонала. При этом не учитывается информация о личных качествах сотрудников, отсутствует личностный рост в организации, возможность самореализации, развития творческого потенциала и не отлаженная система оплаты поощрений и труда.

Глава 3. Пути совершенствования стимулирования персонала и гостиничных предприятий

3.1 Рекомендации по совершенствованию мотивации гостиничного персонала

Выделим из нематериальных методов мотивации труда персонала те, которые будут полезны для всех сотрудников на наш взгляд. Такие как: непрофессиональное обучение (тренинги общения, и т.п.); развитие системы управления конфликтами; конкурс «Лучший сотрудник года»; планирование карьеры; поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; формирование и развитие организационной культуры; создание удобного рабочего места, оснащенного необходимой техникой; право прямого обращения к начальству.

Для определения важности выбранных нами методов мотивации труда и для выяснения, что же больше всего интересует сотрудников, был предложен опрос. Опрос проводился по пятибалльной шкале. Нужно расположить предложенные методы по мере возрастания их важности. Данные опроса представлены на рисунке 3.1.

Также были предоставленные данные по опросу, который проводился в 2019 году: «Оценка методов мотивации, применяемых в организации». Был проведен повторный опрос по пятибалльной шкале, представленный в Приложение Б.

Данные таблицы представлены в виде диаграмм на рисунках 3.1 и 3.2.

Следовательно, представлена оценка персонала методов мотивации, которые используются в гостинице.

Результаты показывают:

отсутствие морального стимулирования;
существуют несколько напряженные отношения внутри коллектива,
отсутствует поощрение сотрудников за достигнутые результаты;
сотрудники не удовлетворены условиями труда и системой оплаты труда.

Рисунок 3.1 - Оценка методов мотивации, применяемых в ООО «Каменный цветок», 2017 г.

Рисунок 3.2 - Оценка методов мотивации, применяемых в ООО «каменный цветок»», 2019 г.

Исходя из сказанного, можно сделать вывод что, главной проблемой для гостиничного комплекса является незаинтересованность руководства организации в мотивации персонала. При этом не учитывается информация о личных качествах сотрудников, отсутствует личностный рост в организации, возможность самореализации, развития творческого потенциала и не отлаженная система оплаты поощрений и труда.

Рисунок 3.3 - Результаты опроса среди сотрудников о важности предложенных методов мотивации труда, баллы

Из вышеперечисленного можно сказать, что предпочтение сотрудники отдали предпочтение трем методам мотивации труда: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; создание удобного рабочего места; планирование карьеры.

Ниже рассмотрим подробнее развитие мотивации труда персонала в указанных направлениях.

Развитие карьерной лестницы сотрудников может формироваться из программ в виде обучения и консультационных услуг. Данные программы не требуют больших затрат, но способны оказать мотивирующее воздействие на сотрудников.

Планирование карьеры сотрудника представляет собой продвижения по ступеням квалификационного и должностного роста, помогающую ему развить и привести в реальность профессиональные знания и навыки, в интересах организации. Планированием по карьерной лестнице в организации могут заниматься непосредственные руководители и специалисты по персоналу.

Сотрудникам организации могут быть предоставлены как формальные, так и неформальные консультации по развитию карьеры. На данный момент в «Каменном цветке» возможность использования неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры. Консультация служит частью оценки работы сотрудника. Функции консультанта могут исполнять как непосредственный руководитель, так и специалист по кадрам.

Представим в виде рисунка 3.4 организацию работы по планированию карьеры сотрудников.

Рисунок 3.4 - Организация работы по планированию карьеры сотрудников ООО «Каменном цветке»

Рассмотренные нами выше мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой в гостиничном комплексе. Дальше уже на основе изучения потребностей и интересов сотрудников провести развитие карьерной системы и используемых методов стимулирования. В дальнейшем хорошо сформулированные условия по развитию системы управления карьерой смогут помочь сотрудникам определиться с целью их продвижения, дать информацию о возможностях развития карьеры внутри организации и сочетать потребности и цели сотрудника с целями организации.

Психологический климат в коллективе является главным условием повышения эффективности. Психологический климат - это межличностное и групповое отношение, которое на прямую связано с работниками организации и отражающее трудовую мотивацию, жизненную позицию и отношение к совместной работе и друг к другу. Устойчивость психологического климата служит теплой атмосферой в коллективе и удовольствием, с которым люди приходят на работу. Был проведен опрос среди сотрудников о состоянии психологического климата в коллективе.

Результаты опроса представлены ниже на рисунке 3.5.

Рисунок 3.5 - Состояние психологического климата в коллективе ООО «Каменном цветке» по мнению сотрудников, %

По рисунку 3.5 можно сделать вывод, что психологический климат в коллективе очень напряженный. Что бы выяснить причину этого напряжения мы провели опрос о неблагоприятных факторах, влияющих на психологический климат в коллективе (рисунок 3.6).

Рисунок 3.6 показывает, что атмосфера в коллективе действительно напряженная. Возникают конфликты, есть неудовлетворенность материальной мотивацией. Для нормального психологического климата в организации необходима высокая квалификация руководителя и умение выполнять функции управления. Чтобы предотвратить конфликтные ситуации необходимо конкретно разъяснять требования к работе для всех сотрудников организации. Чтобы уладить конфликтные ситуации нужно проводить организационные совещания, давать возможность обращаться с предложениями или просьбами к вышестоящим лицам, руководству прислушиваться к мнению своих подчиненных и т.д.

Рисунок 3.6 - Факторы, негативно влияющие на психологический климат в коллективе, по мнению сотрудников ООО «Каменном цветке», %.

Для снятия напряженной обстановки и сплоченности коллектива можно предоставлять коллективную работу или коллективные игры (например: чья команда первой выполнит работу, получает премию), устраивать корпоративные вечеринки, предоставлять возможность коллективного обсуждения возникающих проблем на совещаниях, поддерживать инициативу и предложения сотрудников и т.п.

Вышеперечисленные методы мотивации сотрудников помогут создать теплую атмосферу в коллективе, а также помогут сотрудникам раскрыть свои способности и раскрепоститься в отношении работы. Внедрение этих методов позволит устранить все негативные факторы, которые выделили сотрудники ООО «Каменном цветке».

Нужно отметить, что важным для персонала момент - это создание благоприятного и удобного рабочего места, которое будет обустроено необходимой техникой. Сотрудники считают неблагоприятным фактором то, что их компьютеры очень старые и постоянно «виснут», тем самым не дают нормально выполнять работу. И лампочки в кабинете перегорели, в темноте работать тяжело. Закупка нового оборудования и освящения на отдел так же является мотивирующим фактором для сотрудников.

Кроме того, в работе был проведен опрос для определения удовлетворенности заработной платой и материальной составляющей мотивации.

Результаты показаны в виде диаграммы на рисунке 3.7.

Рисунок 3.7 - Удовлетворенность сотрудников своим заработком в ООО «Каменном цветке» %

По рисунку 3.7 можно сказать что, «удовлетворены» своим заработком всего лишь 23,7% опрошенных. «Не совсем удовлетворен» и «когда как» 56% опрошенных. Для выяснения причины недовольства размерами своей заработной платы мы задали сотрудникам вопрос: «Зависит ли размер заработной платы от результатов труда?» и «Всегда ли известно, за что выплачивается премия?» (Приложение В)

По результатам можно сделать вывод, что большинство сотрудников даже не знают, за что получают премию и как она зависит от результатов их труда, следовательно, у персонала отсутствует стимулирующая функция премиальных выплат. Сотрудники снижают свои усилия до минимума, т.к думают, что их трудовой вклад никак не оценивается.

Можно сделать вывод, что для полного стимулирования труда в материальном плане, нужно разработать схему начисления удержаний/доплат и донести ее до сотрудников (Приложение Г). Эта схема должна быть:

1.Гибкой (дающая возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы).

2.Начисления удержаний/доплат должны быть простыми и понятными каждому работнику.

3.Размеры поощрения должны быть психологически и экономически обоснованы (больше и реже).

4.Поощрения должны формировать у сотрудников ощущение справедливости материальных вознаграждений.

5. Поощрение персонала важно создать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.

Проведем расчет, сколько потребуется денежных средств для формирования премиального фонда. Для этого необходимо умножить среднесписочную численность персонала на конец 2017 года на максимально возможную премию:

111 чел.*(1000 – 800 – 1000+800 – 1000+500 – 1000+500+1000+800+1000+1000) руб. = 111 чел. * 2800 руб. = 310800руб.

Для формирования премиального фонда достаточно будет 5,1% от выручки, что составит: 477409000 руб. * 0,051 = 24347859 руб.

Непосредственный начальник отдела и менеджеры по персоналу будут оценивать работу сотрудников, и заносить данные в ведомость. Потом все ведомости будут переданы в бухгалтерию, где и будут начисляться премии. Для информирования сотрудников о новой схеме премирования нужно вывесить наглядную информацию на информационных стендах, провести совещания внутри каждого подразделения и доступно объяснить сотрудникам.

3.2 Эффективность предложенных мероприятий

Сначала необходимо предоставить руководителю усовершенствованную модель и ознакомить с преимуществами, которые она дает, и возможностями. Так же следует рассмотреть обратную сторону модели, т.е какие могут быть у нее минусы и недочеты. Затем нужно провести расчет эффективности внедрения усовершенствованной системы. При необходимости дополнить усовершенствованную модель предложенными руководителями методами, либо исключить те, которые они посчитают неприемлемыми для «Каменный цветок». Все сотрудники организации должны быть осведомлены о новой системе мотивации, о ее требованиях и возможностях.

Что бы поддерживать эту систему в хорошем состоянии и для ее продуктивной работы необходимо наличие квалифицированных специалистов, которые будут следить за этим. Выделим для этих целей двух сотрудников отдела кадров, так как они имеют соответствующие знания. Следует проводить в каждом отделе опросы, которые будут отображать изменения, которые произошли от внедрения новой системы мотивации персонала.

По результатам оценки экономической эффективности можно сделать вывод о том, что произошло увеличение предоставления услуг в действующих ценах на 0,4, немного увеличилась себестоимость предоставления услуг (на 0,2), так как темпы роста объема предоставления услуг значительно превышают темпы роста себестоимости услуг, то произошел значительный рост прибыли от предоставления услуг на 0,5.

К затратам можно отнести следующее:

расходы на покупку новых компьютеров (минимум 8шт. * 35000 руб. =280 000 руб.);
расходы на проведение корпоративных праздников (Новый год, день защитника отечества, международный женский день: 3*111 чел.*1000 руб. = 333000 руб.);
формирования премиального фонда (достаточно будет 5,1% от выручки и составит: 477409000 руб. * 0,051 = 24347859 руб.).

Эти расходы будут основными, не исключено, что в ходе внедрения появятся и другие, менее значительные, расходы. Итого, расходы составят:333 000 руб. + 24 347 859руб. + 280 000 руб. = 25293859 руб.

Можно сделать вывод о том, внедрив предложенные нами методы мотивации труда персонала, мы решим проблемы, выделенные нами при анализе существующей системы мотивации:

к каждому сотруднику будет индивидуальный подход. Так же будут учтены его личностные качества, обеспечены нематериальные стимулы;
планирование карьеры позволит учитывать время, отработанное сотрудником на одной должности, поможет раскрыть внутренний потенциал человека, наиболее полно использовать все способности сотрудника;
будут удовлетворены и базовые потребности в достойной заработной плате и нормальном рабочем месте;
будет создан благоприятный климат, что позволит людям работать более слаженно.

Заключение

Цель курсовой работы состояла в повышении мотивации труда на предприятии социокультурного сервиса на примере гостиничного комплекса ООО «Каменный цветок». Для достижения этой цели в курсовой работе были рассмотрены:

теоретические основы мотивации труда персонала;
проведен анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО «Каменный цветок»;
проанализирована существующая система мотивации труда персонала в организации.

Так же были проведены опросы сотрудников, которые помогли оценить степень их удовлетворенности от существующей системы мотивации труда персонала. По итогам опросов были выделены основные проблемы, существующие в организации. Для их решения были предложены мероприятия по ее усовершенствованию:

создание удобного рабочего места;
поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, которое позволяет сотрудникам работать более слаженно и продуктивнее;
планирование карьеры сотрудников, которое позволяет не только реализовать их трудовой потенциал, но и их личные качества будут учтены и замечены;
разработка новой системы премирования, она учитывает вклад каждого сотрудника, что способствует стимулированию труда. Была предложена схема дополнительных удержаний и доплат для сотрудников.

Эффективность внедренных предложений по мотивации труда персонала в ООО «Каменный цветок» показал, что отношения внутри коллектива должны стать более позитивными, доброжелательными, так же уменьшиться количество конфликтов, что благотворно влияет на рабочий процесс, сотрудники должны почувствовать, что их труд оценивается, и стали бы усердней работать. Это в конечном итоге должно привести к увеличению прибыли в организации.

Список литературы

Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993). - М., 2015.
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 13.07.2015) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.10.2015) // Российская газета.- № 238-239. - 08.12.1994.
Аллин О.Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала / О.Н. Аллин. - М.: Генезис, 2015.- 248 c.
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: инструменты. Методики. Практика / Е.Ветлужских.- М.: Альпина Паблишер, 2013.- 152 c.
Винокуров В.А. Организация менеджмента на предприятии / В.А. Винокуров. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2011. – 160 с.
Гапоненко А.Л. Теория управления: учебник для академического бакалавриата / А.Л. Гапоненко. - М.: Издательство Юрайт, 2015. - 342 с.
Глухов В.В. Менеджмент / В.В. Глухов.- Спб.:Питер, 2013. – 256 с.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие / А.П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2011. – 236 с.
Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров/ Литвинюк А.А. - М.: Издательство Юрайт, 2014. - 398 с.
Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / В.М. Маслова. – М.: Юнити-Дана, 2012. - 27 с.
Мелихов Ю.Е. Управление персоналом: учебное пособие / Ю.Е. Мелихов.- М.: Дашков и К, Ай Пи Эр Медиа, 2010.- 193 c.
Микроэкономика: учебник для бакалавров / под ред. А. С. Булатова. - М.: Издательство Юрайт, 2014. - 439 с.
Михайлина Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие/ П.В.Матраева, Д.Л.Михайлин, А.В.Беляк, Г.И. Михйлин.- Дашков и К, - 2012. - 102 с.
Пархимчик Е.П. Кадровая политика организации: учебное пособие / Е.П.Пахимчик. – Минск: ГИУСТ БГУ, 2011. - 45 c.
Блок К.Д., Жернова Н.А. Эффективная система мотивации на предприятия: синтез материально и нематериальной мотивации // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. - 2014. - № 5. - С. 361-364.
Марьин В.В. Мотивация к труду и профессиональная мотивация // Управление социально-экономическим развитием регионов: проблемы и решения/ отв. ред. Горохов А.А. - Курск, 2013. - С. 33-36.
Хлопова Т. Без личного интереса нет трудовой активности / Т.Хлопова / Служба кадров. -2012. -№1. - С. 40.
Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным/ М.В. Хлюнева, А.А. Звезденков, В.Н.Верхоглазенко // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. - № 5. – С. 20-23.
Коновалов А. HR-бизнес: Материальное стимулирование персонала кадрового агентства [Электронный ресурс] // URL:http://www.klerk.ru/boss/articles/265161/.

Приложение А

8217916

Рисунок 1 – Организационная структура

Приложение Б

Таблица 1 - Оценка методов мотивации, применяемых в ООО «Каменный цветок»

№ n/n	Методы мотивации	Руководители		Специалисты
№ n/n	Методы мотивации	2017	2019	2017	2019
1	Условия труда	3,2	3,5	3,1	3,4
2	Заработная плата	3,1	3,0	3,0	2,8
3	Нематериальные выгоды	3,5	3,6	3,4	3,5
4	Решение социальных проблем	3,7	3,9	3,7	3,8
5	Знания целей, задач	3,8	4,0	3,7	3,9
6	Коммуникации	4,1	4,2	4,0	4,1
7	Отношения в коллективе	3,2	3,4	3,2	3,3
8	Карьера	3,2	3,5	3,1	3,4
9	Обучение	3,3	3,5	3,0	3,4
10	Рост мастерства	4,1	4,3	4,0	4,4
11	Самостоятельность	4,2	4,3	4,2	4,3
12	Ответственность	4,3	4,5	4,4	4,5

Приложение В

Рисунок 1 - Зависимость заработной платы от результатов труда ООО «Каменный цветок», %.

Рисунок 2 - Всегда ли известно, за что выплачивается премия ООО «Каменный цветок», %

Приложение Г

Таблица 15 - Перечень доплат и удержаний для сотрудников «Каменный цветок»

№ п/п	Отклонение в работе	Надбавка (+) / Удержание (-) руб.
1	Завершение запланированного объема работ в более ранний срок	+1000
2	Невыполнение запланированного объема работ в срок	-800
3	Опоздание на работу более чем на 30 минут без предупреждения	-1000
4	Совмещение профессий и должностей	+800
5	Отказ выполнять требования руководства	-1000
6	Обучение новых сотрудников	+500
7	Отсутствие на работе без уважительной причины	-1000
8	Внесение рационального предложения	+500
9	Участие во внедрении рационального предложения	+1000
10	Проявление инициативы в организации праздников	+800
11	Увеличение объема продаж	+1000
12	Премия к Новому году	+1000