Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Эффективность деятельности предприятия в большой степени зависит от принимаемых решений руководством и от того, насколько качественно выполняются обязанности на разных уровнях управления. На поступки и принимаемые сотрудниками решения влияют определенные мотивы, которые можно проанализировать, оценить, ими можно управлять. Следовательно, необходимо уметь правильно управлять мотивацией персонала предприятия.

Управление человеческим потенциалом выступает одной из наиболее значимых сфер функционирования предприятия, где ключевым звеном в управлении человеческим потенциалом является система мотивации сотрудников. Система мотивации должна обеспечивать постоянное совершенствование способов стимулирования труда персонала предприятия с применением наработок отечественной и зарубежной науки и наилучшего управленческого опыта.

Правильно разработанная и успешно внедренная система мотивации персонала на предприятии повлечет за собой не только повышение производительности труда, но и, как следствие, увеличение объемов прибыли предприятия, благодаря удовлетворенности сотрудников своей работой. Руководители предприятий все большее внимание уделяют системе стимулирования и мотивации сотрудников, понимая, что в современных условиях одним из главных факторов развития является человек. Понимание этой сущности делает тему «Мотивация и ее теории» курсовой работы актуальной для рассмотрения.

Целью работы является исследование мотивации и ее теорий.

Для достижения целей были поставлены следующие задачи:

• рассмотреть теоретические аспекты мотивации;
• проанализировать систему мотивации персонала ООО «А-Строй»;
• сделать предложения по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «А-Строй».

Объектом исследования является ООО «А-Строй».

Предметом исследования является мотивация и ее теории.

Теоретической и методологической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных исследователей по проблемам мотивации таких, как: А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда, Ф. Герцберга, В. Врума, Д.С. Адамс, В. Герчикова. Материалы по организации системы стимулирования и мотивации персонала в различных сферах трудовой деятельности изложены в книгах и статьях авторов: И.А. Никитиной, В.П. Пугачева, С.В. Ивановой, Е. Моргунова, Э.А. Уткина, Д.К. Захарова, А.Я. Кибанова, Э.Е. Старбинского, П. Морнеля. Проблемы, связанные с построением систем симулирования и мотивации персонала и способы их решения, рассмотрены у авторов: Н.А. Хрящева, Н.И. Терещук, С.М. Раковского, М.В. Потапова.

При написании курсовой работы были использованы методы исследования: аналитический метод, сравнительный анализ, синтез, наблюдение; изучение нормативно-правовой базы; изучение монографических публикаций и статей; обобщение.

При постановке и решении поставленных задач использованы законодательные и нормативные акты Российской Федерации (РФ); учебная литература; статьи, опубликованные в сборниках научно-методических работ, в периодической печати; справочно-информационная система «Гарант»; информационные ресурсы, размещенные в сети Интернет.

Структурно курсовая работа состоит из введения, 3 глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. Теоретические аспекты мотивации

1.1 Мотивация: сущность, понятие, место в системе управления персоналом

Под трудовым поведением понимают взаимодействие разнообразных побудительных сил, как внешних, так и внутренних. Ко внутренним побудительным силам относятся: интересы, потребности, желания, ценности, стремления, идеалы, ценностные ориентации, мотивы, которые являются структурными компонентами процесса трудовой мотивации персонала [12, c. 44].

Мотив – это такое состояние человека, когда он предрасположен, готов и склонен действовать определенным конкретным способом, состояние, придающее трудовой деятельности смысл [9, c. 117].

Существует несколько видов мотивов:

1. мотивы побуждения – в основе лежат реальность, правдивость, активизация человека к совершению определенного действия;
2. мотивы суждения – для них характерны открытость провозглашения, признаваемость социумом, функции объяснения своего поведения как себе, так и окружающим людям;
3. мотивы тормоза – в основе лежит удержание от необдуманных, поспешных действия и решений.

Под мотивацией понимается процесс активации внутренних и внешних сил, формирующих поведение, отражающий связь между внутренними психологическими факторами человека, факторами внешними и поведением человека.

Отдельные авторы, предлагают определение мотивации, исходя из своей позиции, например, у Г.Г. Зайцева дает следующее определение: «мотивация – это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности» [4, c. 43].

Автор Б.Ю. Сербинский предлагает следующее определение: «Мотивация – это побуждение людей к деятельности» [15, c. 154].

Автор В. П. Пугачев разделял понятие мотивации на два аспекта объективный и субъективный. Первый, по его мнению, отражает влияние на индивида внешнего мира, второй, связан со спецификой его восприятия и реакции на него. Оба аспекта нашли свое выражение в понятиях: «мотивирование», т.е. намерение индивида к определенным действиям с помощью внешних и внутренних факторов, и «мотивированность» –психологическое состояние, характеризующее готовность индивида к определенному поведению [2 c. 12].

Также, мотивацию толкуют как убеждение, установку, состояние потребностей и ценностей индивида, определяющих его поведение. В экономической литературе мотивацию сопоставляют с мотивированием и стимулированием.

Трактовки понятия «мотивация» имеют общее в том, что под мотивацией подразумеваются активные движущие силы – побуждение, навязанное извне, и самопобуждение.

Организации, использующие директивное управление, применяют средства внешнего мотивирования (наказания, угрозы, поощрения со стороны руководителей). Компании, использующие «консультативное управление», применяют внутреннюю мотивацию своего персонала (интересы людей, их потребности и цели, пожелания).

В основе трудовой мотивации персонала лежит такая деятельность, целью которой является активизация трудового коллектива и каждого сотрудника, побуждение персонала к эффективному труду с целью достижения определенного результата, сформулированного в плане [3, c. 41].

Чтобы правильно понять поведение человека во время трудовой деятельности и построить обоснованную систему для стимуляции сотрудников нужно правильно понимать психологические закономерности и ключевые принципы, являющиеся основой мотивации руда. Такими принципами являются:

• полимотивированность поведения работников;
• принцип справедливости;
• иерархия мотивов;
• принцип подкрепления.

Для эффективного управления персоналом необходимо рассматривать изменяемые компоненты мотивации по убыванию их значимости [2]:

1. Система ценностей сотрудника и его личные качества. На этот фактор стоит обращать внимание еще на этапе подбора сотрудников, так как практически невозможно повлиять на внутренние мотивы человека. Следовательно, необходимо подбирать кадры с подходящими характеристиками изначально.
2. Материальное стимулирование. Зарплата является главным мотивом не только на нижних уровнях иерархии (удовлетворение физиологических потребностей по Маслоу), но и на уровнях высшего руководства, где преобладают вопросы статуса и самореализации. Большую значимость имеет структура вознаграждения, а также, ее периодичность.
3. Отношение руководителя к персоналу. Отношение сотрудников к организации, к работе во многом определяется выбранным руководителем стилем управления, например, «сотрудники – подчиненные», «сотрудники – друзья», «сотрудники – коллеги», «сотрудники – специалисты)».
4. Содержание работы. Мотивация напрямую зависит от субъективной оценки исполнителями (то есть сотрудниками) «правильности» задания. Следовательно, повысить ее можно путем полного информирования сотрудников, с помощью донесения до них всех требований задания. Также, можно варьировать уровень сложности задач и уровень нагрузки. Однако, необходимо избегать чрезмерной нагрузки.
5. Контроль. Чрезмерный контроль или его полное отсутствие одинаково понижают уровень мотивации. И, если, отсутствие контроля можно компенсировать за счет личных свойств сотрудника (так как для профессионала качественное выполнение задачи является единственным способом выполнения), то в случае чрезмерного контроля нужным уровнем мотивации обладают только исполнители, не организаторы.
6. Корпоративная культура. Включает в себя различные процедуры, ритуалы, правила и традиции относительно внутриорганизационного поведения. Стиль управления между руководителем и подчиненными, характер проведения совещаний, собраний – все это является сильным мотивирующим фактором (или наоборот – демотивирующим). Такие атрибуты, как корпоративная символика или корпоративные аксессуары, также, являются эффективным способом мотивации, так как определяют принадлежность людей к конкретной социальной группе.
7. Компенсационный пакет. Обычно в такой пакет включают бесплатные обеды, языковые курсы, медицинскую страховку, аренду спортзала или бассейна.
8. Характеристика предприятия. Для сотрудников достаточно значимы такие характеристики, как динамика развития предприятия – развивающаяся, растущая или застойная; ее статус и размер – крупная, престижная или небольшая, неизвестная; оборудованность офисов и другие характеристики.

Необходимо отметить, что основной проблемой, препятствующей мотивационному настрою сотрудников российских предприятий, является человеческий фактор – люди хотят меньше времени проводить на рабочем месте, слабо принимают конкурсы и соревнования в качестве ухода от рабочей рутины. Выходом из этой проблемы является индивидуальный подход к каждому работнику при создании определенной системы мотивации. Для этого необходимо внедрение современных методов мотивации персонала.

Чтобы усилить мотивирующее воздействие рабочей среды, предполагается целенаправленная работа по следующим направлениям: мотивация сотрудников посредством организации работы; система материального стимулирования; моральная стимуляция; мотивация посредством постановки цели; изменение графика работы; информирование сотрудников. Таким образом, для получения эффективной работы персонала необходимо создавать условия положительного отношения к трудовой деятельности, заинтересовывать в конечном результате, чтобы процесс работы, позволял сотруднику удовлетворить его потребности

1.2 Теории мотивации

В мировой литературе встречается большое количество разных моделей мотивации, наиболее распространенными из которых являются:

• модель Адама Смита, который утверждал, что высокий уровень дохода поощряет трудолюбие человека;
• модель Пола Лоуренса и Джея Лорша, согласно которой человек будет искать работу и деятельность аналогичную той, которая уже однажды удовлетворила его потребность в работе;
• модель Маслоу, согласно которой человек будет стараться удовлетворить свои потребности согласно иерархической пирамиде, начиная с ее нижнего уровня;
• модель Врума, который считал, что уровень мотивации напрямую зависит от соотношения человеком результата реализации поведения и степени его уверенности в достижении желаемого результата с помощью данного поведения. С увеличением этих факторов уровень мотивации увеличивается;
• модель Дэвида МакКлелланда, которая основана, также, на потребностях, но акцентными являются именно верхние уровни – власть, успех и причастность;
• модель Ф. Герцберга, основанная на двух категориях потребностей – гигиенические (связанные с окружающей средой) и мотивирующие (связанные с характером работы) факторы;
• другие теории.

Теории мотивации принято разделять на содержательные и процессуальные.

В основе содержательных теорий мотивации лежит идентификация таких внутренних побуждений (потребностей), заставляющих людей действовать именно так, а не иначе. Большое внимание уделяется потребностям, побуждающим человека к действию. В основе современных концепций мотивации лежат работы таких ученых, как Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберг, Дэвид МакКлелланд и другие. Все они пытались классифицировать потребности человека, проследить связь с мотивами, которые ими движут.

Процессуальные теории рассматривают именно факторы, которые заставляют человека двигаться к определенной цели. Процессуальные теории изучают непосредственно сам процесс достижения цели, а не его содержание. Основываются процессуальные теории на суждении о том, что предполагаемая оплата и справедливая оценка проделанной работы не менее важны, чем роль потребностей мотивации. Основными процессуальными теориями являются: теория ожиданий Врума, теория справедливости Адамса, комплексная теория мотивации Портера-Лоулера, теории Х и У МакГрегора.

Далее рассмотрим основные содержательные теории мотивации.

1. Теория А. Маслоу

В своей теории мотивации А. Маслоу основывался на том, что у людей есть огромное количество самых разных потребностей, которые делятся на пять основных категорий:

• физиологические потребности;
• потребности в безопасности, уверенность в будущем.
• социальные потребности;
• потребности в уважении;
• потребности самовыражения – реализация своих потенциальных возможностей и личностный рост.

Согласно Маслоу, в определенный момент человек будет стараться удовлетворить наиболее важные и сильные для него потребности. Теория А. Маслоу широко применяется в управлении [2, c. 19].

2. Теория Ф. Герцберга

В основе теории Герцберга лежит исследование, которое проводилось с участием двухсот инженеров и бухгалтеров. Им задали два вопроса:

• «опишите детально, когда вы чувствуете себя на работе исключительно хорошо?»
• «опишите детально, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?»

На основании ответов респондентов, Ф. Герцберг выделил две группы потребностей:

1) гигиенические факторы (поддерживающие). Сюда он отнес такие факторы, в условиях отсутствия которых работники не испытывали удовлетворения от выполняемой работы. Оказалось, что в условиях наличия таких факторов не наблюдалось роста ни мотивации, ни удовлетворения от работы. К гигиеническим факторам относятся политика предприятия, отношения с руководством, размер оплаты труда, условия работы, отношения с коллективом и другие факторы. Гигиенические факторы несут ценность только тогда, когда после завершения работы работник получает ещё и дополнительное вознаграждение.

2) мотиваторы. Это такие факторы, в условиях которых у работников достигается высокий уровень мотивации, они испытывают удовлетворение от работы. В условиях отсутствия этих факторов невозможно достигнуть ни высокой мотивации, ни удовлетворения. К таким мотиваторам Ф. Герцберг относит достижение целей, признание, уровень ответственности, возможности карьерного и личного роста [17, c. 78].

Основной смысл двухфакторной теории состоит в том, что руководители не должны делать акцент на гигиенических факторах как на основных, при удовлетворении потребностей работников, если потребности низших уровней уже достаточно удовлетворены. И напротив, руководителям не нужно тратить время и возможности, предлагая сотрудникам различные мотиваторы прежде, чем произойдет удовлетворение гигиенических потребностей.

3. Теория мотивации Д. МакКлеланда

П мнению Д. МакКлеланда, любая организация обеспечивает человека возможностями для удовлетворения потребностей высшего уровня: власть, успех и принадлежность.

По мнению МакКлеланда, мотивация у всех людей носит двоякий характер: в одном случае – это стремление миновать поражения и неудачи, в другом случае – это нацеленность на успех.

Д. Макклеланда пытался исследовать не то, как человек действует, а то, как человек мыслит. По его мнению, мысли, выраженные словами, отражают одну из трех категорий человеческих мотивов [2, c. 23]:

• потребность в успехе в иерархии потребностей А. Маслоу занимает место где-то между уважением и самовыражением;
• потребность во власти, как и потребность в успехе, в пирамиде А. Маслоу тоже занимает место где-то между потребностями в уважении и самовыражении;
• потребность в принадлежности характеризует потребность человека в близких, дружеских отношениях с другими людьми.

С помощью теория Д. МакКелланда можно определить типы личностей (на основании того, какая из трех названных потребностей и в какой мере преобладает), и использовать это с целью разделения труда, с целью профориентации, и для того, чтобы создавать индивидуальные системы для эффективного стимулирования труда.

Далее рассмотрим основные процессуальные теории мотивации.

1. Теория ожиданий В. Врума

Согласно этой теории необходимое условие мотивации человека – это не только потребность, но и выбранный тип поведения. Процессуальные теории утверждают, что поведение сотрудников определяет поведение:

• руководителя, стимулирующего работу подчиненного при определенных условиях;
• сотрудника, уверенного в получении вознаграждения при определенных условиях;
• сотрудника и руководителя, которые допускают, что им будет выдано вознаграждение в случае улучшения качества работы;
• сотрудника, сопоставляющего уровень вознаграждения с суммой, нужной ему для удовлетворения какой-то потребности [2, c. 29].

Теории ожиданий основываются на том, что сотрудник должен владеть такими потребностями, которые, по большей мере, можно удовлетворить с помощью предполагаемых вознаграждений.

2. Теория справедливости.

Эта теория основывается на суждении о том, что человек дает субъективную оценку вознаграждения по отношению к затраченным им усилиям. Если сотрудник будет чувствовать, что кто-то другой был оценен больше или лучше, то интенсивность его работы будет снижаться.

3. Теория мотивации Л. Портера – Э. Лоулера.

Данная теория сочетает в себе элементы теории ожиданий и теории справедливости. Ее смысл в том, что включено соотношение между вознаграждениями и достигнутым результатом.

Л. Портером и Э. Лоулером были введены три переменные, влияющие на величину вознаграждения:

• потраченные усилия;
• личностные качества работника;
• понимание работником своей роли в процессе труда.

Элементы теории ожидания выражаются в оценке работником вознаграждения соответственно затраченным усилиям. Элементы теории справедливости выражаются в наличии у людей собственного суждения относительно правильности вознаграждения в сравнении с остальными работниками и, соответственно, степени удовлетворенности. Следовательно, результат труда является основанием для удовлетворения, а не наоборот. Согласно такой теории эффективность труда должна постоянно расти [2, c. 34].

Наиболее известными среди отечественных ученых являются Л. С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они занимались исследованием проблем психологии, используя в качестве примера педагогическую деятельность. Производственные проблемы ими не рассматривались, из-за чего их работы не получили дальнейшее развитие. Тем не менее, основные положения теории Л.С. Выгодского абсолютно применимы для производственной деятельности. Его теория основывается на суждении о том, что психика человека имеет два уровня развития (высший и низший), определяющие высшие и низшие потребности человека, развивающиеся параллельно. Таким образом, удовлетворение потребностей одного уровня за счет средств другого – невозможно.

Таким образом, содержательные теории мотивации уделяют основное внимание анализу факторов, которые лежат в основе мотивации. Они практически не рассматривают сам процесс мотивации. Процессуальные теории большое внимание уделяют процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, при этом, рассматривают содержание мотивов.

1.3 Виды мотивации

В зависимости от стимулов персонала существует два основных вида мотивации: материальная и нематериальная.

К видам материальной мотивации персонала относятся зарплата, различного рода премии, надбавки и доплаты к ней (иногда – участие в капитале компании). Оплата труда персонала делится на оклад (гарантированная часть) – это оплата за труд работника без оценки его эффективности и премиальную часть, которая зависит от качества и быстроты работы, которые в итоге дают повышенный результат [7, c. 8]. И здесь очень важен индивидуальный подход к каждому сотруднику, поскольку одинаковая оплата для всего персонала, вне зависимости от работы и личной старательности, вызывает недовольство и даже обиды в коллективе.

Поводом для выплаты премии является достижение сотрудника (например, самое высокое количество обслуживаемых клиентов в день или работа без брака на протяжении долгого времени) [8, c. 98].

Материальное поощрение сотрудников, также, может выражаться в оплаченной предприятием сотовой связи, выдаче в личное пользование ноутбука, предоставлении служебного транспорта, льготного или бесплатного питания, предоставления абонементов на посещение разных мероприятий, могут выдаваться путевки на санаторное лечение, дополнительная медицинская страховка, ценные подарки.

С помощью нематериальной мотивации можно улучшить производительность предприятия на 20%, иногда – больше [1, c. 247].

Нематериальные виды мотивации персонала более сложны и наиболее эффективны для грамотных специалистов. Такие люди прекрасно осознают свою квалификацию, и высокая оценка их труда в материальном выражении для них не более, чем норма.

В настоящее время применяют следующие виды нематериальной мотивации персонала:

1) Социальная мотивация осуществляется за счет следующих видов поощрения:

• выделение сотрудника из коллектива за счет повышения его статуса;
• наделение сотрудника новыми властными полномочиями – без повышения, в пределах его должности;
• назначение в различные профессиональные комиссии, наряду с сотрудниками из других отделов [17, c. 47].

2) Моральная мотивация основана на стремлении сотрудника к уважению со стороны коллег и руководства. Данный вид мотивации больше связан с личными качествами человека, его жизненными приоритетами и нравственными ценностями [5, c. 43].

К видам морального стимулирования относят:

• мотивацию в форме личного признания, которое идет от руководства предприятия;
• мотивацию в форме публичного признания;
• похвала и критика.

Например, чтобы мотивация похвалой действовала как можно более эффективно, нужно использовать ее не время от времени, а регулярно, при этом хвалить нужно только заслуженно [10, c. 78]. Похвала хорошо действует наряду с критикой. Не нужно слишком много того или другого, лучше всего чередовать эти два вида мотивации. В итоге такой мотивации шанс качественного исполнения возложенной на работника задачи возрастет в несколько раз.

3) Психологическая мотивация – каждый человек стремится к самореализации в определенной сфере деятельности. Нужно убедить его, что на данном предприятии у него такая возможность есть. При этом, сделать так, чтобы сотрудник чувствовал удовлетворение от своей работы. Стимулировать сотрудника в данном случае можно двумя видами мотивации:

• стимулирование содержанием работы. Когда работа отвечает характеру человека, его склонностям и желаниям, это будет сказываться на ней самым положительным образом.
• стимулирование возможностями личностного и профессионального саморазвития. Под личностным и профессиональным ростом сотрудника подразумевают развитие этих качеств под воздействием коллег. Более опытные в определенных вопросах люди будут оказывать влияние на нового сотрудника и его профессионализм [6, c. 8].

Психологическая мотивация персонала – это взаимодействие двух факторов: внутреннего стремления человека к саморазвитию и психологического комфорта от пребывания его в коллективе.

По сферам применения в том или ином виде бизнеса выделяют следующие виды мотивации: персонала IT-сферы, персонала в продажах, производственного персонала, дистанционных работников.

Для того, чтобы определить, какие поощрения следует применять к конкретному человеку, необходимо установить его систему потребностей и мотиваций [14, c. 31]. Однако, в настоящее время в большинстве российских компаний мотивации не уделяется практически никакого внимания [13, c. 44]. Это объясняется ненужностью для людей морального вознаграждения за свою работу (рядового сотрудника, в основном, интересует материальная сторона вознаграждения) и нежелание руководства предприятия заниматься проведением работ по моральному поощрению сотрудников (или незнание принципов и методов, на которых строится данная работа) [16, c. 29].

Материальные поощрения труда работников на предприятиях разнообразны: доплаты в процентах от должностного оклада, размера сделки, доплата (премия) по итогам работы подразделения за определенный временной период, вознаграждение по итогам работы всего предприятия, участие в прибыли предприятия, при которой определенный процент реализованной прибыли распределяется между ее работниками, доплаты за знания и новаторские идеи.

Таким образом, системы поощрения в большей степени предполагают стимулирование заинтересованности людей в постоянном повышении производительности труда, собственной квалификации и, в конечном итоге, благосостояния предприятия, поэтому все чаще находят свое применение в компаниях.

2. Анализ системы мотивации персонала ООО «А-Строй»

2.1 Краткая характеристика организации

ООО «А-Строй» зарегистрировано 09.10.2012 г. Основным видом деятельности организации является строительство жилых и нежилых зданий, а также, электромонтажные пусконаладочные работы.

Организация выполняет следующий спектр работ: проектирование и реализация проектов в строительстве жилых и нежилых зданий, объектов энергетики, развитие, эксплуатация и реконструкция электрических сетей, строительно-монтажные и пусконаладочные работы, технологическое присоединение потребителей.

Организационная структура управления ООО «А-Строй» представлена на рисунке 1.

Генеральный директор

Секретарь

Главный инженер

Заместитель по коммерческим вопросам

Главный бухгалтер

Начальник строительного участка

Начальник электромонтажного участка

Производственно-технический отдел

Бухгалтерия

Мастер участка

Мастер участка

Отдел кадров

Рисунок 1 – Организационная структура управления ООО «А-Строй»

Организационная структура относится к линейному типу управления, при котором существуют связи между структурными подразделениями только в виде прямых управленческих воздействий «руководитель-подчиненный». Присутствует прямая ответственность за реализацию целей организации.

Организацию возглавляет генеральный директор, осуществляющий оперативное руководство деятельностью ООО «А-Строй».

Заместитель генерального директора по коммерческим вопросам — определяет экономическую политику и направление финансового развития организации, обеспечивает эффективное использование материальных и финансовых ресурсов.

Главный инженер является одним из ключевых звеньев в организационной структуре – координирует работу трех структурных подразделений: технический отдел, электромонтажный участок, строительный участок.

Финансово-экономический блок возглавляет главный бухгалтер, который ответственен за организацию бухгалтерского и налогового учета на предприятии.

Взаимодействие отделов со стороны производственной системы отражено на рисунке 2.

• Склад
• Транспортный участок
• Производственно- технический отдел

Обслуживающие отделы

Вспомогательные службы

Основные производственные участки

• Строительный участок
  • Рабочие места
• Электромонтажный участок
  • Рабочие места

Рисунок 2 – Производственная структура ООО «А-Строй»

На основании данных отчетности организации за 2016–2018 гг. (приложение 1), проанализируем основные финансовые результаты деятельности организации (таблица 1, рисунок 3).

Таблица 1

Динамика основных финансовых результатов деятельности

ООО «А-Строй»

Показатели	2016	2017	2018	Удельный вес, %
				2016	2017	2018
Выручка	19 565	123 938	28 465	100,00	633,47	145,49
Себестоимость	39 189	126 298	21 050	200,30	645,53	107,59
Валовая прибыль (убыток)	-19 624	-2 360	7 415	-100,30	-12,06	37,90
Управленческие расходы	602	3 753	1 421	3,08	19,18	7,26
Прибыль (убыток) от продаж	-20 226	-6 113	5 994	-103,38	-31,24	30,64
Прочие доходы	22 423	9 077	12 712	114,61	46,39	64,97
Прочие расходы	1 708	2 525	9 114	8,73	12,91	46,58
Прибыль (убыток) до налогообложения	489	439	9 592	2,50	2,24	49,03
Изменение отложенных налоговых обязательств	11	6	175	0,06	0,03	0,89
Текущий налог на прибыль	98	77	1 809	0,50	0,39	9,25
Чистая прибыль (убыток)	380	356	7 608	1,94	1,82	38,89

Рисунок 3 – Динамика основных показателей деятельности организации в 2016-2018 гг., (тыс. руб.)

В 2017 г. отмечается рост выручки относительно 2016 г. затем – в 2018 г. – происходит ее резкое снижение. Чистая прибыль имеет показатели, которые снижаются в 2017 г., затем в 2018 г. – увеличиваются. Результаты деятельности организации в 2016–2018 гг. не имеют четко заданного вектора (происходит то резкое увеличение, то ее значительное сокращение). В основном, это связано с получением либо отсутствием на очередной финансовый год крупных заказов.

В 2016-2017 гг. организацией получен валовой убыток (выручка оказалась ниже себестоимости). Достичь положительного финансового результата (прибыли) ООО «А-Строй» удалось только за счет того, что ее прочие доходы оказались выше прочих расходов. В результате в 2016–2017 гг. был получен практически одинаковый финансовый результат – прибыль в размере 380 тыс. руб. и 356 тыс. руб. соответственно. В 2018 г., несмотря на снижение выручки, получена чистая прибыль в размере 7608 тыс. руб.

Динамика и структура затрат ООО «А-Строй» отражена в таблице 2.

Таблица 2

Динамика и структура затрат организации

Элементы себестоимости	2016	2017	2018	Удельный вес, %
				2016	2017	2018
Материальные затраты	12 943	77 442	2 245	32,53	59,29	9,99
Оплата труда	20 060	40 102	15 895	50,41	30,70	70,74
Взносы во внебюджетные фонды	5 880	12 155	3 675	14,78	9,31	16,35
Амортизация	307	352	362	0,77	0,27	1,61
Прочие затраты	601	568	294	1,51	0,43	1,31
Итого	39 791	130 619	22 471	100,00	100,00	100,00

Из таблицы 2 видно, что в 2016–2018 гг. затраты организации по основной деятельности то увеличивались (были получены крупные контракты), то сокращались. Наибольшее увеличение отмечается по итогам 2017 г., наибольшее снижение – в 2018 г.

В структуре затрат за период попеременно преобладают то материальные затраты (59,29% в 2017 г.), то затраты на оплату труда (50,41% в 2016 г. и 70,74% - в 2018 г.). В целом, доля затрат на оплату труда велика во всем рассматриваемом периоде.

Таким образом, можно сделать следующие выводы: к концу 2018 г. произошло снижение выручки, в структуре затрат наибольший удельный вес занимают затраты на оплату труда и материальные расходы, наибольший удельный вес в структуре фонда оплаты труда занимает заработная плата основных работников.

2.2 Анализ структуры и движения персонала

Проанализируем численность и структуру персонала ООО «А-Строй» (таблица 3).

Таблица 3

Динамика и структура персонала организации

Показатели	2016	2017	2018	Удельный вес, %
				2016	2017	2018
Основной персонал:	105	111	122	92,92	92,50	93,85
монтажники	42	43	47	37,17	35,83	36,15
электрики	26	28	30	23,01	23,33	23,08
наладчики	24	25	33	21,24	20,83	25,38
прочие специальности	13	15	12	11,50	12,50	9,23
технические специалисты	2	2	1	1,77	1,67	0,77
служащие	3	4	4	2,65	3,33	3,08
Администрация	3	3	3	2,65	2,50	2,31
Итого	113	120	130	100,00	100,00	100,00

Из таблицы 3 видно, что за 2016–2018 гг. численность персонала организации увеличилась со 113 до 130 человек. Наибольший прирост происходил по статье «основной персонал». Основной персонал ООО «А-Строй» имеет наибольший удельный вес – 92,92% и 93,85% в 2016 г. и 2017 г. соответственно. Доля по прочим категориям персонала в 2016–2018 гг. небольшая и не превышает (в разные годы) 3%.

При рассмотрении структуры персонала организации за исследуемый период, видно, что она практически неизменная (удельный вес персонала имеет незначительные колебания).

Анализ структуры персонала организации по полу проведен в таблице 4.

Таблица 4

Структура персонала по полу

Пол работников	2016	2017	2018	Удельный вес, %
				2016	2017	2018
Мужчины	91	99	111	80,53	82,50	85,38
Женщины	22	21	19	19,47	17,50	14,62
Итого	113	120	130	100,00	100,00	100,00

Большая часть коллектива – мужчины в 2018 г. составляют 85%. Доля женской части коллектива в 2016–2018 гг. невелика, а к концу 2018 г. относительно 2016 г. сократилась с 19,47% до 14,62%.

Возрастной состав работников отражен в таблице 5.

Таблица 5

Структура персонала по возрасту

Возраст сотрудников, лет	2016	2017	2018	Удельный вес, %
				2016	2017	2018
до 20	15	12	12	13,27	10,00	9,23
20 – 29	49	44	52	43,36	36,67	40,00
30 – 39	18	26	31	15,93	21,67	23,85
40 – 49	13	22	27	11,50	18,33	20,77
50 – 59	12	8	5	10,62	6,67	3,85
60 и старше	6	8	3	5,31	6,67	2,31
Итого	113	120	130	100,00	100,00	100,00

Большинство сотрудников имеют возраст до 40 лет, в организации преобладают люди молодого и среднего возраста, что благоприятно отражается на потенциале ООО «А-Строй» и возможности экономического роста.

Большую долю имеют группы в возрасте 20–29 лет (43,36% и 40,00% в 2016 г. и 2017 г.) которые получили в учебных заведениях новые, современные знания. Также, велика группа работников в возрасте 30–39 лет (15,93% и 23,85% в 2016 г. и 2018 г.) которые имеют опыт и профессионализм в решении рабочих задач. Доля работников, находящихся в возрасте 60 лет и старше – самая маленькая (5,31% и 2,31% в 2016 г. и 2018 г.).

Изменение удельного веса персонала по категориям связано с движением персонала (увольнение работников и прием новых) и с переходом работников из одной возрастной категории в другую.

Анализ сотрудников по уровню образования проведем в таблице 6.

Таблица 6

Структура персонала по уровню образования

Образование работников	2016	2017	2018	Удельный вес, %
				2016	2017	2018
Высшее	56	64	72	49,56	53,33	55,38
Среднее специальное	39	45	51	34,51	37,50	39,23
Среднее	18	11	7	15,93	9,17	5,38
Итого	113	120	130	100,00	100,00	100,00

Большинство сотрудников организации имеют высшее и среднее специальное образование. При этом, к концу 2018 г., удельный вес сотрудников с высшим и средне-специальным образованием увеличивается.

Анализ структуры персонала по стажу работы в организации представлен в таблице 7.

Таблица 7

Структура персонала по стажу работы в организации

Стаж работы в организации	2016	2017	2018	Удельный вес, %
				2016	2017	2018
менее 1 года	34	12	26	30,09	10,00	20,00
1 год	19	48	37	16,81	40,00	28,46
2 года	16	20	31	14,16	16,67	23,85
3 года	17	14	19	15,04	11,67	14,62
4 года	14	10	7	12,39	8,33	5,38
5 лет	13	16	10	11,50	13,33	7,69
Итого	113	120	130	100,00	100,00	100,00

В 2016 г. только 11,5% работников, с которыми ООО «А–Строй» начинало свою деятельность, остались работать в организации. В 2018 г. этот показатель снизился, составив всего 7,69%. Наибольшее число работников трудятся в организации от 1 до 3 лет. В целом, по данным таблицы 7 можно сказать, что персонал организации постоянно обновляется.

Расчет показателей движения персонала представлен в таблице 8.

Таблица 8

Показатели движения персонала

Категории персонала	2016	2017	2018	Абсолютный прирост, тыс. руб.		Относительный прирост, %
				2017/ 2016	2018/ 2017	2017/ 2016	2018/ 2017
Численность начало года	118	113	120	-5,00	7,00	-4,24	6,19
Численность конец года	113	120	130	7,00	10,00	6,19	8,33
Поступило работников	48	52	31	4,00	-21,00	8,33	-40,38
Выбыло работников	53	45	21	-8,00	-24,00	-15,09	-53,33
Выбыло по естественным причинам	5	3	2	-2,00	-1,00	-40,00	-33,33
Среднегодовая численность работников	116	117	125	1,00	8,50	0,87	7,30
Коэффициент оборота по приему	0,416	0,446	0,248	0,03	-0,20	7,40	-44,44
Коэффициент оборота по выбытию	0,459	0,386	0,168	-0,07	-0,22	-15,82	-56,51
Коэффициент текучести кадров	0,416	0,361	0,152	-0,06	-0,21	-13,25	-57,84

По данным таблицы 8 видно, что в течение 2016–2018 г. среднегодовая численность персонала постоянно увеличивалась – со 113 до 130 человек. Отмечены значительный прием и увольнение работников (особенно в 2016–2017 гг.). Большинство работников уволено либо не по естественным причинам (смерть, пенсия и прочее), а либо по собственному желанию, либо по инициативе администрации. Отмечаются очень высокие коэффициенты поступления, выбытия и текучести кадров.

Таким образом, в 2016–2018 гг. численность персонала возросла со 113 до 130 человек; большинство работников организации – мужчины, в возрасте 20–29 или 30–39 лет; большинство работников организации – имеют высшее или среднее специальное образование, и работают в организации 1–3 г. В организации отмечаются очень высокие коэффициенты поступления, выбытия и текучести кадров.

2.3 Анализ системы мотивации персонала

При рассмотрении применяемой в ООО «А–Строй» системы управления персоналом, частью которой является и мотивация, видно, что данный элемент кадрового менеджмента практически отсутствует. Оценка труда персонала производится руководством на основе субъективного мнения, что приводит к снижению мотивированности работников. Оплата труда работников производится по конечному результату работы за месяц.

В понимании руководства компании трудовая дисциплина выражается в соблюдении «Правил внутреннего трудового распорядка», основными положениями которых являются:

• добросовестно выполнять свои должностные обязанности;
• соблюдать трудовой распорядок (вовремя начинать и заканчивать работу);
• строго соблюдать требования по охране труда и обеспечения безопасности;
• выполнять работу в установленные сроки.

Для поддержания трудовой дисциплины руководство организации использует метод поощрения и метод принуждения: дисциплинарное взыскание (устное замечание, выговор, увольнение), штраф (удержание из заработной платы). В случае отлично выполненной работы сотруднику выплачивается премия, награждается ценным подарком.

В качестве регуляторов мотивации персонала рассматриваются следующие показатели – таблица 9.

В понимании руководства ООО «А–Строй» мотивация персонала должна преследовать следующие цели:

• снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, улучшив положение с регуляторами мотивации;
• увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы.

Таблица 9

Регуляторы мотивации, применяемые в организации

Регуляторы	Описание
1. Рабочая среда	Удобное рабочее место, современное рабочее оборудование, техника; хорошие условия труда соответствующие, санитарно-гигиеническим нормативам; комфортное жилье на период вахтовых работ
2. Вознаграждения	Хорошая заработная плата; вознаграждение по результатам работы; оплаченное питание, добровольное медицинское страхование, страхование от клещевого энцефалита
3. Безопасность	Хорошие отношения в коллективе; одобрение со стороны руководства за хорошие результаты; в планах, перспективах организации мнение работника учитывается; работник ощущает полезность своей работы
4. Личный рост	Организация создает условия для обучения; возможность карьерного роста; роста ответственности; соревновательный эффект (быть лучше другого)

Структура денежного вознаграждения сотрудников в организации подразумевает деление вознаграждения:

• постоянная часть состоит из фиксированного оклада, и оплаты за количественный результат работы и является переменной частью вознаграждения;
• переменная часть – оплата за достижение показателей качества работы и сроков проекта;
• единовременные выплаты за усовершенствование работы (за рациональные предложения от активных сотрудников).

Соотношение постоянной и переменной частей вознаграждения установлено «50/50». В начальном периоде введения данной модели оно составляло до 20% от постоянной части.

При рассмотрении структуры фонда оплаты труда (таблица 10) видно, что большую его часть составляет оплата труда основного персонала.

При этом к концу 2018 г., в сравнении с 2016 г. доля основного персонала в фонде оплаты труда увеличилась (с 85,96% и 90,42%). Наибольшая часть фонда оплаты труда – это заработная плата монтажников (34,02% и 34,74% в 2016 г. и 2018 г. соответственно). Также большой удельный вес заработной платы по таким категориям, как электрики и наладчики.

Таблица 10

Динамика и структура фонда оплаты труда ООО «А–Строй»

Категории персонала	2016	2017	2018	Удельный вес, %
				2016	2017	2018
Основной персонал:	17 245	37 043	14 373	85,96	92,37	90,42
монтажники	6 824	14 794	5 522	34,02	36,89	34,74
электрики	4 187	10 352	3 596	20,87	25,81	22,63
наладчики	4 015	8 052	3 817	20,01	20,08	24,02
прочие специальности	2 218	3 845	1 437	11,06	9,59	9,04
Технические специалисты	623	528	130	3,11	1,32	0,82
Служащие	784	763	547	3,91	1,90	3,44
Администрация	1 408	1 768	845	7,02	4,41	5,32
Итого	20 060	40 102	15 895	100,0	100,0	100,0

В рассматриваемой модели денежного вознаграждения в организации «50/50» сначала устанавливается премия за качество, а затем эта премия уменьшается за любое замечание. Данная модель способствует снижению мотивации, когда для того, чтобы доход работнику не был снижен, нужно не получать замечаний от руководства, хотя начальник должен быть объективным, строгим и справедливым, оценивая показатели качество работы сотрудника.

Можно сделать вывод, что существующая в ООО «А–Строй» модель мотивации не претендует на стимулирование качественной работы, является выраженной штрафной системой, в которой отсутствует механизм поощрения. Для решения задач в области реформирования имеющейся модели мотивации персонала денежное вознаграждение должно иметь следующую структуру.

Для выявления причин текучести кадров в организации было проведен опрос, который проходил по разработанной анкете (приложение 2). В опросе приняло участие 30 сотрудников.

Результаты опроса следующие:

1. О смене работы задумываются только 13% – в целом работники удовлетворены работой за последний год;

2. Не удовлетворяет на данной работе: нет поощрений, недостаточное внимание со стороны руководства, организация работы, взаимоотношения в коллективе, физическая тяжесть труда.

3. При выборе новой работы наиболее предпочтительны: высокая заработная плата; надежность и стабильность работы; хорошие отношения между сотрудниками;

4. На вопрос «Какие виды мероприятий вы предпочитаете», сотрудники предпочтение отдали праздничным вечерам, также, указывались совместные выезды на природу и сауна;

5. 57% сотрудников хотели бы получать больше информации о деятельности организации;

6. Для успешной работы в организации должны способствовать в первую очередь, по мнению респондентов: хорошее техническое обеспечение, хорошие взаимоотношения в коллективе, наличие всех нужных документов и нормативов, хорошие условия труда;

7. На вопрос «Какие виды материального стимулирования для вас предпочтительнее?» большинство ответило, что это заработная плата, повышение оклада и единовременные материальные поощрения.

Таким образом, по результатам проведенного опроса были сделаны следующие выводы: мотивация оценивается сотрудниками как низкая; большинство респондентов хотели бы увидеть со стороны руководства какие-либо действия, что повысит мотивацию сотрудников; в качестве как самого популярного, так и самого действенного стимула компании указывали заработную плату и улучшение социально-психологического климата; все сотрудники, принимавшие участие в опросе отметили, что система стимулирования, применяемая в компании, нуждается в совершенствовании.

3. Совершенствование системы мотивации персонала ООО «А-Строй»

Анализ действующей в организации системы мотивации персонала показал необходимость ее совершенствования.

Общие направления деятельности по совершенствованию применяемой системы мотивации представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 – Направления совершенствования системы мотивации персонала в ООО «А-Строй»

Рассмотрим предложенные направления.

Материальная мотивация. Новая система материального стимулирования должна основываться на следующих принципах:

• основной – премия выплачивается только тем сотрудникам, кто приносит организации соответствующий доход;
• релевантность – это соответствие показателей системы мотивации стратегическим и тактическим целям развития организации. Задачами организации на краткосрочный период должны стать, например: увеличение объема производства в два раза; повышение производительности труда в два раза; снижение уровня брака и потерь – в два раза.

Преимущества использования показателей KPI:

• индивидуальные показатели (выполнение индивидуального плана);
• командные показатели (уровень допущенного бригадой брака). Чтобы индивидуальных KPI было больше, так как излишний вес командных целей будет демотивировать сотрудников (из-за отсутствия прямого влияния на командную цель).
• простота использования;
• прозрачность;
• зеркальность (целевые показатели мотивационной схемы в рамках каждого структурного подразделения организации распространяется на все уровни подчинения организационной структуры);
• конкретность. Для премирования для каждого подразделения компании существуют свои критерии, являющиеся основанием для выплаты премий и алгоритм расчета премиальной суммы.

Нематериальная мотивация – должна развиваться и активно применяться наравне с материальной мотивацией.

В качестве стандартных мер по нематериальному мотивированию персонала, организации можно предложить к применению следующие инструменты:

• обучение работников как инструмент нематериальной мотивации;
• передавать автомобили в лизинг;
• Программа принятия заслуг.

Свои инвестиции в обучение персонала организация должна превратить в программу нематериальной мотивации.

Автомобиль в лизинг как способ мотивации сотрудников имеет выгоду, поскольку: передача автомобиля в личное распоряжение станет для сотрудника более эффективной мотивацией, чем увеличение заработной платы (поскольку сотрудник получит вместо ежемесячных небольших сумм – дорогостоящий объект, которым можно сразу начать пользоваться); ООО «А–Строй» в этом случае сэкономит на налогах.

На стыке материальной и нематериальной мотивации находится такой инструмент, как Программа принятия заслуг.

Суть Программы заключается в следующем:

В начале каждого года (старт Программы) каждый сотрудник организации получает на год 100 баллов. ООО «А–Строй» выделяет следующие ценности, за которые сотрудники могут поощряться коллегами:

• высокий уровень профессионализма;
• готовность помочь коллегам;
• стаж работы;
• полнота отработанного времени (минимальное количество случаев отсутствия на рабочем месте, вне зависимости от причин);
• день рождения или иная значительная дата.

Эти баллы каждый сотрудник может на одном из разделов корпоративного сайта организации отдать в пользу коллеги. Ориентир – указанные организацией критерии.

В конце года подводятся итоги, и 3 лучших сотрудника организации получают призовые места в следующих номинациях:

а) «Лучший профессионал коллектива»;

б) «Лидер в коллективе»;

в) «Душа коллектива».

По итогам набранных баллов и в результате присвоенного звания сотрудники получают ценные призы, а их портреты помещаются:

• на виртуальную доску почета (в разделе корпоративного сайта, посвященного проведению данной Программы);
• на реальную доску почета, расположенную в офисе организации.

Особенностью Программы является то, что в специальном разделе сайта в режиме онлайн любой сотрудник может в любой момент видеть – сколько баллов и за что набрал тот или иной его коллега. Тем самым, организация получает самоорганизующуюся непрерывную систему признания заслуг.

Также, баллы можно привязать к денежному эквиваленту.

Аналогично можно разработать мотивацию молодых сотрудников и мотивацию руководителей организации.

Таким образом, перечисленные инструменты мотивации (материальной и нематериальной) могут быть применены ко всем категориям персонала ООО «А–Строй».

Заключение

Управление человеческим потенциалом выступает одной из наиболее значимых сфер функционирования предприятия, где ключевым звеном в управлении человеческим потенциалом является система мотивации сотрудников. Система мотивации должна обеспечивать постоянное совершенствование способов стимулирования труда персонала предприятия с применением наработок отечественной и зарубежной науки и наилучшего управленческого опыта.

В курсовой работе рассмотрена мотивация и ее теории.

В теоретической части работы рассмотрены сущность, понятие, место в системе управления персоналом; теории и виды мотивации.

Под мотивацией понимается процесс активации внутренних и внешних сил, формирующих поведение, отражающий связь между внутренними психологическими факторами человека, факторами внешними и поведением человека. Теории мотивации принято разделять на содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации уделяют основное внимание анализу факторов, которые лежат в основе мотивации. Они практически не рассматривают сам процесс мотивации. Процессуальные теории большое внимание уделяют процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, при этом, рассматривают содержание мотивов.

Существует два основных вида мотивации: материальная и нематериальная. По сферам применения в том или ином виде бизнеса выделяют следующие виды мотивации: персонала IT-сферы, персонала в продажах, производственного персонала, дистанционных работников.

Анализ системы мотивации персонала ООО «А-Строй» показал, что мотивация оценивается сотрудниками в организации как низкая; большинство респондентов хотели бы увидеть со стороны руководства какие-либо действия, что повысит мотивацию сотрудников; в качестве как самого популярного, так и самого действенного стимула компании указывали заработную плату и улучшение социально-психологического климата; все сотрудники, принимавшие участие в опросе отметили, что система стимулирования, применяемая в компании, нуждается в совершенствовании.

В целях совершенствование системы мотивации персонала ООО «А-Строй» в работе предложены общие направления материальной, нематериальной мотивации и мотивации с учетом статуса и возраста. Перечисленные инструменты мотивации могут быть применены ко всем категориям персонала ООО «А–Строй».

Список использованных источников

1. Актуальные проблемы трудового права: учебник для магистров /М.И. Акатнова, А.А. Андреев, Э.Н. Бондаренко и др.; отв. ред. Н.Л. Лютов. – М.: Проспект, 2017. – 688 с.
2. Гвоздева М.А., Казакова М.В. Теоретические основы мотивации государственных служащих. / М. 2016. – С. 44
3. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала/ Е.А. Добролюбов// Банковские технологии. 2009. – 41-44 c.
4. Зайцев Г. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент / Г. Зайцев, С. Файбушевич. – СПб.: Питер, 2014. – С. 43
5. Кахраман Е. Главное не контроль, а понимание персоналом задачи и мотивация... /Е. Карахман // Управление персоналом, 2015. – № 1. – С. 33-42
6. Киселев А. Так вот почему они не работают! /А. Киселев // ЭЖ-Юрист, 2016. – № 42. – С. 8
7. Либерман К. Материальная мотивация /К. Либерман // Кадровый вопрос: электрон. журн. 2014. – № 3. – С. 8 - 17
8. Лобанова Т.Н. Социальные механизмы мотивации труда /Т.Н. Лобанова // Управление в кредитной организации, 2016. – № 6. – С. 98-108
9. Макгрегор Д. Человеческий фактор производства. // Социологические исследования. – 2010. – С. 117-128
10. Мамонов Е. Как мотивацию персонала не превратить в антимотивацию /Е. Мамонов // Кадровая служба и управление персоналом предприятия, 2016. – № 6. – С. 78-86
11. Мамонов Е. Как мотивировать сотрудников учиться /Е. Мамонов // Кадровая служба и управление персоналом предприятия, 2018. – № 2. – С. 71-78
12. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. М.: Финансы и статистика, 2010. – 248 с.
13. Скудутис М. Доплата за участие /М. Скудутис // Расчет. 2015. – № 4. – С. 44
14. Тарасенко И. Мотивация не поможет руководителю, который просто не умеет зарабатывать деньги для компании / И. Тарасенко // Управление персоналом, 2015. – № 26. – С. 31-38
15. Управление персоналом / Под ред. Б. Ю. Сербиновского, С. И. Самыгина. - М Приор, 2011. – С. 154
16. Федюкова С. Лояльность к компании не зависит напрямую от системы оплаты труда и уровня дохода / С. Федюкова // Управление персоналом, 2016. – № 8. – С. 29-34
17. Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации: Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2016. – 320 с.

Приложение 1

Финансовая отчетность ООО «А–Строй»

Бухгалтерский баланс за 2016-2018 годы

Показатели	2016	2017	2018
Актив
I. Внеоборотные активы
Основные средства	722	228	58
Отложенные налоговые активы	2	2	2
ИТОГО по разделу I	724	230	60
II. Оборотные активы
Запасы	19 410	43	118 528
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	–	–	253
Дебиторская задолженность	15 398	55 400	66 000
Финансовые вложения			12 400
Денежные средства и денежные эквиваленты	1 214	4 179	6 609
Прочие оборотные активы	272	129
ИТОГО по разделу II	36 294	59 751	203 790
БАЛАНС	37 018	59 981	203 850
Пассив
III. Капитал и резервы
Уставный капитал	20	20	20
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	14 638	725	82 696
ИТОГО по разделу III	14 658	745	82 716
IV. Долгосрочные обязательства
Заемные средства	–	–	79
Отложенные налоговые обязательства	5	5	113
ИТОГО по разделу IV	5	5	192
V. Краткосрочные обязательства
Заемные средства	–	–	62
Кредиторская задолженность	22 355	59 231	120 880
ИТОГО по разделу V	22 355	59 231	120 942
БАЛАНС	37 018	59 981	203 850

Отчет о финансовых результатах за 2016-2018 годы

Показатели Отчета о финансовых результатах	2016	2017	2018
Выручка	19 565	123 938	28 465
Себестоимость	39 189	126 298	21 050
Валовая прибыль (убыток)	-19 624	-2 360	7 415
Управленческие расходы	602	3 753	1 421
Прибыль (убыток) от продаж	-20 226	-6 113	5 994
Прочие доходы	22 423	9 077	12 712
Прочие расходы	1 708	2 525	9 114
Прибыль (убыток) до налогообложения	489	439	9 592
Изменение отложенных налоговых обязательств	11	6	175
Текущий налог на прибыль	98	77	1 809
Чистая прибыль (убыток)	380	356	7 608

Приложение 2

Анкета опроса сотрудников ООО «А–Строй»

1) Вы задумываетесь о смене работы?

1.1) Готовы остаться

1.2) Готовы сменить место работы

2) Что не удовлетворяет вас на вашей работе?

2.1) Нет поощрения за работу

2.2) Недостаточное внимание со стороны руководства

2.3) Организация работы

2.4) Взаимоотношения в коллективе

2.5) Физическая тяжесть труда

3) Что бы вы отнесли к наиболее предпочтительным характеристикам новой (потенциальной) работы?

3.1) Высокая заработная плата

3.2) Надежность, стабильность работы

3.3) Хорошие отношения между сотрудниками

3.4) Удобный график работы

3.5) Хорошее техническое оснащение рабочего места

3.6) Самостоятельность в работе

3.7) Возможность обучения и профессионального роста

3.8) Возможность интересного общения на работе

3.9) Хорошие санитарно-гигиенические условия труда

3.10) Невысокая напряженность труда

3.11) Престиж работы

4) Какие виды мероприятий вы предпочитаете?

4.1) Праздничные вечера

4.2) Совместные выезды на природу

4.3) Сауна

5) Хотели бы вы получать больше информации о деятельности организации?

5.1) Да

5.2) Информации достаточно

5.3) Безразлично

6) Какие условия труда способствовали бы вашей успешной работе?

6.1) Хорошее техническое обеспечение

6.2) Хорошие взаимоотношения в коллективе

6.3) Наличие всех нужных документов и нормативов

6.4) Хорошие условия труда

6.5) Предоставление большей свободы и полномочий

6.6) Смена отдельных сотрудников

7) Какие виды материального стимулирования для вас предпочтительнее?

7.1) Заработная плата

7.2) Повышение в окладе

7.3) Единовременные поощрения

7.4) Неденежные вознаграждения

7.5) Вознаграждения в зависимости от прибыли

7.6) Предоставление кредита

7.7) Дополнительные льготы

7.8) Повышение в должности