Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (Понятия мотивация и стимулирование персонала, их взаимосвязь)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Каждая организация обладает определенным набором ресурсов, являющихся жизненно важными для ее функционирования, обеспечения выживания на рынке, поддержания конкурентоспособности. Но несомненно, что одним из самых ценных ресурсов большинства современных компаний являются человеческие ресурсы – персонал организации, а также и его потенциал.

Поскольку персонал является центральным фактором в любой модели управления, постольку вопросам мотивации труда персонала организации и построению эффективной системы его мотивации в успешных компаниях уделяется самое пристальное внимание.

Таким образом, одной из важнейших составляющих эффективного управления для каждой современной организацией должно стать применение действенной, результативной, успешной системы мотивации персонала как способа повышения производительности труда, являющейся, в свою очередь, одним из ключевых, определяющих факторов конкурентоспособности предприятия в условиях современной глобальной экономики.

Построение действенной, эффективной системы мотивации и стимулирования труда персонала организации в современных условиях является, несомненно, ключевым направлением политики в области человеческих ресурсов для менеджмента любой организации.

Предмет исследования - система мотивации и стимулирования труда персонала.

Объект исследования – персонал ООО «Центр разработки нормативной документации».

Цель исследования – разработка направлений совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала в ООО «Центр разработки нормативной документации».

Задачи исследования:

- изучить теоретические аспекты мотивации и стимулирования трудовой деятельности в управлении человеческими ресурсами;

- провести диагностику действующей системы мотивации и стимулирования персонала в ООО «Центр разработки нормативной документации»;

- разработать мероприятия, направленные на развитие системы мотивации и стимулирования персонала в ООО «Центр разработки нормативной документации»;

- дать социально-экономическую оценку предлагаемым мероприятиям.

Теоретической базой исследования послужили положения общей экономической теории и теории экономики труда, теории управления, концепций управления человеческими ресурсами, теорий мотивации и стимулирования труда, изложенные в трудах классиков экономической теории и современных отечественных и зарубежных исследователей проблем управления персоналом и экономики труда, таких как:

Для решения поставленных задач применялись системный, логический, сравнительный и статистический методы исследования, а также метод экспертных оценок и анкетирования.

1. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении человеческими ресурсами

1.1 Понятия мотивация и стимулирование персонала, их взаимосвязь

Мотив (фр. motif от лат. motivus - подвижный) - продукт высшей деятельности человека, предшествующей непосредственному осуществлению им целенаправленных действий, который опирается на анализ неудовлетворенных потребностей и внешней среды, содержит обоснование, примерный план и возможную оценку последствий таких действий.

Поскольку человек осуществляет высшую деятельность, как на сознательном, так и на бессознательном уровнях, мотивы подразделяются на осознанные (рациональные) и неосознанные (иррациональные). Взаимосвязь потребностей, внешней среды, мотивов и действий работника показана на рис. 1.

Рис. 1. Потребности, мотивы, стимулы

Каждый человек обладает собственной структурой мотивов, которая формируется в процессе его развития, проявления и самооценки своих способностей, достижения каких-либо результатов. Мотивы определяются потребностями человека, осознанием степени и возможностей их удовлетворения. Мотив выступает как причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию.

Создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей является достаточно сложным делом, так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Однако имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменяться, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру - это задача менеджера.

Мотивация высокопродуктивного труда позволяет обеспечить, наряду с восстановлением нормальной трудоспособности работников, повышение места, занимаемого ценностью труда, в общей структуре социальных ценностей, формирование нового трудового сознания и трудовой этики. В общем случае основами решения этой проблемы являются мотивация трудовой деятельности и стимулирования, как часть этого процесса.

Мотивация основана на долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры его ценностных ориентаций и интересов развития, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. Такое воздействие называют мотивированием.

Структура процессов мотивации представлена на рис. 2.

Рис. 2. Виды мотивации

Рынок, как правило, может мотивировать не только уровень занятости работника, но и оказывать существенное влияние на его внутреннюю и внешнюю мотивацию.

Внутренняя мотивация работника определяется содержанием и значимостью работы. Наряду с содержанием существенным внутренним мотивом может быть значимость работы для развития отдельных качеств человека. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, завершению работы, познанию и т. д. В ином случае, мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются извне.

Внешняя мотивация может уступать в трех формах: административной, экономической и статусная. Здесь в этом качестве выступают процессом мотивирования оплата труда, премии, распоряжения, правила трудового распорядка и другое. Статусная мотивация основана на изменении положения (статуса) сотрудников организации. Чаще всего это связано с местом в иерархии. Изменение статуса сотрудника в конечном счете обусловлено результатами его деятельности. Структура процессов мотивации представлена на рис. 3.

Рис. 3. Взаимосвязь элементов мотивационных процессов

Большинство авторов, рассматривая проблему содержания и источников (оснований) формирования мотивов, включают в их число потребности, интересы, ценности и нормы трудового поведения. На процесс мотивации воздействуют кроме внутренних факторов (мотивов) внешние факторы. Речь идет о стимулировании.

Стимулирование - это ориентация практики управления на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию его трудового потенциала. Как управленческое воздействие на работника стимулирование предполагает наличие определенного набора благ (стимулов), получить которые работник может только при условии выполнения определенных действий.

Стимул (от лат. stimulus - остроконечная палка, которой погоняли животных) - это мотив работника, сформированный в ситуации, когда его внешняя среда подвергается целенаправленному управляющему воздействию работодателя, который стремится добиться желаемого поведения работника в организации. Взаимосвязь потребностей работника, его внешней среды, управляющих воздействий работодателя, стимулов и действий работника показана на рис. 4.

Рис. 4. Взаимосвязь потребностей работника и действий работодателя

Стимулирование - создание стимулов для работника по средствам изменения или поддержания условий его трудовой деятельности. Субъектом стимулирования служит работодатель (менеджер), а объектом - наемный работник. Концепция стимулирования - это управленческая концепция, основанная на той или иной теории мотивации и содержащая комплекс практических мероприятий по изменению или поддержанию трудовой среды работников в целях направления их трудовых усилий в желаемом направлении.

По содержанию стимулы могут быть экономическими и неэкономическими. В свою очередь последние делятся на организационные и моральные. Однако четкой грани между ними не существует; на практике они тесно переплетены, обусловливают друг друга, а зачастую взаимопереходящи, так что их просто невозможно разделить. Принципиальное отличие стимула от мотива состоит в том, что стимул является продуктом высшей деятельности ни одного, а двух человек - работодателя и работника. Внешняя среда работника предстает одновременно объектом целенаправленного творческого воздействия работодателя и объектом творческого анализа работника в процессе формирования им мотива трудовой деятельности.

Если термин «мотив» относится исключительно к человеку - субъекту действия, то понятие «стимул» подразумевает рассмотрение двух субъектов действия: работодателя как субъекта управляющего воздействия на среду организации и работника как субъекта трудового действия в среде, сформированной работодателем. С одной стороны, между понятиями «мотив» и «стимул» нет четкой границы.

Если степень воздействия работодателя на среду организации незначительна в силу его низкой активности или неэффективности действия, то ролью работодателя в формировании стимула можно пренебречь, а значит, стимул в данном случае фактически тождествен мотиву. В ситуации, когда управляющие воздействия работодателя на среду организации приняли устойчивый, рутинный характер, они воспринимаются работником как неотъемлемые, неизменные элементы его внешней среды, поэтому стимулы в данном случае также отожествляются с мотивами.

Таким образом, стимулирование более зримо вышло непосредственно на мотивы человека. В качестве мотивов выступают все актуальные потребности работника (достижения, лидерство, достаток, удовлетворение трудом, признание, условия труда, жилищные условия, профессиональное обучение). С другой стороны, мотивирование принципиально отличается от стимулирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого осуществляется мотивирование. При этом чем выше уровень корпоративной культуры в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Отождествление мотивации и стимулирования приводит к стиранию грани между внутренними и внешними источниками активности и в конечном счете выводит за пределы анализа внутренние источники активности работника.

1.2 Анализ существующих подходов к оценке эффективности мотивации и стимулирования персонала на предприятии

Проанализировав успешную деятельность крупных предприятий, можно прийти к выводу: чтобы обеспечить эффективную работу системы мотивации, она должна удовлетворять нескольким требованиям.

Во-первых, система мотивации должна полностью соответствовать главным стремлениям, целям и задачам компании. Во-вторых, необходим элемент содействия компонентов мотивационной политики. Весьма очевидно, он что мотивационная он политика, должна еще быть тесно еще связана со еще стратегией компании. Так как он именно стратегия и еще цели фирмы еще являются тем он фундаментом, на еще котором строится он вся система еще мотивации.

В таблице представлены еще наиболее известные и еще эффективные методики еще по определению он мотивационного профиля.

Таблица 1

Методики он по определению он мотивационного профиля

он Название методики	Краткое описание еще методики
Опросник В.Э. Мильмана	Методика позволяет он выявлять некоторые он устойчивые тенденции еще личности: общую и он творческую активность, он стремление к общению, еще обеспечение комфорта и еще социального статуса и др., а также диагностировать еще мотивационный и эмоциональный еще профили личности. В результате заполнения он теста тестируемый еще относится к определенному он типу мотивационного он профиля: 1) прогрессивный; 2) еще импульсивный; 3) экспрессивный; 4) он уплощенный.
Тест на еще основе концепции еще двух факторов он мотивации Ф. Герцберга	Результаты теста он показывают, насколько он сильно или он слабо выражена он значимость для еще респондента гигиенических еще факторов и мотиваторов.
Опросник для он определения потребностей еще по пирамиде А. Маслоу	Опросник показывает еще значимость для еще респондента следующих он групп потребностей: 1) он самореализация; 2) самоуважение, 3) он признание; социальные еще потребности / причастность; 4) еще безопасность; 5) физиологические он потребности.
Мотивационный тест еще по модели Д. МакKлелланда	Обработка результатов он опросника показывает он развитость у респондента еще потребностей в: 1) достижении; 2) еще признании; 3) власти
Кокурина И.Г.	Данная методика он предназначена для еще изучения шести еще смыслообразующих мотивов он трудовой деятельности (он преобразовательного, коммуникативного, он утилитарно/ прагматического, еще кооперативного, конкурентного и еще мотива достижения), еще их соотношения с еще тремя стимулами (еще деньги, коллектив, он труд) и построения еще на этой еще основе мотивационного он профиля респондента.

Подводя итоги еще можно сказать, он что построение еще эффективной системы еще мотивации персонала еще требует серьезного еще подхода и тщательного еще изучения разнообразных он методик. Лишь в их он разумном сочетании, еще возможно составить он максимально действующую и он подходящую к данному он предприятию мотивационную он систему, которая в он свою очередь еще будет отвечать еще всем трем он основным требованиям он построения результативной он системы мотивации.

Необходимо отметить, он что эффективность он системы мотивации в еще первую очередь он заключается в мотивировании и еще стимулировании трудового еще потенциала, направленного еще на социальный, а еще затем уже еще экономический эффект. Как отмечает А.П. Клочков, существует еще много направлений еще для повышения он эффективности системы он мотивации персонала, он они по-разному он эффективны, однако он правильно выбранное он направление способно он повысить социальный еще эффект, который к он тому же он обеспечит экономию еще средств предприятия.

Оценку мотивации он персонала многие он авторы производят он через оценку еще деятельности персонала, он соответственно, на еще современном этапе еще существует множество еще подходов к оценке еще деятельности персонала. В общем виде еще оценка персонала еще представляет собой он процедуру, основанную он на плановой, он формализованной, регулярной и он стандартизированной оценке еще свойств и качеств он работы персонала он на основе еще заданных требований.

М. Армстронг сгруппировал еще основные методы он оценки деятельности еще персонала исходя он из методов он проведения этой он оценки:

1. Метод управления еще по целям еще подразумевает постановку он специфически измеряемых еще целей для еще каждого из он работников с периодическим он обсуждением прогресса он при реализации еще целей.

2. Метод попарного он сравнения, который еще заключается в том, он что по еще результатам выполненной еще каждой работы он осуществляется сравнение с он другими работающими в он паре.

3. Метод альтернативного еще ранжирования заключается в еще выборе наилучшего и еще наихудшего сотрудника еще среди избранных он для оценки, и он далее выбирается еще следующий наилучший и еще наихудший, вплоть он до окончания еще списка кандидатов он на ранжирование.

4. Графический метод он оценки, который в он виде шкалы он оценивания отражает он качественные и количественные еще характеристики, каждой еще из которых он соответствует уровень еще исполнения обязанностей (он от неудовлетворительного он до отличного).

5. Метод интервьюирования он заключается в развитии еще взаимоотношений персонала и он руководства.

Производя оценку он системы мотивации еще персонала, как еще отмечает А.Я. Кибанов, необходимо он производить анализ еще эффективности системы еще применяемых стимулов (еще средств) на еще предприятии, поскольку в еще процессе мотивации еще именно стимулы еще воздействуют на еще результативность и качество он деятельности. Однако необходимо еще отметить, что «еще взаимосвязь мотивации и еще стимулирования возможна еще тогда, когда он стимулы и мотивы он по величине, он времени и содержанию он будут соответствовать он требованиям, необходимым он для преодоления он порога безразличия еще персонала».

Выводы по первой главе:

1. Трудовая мотивация еще есть процесс еще выбора и обоснования еще способа участия еще человека в производственной еще деятельности, то еще есть работник он мотивирует свое еще трудовое поведение.

2. Стимулирование - это еще ориентация практики он управления на он фактическую структуру он ценностных ориентаций и он интересов работника, еще на более еще полную реализацию еще его трудового он потенциала. Как управленческое еще воздействие на еще работника стимулирование он предполагает наличие еще определенного набора он благ (стимулов), еще получить которые он работник может он только при еще условии выполнения еще определенных действий.

3. Отождествление мотивации и еще стимулирования приводит к он стиранию грани еще между внутренними и он внешними источниками еще активности и в конечном он счете выводит еще за пределы еще анализа внутренние еще источники активности он работника.

4. Оценку эффективности еще системы мотивации он стимулирования труда еще персонала необходимо он производить по еще таким направлениям:

− еще анализ качественно-еще количественных показателей, он характеризующих численность, еще образованность, возраст, он стаж;

− анализ он модели управления;

− он анализ стимулирования;

− он построение мотивационного он профиля.

2. Диагностика действующей системы мотивации и стимулирования персонала в ООО «Центр разработки нормативной документации»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Центр разработки нормативной документации» зарегистрирована 18 июля 2015 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве. Руководитель организации: генеральный директор Белов Александр Николаевич. Юридический адрес ООО «Центр разработки нормативной документации» - 111674, город Москва, Вольская 2-я улица, дом 6, помещение IV. Основным видом деятельности является «Научные исследования и разработки в области естественных и технических наук прочие», зарегистрировано 8 дополнительных видов деятельности. Организации ООО «Центр разработки нормативной документации» присвоены ИНН 9721007224, ОГРН 1167746676723, ОКПО 03570749.

Организация ООО «Центр разработки нормативной документации» (ООО «ЦРНД»), профессионально, занимается разработкой технических условий (разработка ТУ) и разработкой стандартов организации (разработка СТО) на продукты питания. Непрерывно разрабатываются новые технические условия с правами на нашу организацию и индивидуальные (с правами на заказчика). При регистрации технических условий на ООО «ЦРНД» документы свободно предлагаются всем желающим предприятиям-производителям в пользование на договорных отношениях. Готовые ТУ Вы можете видеть размещенными по 10-ти разделам на главной странице сайта. Предприятие-изготовитель желающие иметь новые технические условия на продукты, получат их и в течение двух недель.

Организационная структура ООО «ЦРНД» представлена на рис. 5 и является линейно-функциональной.

Рис. 5. Организационная структура управления ООО «ЦРНД»

Сущность структуры управления ООО «ЦРНД» состоит в том, что управляющие воздействия на организационный процесс могут передаваться – руководителем и функциональными руководителями, которые получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

2.2 Анализ методов и видов стимулирования труда персонала

Формы, системы и размер оплаты труда работников ООО «ЦРНД», а также другие виды их доходов устанавливаются в соответствии с действующим законодательством. Организация обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда согласно, условия труда и меры социальной защиты работников. Учет ведется автоматизированным методом, на базе программы «1С:Предприятия - Зарплата + Кадры». Организован контроль за сохранностью баз данных, доступ к ним ограничен.

В ООО «ЦРНД» введена повременно-премиальная форма оплаты труда. Данная система оплаты труда предполагает выплату денежной премии сверх основного заработка на основании заранее установленных показателей и условий премирования которые определены в Положении об оплате труда.

В ООО «ЦРНД» разработано и утверждено Положение об оплате труда работников, которое включает в себя:

• порядок установления должностных окладов (ставок) работников, наименование, условия осуществления и размеры выплат компенсационного и стимулирующего характера этим работникам в соответствии с Руководством по оплате труда;
• условия оплаты труда директора, его заместителей и главного бухгалтера;
• условия выплаты материальной помощи.

Фонд оплаты труда работников ООО «ЦРНД» формируется на календарный год, исходя из объема денежных средств, полученных от деятельности, приносящей доход. Общий годовой фонд оплаты труда (в том числе оплата труда по договорам подряда и гражданско-правовым договорам, а также выплата премий и материальной помощи) с учетом обязательных начислений не может превышать 45% от объема поступающих доходов из всех финансовых источников.

Динамика фонда оплаты труда и средней заработной платы работников представлена в таблице 2. Из таблицы 2 видно, что фонд оплаты труда в 2017 году увеличился на 9,8% по сравнению с 2015 годом. Уровень средней заработной платы работников предприятия также увеличился по сравнению с 2015 и 2016 годами и составил в 2017 году 19315,6 руб. Основной причиной увеличения уровня заработной платы является увеличение доходов предприятия.

Таблица 2

Динамика фонда оплаты труда и средней заработной платы работников ООО «ЦРНД»

№ п/п	Наименование показателя	2015 год	2016 год	2017 год	Темп прироста 2017г. к 2015 г., %
1.	Фонд оплаты труда работников, тыс. руб.	26811,8	26529,9	29437,0	9,8
2.	Средняя заработная плата работников, руб. В т.ч.:	18018,7	18578,38	19315,6	7,2
	- руководители
	- основной персонал	29679,13	30649,97	31993,03	7,8
	- обслуживающий персонал	15706,09	16138,16	16753,62	6,7

Заработная плата сотрудников в ООО «ЦРНД» состоит из месячного должностного оклада, ежемесячных компенсационных и стимулирующих выплат, кроме этого работникам может выплачиваться материальная помощь, единовременные стимулирующие выплаты (премии).

При назначении работников на должность и установлении им конкретных размеров компенсационных и стимулирующих выплат учитываются: квалификация работника; уровень образования; стаж и опыт работы; деловые качества работника.

Структура заработной платы работников ООО «ЦРНД» представлена на рисунке 6.

Заработная плата

Должностной оклад

Ежемесячные компенсационные и стимулирующие выплаты

Единовременные премии

Материальная помощь

постоянная часть переменная часть

Рис. 6. Структура заработной платы ООО «ЦРНД»

Работникам ООО «ЦРНД» устанавливаются выплаты компенсационного и стимулирующего характера в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права.

Стимулирующими и компенсационными выплатами в составе денежного содержания являются:

- персональный повышающий коэффициент к окладу;

- ежемесячная надбавка к должностному окладу за выслугу лет;

- надбавка за интенсивность;

- повышающий коэффициент за выполнение ответственных работ.

Стимулирующие выплаты не являются обязательными и выплачиваются по результатам работы работника и учреждения в целом.

Для разработки мероприятий по совершенствованию системы материального стимулирования ООО «ЦРНД» необходимо провести на основании проведенных расчетов анализ структуры заработной платы каждой категории работников (табл. 3).

Таблица 3

Структура заработной платы в ООО «ЦРНД»

Категория персонала	Средняя заработная плата	Постоянная часть	Переменная	%
Руководители	31993,03	85	15	100
Основной персонал	16753,62	90	10	100
Служащие	9200,17	90	10	100
В среднем	19315,6	88	12	100

Из таблицы 3 видно, что в среднем по предприятию переменная часть заработной платы составляет 20%, а постоянная 80%. Но для разных категорий работников соотношение переменной и постоянной части разное. Например, у служащих 80% составляет переменная часть и 20% постоянная. У основного персонала доля переменной части составляет 25%, а доля постоянной 75%. Такое соотношение структуры оплаты труда для данных категорий персонала не эффективно. Целесообразнее увеличить долю переменной части оплаты труда для основных работников и сократить для служащих.

Кроме установленного месячного оклада существует ряд надбавок начисляемые работникам ООО «ЦРНД», виды этих надбавок приведены в таблице 4.

Таким образом, как видно, из приведенных расчетов в ООО «ЦРНД» достаточно высокий уровень оплаты труда, но система формирования надбавок и стимулирующих выплат не прозрачная. В большинстве случаев набавка устанавливается директором, и критерий ее формирования не доводятся до рядовых сотрудников.

Таблица 4

Виды надбавок для всех категорий работников ООО «ЦРНД»

№ п/п	Виды надбавки	Руков-ли	Основной персонал	Обслуж. персонал
1	Квартальная премия	15%	10%	5%
2	Персональный повышающий коэффициент к окладу	5%	3%	6%
3	Ежемесячная надбавка к должностному окладу за выслугу лет	5%	3%	7%
4	Повышающий коэффициент за выполнение ответственных работ	3%	2%	-
5	Командировки	2%	-	-
6	Доплата за совмещение	-	5%	7%
7	Выполнение плана	-	12%	-

Поэтому большинство основных работников предприятия не знают при достижении, каких показателей, они могут повысить свою заработную плату. Такая система формирования заработной платы на предприятии не мотивирует сотрудников к повышению производительности труда.

В ООО «ЦРНД» проводятся следующие мероприятия по нематериальной (немонетарной) мотивации персонала:

- строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о
труде, в частности, для работающих женщин-матерей;

- работникам бесплатно выдаются спецодежда;

- организация доставки работников: служебный транспорт развозит сотрудников по всем районам города, доставляя управленческий персонал, служащих и основных работников в вечернее и ночное время;

- за счет предприятия каждый работник ежегодно проходит медицинский осмотр;

- компания позволяет персоналу и пользоваться Интернетом (выделенный лимит-трафик с блокировкой сайтов социальных сетей) и служебными телефонами на рабочем месте в личных целях (при условии, что это не будет негативно влиять на рабочий процесс);

- для выполнения функциональных обязанностей ряду сотрудников «ЦРНД» оплачивает услуги мобильной связи;

- сотрудникам, выполняющим выездные работы, предоставляется в личное пользование служебный автомобиль, либо, если он задействует личный автомобиль, осуществляется компенсация расходов на топливо.

Ежегодно в день профессионального праздника – Дня работника торговли – предприятие награждает Почетными грамотами и ценными подарками наиболее достойных работников каждого структурного подразделения. Все работники компании получают памятные подарки.

За счет предприятия организуются ежегодные новогодние корпоративы для всех желающих работников.

Также ООО «ЦРНД» обеспечивает детей работников в возрасте до 14 лет включительно новогодними подарками и билетами на новогодние представления.

В зависимости от финансового состояния предприятия профсоюз обеспечивает работников путевками в детские лагеря, базы и дома отдыха, санатории. Работник оплачивает лишь 10 % стоимости путевки.

С целью соблюдения трудовой дисциплины применяется дисциплинарная и административная мотивация персонала в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы.

В ООО «ЦРНД» в качестве мер морального стимулирования применяется единовременное премирование, осуществляющееся по следующим основаниям:

- за выполнение особо ответственных поручений и специальных заданий;

- в связи с юбилейными датами (50,55,60,65,70,75,80 лет со дня рождения);

- в связи с уходом работника на пенсию;

- в связи с государственными праздниками, установленными нормативными правовыми актами Российской Федерации;

- в связи со знаменательными событиями и памятными датами общества;

- в связи с награждением государственными и ведомственными наградами.

Единовременное премирование работников (кроме директора) осуществляется на основании приказа директора, при наличии финансовых средств в учреждении в пределах фонда оплаты труда. Размер премии не ограничивается предельными размерами по отношению к каждому работнику.

Штатным работникам может выплачиваться ежегодная материальная помощь в размере до двух размеров оклада.

Решение об оказании ежегодной материальной помощи работнику и её конкретных размерах принимает директор на основании письменного заявления работника.

Работникам (и их семьям) может быть оказана единовременная материальная помощь в случаях смерти работника, смерти его близких родственников (родители и дети сотрудника, муж (жена)), при рождении ребенка, в случаях заболевания или тяжелого материального положения работника учреждения, а также при возникновении других чрезвычайных ситуаций и уважительных причин.

Основанием для рассмотрения вопроса о выделении работнику единовременной материальной помощи является его заявление с приложением соответствующих подтверждающих документов.

Окончательное решение о выплате единовременной материальной помощи и её размерах работникам учреждения принимает директор, но не более предельного размера, установленного приказом учредителя.

В таблице 5 приведем расчет затрат ООО «ЦРНД» на проведение нематериального стимулирования сотрудников.

Таблица 5

Затраты ООО «ЦРНД» на проведение нематериального стимулирования сотрудников

Вид затрат	2016 год	2017 год	Абсолютное отклонение	Темп прироста, %
Затраты на приобретение спец. одежды	125841	136425	10584	108,4
Затраты на доставку сотрудников	265015	315056	50041	118,9
Затраты на мед.осмотр	256900	236910	-19990	92,2
Оплата услуг связи	36982	52450	15468	141,8
Компенсация расходов на топливо	26910	32698	5788	121,5
Затраты на материальную помощь	389700	425879	36179	109,3
Затраты на единовременное премирование	72569	63020	-9549	86,8
Итого	1173917	1262438	88521	107,5

Как видно из таблицы 5 затраты ООО «ЦРНД» на проведение нематериального стимулирования сотрудников в 2017 году увеличились на 88521 рублей или на 7,5%. Это связано с увеличением расходов практически по всем статьям нематериального стимулирования. Наблюдается снижение затрат на медицинский осмотр на 19990 рублей или на 7,8% и на единовременное премирование на 9549 рублей или на 13,2%.

Но наряду с вышеперечисленными преимуществами системы нематериального стимулирования персонала ООО «ЦРНД» у нее есть несколько весомых недостатков.

В ООО «ЦРНД» недостаточно развито моральное стимулирование: отсутствует присваивание за достигнутые результаты званий («Лучший работник месяца», «Забойщик продаж» и т.д.), не проводятся конкурсы профессионального мастерства.

Атрофирована так называемая система участия персонала: работники

не привлекаются к управлению организацией, их мнение нередко игнорируется, признается малозначимым. Руководство организации не предоставляет сотрудникам должных возможностей проявить свои способности и творческую инициативу в работе.

С перебоями функционирует система оповещения, особенно эта проблема актуальна для основного персонала: работники обычно если и узнают какую-либо управленческую информацию, связанную с деятельностью предприятия (планы, отчеты), то происходит это с большим временным интервалом.

Также на предприятии наблюдается отсутствие налаженной системы обучения персонала, повышения его квалификации, получения дополнительного образования. Результаты анализа уровня образования персонала показали необходимость проведения подобных мероприятий для сотрудников.

Отсутствие проведения отделом кадров исследований социально-психологического климата в коллективе, удовлетворенности работников организацией и мотивацией труда также является негативным фактором системы мотивации персонала ООО «ЦРНД».

Необходимость практики подобных исследований очевидна: руководство компании сможет выстроить эффективную по результатам и оптимальную по затратам систему мотивации персонала только тогда, когда фундаментом этой системы будут потребности и интересы работников, гармонично согласованные с целями и ценностями компании.

2.3 Оценка эффективности системы мотивации персонала

Для оценки эффективности действующей системы мотивации сотрудников ООО «ЦРНД» был выбран метод анкетирования. Данное исследование проводилось в период с 01 февраля 2018г. по 15 февраля 2018г. Анкета представлена в Приложении 1. Всего в рамках исследования было собрано 50 анкет, из них 18 (36,8 %) – от руководителей, 25 (51 %) – от специалистов, 6 (12,3 %) – от рабочих. В анкетировании приняли участие 43 % женщин и 57 % мужчин. Наибольшее число респондентов относится к возрастным группам 30 лет и от 30 до 35 лет (51 и 36,7 % соответственно).

Среди основных факторов, влияющих на уровень мотивации сотрудников ООО «ЦРНД», сотрудники, помимо уровня материального дохода и перспектив профессионального развития (62% и 44% соответственно), отмечают чувство защищенности (38%), уверенность в будущем компании (32%) и прозрачность политики руководства в отношении сотрудников (28%) (рис. 7).

Рис. 7. Факторы, влияющие на уровень мотивации сотрудников ООО «ЦРНД»

На рис. 8 представлено мнение сотрудников ООО «ЦРНД» касаемо мероприятий, проводимых отделом кадров для усиления мотивации.

Рис. 8. Мероприятия, проводимые отделом кадров для усиления мотивации сотрудников ООО «ЦРНД»

По мнению сотрудников в организации практикуется ротация, ведется работа в области информирования сотрудников, очень редко меняется структура материального вознаграждения и практически не проводиться мероприятий по обучению сотрудников.

На вопрос о желании смены места работы 38% сотрудников ответило положительно (рис. 9).

Рис. 9. Желание сотрудников «ЦРНД» сменить место работы

Большой интерес представляют также причины, которые побуждают сотрудников ООО «ЦРНД» заниматься поиском новой работы (рис. 10). Среди сотрудников ООО «ЦРНД» желающих сменить место работы, основной причиной поиска нового места работы является стремление к увеличению уровня дохода. Такой ответ дали 45% наших респондентов.

Рис. 10. Причины поиска новой работы

На втором месте среди причин, побуждающих искать работу, - желание получать удовлетворение от хорошо выполненной работы, осознавать общественную значимость своего труда (15%). Далее среди предпочтений желание трудиться без неприятностей и нервотрепки (8%) и стремление продвигаться по службе (6%). В категорию «другое» вошли такие ответы, как «желание сменить вид деятельности», «найти работу по специальности», «стремление выделиться», «желание работать в крупной известной компании», «желание улучшить условия труда» и прочее.

Только 1% приходится на ответ «Желание получить более полный социальный пакет». Это еще раз подтверждает, что основным мотивирующим фактором для сотрудника является именно денежная составляющая компенсационного пакета, а наличие льгот в большей степени влияет на удержание сотрудника в компании и его лояльность.

Результаты исследования системы мотивации персонала ООО «ЦРНД» позволили выявить основные проблемы, к которым можно отнести:

- отсутствие четких требований к функциональным обязанностям работника и критериев оценки его деятельности;

- слабое использование нематериального стимулирования;

- отсутствие системы регулярных аттестаций или формальный подход к ним;

- отсутствие программ обучения сотрудников.

3. Направления совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала в ООО «Центр разработки нормативной документации»

3.1 Проект мероприятий по улучшению системы мотивации и стимулирования персонала

В ходе исследования нами выявлены как положительные, так и отрицательные аспекты трудовой мотивации сотрудников ООО «ЦРНД».

Начальнику отдела кадров по развитию трудовой мотивации необходимо подготовить управленческий проект, направленный на развитие трудовой мотивации персонала ООО «ЦРНД».

Данный проект основывается на концепции специализированного обучения, ориентированной на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющей отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение продолжается непродолжительный, но эффективный отрезок времени, но с точки зрения сотрудника способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

На основе анализа, проведенного в ООО «ЦРНД» выявилось, что руководство уделяет недостаточное внимание развитию карьеры и профессионального роста сотрудников. Руководству ООО «ЦРНД» предлагается использовать мероприятия по планированию и развитию карьеры, а именно:

1. разработка плана развития карьеры;
2. подготовка резерва руководителя;
3. создание бизнес-процесса – наставничества.

В качестве рекомендации в данном исследовании предлагается программа управления карьерой.

Этап 1: Изучение цели и задач организации, наличие кадровой политики, позволяющей предъявлять требования к кандидатам на их соответствие организационной культуре учреждения.

Детализированный учет руководящих должностей учитывает:

• анализ работы руководителя в данной должности;
• описание работ, выполняемых руководителем, характер работы;
• анализ функциональных обязанностей и критерии работника, соответствующего им, определение порядка замещения данной должности (кем, какой категорией, с каким образованием, опытом).

Система стимулов, коррелирующих с назначением на должность, предполагает комплексное улучшение положения сотрудника и рассматривает следующие направления:

• оплата выше, чем на нижестоящей должности;
• условия работы (символы) кабинет, ПЭВМ и т.п.;
• власть, возможность отдавать приказы и требовать их исполнения, увеличение ответственности за положение дел.

Определение требований к руководителю предполагает следующий подход:

• отношение к делу (квалификация, опыт, знания, умения применять данные показатели на практике);
• уверенность в перспективности данной работы;
• желание учиться новому;
• отношение к людям;
• умение сплачивать людей в команду;
• умение обучать подчиненных;
• наличие четкой самооценки;
• умение руководить и подчиняться.

Данный блок завершает первый этап – формирование области целеполагания в управлении карьерой.

Этап 2: подбор кандидатов в резерв.

Подбор кандидатов целесообразно осуществлять ежегодно и иметь резерв в зависимости от характера должности 1-2 человека.

Поиском кандидатов должны заниматься непосредственный начальник – руководитель и отдел кадров.

Для поиска кандидата разрабатываются способы поиска:

• источники информации о кандидате;
• данные о работе и результатах деятельности на всех предыдущих должностях;
• личные суждения знающих его руководителей;
• результаты тестов, опросов, имеющихся в отделах кадров;
• дискуссии по обсуждению кандидатов;
• оценки, даваемые кандидату.

Этап 3: обучение кандидатов.

Для этого необходимо:

1. Использовать систему консультаций и обучения «О новых возможностях организации»:

а) качества, необходимые для продвижения и занятия вакансий;

б) рекомендации как достичь необходимых критериев.

Это позволяет кандидатам самим влиять на свою карьеру;

2. Разрабатывать систему возможности руководителю самому предлагать себя для назначения на вакансию, для этого самое главное – информируемость об открывающихся вакансиях и условиях отбора.

Этап 4: Оценка кандидатов

Оценку целесообразно проводить по трем нормативам:

1) профессиональные испытания;

2) анализ позиций в коллективе;

3) самооценка.

Данный подход показывает, что без реорганизации отдела кадров действенность системы проблематична, так как необходимы специалисты по определению второго и третьего параметра. Без использования данной системы оценки будет иметь место «технократическая» система управления кадрами.

По результатам оценки кандидата принимается решение о назначении на должность.

Эффективность деятельности организации в значительной мере зависит от уровня квалификации руководящих кадров. Это обуславливает проведение в ООО «ЦРНД» постоянной, планомерной и целенаправленной работы по их подготовке для различных уровней управления. В этих целях рекомендуется формировать резерв кадров для выдвижения на руководящие должности, планомерно осуществлять его подготовку, что сокращает время профессиональной адаптации после назначения на новую должность, обеспечивает непрерывность и преемственность процесса управления, а также существенно уменьшает риск, связанный с ошибками при назначении на вакантные должности.

Резерв кадров – это категория работников, обладающих необходимыми профессиональными и личностными качествами, имеющих опыт и заслуги в профессиональной деятельности, отобранных в установленном порядке для изучения пригодности и заблаговременной подготовки к назначению в порядке должностного роста на руководящие должности ООО «ЦРНД».

Для обеспечения организации квалифицированными руководящими кадрами в перспективе необходимо сформировать резерв на замещение руководящих работников, учитывая возраст (до 45 лет) и наличие базового образования. При невозможности подобрать кандидатов с базовым образованием подбирать кандидатов среди перспективных специалистов для получения базового образования в течение 2-3 лет. Для этого необходимо разработать и внедрить Положение о резерве на выдвижение руководящих кадров и главных специалистов.

Работник, рассматриваемый в качестве кандидата в резерв кадров, должен иметь определенный набор личностных качеств, как это показано в таблице 6.

Таблица 6

Оценка личностных качеств кандидата в резерв кадров

Понимание управленческих потребностей соответствующего уровня	Сбор информации необходимой для управления; стратегическое мышление; планирование и организация.
Ориентация на результат	Соответствие деятельности кандидата ожиданиям руководителей, результативность и эффективность выполнения отдельных заданий и поручений; ориентация на действие; мотивация на достижение; ориентация на изменение, наличие положительных изменений на порученном участке профессиональной служебной деятельности.
Управление людьми и контроль исполнения	Эффективность операций; лидерство; обучение и развитие подчиненных сотрудников.
Формирование делового окружения	Умение организовывать командную работу и сотрудничество; умение оказывать влияние и осуществлять коммуникацию; умение развивать деловые контакты и связи; умение выстраивать взаимоотношения с другими людьми.
Личная эффективность	Профессионализм; уверенность; саморазвитие и обучение.

Подготовка резерва кадров включает в себя следующие направления:

- профессиональное образование (самостоятельная профессиональная подготовка, совершенствование навыков управления, профессиональная переподготовка, повышение квалификации);

- практическая подготовка резервиста (периодическое исполнение обязанностей по должности нахождения в резерве, во время отсутствия руководителя, находящегося на этой должности, либо стажировка);

- участие в совещаниях, на которых обязан присутствовать руководитель, состоящий в должности;

- другие мероприятия, способствующие подготовке резервиста к назначению.

Назначение на вакантные должности руководящего состава производиться, как правило, из числа работников, прошедших подготовку резерва кадров.

Работу по формированию резерва необходимо организовать следующим образом:

• подобрать кандидатов на выдвижение в резерв на должности начальников отделов;
• обеспечить повышение квалификации работников, включенных в резерв на выдвижение;
• подготовить комплексную программу замены руководителей и специалистов предпенсионного возраста.

Оценка результатов всего цикла управления карьерой позволяет определить ее эффективность, оптимальность, внести коррективы.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой в организации могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри организации и сочетать потребности и цели работника с целями организации.

Дляᅠ укрепленияᅠ корпоративногоᅠ духаᅠ ООО «ЦРНД» предлагаетсяᅠ ввестиᅠ следующиеᅠ мероприятия:

1.ᅠ Разᅠ вᅠ кварталᅠ ООО «ЦРНД» будетᅠ проводитьᅠ тимбилдингᅠ дляᅠ сотрудников.

2.ᅠ Разᅠ вᅠ кварталᅠ ООО «ЦРНД»ᅠ будетᅠ проводитьᅠ «Деньᅠ семьиᅠ вᅠ компании»ᅠ -ᅠ этоᅠ оплатаᅠ отдыхаᅠ детейᅠ сотрудниковᅠ организации.ᅠ Детямᅠ доᅠ 14ᅠ летᅠ иᅠ одномуᅠ родителюᅠ выдаютсяᅠ билетыᅠ вᅠ паркᅠ аттракционов,ᅠ наᅠ детскоеᅠ представление,ᅠ вᅠ зоопарк,ᅠ цирк.ᅠ

3.ᅠ Предоставлениеᅠ разᅠ вᅠ кварталᅠ всемᅠ сотрудникамᅠ ООО «ЦРНД» двухᅠ билетовᅠ вᅠ кино,ᅠ театр,ᅠ цирк,ᅠ наᅠ концерт.

Таким образом, можно сформулировать основные задачи проекта по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «ЦРНД»:

1) повышение профессионального мастерства сотрудников ООО «ЦРНД»;

2) управление трудовой карьерой, создание кадрового резерва;

3) укрепление корпоративного духа сотрудников, совершенствование социально-психологического климата коллектива.

Сроки реализации: 2018 г.

Ожидаемый результат: развитие трудовой мотивации сотрудников ООО «ЦРНД», соответствие уровня развития кадрового потенциала показателям деятельности предприятия.

Таблица 7

Содержание деятельности по развитию трудовой мотивации персонала

№ п/п	Мероприятия	Сроки	Ответственные	Ожидаемый результат
I. Подготовительный этап
1	Анализ кадровой политики предприятия в области развития трудовой мотивации персонала	Март 2018	Начальники структурных подразделений	Выявить сотрудников, кто давно не проходил обязательные курсы повышения квалификации и сертификации
2	Анкетирование сотрудников с целью выяснения их желаний по развитию трудовой мотивации	Авпрель 2018	Начальник отдела персонала	Узнать пожелания сотрудников по поводу развития трудовой мотивации: своевременная выплата заработной платы, меры по поддержанию микроклимата, совместный отдых, поощрение творческих проявлений и др.
3	Беседы начальника отдела кадров с сотрудниками с целью ознакомления с пожеланиями по развитию их трудовой мотивации	Май 2018	Специалист отдела кадров, начальники структурных подразделений	Составить список сотрудников, которые будут проходить курсы
4	Составить план учебного процесса сотрудников и заявки на участие в научных конференциях, олимпиадах, семинарах, конкурсах проектов и т.д.	Май 2018	Начальник отдела кадров, начальники структурных подразделений	План должен максимально учитывать интересы сотрудников и предприятия в целом для успешного и творческого развития
5	Спланировать и составить смету расходов на данную программу	Июнь 2018	Насельник отдела кадров, главный бухгалтер	Финансирование организации обучающих программ
Продолжение Таблицы 7
II. Основной этап
6	Прохождение обязательных курсов повышения мастерства и аттестации	Согласно плану	Отдел кадров	Получение документов, подтверждающих разрешение на вид деятельности, повышение профессионального мастерства
7	Создание кадрового резерва сотрудников	Согласно плану	Отдел кадров	Сохранение высоквалифицированных кадров внутри организации
8	Создание системы карьерного роста	Согласно плану	Отдел кадров	Определение потребностей сотрудников к продвижению, распространение информации о подходящих возможностях карьеры внутри организации
9	Улучшение социально-психологического климата коллектива	Согласно плану	Отдел кадров	Создание здоровой психологической атмосферы в коллективе, уменьшение числа конфликтных ситуаций
10	Укрепление корпоративного духа сотрудников	Согласно плану	Отдел кадров	Сплочение команды
III. Заключительный этап
11	Анкетирование сотрудников с целью изучения их отношения к развитию трудовой мотивации в коллективе	Июль 2018	Сотрудник отдела кадров	Каждый сотрудник будет применять полученные знания на практике, будет делиться ими с коллегами
12	Беседы с руководителями структурных подразделений с целью определения возможности применения полученных знаний на практике	Август 2018	Начальник отдела персонала Специалист отдела кадров, начальники структурных подразделений	Каждый сотрудник будет применять полученные знания на практике, будет делиться ими с коллегами
13	Внесение корректив в программу	Сентябрь 2018	Начальник отдела персонала	Повышение эффективности разработанной программы

Целостная модель управления развитием системы мотивации сотрудников ООО «ЦРНД» представлена на рис. 11.

Система управления ООО «ЦРНД»

Подсистема управления развитием системы мотивации персонала

Цель – развитие системы мотивации персонала

Задачи:

- совершенствование социально-психологического климата;

- устранение конфликтных ситуаций в коллективе;

- повышение профессионального мастерства и квалификации сотрудников.

Материальный компонент: материальная культура и материально-техническая основа организации труда

Модернизация деятельности и обеспечения качества рабочей среды персонала:

- разработка программ, планов, проектов;

- мониторинг;

- научное обеспечение.

Организационный компонент:

коллектив предприятия

Развивающий компонент

Индивидуальные инструменты:

-рефлексия;

-стимулирующие методы (материальные, моральные);

-индивидуальное проектирование;

-индивидуальный подход;

-самообразование;

-методы поддержки и др.

Корпоративные инструменты:

-тренинги;

-практические семинары;

-брифинги;

-кодекс профессиональной этики;

-умственный журнал и др.

Принципы: культурологический, диалога, гуманизации отношений, поликультурности.

Рис. 11. Модель управления системы мотивации персонала ООО «ЦРНД»

Таким образом, предложенная модель управления развитием системы мотивации персонала ООО «ЦРНД» представляет собой сущностную трактовку системы мотивации, принципы проектирования модели, материальный, духовный и управленческий компоненты. Предлагаемая модель управления определяет направления развития деятельности предприятия, условия создания действенной системы мотивации сотрудников, направленной на развитие образовательного учреждения и обеспечение высокого качества трудовой деятельности персонала. В модели определены механизмы актуализации человеческих ресурсов и стимулирования индивидуальной деятельности персонала, направленной на создание индивидуального стиля творческой деятельности и коллектива предприятия в целом.

3.2 Социально-экономический эффект

В таблице 8 приведены затраты на организацию мероприятий, по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала

Таблица 8

Затраты на проведение предложенных мероприятий ООО «ЦРНД»

Статьи расходов за год	Пояснения	Общие затраты за год, тыс. руб.
Мероприятия, направленные на укрепление корпоративного духа	1. Предполагается, что учувствовать в тимбилдинге будут 90 сотрудников в год. Стоимость проведения данного мероприятия для 1 сотрудника в среднем составляет 620 руб. Таким образом затраты на организацию данного мероприятия составят 200*620 = 55,8 тыс. руб. 2. На организацию похода в кино будет выделено 250 билетов в год, средней стоимостью 350 руб. Таким образом затраты на организацию данного мероприятия составят 250 * 350 87,5 тыс. руб. 3. Так же на организацию «Дня семьи в компании» заложена сумма 48,7 тыс. руб. в нее включаются расходы на чаепитие сотрудников и изготовление календарей	192,0
Проведение тренинга по командообразованию	Предполагает затраты на обучение действующих сотрудников отдела кадров которые в дальнейшем будут проводить данные мероприятия для сотрудников предприятия	174,7
Расходы на внедрение внутрифирменной системы обучения персонала	Постановка программного обучения, создание специального модуля обучения, создание корпоративного портала услугами сторонней компании	165,1
Итого		531,8

На основании данных таблицы 8 затраты на предложенные мероприятия составляют 531,8 тыс. руб. в год.

Проведение данных мероприятий в среднем повысит производительность труда на 2%, что положительно повлияет на рост выручки всей организации.

40 336*0,02 = 806,72 тыс. руб.

Экономическая оценка = 806,72 -531,8 = 274,92 тыс. руб.

Эффективность разработанных мероприятий составит – 274,92 тыс. руб. в год.

Таким образом, предложенный проект является прибыльным, чистый доход, который получит ООО «ЦРНД», составит 274,92 тыс. рублей. То есть, предложенный проект является экономически целесообразным.

Также важно отметить, что социальный эффект от реализации мероприятий проявиться в росте привлекательности предприятия в глазах сотрудников, соответственно росту мотивации, чтобы устроиться работать в такую организацию, а затем и задержаться на своем рабочем месте, будет способствовать формирование мировоззрения единой команды, поскольку в данном случае весь трудовой коллектив предприятия будет действовать во имя одной идеи, одной цели, направленной на максимальное улучшение эффективности деятельности, которая зависит от результатов работы каждого отдельного сотрудника.

При этом необходимо четко соблюдать все правила корпоративной культуры, поскольку взаимоуважение, взаимоподдержка, а также взаимозаменяемость (с профессиональной точки зрения) будут мотивировать каждого работника работать на максимально качественном уровне, чтобы не подвести ни коллег, ни руководство предприятия. Тем самым трудовой коллектив ООО «ЦРНД» сможет добиться очень высоких результатов работы и повысить свой рейтинг в глазах клиентов и заказчиков, тем самым увеличить продажи и добиться главной цели компании – увеличения прибыли.

Выводы по третьей главе:

На основании общей картины трудовых мотивов сотрудников ООО «ЦРНД» и задач, стоящих перед предприятием, разработан проект по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала.

Можно сформулировать основные задачи проекта:

1) повышение профессионального мастерства сотрудников ООО «ЦРНД»;

2) управление трудовой карьерой, создание кадрового резерва;

3) укрепление корпоративного духа сотрудников, совершенствование социально-психологического климата коллектива.

Ожидаемый результат: развитие трудовой мотивации сотрудников ООО «ЦРНД», соответствие уровня развития кадрового потенциала показателям деятельности предприятия.

Тактические мероприятия проекта:

- прохождение обязательных курсов повышения мастерства и аттестации;

- создание кадрового резерва сотрудников;

- создание системы карьерного роста;

- улучшение социально-психологического климата коллектива;

- укрепление корпоративного духа сотрудников.

Социальный эффект от реализации мероприятий проявиться в росте привлекательности предприятия в глазах сотрудников, соответственно росту мотивации, чтобы устроиться работать в такую организацию, а затем и задержаться на своем рабочем месте, будет способствовать формирование мировоззрения единой команды, поскольку в данном случае весь трудовой коллектив предприятия будет действовать во имя одной идеи, одной цели, направленной на максимальное улучшение эффективности деятельности, которая зависит от результатов работы каждого отдельного сотрудника.

Заключение

Результаты исследования системы мотивации и стимулирования труда персонала ООО «ЦРНД» позволили выявить основные проблемы, к которым можно отнести:

- отсутствие четких требований к функциональным обязанностям работника и критериев оценки его деятельности;

- слабое использование нематериального стимулирования;

- отсутствие системы регулярных аттестаций или формальный подход к ним;

- отсутствие программ обучения сотрудников.

На основании общей картины трудовых мотивов сотрудников ООО «ЦРНД» и задач, стоящих перед предприятием, разработан проект по совершенствованию системы мотивации персонала.

Можно сформулировать основные задачи проекта:

1) повышение профессионального мастерства сотрудников ООО «ЦРНД»;

2) управление трудовой карьерой, создание кадрового резерва;

3) укрепление корпоративного духа сотрудников, совершенствование социально-психологического климата коллектива.

Ожидаемый результат: развитие трудовой мотивации сотрудников ООО «ЦРНД», соответствие уровня развития кадрового потенциала показателям деятельности предприятия.

Тактические мероприятия проекта:

- прохождение обязательных курсов повышения мастерства и аттестации;

- создание кадрового резерва сотрудников;

- создание системы карьерного роста;

- улучшение социально-психологического климата коллектива;

- укрепление корпоративного духа сотрудников.

Предложенный проект является прибыльным, экономически эффект от внедрения предлагаемых мероприятий составит 274,92 тыс. руб. в год.

Социальный эффект от реализации мероприятий проявиться в росте привлекательности предприятия в глазах сотрудников, соответственно росту мотивации, чтобы устроиться работать в такую организацию, а затем и задержаться на своем рабочем месте, будет способствовать формирование мировоззрения единой команды, поскольку в данном случае весь трудовой коллектив предприятия будет действовать во имя одной идеи, одной цели, направленной на максимальное улучшение эффективности деятельности, которая зависит от результатов работы каждого отдельного сотрудника.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Базык Е.Ф. Система мотивации персонала на предприятии как рычаг эффективного управления / Е.Ф. Базык // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. - 2015. - № 4-1. - С. 167-172.
2. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Инфра-М, 2014. – 596 с.
3. Гусарова М.С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала вуза в рамках реализации кадровой стратегии / М.С. Гусарова, А.В. Копытова // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». - 2014. - № 4. - С. 14-22.
4. Ермолина Л.В. Мотивация работодателя к активизации инвестирования в человеческий капитал / Л.В. Ермолина // Аспирант. - 2015. - № 1 (6). - С. 112-114.
5. Клевцова К.С. Мотивация персонала как инструмент управления / К.С. Клевцова // Молодой ученый. - 2017. - №3. - С. 344-347.
6. Копытова А.В. О критериях рациональности системы стимулирования организации с позиции работодателя и работника / А.В. Копытова // Современные проблемы науки и образования. - 2015. - № 1-1. - С. 691.
7. Кулагин О.А. Как разработать систему стимулирования персонала [Электронный ресурс] // Бизнес-семинар. – URL: http://www.b-seminar.ru/article/show/337.htm
8. Мансуров Р.Е. Методы нематериальной мотивации персонала [Электронный ресурс] // Интернет портал «Psyfactor». – URL: http://psyfactor.org/lib/hr-director.htm
9. Маслоу А.Г. Мотивация и личность / А.Г. Маслоу. - пер. с англ. – СПБ.: Питер, 2013. – 562 с.
10. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - пер. с англ. - М.: Юрайт, 2013. - 800 с.
11. Метелев С.Е. Менеджмент: теория и практика: монография / С.Е. Метелёв, Н.К. Иванкин, А.Д. Косьмин; федер. Агентство по обр., рос. гос. торг. - экон. Ун-т Омский ин-т (филиал). - ЗАО «Издательство «Экономика», 2014. - 552 с.
12. Митрофанова Е.А. Роль и место нормирования труда в системе управления песоналом / Е.А. Митрофанова // Кадровик. - 2015. - № 2. - С. 60-68.
13. Метелина О.А. Мотивация [Электронный ресурс] // Бизнес-кадры. – URL: http://besonus.narod.ru/Motivation.htm
14. Нили Э. Призма эффективности: Карта сбалансированных показателей для измерения успеха в бизнесе и управления им / Э. Нили, К. Адамс, М. Кеннерли. - пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 400 с.
15. Патрахина Т.Н. Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления / Т.Н. Патрахина, К.П. Романчук // Молодой ученый. - 2015. - №7. - С. 461-464.
16. Серебренникова М.С. Актуальные проблемы мотивации и стимулирования труда / М.С. Серебренникова, Н.Б. Фатеева // Аграрное образование и наука. - 2015. - № 4. - С. 29-32.
17. Слепцова Е.В. Совершенствование мотивации к труду как условие эффективной деятельности организации / Е.В. Слепцова, А.А. Остривная // Экономика и бизнес: теория и практика. - 2016. - № 12. - С. 131-133.
18. Стаут Л.У. Управление персоналом / Л.У. Стаут. – М.: Юрайт, 2017. – 563 с.
19. Степанова С.Н. О некоторых аспектах создания мотивационного механизма в трудовой деятельности / С.Н. Степанова, Е.С. Мальцева, Т.А. Родермель // Фундаментальные исследования. - 2015. - № 2-12. - С. 2705-2709.
20. Султанова А.В. Методика диагностики мотивации персонала организации / А.В. Султанова, Е.П. Трошина // Научное обозрение. – 2015. - № 13. – с. 340-348.
21. Уткин Э.А., Мотивационный менеджмент / Э.А. Уткин, Т.В. Бутова. - М.: Альпина Букс, 2016. – 236 с.
22. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2015.- 224 с.
23. Шепель В.М. Эффективный менеджмент: мыслить по-русски / В.М. Шепель. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 384 с.

Приложение 1

Анкета

Уважаемые сотрудники ООО «ЦРНД» с целью оценки эффективности системы мотивации сотрудников, просим Вас ответить на следующие вопрсы:

1. Укажите ваш пол:

- муж.;

- жен.

2. Укажите Ваш возраст:

-18-30 лет;

-31-40 лет;

- 41-50 год;

- 50 и выше.

3. Укажите Вашу должность:

- руководитель:

- специалист;

- рабочий.

4. Выберите факторы, которые по Вашему мнению, влияют на уровень мотивации сотрудников:

- стремление к увеличению уровня дохода;

- желание получать удовлетворение от хорошо выполняемой работы;

- желание спокойно работать без неприятностей и нервотрепки;

- потребность в продвижении по службе;

- желание получить более полный социальный пакет;

- изменение рабочего графика;

- возможность переквалификации и освоения новых профессиональных навыков;

- дополнительные программы обучения

- внедрение дополнительных социальных льгот.

5. Укажите мероприятия, которые по вашему мнению уже проводятся отделом кадров для усиления мотивации сотрудников:

- ротация сотрудников в другие подразделения;

- регулярное информирование сотрудников о делах организации;

- проведение дополнительных корпоративных мероприятий;

- дополнительные программы по обучению;

- программы переквалификации сотрудников;

- изменение структуры материального вознаграждения;

изменение рабочего графика.

6. Задумывались ли Вы о смене места работы?

- да;

-нет;

- затрудняюсь с ответом.

7. Назовите причины, которые побуждают вас сменить место работы:

- стремление к увеличению уровня дохода;

- желание получать удовлетворение от хорошо выполняемой работы;

- желание спокойно работать без неприятностей и нервотрепки;

- потребность в продвижении по службе;

- желание получить более полный социальный пакет;

- другое.

Спасибо за ответы!