Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Характеристика мотивации как объекта исследования)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. На сегодняшний день наибольшее значение в менеджменте приобретают мотивационные аспекты. Важнейшим средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющего кадрового потенциала выступает мотивация персонала, основной целью которой является получение максимальной отдали от использования имеющих трудовых ресурсов, способствующих повышению общей результативности и прибыльности деятельности организации.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности сотрудника. Вместе с этим меняется и соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. В качестве мотивации современные организации используют как финансовые, так и не финансовые методы вознаграждения. Однако, необходимо отметить, что и в теории менеджмента, и в практике управления персоналом отсутствует определенная картина о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими.

Значительно широкое рассмотрение проблемы мотивации в современной научной и публицистической литературе не способствует систематизации классических теорий мотивации к современности, что отражается на неэффективном практическом использовании технологий и методов мотивации. Сложность практическое организации системы мотивации персонала определяется также слабой изученностью особенностей мотивации сотрудников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Хотя имеется ряд опубликованных трудов, посвященных данной тематике. Определенную помощь в изучении структуры мотивов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.

В качестве объекта курсовой работы выступают общественные отношения, связанные с мотивацией в поведении организации, а предмета – анализ теорий, концепций, научной и публицистической литературы, отражающие общую характеристику и проблему выработки мотиваций в поведении организации.

Цель курсовой работы заключается в исследовании теоретических и практических подходов к роли мотивации в поведении организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

Исследовать общую характеристику мотивации труда персонала.
Рассмотреть оценку системы мотивации на примере Общества с ограниченной ответственностью «ПетроТул» (далее – ООО «ПетроТул»).
Изучить проблемы и пути совершенствования системы мотивации в поведении организации в отечественном и зарубежном опыте.

В процессе написания курсовой работы были применены следующие методы исследования: общетеоретический (изучение общей характеристики мотиваций) и практический (анализ служебной документации и наблюдения за работой персонала ООО «ПетроТул»).

Наиболее объективное и полное представление о проблемах мотивации в поведении организации были отображены в работах С.В. Короткого, Т.Н. Лобановой, А.Л. Мазецкой, М.Х. Мескона, Е.И. Рогова, О.В. Ромашкова, В.В. Травина, М.И. Магуры, В.В. Белашовой, С.А. Рощектаева, И.И. Галимовой, Т.Х. Худайбергенова, П. Давидова, Г.Н. Зверевой, Д.М. Зленко, Т.В. Зотовой, О.Е. Стекловой, З.В. Миненковой, Э.В. Сукманова, Я.Я. Мусагитовой, И.П. и многих других авторов. Результаты их исследований послужили теоретической базой данной курсовой работы.

Структура работы обусловлена целями и задачами исследования, включает в себя введение, три главы, состоящие из восьми параграфов, заключение и список использованных источников.

1. Теоретические основы анализа мотивации труда персонала

1.1. Характеристика мотивации как объекта исследования

Известно, что под менеджментом понимается процесс планирования, организации мотивации и контроля, способствующие формулированию и достижению целей организации посредством воздействия на других людей [11, с. 321]. Опираясь на вышеприведенное определение термина «менеджмента», можно сказать, что мотивация – это одна из основных функций деятельности менеджера, с помощью которой оказывается воздействие на персонал организации.

Термин «мотивация» рассматривается в двух аспектах: с одной стороны, мотивация представляет собой обобщающую систему факторов, детерминирующих поведение, а, с другой стороны, характеристику процесса, стимулирующего и поддерживающего поведенческую активность на определенном уровне [9, с. 14]. Следовательно, мотивация определяется как совокупность причин психологического характера психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность. В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся как вне, так и внутри человека и заставляют осознано или не осознанно совершать определенные действия [7, с. 51].

Очевидно, что мотивация – это прежде всего, побуждение к чему-либо. Под мотивацией ряд авторов понимает внешнее или внутреннее побуждение субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения [6, с. 33]. Другие считают, что мотивация – это направление к деятельности, состояние личности, которое определяет, насколько активно и с какой направленностью действует человек [15, с. 321]. Существует также мнение, что мотивация представляет собой процесс сопряжения целей организации и целей сотрудников для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, систему различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и сотрудника, и организации [5, с. 79].

Таким образом, анализируя вышеприведенные определения, можно отметить, что мотивация заключается в создании таких условий деятельности, при которых происходит отождествление интересов организации и сотрудников, и то, что выгодно и необходимо одному, становится настолько же необходимо и выгодно другому.

Мотивация оказывает значительное влияние на выполнение сотрудниками своих трудовых обязанностей. Кроме того, мотивация активизирует деятельность сотрудника в следующих направлениях: усиление, активизация, старание, настойчивость, добросовестность, целенаправленность деятельности.

Перейдем к рассмотрению классификаций мотивов:

По критерию основных групп потребностей мотивации подразделяются на:
материальные мотивации – это стремление к достатку, более высокому уровню жизни – зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действительности системы материальных стимулов, применяемых в организации;
трудовые мотивации порождаются непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда [24, с. 37];
статусные мотивации – это внутренняя движущая сила поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации [23, с. 56].
По критерию использованных способов мотивации подразделяются на:
нормативные мотивации – это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия, например, убеждения, внушения, информирования, психологического заражения;
принудительные мотивации основываются на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей сотрудника в случае невыполнения им соответствующих требований;
стимулирование – это воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих сотрудника к определенному поведению [40, с. 114].

Необходимо отметить, что первые два вида мотивации являются прямыми, так как предполагают непосредственное воздействие подчиненных, а третий – косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов – стимулов.

По критерию источников возникновения мотивы подразделяются на [8, с. 114]:
внутренние мотивации появляются тогда, когда человека, решая задачу, формирует мотивы;
внешние мотивации предполагают спокойное поведение людей, которые добросовестно выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями.

Необходимо отметить, что на внутренние побуждения к действию являются результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющих потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотиваций должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения. А при внешних мотивациях воздействие на субъект происходит из вне, например, через оплату, распоряжения и правила поведения. Кроме того, внутренние и внешние мотивации четко не разграничиваются, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникнуть как по внутренним, так и по внешним причинам [8, с. 115].

По критерию направленности на достижение целей организации мотивы подразделяются на:
положительные мотивации, способствующие эффективному достижению целей (персональные надбавки к окладам и премии, повышение авторитета сотрудника и доверие к нему коллектива, поручение особо важных задач);
отрицательные мотивации – препятствуют достижению целей организации (материальные взыскания, снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция сотрудника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности) [49, с. 234].

Таким образом, существует множество видов мотиваций, используемых по отношению к сотрудникам организации.

С целью анализа факторов, воздействующих на мотивацию сотрудников, необходимо рассмотреть теории мотивации, в отношении которых существует два подхода [46, с. 163].

Первый подход основывается на исследование содержательной стороны теории мотивации. Аналогичные теории опираются на изучении потребностей людей, которые и являются главными мотивами их проведения, а значит и деятельности. Сторонниками такого подхода являются американские психологи Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда [46, с. 164].

В качестве примера рассмотрим теорию мотивации Дэвида Мак Клелланда.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления важная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Согласно утверждениям Дэвида Мак Клелланда, структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам:

стремлению к успеху;
стремлению к власти;
стремлению к признанию [4, с. 543].

При таком утверждении успех расценивается не как похвала или как признание со стороны коллектива, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них индивидуальную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение сотрудника успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию − его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности [39, с. 127].

Второй подход мотивации опирается на процессуальных теориях, в которых говорится о распределении у сотрудников усилий и выборе конкретного поведения для достижения определенных целей. По таким показателям относится теория ожидания или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория модель Портера-Лоулера [35, с. 373].

Согласно теории ожиданий В. Врума, не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения [36, с. 14].

Процессуальные теории ожидания показывают, что поведение сотрудников определяется поведением [2, с. 112]:

Управляющего, стимулирующего работу сотрудника в конкретных условиях:

сотрудника, который уверен, что при конкретных условиях он получит вознаграждение;
сотрудника и управляющего, которые допускают, что при повышении улучшения качества результата труда сотрудник получит конкретное вознаграждение;
сотрудника, который сравнивает размер премии с суммой, которая нужна ему для решения конкретной потребности.

Выше сказанное определяет, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в улучшении повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено управляющим, что реально дает возможность рабочему удовлетворить свою потребность.

Вследствие использования теории ожиданий можно сделать вывод, что сотрудник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предлагаемых ему премий, а управляющий должен предоставлять такие вознаграждения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность сотрудника.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, то есть существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование [22, с. 240].

1.2 Основные принципы, лежащие в основе трудовой мотивации

Для понимания трудового поведения человека и построения обоснованной системы стимулирования персонала важно понимание тех психологических закономерностей и ключевых принципов, которые лежат в основе трудовой мотивации [25, с. 122]. К этим ключевым принципам могут быть отнесены:

Деятельность человека является полимотивированной, то есть на поведение сотрудников может одновременно влиять множество мотивов. Понимание этого может помочь руководителям, с одной стороны, так организовать рабочий процесс, чтобы сотрудники работали эффективно и с желанием, а с другой – избежать конфликта мотивов, когда разные мотивы требуют от человека разных линий поведения, разных действий или решений [12, с. 449].
Множественность мотивов, влияющих на поведение человека, предполагает существование определенной связи между ними [13, с. 223]. Между мотивами могут устанавливаться компенсаторные отношения. Недостаточная выраженность одних мотивов может быть скомпенсирована или уравновешена действием других.
Иерархическая организация мотивов. Говоря об иерархической организации трудовой мотивации, обычно имеют в виду такое отношение между трудовыми мотивами и рабочим поведением, когда более выраженное влияние на поведение оказывают мотивы, в основе которых лежат потребности, имеющие для человека более важное значение и занимающие поэтому более высокое место в иерархии трудовой мотивации [16, с. 43].
Принцип справедливости. Трудовая мотивация делает пристрастным отношение человека к самым разным аспектам рабочей ситуации. Пристрастность в определенной мере выражается в оценке справедливости отношений, установившихся между сотрудником и организацией. Сотрудники нацелены на установление справедливых отношений с организацией и с другими людьми и стремятся изменить те рабочие взаимоотношения, которые они оценивают как несправедливые. Люди хотят, чтобы между ними и организацией устанавливались «честные» отношения, когда обмены, осуществляемые между ними и организацией, являются справедливыми и уравновешенными [10, с. 75].
Принцип подкрепления. Поведение или действия человека, вызванные определенной ситуацией или событием, как правило, имеют определенные последствия. Если эти последствия являются для него позитивными, то в похожих ситуациях человек будет стремиться действовать подобным образом. Если же последствия будут негативными, нежелательными, то человек в будущем постарается изменить свое поведение, чтобы избежать таких последствий [16, с. 47].

Позитивное подкрепление – это стимулы, которые повышают вероятность желательного поведения. А негативное подкрепление может не только тормозить нежелательные действия или поведение сотрудника, но и стимулировать деятельность, ведущую к успеху.

Для многих руководителей широкое использование разных стратегий подкрепления часто является наиболее удобным средством воздействия на трудовую мотивацию сотрудников. В своей повседневной деятельности руководитель обычно не имеет времени на изучение потребностей своих подчиненных, особенно в большом рабочем коллективе [17, с. 181].

Однако, нередко перед руководителями встает вопрос: какой стратегии подкрепления следует придерживаться, чтобы сформировать у сотрудника высокий уровень трудовой мотивации. Возможны следующие стратегии подкрепления:

постоянное подкрепление;
подкрепление через фиксированный интервал времени;
подкрепление фиксированного числа желательных действий;
подкрепление изменяющегося числа желательных действий [48, с. 54].

Таким образом, к основным принципам, лежащим в основе трудовой мотивации, можно отнести полимотивированная деятельность человека, множественность мотивов, иерархическая организация мотивов, справедливость и подкрепление.

1.3 Создание мотивирующей рабочей среды

Сущность создания мотивирующей среды заключается в получении максимальной отдачи от человеческого капитала организации [12, с. 33]. К элементам рабочей среды следует относить психологический климат, складывающийся в коллективе, условия работы и ее содержание, перспективы профессионального и должностного роста, взаимоотношение с непосредственным руководителем и многое другое [3, с. 153]. В качестве основной задачи руководителя выступает создание мотивирующей рабочей среды. Усилие мотивирующего воздействия рабочей среды предполагает целенаправленную работу по следующим направлениям:

Мотивация сотрудников через организацию работ.

Мотивирующее воздействие на сотрудника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы [22, с. 239]. Преимущественное влияние на трудовую мотивацию сотрудников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

разнообразие навыков предполагает выполнение профессиональных задач с опорой на разные способности сотрудника;
законченность работы – это возможность выполнения работа от начала до конца;
значимость задания – это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в более широком окружении);
самостоятельность, представляемая исполнителю – это степень, в которой сотрудники имеют свободу и право планировать, определять график работ и выполнять работу по своему усмотрению;
обратная связь – это информация, которую сотрудник имеет об эффективности своей работы [52, с. 214].

Знание связи между характеристиками выполняемой работы, трудовой мотивацией и трудовым поведением сотрудников позволяет сформулировать несколько принципов, в соответствии с которыми может быть организована работа для того, чтобы обеспечить высокий уровень трудовой мотивации и повышение рабочих показателей:

Объединение заданий.

Данный принцип подразумевает то, что вместо того, чтобы разделять задание между несколькими сотрудниками, вся работа может быть поручена одному сотруднику. Такой принцип направлен на обеспечение большего разнообразия навыков и большой законченности задания [42, с. 54].

Законченность и целостность рабочих заданий.

Данный принцип предполагает возможность исполнителя выполнить от начала до конца хотя бы часть своих рабочих заданий. Такая организация работы повышает степень ее ответственности, придает осмысленность и значимость выполняемой работе.

Установление отношений с потребителями.

Данный принцип не только способствует обеспечению обратной связи, но требованию от сотрудника большего разнообразия профессиональных навыков, повышая степень его самостоятельности [25, с. 121].

Делегирование полномочий.

Под данным принципом понимается передача ответственности и контроля над работой от руководителей к подчиненным, что усиливает самостоятельность сотрудников, повышает уровень их трудовой мотивации [14, с. 121].

Установление обратной связи.

Существует много типов обратной связи, которую могут получать сотрудники, и работу следует организовать так, чтобы давать исполнителю как можно больше типов обратной связи. Обратная связь может даваться потребителями, непосредственными руководителями и товарищами по работе. Обратная связь может обеспечиваться и самой работой, если при этом используются различные показатели. Чем большее число каналов обратной связи задействовано, тем более точное представление будут иметь сотрудники о том, как они работают, и тем выше будет их мотивация к достижению требуемых рабочих показателей, к улучшению своей работы [44, с. 75].

Система материального стимулирования.

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации.

Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации сотрудников. Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если сотрудник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда [33, с. 1].

Несмотря на очевидные преимущества увязывания оплаты с эффективностью работы, многие организации не пытаются использовать дополнительную оплату как мотивирующий фактор. В ряде случаев бывает достаточно сложно точно оценить эффективность отдельных сотрудников, особенно когда результат не поддается такой прямой оценке, как в производстве и торговле. Кроме того, если руководители не могут выявить четких различий в уровне эффективности сотрудников, то они предпочитают всех сотрудников, выполняющих сходные задания, оплачивать одинаково, чтобы избежать головной боли с дифференцированной оплатой [34, с. 54]. Реальным основанием для определения размера оплаты часто является статус или положение сотрудника в структуре организации, а также место данной работы в организационной иерархии, когда каждая должностная позиция имеет свой фиксированный уровень оплаты, независимо от качества или количества выполненной работы и ее значения для успеха всей организации [26, с. 164].

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных сотрудников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается сотрудниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже [16, с. 54].

Для того, чтобы сотрудники воспринимали систему оплаты и поощрений как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:

выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность сотрудников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер [37, с. 38];
лучшее информирование сотрудников о том, как рассчитывается размер поощрений, кому и за что они даются;
выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате сотрудников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;
постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя сотрудники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда [41, с. 166].

Моральное стимулирование сотрудников

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой», и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу [27, с. 71].

В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Практика морального стимулирования не нова для нашей страны [27, с. 71]. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, Аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших сотрудников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших сотрудников, статьи в многотиражках – это была нормальная, принятая повсеместно практика [17, с. 179]. Сейчас многие организации почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой – не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов [21, с. 168].

Изменение рабочего графика

Еще один способ воздействия на трудовую мотивацию сотрудников – это изменение рабочего графика. Есть ряд способов сделать это. Наиболее известными являются следующие:

укороченная и удлиненная рабочая неделя;
гибкий рабочий график;
разделение работ;
перерыв в карьере.

Все эти подходы дают возможность сделать рабочий график более удобным для сотрудника, для удовлетворения его личных и семейных потребностей и интересов.

Укороченная и удлиненная рабочая неделя.

Для многих людей очень привлекательной является возможность иметь больше свободного времени, когда они могут регулировать продолжительность рабочей недели по своему усмотрению и отработать положенные 40 часов в неделю в удобном для них режиме, имея возможность добавить себе дополнительный выходной (4-дневная рабочая неделя) [47, с. 20].

Преимущества и недостатки укороченной рабочей недели

Для организации

Для сотрудников

Преимущества укороченной рабочей недели

Снижение текучести кадров

Удовлетворенность работой

Больше возможностей для отдыха

Привлечение новых сотрудников в организацию

Недостатки укороченной рабочей недели

«Кому выходить в пятницу?»

Усталость

Проблемы с удовлетворением запросов клиентов

Снижение безопасности, повышение риска травматизма

Семейные трудности

Возможность иметь больше свободного времени

Рис. 1. Преимущества и недостатки укороченной рабочей недели для организации и сотрудников [53, с. 33]

Многие организации предоставляют отдельным категориям сотрудников, имеющим определенный стаж работы в организации, дополнительные дни к отпуску.

В некоторых организациях США программы предоставления свободного времени непосредственно связаны с производительностью сотрудников: им предоставляется возможность уходить домой после выполнения определенного объема работы [19, с. 173].

Альтернативой укороченной рабочей неделе является удлиненная рабочая неделя. Это происходит тогда, когда сотрудник имеет возможность переработки в согласованных рамках для завершения конкретной задачи или проекта. Переработанное время либо оплачивается, либо за переработки предоставляются отгулы (дополнительные дни к отпуску или в оговоренное время по согласованию с руководством) [27, с. 71].

Гибкий рабочий график.

Одним из вариантов альтернативных рабочих графиков является надомная работа, когда сотрудник может работать столько времени, сколько ему удобно, чтобы выполнить работу в срок.

Гибкий рабочий график дает сотрудникам большую степень контроля над своим рабочим временем [29, с. 99].

Для внедрения гибкого рабочего графика рабочий день разбивается на две части: обязательные часы присутствия на работе и гибкие:

полный рабочий день – организация обычно ставит условие, чтобы все сотрудники присутствовали на своих рабочих местах в обязательное рабочее время, при этом они могут устанавливать удобный для себя рабочий график внутри гибкого рабочего времени. Для организации это снижает уровень прогулов, опозданий и невыходов на работу, уменьшает текучесть кадров и повышает трудовую мотивацию сотрудников. Для сотрудников это дает возможность подстроить свой рабочий график к личным и семейным нуждам, избежать транспортных пробок в часы пик и позволяет иметь больший контроль над своей работой [47, с. 20].
неполный рабочий день – это предоставление сотрудникам возможности работать неполный день или неполную неделю, иногда сотрудники сами определяют удобный для себя график работы.
неделя работы, неделя отдыха. Далеко не всегда технологический процесс и специфика работы позволяют руководителю использовать изменение рабочего графика для воздействия на трудовую мотивацию подчиненных [29, с. 100].

Информирование персонала

Плохая осведомленность сотрудников о том, что происходит в организации, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала.

Информирование сотрудников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в организации, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации [43, с. 113].

В работе по информированию персонала могут быть выделены следующие задачи (рис. 2).

Задачи в работе по информированию персонала

Обеспечение сотрудников информацией, необходимой им для успешного выполнения порученной работы

Доведение до сотрудников целей и задач организации, целей и задач подразделений, в которых они работают

Повышение заинтересованности сотрудников в решении поставленных перед ними задач

Формирование у сотрудников чувства сопричастности к работе организации, готовности разделять стоящие перед ней цели, повышение их готовности вносить свой вклад в работу компании

Улучшение психологического климата в коллективе за счет своевременного информирования сотрудников по основному кругу важных для них вопросов

Повышение готовности к сотрудничеству сотрудников разных подразделений в процессе решения общих задач

Рис. 2. Задачи в работе по информированию персонала [28, с. 50]

В любой организации может быть задействовано достаточно большое число различных каналов доведения информации до сотрудников, однако, к сожалению, эти возможности редко используются в полной мере.

Среди наиболее доступных каналов доведения информации до персонала могут быть названы следующие:

Еженедельные совещания, проводимые руководителем организации.

Оперативная информация от руководителей подразделений, которая выдается подчиненным на совещаниях [43, с. 114].

Доска для объявлений, на которой помещается информация по следующим разделам: информация общего характера, отражающая основные направления работы организации, ее политику в отношении персонала ее достижения, приказы и распоряжения по организации, персональная информация (поздравления, поощрения и др.) [51, с. 115].
Регулярные встречи представителей руководства организации с сотрудниками подразделений, на которых сотрудникам разъясняется политика, проводимая руководством, те проблемы, которые решаются руководством в настоящий момент и которые предстоит решить в ближайшем будущем.
Передачи местного радио, по которому до членов организации с определенной периодичностью доводится необходимая им информация.
В качестве канала доведения информации могут использоваться также приказы, распоряжения и служебные записки.
Крупные организации, выпускающие многотиражную газету, могут полнее использовать этот канал для доведения до сотрудников информации, в которой они испытывают потребность [27, с. 71].

Понимание того, что эффективная работа по информационному обеспечению персонала повышает уровень трудовой мотивации сотрудников, дает в распоряжение руководства еще один рычаг, позволяющий увеличить отдачу от человеческих ресурсов организации.

Таким образом, подводя итоги первой главы курсовой работы, необходимо сказать, что одни авторы считают, что под мотивацией понимается внешнее или внутреннее побуждение субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей [6, с. 33], вторые – это направление к деятельности, состояние личности, которое определяет, насколько активно и с какой направленностью действует человек [15, с. 321], другие – это процесс сопряжения целей организации и целей сотрудников для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих [5, с. 79]. Анализируя все вышеприведенные определения, необходимо сказать, что мотивация – это совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий.

В зависимости от критериев классификации, мотивация подразделяется на различные виды: материальные, трудовые, статусные, нормативные, принудительные, стимулирование, внутренние и внешние, положительные и отрицательные мотивации.

Существуют ряд основных принципов, которые лежат в основе трудовой мотивации, к которым относятся полимотивированную деятельность человека, множественность мотивов, иерархическую организацию мотивов, справедливость и подкрепление. А в качестве основной задачи руководителя выступает создание мотивирующей рабочей среды.

2. Практический анализ мотивации в поведении ООО «ПетроТул»

2.1 Общая характеристика организации

Изучив общую характеристику мотивации и ее видов, перейдем к практическому применению мотивов в поведении организации на примере ООО «ПетроТул», осуществляющих свою деятельность в г. Октябрьский Республики Башкортостан.

На сегодняшний день ООО «ПетроТул» является надежным партнером по производству, поставке и оказанию сервисных услуг в сфере бурения нефтяных и газовых скважин для предприятий России и стран Ближнего и Дальнего зарубежья.

Рис. 3. Офисное здание Общества с ограниченной ответственностью «ПетроТул»

Основная цель ООО «ПетроТул» является предоставление качественного оборудования для бурения нефтяных и газовых скважин, интегрированного сервиса, с которыми Заказчик получает фирменную гарантию, надежно защищающую его интересы и финансовые вложения [54].

ООО «ПетроТул» имеет собственный логистический центр, оснащенный современной техникой и осуществляющий доставку производимого оборудования в необходимые сроки.

Вся продукция организации изготавливается в соответствии с внедренными и действующими стандартами менеджмента качества ISO 9001:2008, экологического менеджмента ISO 14001:2004 и стандартами API Q [54].

Рассмотрим историю создания анализируемой организации.

Созданное в 2006 году ООО «ПетроТул» изначально специализировалось на оказании услуг долотного сопровождения. В обязанности специалистов молодой организации входило выполнение комплекса мероприятий, направленных на оптимизацию процесса бурения, в том числе составление долотных программ, технико-технологический и технико-экономический анализ работы долот, подбор оптимальных режимов эксплуатации инструмента, подготовка отчетности.

Организация сумела быстро зарекомендовать себя в качестве надежного поставщика услуг, партнера и заказчика. Закономерно сфера ее деятельности неуклонно расширялась, охватывая все новые направления и территории. Сегодня ООО «ПетроТул» объединяет в себе множество направлений. Подобная структура позволяет объединению комплексно подходить к решению широкого спектра задач, связанных с бурением, и в полной мере удовлетворять запросы своих клиентов.

Опираясь на обширный профессиональный опыт, специалисты ООО «ПетроТул» оказывают полный спектр инженерно-технологических услуг при бурении нефтяных и газовых скважин. Организация осуществляет интегрированное управление проектом (IPM), включающее координацию и администрирование выполнения работ заказчика через обеспечение инженерного, технического, а по необходимости логистического сопровождения проекта. Включает в себя предоставление необходимых технологий и оборудования заказчику: анализ ближайшей группы пробуренных скважин, инженерно-технико-экономические расчеты, проект строительства скважин, подготовка строительства скважины, мобилизация необходимого оборудования, застройка наземной инфраструктуры и обслуживание, долотный сервис, ГЗД сервис, телеметрия, сервис буровых растворов, отбор керна, цементирование обсадных колонн и хвостовиков, анализ по пробуренной скважине с выводами и предложениями, освоение скважины, демобилизация оборудования, утилизация отходов бурения, рекультивация и подготовка и сдача отчетности заказчику [54].

Одним из основных заказчиков ООО «ПетроТул» на территории Российской Федерации вот уже много лет является ПАО АНК «Башнефть». Чтобы в полной мере соответствовать требованиям, предъявляемым нефтяной организации, башкирские буровики совершенствуют используемые технологии и внедряют комплексный подход к выполнению заказов, что дает заметный эффект, позволяя сокращать сроки работ.

Организация в полной мере оказывает услуги комплексного управления интегрированными проектами (IPM), а также по бурению скважин под ключ и услуги раздельного сервиса. Основной задачей комплексного подхода является минимизация затрат заказчика. Начиная с 2014 года «ПетроТул» осуществляет комплексное управление проектами на объектах «Башнефти».

Одним из направлений деятельности ООО «ПетроТул» является предоставление услуг информационного и технико-технологического сопровождения строительства наклонно-направленных и горизонтальных скважин. Специалисты организации применяют телеметрическую систему собственной разработки «Target» с электромагнитным каналом связи, а также системы с гидравлическим каналом связи: PDT производства канадской компании Pulse Directional Technologies и SureShot американской фирмы APS Technology Inc [54].

Конструкторско-технологический департамент и отдел новых технологий организации работают над усовершенствованием наддолотного модуля «Target» и резистивиметра. Так, совмещение электромагнитного и гидравлического каналов связи позволило существенно увеличить область использования данного оборудования.

Сотрудники ООО «ПетроТул» успешно применили разработанную и изготовленную телеметрическую систему более чем на десяти объектах. Только в 2014 году осуществлялось информационное и технико-технологическое сопровождение строительства шестидесяти наклонно-направленных и горизонтальных скважин. Работы проводились в Татарстане, Коми, Башкортостане и Удмуртии, а также в Самарской, Саратовской и Архангельской областях. Заказчиками при этом выступали такие крупные компании, как ООО «ЛУКОЙЛ-Коми», ООО «Башнефть-Добыча», ООО «Башнефть-Бурение», ООО «Алойл-Ремсервис», ОАО (сегодня — ПАО) «Подзембургаз» и ООО «Таргин Бурение» [54].

Не маловажной для заказчиков является услуга по геологоразведочному бурению, связанному с добычей нефти, газа и газового конденсата, а также по забурке боковых стволов, которую осуществляет организация «ПетроТул». В свою очередь заказчик также может взять в аренду горное и нефтепромысловое оборудование. Специалисты ООО «ПетроТул» специализируется на поиске и внедрении высокотехнологичных решений в области строительства скважин, повышения нефтеотдачи пластов, выполнения ремонтно-изоляционных работ. Благодаря симбиозу науки и производства, теории и практики ООО «ПетроТул» имеет возможность предложить заказчикам качественный сервис, быстрые сроки выполнения и общение с высококвалифицированными специалистами и предоставить полный спектр буровых и смежных услуг.

Обратимся к организационной структуре. Генеральным директором ООО «ПетроТул» является Халфин Ильдар Динарович. Численность сотрудников ООО «ПетроТул» приравнивается к 298 чел [54].

Организационная структура управления представляет собой линейно-функциональной и дивизионной структур, для обеспечения: разделение задач по отделениям и подразделениям, их компетентность в решении определенных проблем и общее взаимодействие этих элементов.

Принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения сотрудников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейно-функциональной и дивизионной структур

четкая система взаимных связей функций и подразделений

четкая система единоначалия

ясно выраженная ответственность

быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания

вышестоящих

Рис. 4. Преимущества линейно-функциональной и дивизионной структур [38, с. 100]

Недостатки линейно-функциональной и дивизионной структур

отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими

тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений

малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации

критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные вышестоящих

тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности

большое число «этажей управления» между сотрудниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение

перегрузка управленцев верхнего уровня

повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев

Рис. 5. Недостатки линейно-функциональной и дивизионной структур [38, с. 108]

Несмотря на наличие значительного количества недостатков линейно-функциональной и дивизионной структур, ООО «ПетроТул» является успешной организацией на территории Российской Федерации. А успешность организации придает внедренные работодателем определенные мотивационные средства для стимулирования сотрудников организации, к оценке которой мы сейчас перейдем.

2.2 Оценка системы мотивации на примере ООО «ПетроТул»

В управлении персоналом ООО «ПетроТул» применяются следующие группы методов:

Административно-организационные методы управления:

регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;
использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью организации.

Экономические методы управления:

материальное стимулирование труда сотрудников: самостоятельно определяет и устанавливает системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного и стимулирующего характера и системы премирования сотрудников.

Социально-психологические методы управления:

развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования широкого использования логотипов организации, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.
стимулирование труда сотрудников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей;
работодатель содействует повышению профессионального уровня, компетенций, знаний, умений и навыков сотрудников.

Для воздействия на мотивацию сотрудников и для повышения их готовности напряженно работать в интересах организации необходимо не только исключить те внешние факторы, которые могут снижать удовлетворенность сотрудников, но и создавать условия для повышения внутренней мотивации сотрудников (признание достижений, возможности профессионального и должностного роста, предложение перспективной и содержательной работы и тому подобное).

Оплата труда. Гарантии и компенсации.

Организация оплаты труда в ООО «ПетроТул» осуществляется в соответствии с действующим трудовым законодательством РФ, штатным расписанием, «Положением о порядке образования и использования фонда оплаты труда», «Системным положением по оплате труда руководителей, специалистов, служащих и рабочих», «Положением о надбавке за непрерывный стаж работы на предприятии», «Положением о порядке образования и расходования фонда мастера» и «Нормами выработки (времени)», которые утверждены с учетом мнения Профсоюзного комитета.

ООО «ПетроТул» самостоятельно определяет и устанавливает системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного и стимулирующего характера и системы премирования сотрудников.

Тарификация работ и присвоение тарифных разрядов рабочим производятся на основе применяемых в настоящее время единых тарифно-квалификационных справочников. Присвоение категорий специалистам и служащим - на основе применяемых квалификационных справочников должностей руководителей, специалистов и служащих и результатов аттестации.

Премирование сотрудников осуществляется: в разовом порядке, ежемесячно, ежеквартально и по итогам работы за год. А условия оплаты труда сотрудника определяются трудовым договором.

Заработная плата выплачивается работодателем два раза в месяц. А при совпадении дня выплаты с выходным или нерабочим праздничным днем выплата заработной платы производится накануне этого дня.

ООО «ПетроТул» предоставляет сотрудникам гарантии и компенсации в соответствии с требованиями Трудового кодекса в следующих случаях:

при направлении в служебные командировки;
при исполнении государственных или общественных обязанностей;
при совмещении работы с обучением;
при вынужденном прекращении работы не по вине сотрудника;
при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска;
в других случаях, предусмотренных Трудовым Кодексом и иными

федеральными законами [1].

Оплата труда за работу в выходные и праздничные дни производится согласно статье 153 Трудового кодекса РФ не менее чем в двойном размере [1].

Работа, выполняемая сотрудником за пределами установленной для сотрудника продолжительности рабочего времени (в сверхурочное время) оплачивается согласно статье 152 Трудового кодекса РФ [1].

В ООО «ПетроТул» имеется доплата рабочим, занятым непосредственно в производствах с вредными условиями труда. Наряду с основной оплатой труда, применяются особые виды оплаты, которые связаны с выполнением работ, не входящих в обязанности сотрудника.

Для стимулирования повышения профессионального мастерства применяются дифференцированные надбавки к тарифным ставкам рабочих согласно Положению «Об установлении надбавки за высокое профессиональное мастерство рабочим (в зависимости от разряда).

На период освоения новых видов продукции, новой технологии, новых агрегатов устанавливаются временные нормы выработки и расценки на срок до 3-х месяцев, по истечении которого они заменяются постоянно действующими или, в исключительных случаях, подлежат продлению.

Работодатель по заявлению сотрудников в исключительных случаях может выдавать внеплановый аванс. Максимальный размер внепланового аванса не может превышать одного среднемесячного заработка сотрудника.

В период отстранения от работы (недопущения к работе) заработная плата сотрудникам не начисляется, за исключением случаев, предусмотренных Трудовым кодексом РФ или иными федеральными законами. В случаях отстранения от работы сотрудника, который не прошел обучение и проверку знаний и навыков в области охраны труда либо обязательный предварительный или медицинский осмотр (обследование) не по своей вине, ему производится оплата за все время отстранения от работы, как за простой [1].

Обучение персонала.

Работодатель содействует повышению профессионального уровня, компетенций, знаний, умений и навыков сотрудников.

Работодатель проводит обучение за счет собственных средств, в рамках утвержденного бюджета на обучение персонала, в соответствии с годовым планом обучения персонала.

Работодатель организует профессиональное обучение сотрудников по профессиям, в соответствии с лицензией Министерства образования и науки Республики Башкортостан. Каждый сотрудник имеет возможность обучиться по профессии, повысить квалификацию, получить вторую профессию в соответствии с производственной необходимостью, определенной работодателем.

Непрерывным является самообразование руководителей, специалистов и служащих, которое позволяет повышать квалификацию в зависимости от производственной необходимости.

Работодатель оплачивает сотрудникам время обучения:

при направлении на обучение в рабочее время;
при повременной оплате труда по основному месту работы, но не ниже
среднего заработка при сдельно-премиальной оплате труда с сохранением средней заработной платы;
при направлении на обучение в выходные дни.

Сотрудникам, направляемым на обучение с отрывом от работы в другую местность, производится оплата командировочных расходов в порядке и размерах, предусмотренных для лиц, направляемых в командировки.

Работодатель оставляет за собой право заключать дополнительное «Приложение к трудовому договору на обучение сотрудника», регулирующее порядок и условия обучения сотрудника.

Высококвалифицированные сотрудники могут привлекаться для преподавательской деятельности в качестве преподавателя теоретического или инструктора производственного обучения за дополнительную оплату.

При поступлении на работу в подразделения комбината каждый поступающий обязан прослушать вводный инструктаж по охране (безопасности) труда.

Условия работы и охрана труда сотрудников.

Политика ООО «ПетроТул» в области охраны труда строится на принципах приоритета жизни и здоровья сотрудника по отношению к результатам производственной деятельности организации.

Создание здоровых, безопасных условий труда, комфортной среды на рабочих местах и в помещениях коллективной защиты, в соответствии с действующими санитарно-гигиеническими нормами, является одной из главных обязанностей работодателя.

Каждый сотрудник несет ответственность за ухудшение условий труда на своем рабочем месте или рабочих местах других сотрудников, если оно произошло в результате его небрежности или умышленных действий (порча инструмента, вентиляции, оборудования и др.), за невыполнение или недобросовестное выполнение требований инструкций и правил по охране труда.

Если с сотрудником произошел несчастный случай, и при этом установлено, что он нарушил требования инструкций и Правил по охране труда, на него может быть наложено дисциплинарное взыскание. При наложении дисциплинарного взыскания должны учитываться тяжесть совершенного проступка и обстоятельства, при которых он был совершен.

При расследовании и учете несчастных случаев, а также определении ответственности работодателя и сотрудника за причиненный здоровью вред уполномоченные представители руководствуются действующим законодательством РФ.

Отказ сотрудника от выполнения работ в связи с явным ухудшением условий труда и его безопасности не может служить основанием для применения к нему дисциплинарного взыскания, за исключением случаев, связанных с работой по устранению этих факторов и аварийных ситуаций.

Таким образом, управление персоналом организации осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда.

Используемые ООО «ПетроТул» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный в организации стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

Подводя итоги второй главы курсовой работы, необходимо сказать, что на основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ООО «ПетроТул» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала в организации нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Можно предложить следующие основные направления развития система стимулирования персонала на ООО «ПетроТул»

Развитие системы управления деловой карьерой.
Расширение использования социально-психологических факторов в

стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

3. Проблемы и пути совершенствования системы мотивации в поведении организации: отечественный и зарубежный опыт

3.1 Проблемы использования мотивационной системы в поведении организаций Российской Федерации

Мотивационные проблемы в России имеют свои особенности, которые находят отражение в истории становления рыночной экономики и уникальности менталитета. В российских организациях в качестве основы мотивации и стимулирования персонала используются, главным образом, системы материального вознаграждения, в то время как потребностям высшего уровня, в частности, потребностям в признании, самовыражении, использовании творческого потенциала, власти, уделяется минимальное внимание [30, с. 76]. Менеджеры организаций в процессе разработки и планирования способов мотивирования сотрудников должным образом не охватывают внутренние побудительные мотивы сотрудников, их реальные нужды, что, в конечном итоге, определяет снижение стимулирующей силы принимаемых способов вознаграждения [17, с. 180].

Вопрос о побуждении персонала с целью выполнения работы и обеспечения их приверженности к организации уже давно является предметом исследований в сфере персонала и обсуждается сегодня в научной и публицистической литературе. Несмотря на это, попытки адаптировать традиционные теории мотивации к современным условиям не систематизируются, что усложняет развитие практического применения мотивационных методов и технологий [18, с. 70].

Проблема практической организации мотивационной системы разъясняется еще и отсутствием больших результатов исследования характеристик стимулов для персонала, занятого в определенных секторах экономики и отдельных видах производства.

Нехватка актуальных технологий и методов, основанных на подходах и тенденциях, охарактеризованных высокой эффективностью в период индустриальной экономики, остаются фундаментальными проблемами организации, поскольку они связаны с основной ценностью современной организации – ее интеллектуальным капиталом [28, с. 50].

Чтобы эффективно управлять интеллектуальным капиталом, необходимо прибегнуть к использованию инновационных технологий мотивирования сотрудников. С их помощью можно сэкономить практически все виды ресурсов организации: человеческие, финансовые, информационные, материальные, приумножить товарно-материальные запасы, сократить затраты, увеличить эффективность использования ресурсов, повысить жизнеспособность организации [30, с. 77].

В качестве цели мотивации можно выявить формирование и реализацию системы условий, которые побуждают человека к труду, направленному на достижение цели с высокой эффективностью и результатами.

Мотивированным сотрудником считается сотрудник, у которого имеется сильное внутреннее желание работать, проявляя инициативу. Это сотрудник, у которого «блеск в глазах», он идет на работу «как на праздник», у такого сотрудника есть стремление увеличить свои обязанности, улучшать навыки, обеспечивая этим продвижение организации к росту и развитию. Неприемлемым является насильственное, директивное мотивирование сотрудников [20, с. 32].

Следовательно, в Российской Федерации активно используется мотивационная система в поведении организаций, однако она имеет существенный ряд проблем, которые препятствуют эффективности ее использования. Особое место в анализируемом вопросе занимает опыт использования мотиваций в поведении зарубежных организаций.

3.2 Эффективное использование мотивации в организациях зарубежных стран

Большое количество методов мотивирования сотрудников организации к трудовой деятельности, которые являются максимально эффективными и результативными, были придуманы за рубежом. Это связано с тем, что на Западе проблеме мотивирования сотрудников организации уделяется больше внимания, чем в России [50, с. 58]. У нас в стране сложилось такое понимание, что сотрудник занимается и должен заниматься трудовой деятельностью только ради материального вознаграждения. Бесспорно, проблема оплаты труда должна быть в центре внимания, поскольку мало кто работает из-за трудового процесса. Но если организация наделит сотрудников возможностью проходить курсы дополнительного обучения или иным выбором, то, скорее всего, сотрудников с большим энтузиазмом будет пользоваться этим шансом. При этом увеличится степень его удовлетворения работой, преданности и лояльности к организации [32, с. 55].

Менеджеры западных стран разделяют мнение о том, что сотрудники являются важной, фундаментальной ценностью организации. Их необходимо развивать, потому что именного от вклада сотрудников в трудовую деятельность зависит функционирование и процветание организации [18, с. 68].

Среди различных систем мотивирования трудовой деятельности в большинстве развитых стран существуют следующие модели: японская, американская, французская, английская, немецкая, шведская.

Характеристиками японской модели являются: опережение роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения и уровня заработной платы. Поощряется активность предпринимателей и с этой целью государство не осуществляет значительные действия для контроля имущественного расслоения общества. Этой модели принадлежит система стимулирования трудовой деятельности, которая является более гибкой, если сравнивать с другими странами. Оплата труда зависит от профессионализма, возраста, стажа работы. Это сводится к тому, что рост заработной платы наблюдается в связи с повышением квалификации, трудовым участием сотрудника, что усиливает мотивацию к трудовой деятельности, которая находится в зависимости от результатов работы [31, с. 187].

Американская модель мотивирования основана на методах оплаты труда. Широко используются разнообразные модификации системы повременной оплаты труда с нормированными заданиями, которые предусматривают множество форм премирования [45, с. 57].

Французская модель мотивации сотрудников к трудовой деятельности объясняется многообразием экономических инструментов, которые включают в себя долгосрочное составление планов и поощрение конкуренции, гибкую систему налогообложения. В качестве основы рыночной экономики в данной модели выступает конкуренция, которая оказывает влияние на качество производимой продукции, степень удовлетворения потребностей людей в товарах и услугах, сокращение расходов на производство [18, с. 69].

Особенностью этой модели является возможность оказывать сильное стимулирующее влияние на степень эффективности и качества трудовой деятельности, выступая в качестве фактора саморегулирования фонда оплаты труда. Это значит, что, если возникнут временные трудности, фонд оплаты труда автоматически уменьшается, что дает организации возможность легко реагировать на изменения и не оказаться в сложной ситуации.

Английская модель мотивации труда основана на существовании двух модификаций системы оплаты труда, которые зависят от прибыли – денежной и акционерной. Помимо этого, существует возможность использования системы колеблющейся заработной платы, которая полностью зависит от прибыли организации [45, с. 59].

Немецкая модель основана на том, что в ее центре расположен человек со своими интересами, личность, понимающая свою ответственность перед обществом. Рыночные отношения в Германии называются социальными, так как государство старается создать высокий уровень поддержки незащищенных слоев населения.

Эта модель способна обеспечить и экономическое благосостояние, и социальные гарантии.

Шведская модель мотивации к трудовой деятельности выделяется среди остальных благодаря своей сильной социальной политике, которая направлена на снижение уровня материального неравенства посредством методов перераспределения национального дохода в пользу малообеспеченных слоев населения [31, с. 188].

Вышеизложенное наводит на мысль о том, что особенность всех иностранных организаций – постепенная минимизация доли материальных вознаграждений и увеличение доли нематериальных стимулов, возрастание роли и степени участия сотрудника в деятельности всей организации.

Российским организациям необходимо разработать свои методы мотивирования на основе мирового опыта с учетом особенностей населения нашей страны.

Среди мотивирующих факторов в отечественных организациях, в качестве главного выделяют уровень оплаты труда. Но необходимо установить справедливую заработную плату, так как мотивация сотрудника может падать и при недостаточном, и при избыточном материальном стимулировании [49, с. 235].

Также сотрудники российских организаций предпочитают такие способы поощрения, как дополнительный выходной или сокращение рабочего дня, гибкий рабочий график, наличие хороших условий работы в организации, выражение публичной благодарности и признания сотруднику, возможность выполнять часть работы на дому и т.д [24, с. 38].

Подводя итоги третьей главы курсовой работы, необходимо сказать, что существует множество способов, использование которых обеспечит достижение эффективной мотивации к трудовой деятельности. Они зависят от потребностей людей, их норм и ценностей. Следовательно, необходимо четкое понимание структуры мотивационных потребностей сотрудников организации.

Отечественные организации должны воспользоваться опытом других стран и использовать те методы, которые характеризуются наибольшей эффективностью, и более приемлемы в наших условиях. Руководитель может принять людей на работу, выплачивать им высокую заработную плату, но даже при этом сотрудник может не стать преданным для своей организации, в нем может не выработаться приверженность к организации. Именно поэтому необходимо сформировать высокий уровень приверженности сотрудников к организации, что является фундаментальной целью в управлении человеческими ресурсами любой организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги курсовой работы, необходимо сказать, что в качестве основной задачи работодателя выступает побуждение подчиненных к приложению усилий и участию в достижении целей организации. На сегодняшний день менеджмент представляет собой обособленный специализированный вид деятельности, в рамках которого возникает потребность в убеждении сотрудников предпринять необходимые усилия и принять на себя обязательства по участию в процессе труда. Только в этом случае основная цель организации будет достигнута.

Осуществляя свою управляющую деятельность в организации, работодатель должен внедрить мотивационную систему. В общем понимании под мотивацией понимается побуждение, заставляющее индивида действовать определенным образом. Если определять мотивации применительно к менеджменту, то необходимо сказать, что это процесс побуждения управляющего лица и сотрудников к деятельности по достижению целей всей организации. Важно помнить, что только позитивно мотивированные сотрудники нацелены на нахождение лучшего способа выполнения порученной им работы.

Анализируя научную литературу, было выделено несколько различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. В качестве примера можно назвать теорию Абрахама Маслоу, теорию ожидания Виктора Врума, теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие. Независимо от существенных различий этих теорий, они, тем не менее, имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям.

Изучив общую характеристику мотивации и ее видов, мы перешли к практическому применению мотивов в поведении организации на примере ООО «ПетроТул», осуществляющих свою деятельность в г. Октябрьский Республики Башкортостан.

Данная организация является надежным партнером по производству, поставке и оказанию сервисных услуг в сфере бурения нефтяных и газовых скважин для предприятий России и стран Ближнего и Дальнего зарубежья.

Во главе организации стоит генеральный директор ООО «ПетроТул» Халфин Ильдар Динарович, а численность сотрудников ООО «ПетроТул» приравнивается к 298 чел., организационная структура управления которых представляет собой линейно-функциональной и дивизионной структур, имеющая свои преимущества и недостатки.

По результатам оценки системы мотиваций в поведении организации на примере ООО «ПетроТул», можно сделать вывод, что система стимулирования персонала в организации нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Можно предложить следующие основные направления развития система стимулирования персонала на ООО «ПетроТул»:

Развитие системы управления деловой карьерой.
Расширение использования социально-психологических факторов в

стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Кроме того, сравнительный анализ мотивационных систем показал, что каждая в отдельности модель мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия.

Для достижения целей организации и стимулирование сотрудников на эффективное осуществлении своих трудовых обязанностей может быть реализованы только в случае, если выгоду от труда сотрудника имеет и компания, и он сам. В связи с этим, для достижения наилучших результатов работы организации необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Кроме того, анализ эффективности использования мотивации в поведении организаций зарубежных стран, показал, что организации Российской Федерации должны воспользоваться опытом других стран и использовать те методы, которые характеризуются наибольшей эффективностью, и более приемлемы в наших условиях. Руководитель может принять людей на работу, выплачивать им высокую заработную плату, но даже при этом сотрудник может не стать преданным для своей организации, в нем может не выработаться приверженность к организации. Именно поэтому необходимо сформировать высокий уровень приверженности сотрудников к организации, что является фундаментальной целью в управлении человеческими ресурсами любой организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативно-правовые акты органов законодательной и исполнительной власти

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ (ред. от 16.12.2019) // Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, №1 (ч. 1), ст. 3.

Учебники и учебные пособия

Абчук В.А. Менеджмент // В.А. Абчук – М.: Союз, 2002. – 463 с.
Адамчук В.В., Ромашов О.В. Экономика и социология труда: учебник для вузов // В.В. Адамчук, О.В. Ромашков – М.: ЮНИТИ, 1999. – 407 с.
Горелов Н.А. Экономика труда // Н.А. Горелов – СПб: Питер, 2007. – 704 с.
Карташова Л.В. Организационное поведение// Л.В. Карташов – М.: ИНФРА-М. – 220 с.
Короткий С.В. Менеджмент // С.В. Короткий – М.: Издательские решения, 2018. – 290 с.
Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность // А.Н. Леонтьев – М.: Политиздат, 1975. – 130 с.
Лобанова Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Т.Н. Лобанова – М.: Юрайт, 2015, – 482 с.
Мазелецкая А.Л. Динамика мотивации научно-исследовательской деятельности на этапах профессионализации // А.Л. Мазецкая – Ярославль: Учитель, 2011. – 26 с.
Маслова В.М. Экономика и социология труда: теория и практика // В.М. Маслова – М.: Юрайт, 2019. – 539 с.
Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон – М.: Вильямс, 2019. – 672 с.
Немов Р.С. Общая психология. Введение в психологию: учебник и практикум для СПО // Р.С. Немов – М.: Юрайт, 2019. – 726 с.
Рогов Е.И. Этика и психология: учебное пособие для СПО // Е.И. Рогов – М.: Юрайт, 2019. – 621 с.
Ромашов О.В. Социология труда: учебное пособие // О.В. Ромашков – М.: Гардарики, 1999. – 321 с.
Столяренко Л.Д. Психология и педагогика для технических вузов // Л.Д. Столяренко – Ростов-на-Дону.: Феникс, 2004. – 512 с.
Травин В.В., Магура М.И. Мотивационный менеджмент // В.В. Травин, М.И. Магура – М.: Дело, 2005. – 96 с.

Статьи из периодического издания

Белашова В.В., Рощектаев С.А. Моральные и материальные виды стимулирования персонала // Инновационная наука. – 2017. – №4-2. – С. 179-181.
Варданян И.С. Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала// Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. - №1. - С. 67-72.
Володина А.С. Сравнительная характеристика японского, американского и европейского менеджмента // Молодой ученый. – 2010. - №1-2. – С. 173-180.
Галимова И.И., Худайбергенов Т.Х. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала// Инновационная наука. – 2017. - №9. – С. 32-33.
Горшкова О.Н. Система трудовой мотивации работников организации // Вестник Челябинского государственного университета. – 2011. - №18 (233). – С. 168-173.
Губарев Р.В. Анализ современных теория мотивации и стимулирования труда // Вестник УГУЭС. Наука. Образование. Экономика. Серия: Экономика. – 2014. - №1 (7). – С. 239-246.
Давидов П. Влияние статусного аспекта на силу мотивационных факторов // Актуальные вопросы экономических наук. – 2016. - №4. – С. 56-69.
Евплова Е.В. К вопросу о материальной и нематериальной мотивации персонала // Ученые записки Орловского государственного университета. – 2014. - №2 (58). – С. 37-39.
Зверева Г.Н. Мотивационные теории в системе менеджмента организаций // Теоретическая экономика. 2018. - №3. – С. 121-126.
Зленко Д.М. Проблемы стимулирования персонала в российских коммерческих организациях // Инновационная наука. – 2016. - №4. – С. 164-166.
Зотова Т.В., Стеклова О.Е. Моральное стимулирование труда // Вестник Ульяновского государственного технического университета. – 2012. - №3. – С. 71-73.
Короткая М.В. Корпоративное интернет-пространство: информация или коммуникация? // Таврический научный обозревать – 2016. - №1 (16). – С. 49-52.
Лисуков В.В. Гибкий рабочий график или еще один эффективный способ нематериальной мотивации персонала // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. – 2011. - №9. – С. 99-103.
Лозовая И.В. Эффективные методы мотивации персонала // Территория науки. - 2016. – №6. – С. 75-78.
Магомедбеков Г.У., Рамазанова А.Г. Проблемы и пути совершенствования системы мотивации сотрудников организации: отечественный и зарубежный опыт // Вестник Академии знаний. – 2019. - №6 (35). – С. 186-189.
Маланичева Е.О., Ватрала М.И. Процесс обучения сотрудников // Academy. – 2016. - №5. – С. 54-56.
Миненкова З.В., Сукманов Э.В. Материальное стимулирование в организациях на современном этапе // Политика, экономика и инновации. – 2017. - №7 (17). – С. 1-3.
Миненкова Х.В. Особенности организации материального стимулирования на предприятиях // Политика, экономика и инновации. – 2017. - №6 (16). – С. 54-58.
Минцзин Д. Процессуальная теория Портера-Лаулера и ее возможности при разработке мотивационных технологий в странах с переходной экономикой // Преподаватель XXI вв. – 2013. - №1. – С. 373-377.
Мусагитова Я.Я. Применение мотивационной теории В. Врума в практической деятельности // Я.Я. Мусагитова – Вопросы студенческой науки. – 2018. - №2. – С. 14-17.
Никитина В.В. Мотивационный механизм эффективной системы управления персоналом // Экономика и управление. – 2010. - №43 (178). – С. 38-42.
Павлов А.В. Организационная и информационная структуры управления предприятием и их роль в интенсификации процесса управления // Вестник НГИЭИ. – 2011. - №8. – С. 99-112.
Поварич И.П., Слинкова О.К. Содержательный подход к исследованию трудовой мотивации // Вестник Кузбасского государственного технического университета. – 2015. - №4. – С. 126-129.
Пузакова К.А. Стимулирование трудовой деятельности персонала // Контентус. – 2016. - №3. – С. 113-115.
Санникова Е.А. Разработка системы поощрения работников // Карельский научный журнал. – 2018. - №1 (22). – С. 166-168.
Скворцов В.Н., Маклакова Е.А. Трудовая мотивация работников в современных условиях // В.Н. Скворцов, Е.А. Маклакова – Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина. – 2013. - №4. – С. 54-67.
Столяров Н.С. Культура деловых совещаний – залог эффективного управления // Вестник Российского университета дружбы народов. – 2014. - №5. – С. 112-116.
Стремоусова Е.Н. Эффективность обратной связи и ее специфика в организации // Прикладная юридическая психология. – 2008. – №2. – С. 75-86.
Сурикова Е.А., Радченко М.О. Сравнительная характеристика принципов мотивации труда персонала: зарубежный и российский опыт // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. – 2015. - №7. – С. 55-60.
Фофанова А.Ю. Подходы к мотивации труда персонала в организации // Вопросы и проблемы экономики и менеджмента в современном мире. – 2014. - №4. – С. 163-165.
Чанышев А.С. К вопросу о правовом регулировании рабочего времени: быть ли четырехдневной рабочей неделе? // Проблемы экономики и юридической практики. – 2014. - №6. – С. 20-23.
Чумак А.Н. Мотивация трудовой деятельности персонала: функции и принципы формирования // NovaInfo. – 2016. – №48-3. – С. 54-65.
Шарова Е.Б. Мотивация персонала как фактов повышения эффективности функционирования организации // Территория науки. – 2015. - №4. – С. 234-238.
Шишкина К.А. Совершенствование системы нематериальной мотивации работников ООО «Лукойл-Пермь» // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. – 2018. – С. 54-59.
Шлепнёва Е.И. Инструменты стимулирования персонала в ОАО «РЖД» // Современные технологии. Системный анализ. Моделирование. – 2012. - №2 (34). – С. 115-118.
Ялмаев Р.А. О системе мотивации работников через организацию труда // Р.А. Ялмаев – Вестник науки и творчества. – 2016. - №5. – С. 214-217.

Книги и статьи на иностранных языках

Аnxo D. Working time patterns for sustainable work / D. Аnxo. – luxembourg: eurofound, 2017. – 75 p.

Дополнительные источники

Официальный сайт Общества с ограниченной ответственностью «ПетроТул» // [Электронный ресурс] // URL: http://petrotool.ru/ (Дата обращения: 15.03.2020)