Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Моделирование товарного ассортимента предприятия и его прогнозная оценка (на примере ювелирного салона - «Мир золота»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы заключается в том, что сегодня на рынке огромное количество компаний. Каждый из них занимается любым видом деятельности: производством, торговлей, обслуживанием и т. д.

Потребитель предъявляет все новые, более сложные требования к товарам. Клиенты хотят, чтобы их продукция была более практичной, красивой, долговечной. И производители вынуждены удовлетворять постоянно растущие требования своих клиентов. Именно поэтому коррекция ассортимента сегодня очень важна.

Ассортимент продукции представляет собой весь набор товаров, представленных на прилавке магазина. Включает в себя различные виды товаров. Тип товара делится на ассортиментные группы в соответствии с функциональными особенностями, качеством, ценой. Каждая группа состоит из позиций ассортимента (сорта или бренды), которые формируют самый низкий уровень классификации.

Чтобы обеспечить эффективную деловую активность, фирма должна постоянно расширять ассортимент своей продукции. Необходимость в этом обусловлена рядом факторов, основными из которых являются:

– изменение спроса на отдельные товары;

– появление новых или улучшение существующих продуктов в результате исследований в области техники и технологий;

– изменения в ассортименте продукции конкурентов.

Кроме того, важными факторами развития ассортимента продукции являются:

– целесообразность использования свободного места и денежных средств;

– желание приобрести широкий ассортимент товаров;

– целесообразность увеличения количества потребителей за счет побочных продуктов производства.

Задача высшего руководства компании состоит в том, чтобы, с учетом всех этих факторов, обеспечить наиболее полное соответствие ассортимента продукции требованиям потребителей. Такое соответствие обеспечивается планированием ассортимента продукции.

Целью данной работы является комплексное моделирование ассортимента продукции и систем закупок на розничном предприятии и разработка предложений по их оптимизации в рыночных условиях.

Для достижения этой цели решены следующие задачи:

– исследованы теоретические и методологические вопросы моделирования ассортимента продукции и систем закупок у ритейлеров;

– дано подробное описание объекта исследования;

– анализ ассортимента продукции и методов ее планирования в ювелирном магазине «Мир золота»;

– разработаны направления планирования ассортимента продукции World of Gold, направленные на повышение эффективности.

Предметом исследования является система планирования ассортимента продукции на розничном предприятии World of Gold.

Мы использовали общие методы исследования - системный подход, сравнительный, экономический анализ, статистические группы, а также случайные статистические обследования.

Разработанные в направлении планирования номенклатуры изделий и системы закупок позволят учитывать конкретные организационные и технические условия предприятия. Аспект реализации системы мер, направленных на рациональное использование товарно-материальных ценностей.

1 Теоретические аспекты моделирования товарного ассортимента торгового предприятия

1.1 Сущность и содержание моделирования торгового ассортимента

Стабильность торговли определяется рациональностью, полнотой и стабильностью ассортимента товаров. Рост товарооборота и ускорение продаж товаров напрямую зависят от состава и возобновляемости ассортимента. Отсутствие торговли необходимыми товарами, их узкий, нестабильный или несоответствующий ассортимент потребительских товаров порождают неудовлетворенный спрос, что отрицательно сказывается на эффективности торговли.

Ассортимент товаров - это совокупность видов товаров, разновидностей и разновидностей, комбинированных или комбинированных на определенной основе. Основными признаками группировки являются: производство, сырье и потребитель.

Торговый ассортимент - это ассортимент товаров, которые будут продаваться в торговых точках. Он включает в себя ассортимент продукции, выпускаемой многими предприятиями, и подразделяется на два товарных сектора: продовольственные и непродовольственные товары. Каждая из отраслей делится на товарные группы, в которые входят товары, объединенные по ряду признаков (однородность сырья и материалов, потребительские цели, степень сложности ассортимента).

Ассортиментная политика - это политика, суть которой состоит в определении ассортимента производимых или продаваемых товаров, товаров с учетом их собственных возможностей, возможностей поставщиков и партнеров, потребностей рынка, уровней риска, сезонности спроса, рыночных условий и движения цен и т. Д.

Суть ассортиментной политики заключается в формировании ассортимента продукции в зависимости от потребностей рынка, финансового состояния предприятия и его стратегических целей. Ассортиментная политика обычно имеет долгосрочные цели, например, компания может сохранить свое присутствие на рынке, который в настоящий момент не приносит прибыли, ради будущего успеха.

Планирование ассортимента необходимо для определения условий безубыточности для предприятия, управления прибылью с целью оптимизации налогообложения и прогнозирования собственных инвестиций в развитие бизнеса.

Планирование ассортимента имеет особое значение при наличии свободы выбора сферы деятельности и видов деятельности. Планирование ассортимента предполагает наличие информации о характеристиках сегментов рынка, товарах, предпочтениях потребителей, ценовых движениях, макроэкономических тенденциях, уровне внешнеэкономических связей с зарубежными странами. Все эти факторы необходимы для определения условий безубыточности и управления массой прибыли с целью оптимизации налогообложения, прогнозирования возможных вложений собственных средств в развитие бизнеса.

Роль планирования ассортимента в конкурентной конкуренции велика. Чем больше будет реализовано товаров разных наименований, соответствующих потребностям покупателей, тем сильнее будут конкурентные позиции торгового предприятия на рынке торговли.

Планирование ассортимента является одним из важнейших компонентов конкурентной стратегии компании. Вопрос расширения или сужения ассортимента производимой или продаваемой продукции может иметь разные решения в зависимости от целого комплекса конкретных условий: отрасли, группы товаров, размера фирмы и других конъюнктурных компонентов.

Однако общие правила и зависимости могут и должны быть определены и сформулированы на основе анализа состояния и развития существующих сегментов рынка (внешние факторы) и финансовых изменений, происходящих в компании (внутренние факторы)

Выбор стратегии планирования ассортимента должен основываться на оценке изменений денежных потоков, вызванных изменением ассортимента, а также на прогнозе состояния денежных потоков в будущем.

С экономической точки зрения, ассортимент - это, прежде всего, отражение межсекторальных и отраслевых пропорций в составе товарного предложения. Ассортимент наиболее полно описывает результаты предприятий и отраслей, производящих товары народного потребления, и торговлю при организации производства этих товаров и должен рассматриваться как один из важнейших факторов, определяющих степень баланса спроса и предложения на конкретном товарном рынке.

Набор продуктов, предлагаемых производителем на рынке, называется ассортиментом.

Номенклатура или ассортимент продукции - это весь набор продукции, выпускаемой компанией. Включает в себя различные виды товаров. Вид товара делится на ассортиментные группы (виды) в соответствии с функциональными особенностями, качеством, ценой. Каждая группа состоит из позиций ассортимента (сорта или бренды), которые формируют самый низкий уровень классификации.

Ассортимент продукции характеризуется широтой (количество товарных групп), глубиной (количество позиций в каждой товарной группе) и сопоставимостью (соотношением предлагаемых товарных групп с точки зрения последовательности потребителей, конечного использования, каналов сбыта и цен). ,

Насыщенность (полнота) ассортимента - это общее количество компонентов ассортимента конкретных товаров. Характеризует степень или плотность наполнения брендами товаров в рамках товарной линейки. Гармоничность ассортимента заключается в степени близости товаров различных ассортиментных групп с точки зрения их конечного использования, требований к организации производства, каналов сбыта и других показателей. Рациональность - это способность набора продуктов наилучшим образом удовлетворять потребности клиентов. Устойчивость - это способность набора продуктов удовлетворять спрос на одни и те же товары. Особенностью таких продуктов является наличие устойчивого спроса на них. Новизна - это способность ассортимента удовлетворять изменяющиеся потребности с помощью новых продуктов.

Цели политики продукта и их решения:

Выбор направления товарной политики полностью основан на целях маркетинга, которые, в свою очередь, основаны на миссии и целях предприятия.

Основной задачей в деятельности производителя в рамках товарной политики является управление разработкой и поставкой потребителям товаров, удовлетворяющих их потребности. Однако на рынке предложение товаров с аналогичными функциями, как правило, осуществляется несколькими производителями. Любая компания заинтересована в том, чтобы именно продукты ее производства наилучшим образом отвечали потребностям клиентов, то есть были конкурентоспособными. В качестве одной из целей товарной политики можно сформулировать управление конкурентоспособностью товара. Даже самый конкурентоспособный продукт со временем теряет свои позиции, если производитель не адаптирует свои характеристики к изменяющимся вкусам потребителей. Поэтому задачей политики продукта является управление жизненным циклом продукта. Потребители, как правило, не едины в своих предпочтениях. Стремление увеличить потребление существующих товаров за счет новых областей его использования и новых сегментов рынка определяет важнейшую задачу товарной политики - управление ассортиментом и номенклатурой.

Большинство решений по продуктовой политике носят стратегический характер, поскольку для их реализации требуется много времени, а последствия проявятся через определенный период.

Итак, ассортиментная политика в системе комплексных мер воздействия маркетинга на рынок занимает важное место, поскольку именно продукт, его качество, ассортиментный набор, его широта и глубина, новизна, прежде всего, определяют конкурентные позиции фирмы и успех ее деятельности в рыночных условиях.

1.2 Методы планирования товарного ассортимента

Любое расширение ассортимента неизбежно влечет за собой увеличение затрат. В то же время положительные финансовые результаты от изменений в ассортименте могут иметь место только в будущем.

Иногда целью расширения ассортимента (например, выпуска аксессуаров, сопутствующих товаров под существующим брендом) может стать реклама. В этом случае следует учитывать расширение диапазона, как и любые операционные расходы, с точки зрения их влияния на денежные потоки и финансовые результаты.

Политика планирования ассортимента может основываться на трех подходах:

1. Вертикальное изменение. Этот процесс является неотъемлемой частью вертикальной диверсификации деятельности компании и направлен на расширение / сужение производства, связанное с независимым выпуском тех компонентов, которые ранее были приобретены у сторонних поставщиков, а также создание собственной торговой сети для продвижения его продукты.

2. Горизонтальное изменение. Одна из составляющих политики горизонтальной диверсификации. Он представляет собой изменение диапазона в рамках уже проведенных мероприятий или в аналогичных областях или доступа к новым рынкам без перехода на смежные уровни в рамках сотрудничества.

3. Комплексное изменение. Диверсификация в обоих направлениях.

Решение расширить или сузить диапазон - это выбор двух разных стратегий:

1) расширение связано с диверсификацией;

2) сужение может быть вызвано необходимостью (целесообразностью) интеграции, как вертикальной, так и горизонтальной.

Оценка эффективности того или иного подхода к построению ассортиментной стратегии должна основываться, прежде всего, на расчете возможного увеличения прибыли, получаемой в связи с изменением ассортимента реализуемой продукции.

Поскольку в данном случае речь идет о будущих событиях, то количественная оценка не может быть абсолютно точной, поэтому руководителям следует рассмотреть и оценить возможное увеличение дохода с точки зрения его вероятности, а расчет следует проводить по двум сценарии - минимум (min) и максимум (max).

Окончательное решение должно приниматься на основе среднего значения с учетом коэффициента ковариации. В этом случае, в случае равенства полученных средних значений, предпочтение следует отдавать сценарию с наименьшим отклонением (разброс значений).

Если определение экономических выгод от внедрения новых (сокращение старых) видов продукции в будущем связано с рядом трудностей, вызванных необходимостью обращаться с «мягкими» значениями и неточными, вероятностными оценками, тогда определение Возможность изменения ассортимента за прошедший период является менее сложной (хотя и очень трудоемкой) задачей. Несмотря на это, необходимость таких расчетов для выявления финансовых результатов выбранной ассортиментной политики не вызывает сомнений.

Целью планирования ассортимента является формирование ассортимента в зависимости от потребностей рынка, финансового состояния компании и ее стратегических целей. Ассортиментная политика и стратегия предприятия тесно взаимосвязаны. Решение о расширении или сужении диапазона представляет собой выбор двух разных стратегий: диверсификации или интеграции, каждая из которых может быть вертикальной, горизонтальной или сложной.

Управление бухгалтерским учетом решает следующие задачи: расчет рентабельности по видам деятельности, группам товаров, отдельным единицам продукции (центрам прибыльности). В этом случае могут использоваться те же подходы, которые используются для прогнозирования. Сравнение ожидаемых результатов с фактическими показателями может служить не только для оценки точности предыдущих решений, но и для определения адекватности допущений, которые использовались в качестве основы для прогноза.

При условии успешного продвижения нескольких товарных групп на рынке (стратегия диверсификации ассортимента) широту ассортимента можно рассматривать как способ повышения устойчивости объекта (бизнес, организация и т. д.).

Рассмотрим основные функции управления ассортиментом.

При управлении ассортиментом предприятия можно выделить четыре основные функции управления: планирование ассортимента, организация ассортимента, координация и контроль ассортимента.

Рисунок 1 – Основные функции управления ассортиментом организации

Рассмотрим эти функции более подробно.

Планирование ассортимента - это процесс определения программы действий по формированию ассортимента, основанный на анализе рынка и всех видов организационных ресурсов.

Организация ассортимента - это распределение задач между отдельными подразделениями или работниками предприятия по формированию ассортимента и установлению взаимодействия между ними.

Координация ассортимента обеспечивает соответствие принципов управления ассортиментом стратегическим целям предприятия.

Ассортиментный контроль - это вид управленческой деятельности, связанный с формированием информации о состоянии и функционировании ассортимента (бухгалтерский учет), изучением ассортимента данных (его анализом), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижением целей, эффективностью ассортиментные стратегии, успехи и просчеты в использовании, средства и методы управления ассортиментом.

Каждая из функций управления ассортиментом имеет свои задачи.

Процесс формирования ассортимента товаров в магазине осуществляется в следующие этапы:

– Определяется список основных групп и подгрупп товаров, продаваемых в магазинах.

– Распределение отдельных групп и подгрупп товаров в разрезе потребительских комплексов и микрокомплексов.

– Определено количество видов и разновидностей товаров в рамках индивидуальных потребительских комплексов и микрокомплексов.

– Разрабатывается конкретный ассортиментный перечень товаров для этого магазина, предлагаемый для продажи обслуживаемого контингента покупателей.

Важнейшим принципом формирования ассортимента товаров является обеспечение его соответствия характеру спроса, предъявляемого контингентами клиентов, выбранных для обслуживания. Поскольку успешное проникновение и консолидация коммерческого предприятия на потребительском рынке связано с поиском и полным развитием определенной ниши, формированию определенного ассортимента продуктов, соответствующих параметрам этой ниши, отводится первостепенная роль. В связи с этим в планировании ассортимента важную роль играют прогноз структуры спроса и исследования рынка.

Прогнозирование спроса - это научный прогноз общего объема и структуры спроса на потребительские товары и услуги, которые могут быть представлены на рынке в прогнозируемый период при определенных условиях изменений платежеспособности потребителей и предложения товаров.

В целях планирования ассортимента они прогнозируют товарно-групповую структуру потребительского спроса. Для этого используются различные методы: генетический, регуляторный, эвристический, сравнительный.

Генетический подход к прогнозированию включает экономико-статистические методы:

– трендовые модели для оценки и прогнозирования спроса;

– модели оценки факторов и прогнозирование спроса.

Модели трендов основаны на математическом выравнивании и экстраполяции динамического диапазона фактического спроса на отдельные продукты в соответствии с так называемыми моделями времени или трендов. Основным преимуществом трендовых моделей является простота используемых моделей и расчет прогнозов спроса на их основе. Они используются для прогнозирования спроса, динамика которого характеризуется монотонным увеличением или уменьшением. Надежность прогнозов зависит от стабильности тенденции спроса. Основным недостатком моделей прогнозирования трендов является то, что они не позволяют выявить внутренние взаимосвязи процесса изменения спроса и факторы, формирующие его уровень и динамику. В связи с этим факторные модели для оценки и прогнозирования спроса имеют больший потенциал.

Суть этих методов заключается в том, что спрос на любую группу товаров выражается как функция одного или нескольких аргументов - факторов, определяющих его развитие. Они позволяют перейти от кинематического описания прогнозируемого спроса к моделированию движущих сил, формирующих его уровень и динамику.

Специальным инструментом факторного моделирования и прогнозирования потребительского спроса являются коэффициенты эластичности спроса.

Метод экспертных оценок основан на оценках тенденций развития спроса на определенные товары в будущем, которые предоставляются высококвалифицированными специалистами, имеющими большой научный и практический опыт. Основным их содержанием является рациональная организация экспертизы проблемы прогнозирования спроса и обработки результатов индивидуальных экспертных оценок. Обобщенная оценка индивидуальных экспертных результатов принимается за прогноз спроса.

Используются такие методы опросов и формирования экспертных оценок, как: опрос, опрос, метод Дельфи, мозговой штурм, обсуждение.

Как правило, первичная маркетинговая информация и вторичная внешняя информация используются для планирования ассортимента компании. Первичная маркетинговая информация - это данные, полученные в результате полевых исследований, которые специально проводятся для решения конкретной маркетинговой проблемы.

Факторы, влияющие на процесс планирования ассортимента, включают в себя: принципы формирования ассортимента, профиль торгового предприятия, потребительские комплексы, классификацию продукции, этап жизненного цикла товара, устойчивость ассортимента продукции.

Эти факторы в формировании ассортимента продукции находятся во взаимодействии. Их сочетание зависит от характера спроса со стороны покупателей, конкретного профиля предприятия розничной торговли и условий его работы.

Основная идея планирования ассортимента заключается в следующем. Во-первых, эффективная ассортиментная стратегия должна быть направлена на устранение продаж и прибыли на этапах жизненного цикла продукта. Во-вторых, появление на рынке различных моделей параметрических рядов продукта должно планироваться в такой последовательности, чтобы величина продаж и прибыли оставалась относительно постоянной. Компания должна постоянно планировать переход от одной стадии жизненного цикла товара к другой, оптимизировать ассортимент товаров, которые одновременно продаются на рынке и отличаются по степени новизны.

Эксперты отмечают, что при планировании диапазона следует избегать различного рода крайностей. Например, одностороннее желание пополнить ассортимент новых продуктов или, наоборот, чрезмерная приверженность традиционным продуктам вряд ли принесет результаты. Требуется оптимизация и определенный баланс структуры товарного ассортимента.

Обоснование структуры ассортимента на основе планирования жизненного цикла товара позволяет расставить приоритеты при замене старых товаров на новые, что гораздо эффективнее, чем концепция продаж, которая не учитывает требования рынка, когда товары включены в ассортимент, как только они будут готовы.

Функция контроля ассортимента связана с такими областями управления, как управление запасами, управление поставками, а также включает ежедневный мониторинг структуры ассортимента.

Таким образом, управление ассортиментом предприятия представляет собой сложный процесс, включающий в себя основные классические функции управления: планирование, в ходе которого изучается спрос на товары, проводится маркетинговое исследование, организация, предполагающая создание системы связи для формирования ассортимент, согласование, в ходе которого формируется портфель ассортиментной организации; разрабатывается ассортиментная стратегия (выделяются стратегические товарные группы, методы и принципы формирования торговых надбавок) и контроль, который включает анализ ассортимента (его широты и глубины, доходности отдельных видов и групп товаров), а также а также анализ влияния политики управления запасами компании, политики поставок на ассортимент продукции.

2. Анализ торгового ассортимента на примере ювелирный салон - «Мир золота»

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия.

Объектом исследования в работе является ювелирный салон «Мир золота», который начал свою деятельность в марте 2001 года. Предприятие создано как предприятие розничной торговли.

Основной целью деятельности является получение прибыли, удовлетворение потребностей покупателей, расширение сети продаж ювелирных изделий. Основным направлением деятельности салона является продажа ювелирных изделий и сопутствующих товаров.

Так, ИП Ахмедова в режиме розничной торговли налоговым режимом является единый налог на вмененный доход. Кроме того, предприниматель Ахмедов платит следующие налоги и взносы: взносы на обязательное пенсионное страхование, подоходный налог с населения.

Преимуществом ювелирного магазина «Мир золота» является ассортимент, ценовая политика, относительным недостатком является отсутствие собственных торговых площадей.

Преимуществом ассортиментной политики можно назвать наличие широкого ассортимента как элитной, так и бижутерии, хорошее обслуживание клиентов и политику привлечения покупателей с помощью системы скидок.

Географически компания расположена в Читинской области. Ясногорская улица Энергетиков 4а.

Арендуемое помещение находится в специально построенном торговом помещении и поэтому отвечает всем стандартам и требованиям для магазинов такого типа. Общая арендуемая площадь - 30 м2,

С финансовой точки зрения формирование ассортимента учитывает оборот товаров, размер оборота и прибыль.

Организационная структура предприятия представляет собой пакет взаимных соглашений о разделении задач и полномочий внутри предприятия между его элементами.

Экономический анализ хозяйственной деятельности начинается с комплексного обзора основных показателей, характеризующих конечный результат деятельности предприятия, и заключается в изучении факторов, влияющих на размер нераспределенной прибыли; анализ рентабельности, оценка эффективности хозяйственной деятельности и использования основного и оборотного капитала.

Таблица 1 – Основные показатели деятельности «Мир золота» на 2016 – 2018 годы

Показатели	Годы			Темп прироста показателей
Показатели	2016	2017	2018	2017/2016	2018/2017
1 Розничный товарооборот, тыс. руб.	11418	13736	16689	120,3	121,5
2 Валовая прибыль, тыс. руб.	1804	2047	2654	113,5	129,7
3 Издержки обращения, тыс. руб.	1367	1533	2014	112,1	131,4
4 Среднесписочная численность работников, чел.	12	12	13	100,0	108,3
5 Фонд оплаты труда, тыс. руб.	753	782	956	103,9	122,3
6 Объем товарооборота на 1 работника в год, тыс. руб.	951,5	1144,67	1283,77	120,3	112,2
7 Уровень затрат на оплату труда в общем объеме товарооборота, %	55,1	51,0	47,5	92,6	93,1
8 Чистая прибыль, тыс. руб.	437	514	640	117,6	124,5
9 Рентабельность, %	3,8	3,7	3,8	97,8	102,5

Данные, представленные в таблице 1, свидетельствуют о расширении предприятия, увеличении продаж, предприятие получает стабильный доход. Рост фонда оплаты труда не соответствует росту выручки компании, за исследуемый период фонд оплаты труда увеличился на 116,6%, а валовая прибыль в 2018 году составила 147,3% от уровня 2016 года. Объем фонда оплаты труда в расходах предприятия постоянно снижается с 55,1% в 2016 году до 47,5% в 2018 году, но его объем остается значительным в общем объеме коммерческих расходов предприятия. Объем оборота на каждого работника в год увеличивается, но в большей степени это связано с ростом цен на ювелирные изделия.

2.2 Анализ управления ассортиментной политикой на предприятии

Управление ассортиментной политикой осуществляется специалистами по обслуживанию клиентов и директором по обслуживанию клиентов. В таблице 2 представлено распределение функций по управлению диапазоном между этими субъектами управления.

Директор отдела обслуживания клиентов несет полную ответственность за организацию и координацию ассортимента и частично за контроль. Последнее подразумевает, что он контролирует ассортимент в соответствии с отчетами, предоставленными ему специалистами отдела по работе с клиентами.

Таблица 2 – Закрепление функций по управлению ассортиментом за исполнителями

Исполнитель	Функции
Исполнитель	Планирования	Организации	Координации	Контроля
Директор отдела по работе с клиентами	–	+	+	+
Отдел по работе с клиентами	+	–	–	+

Отдел обслуживания клиентов в области управления ассортиментом занят планированием ассортимента и его контролем. Функции контроля ассортимента со стороны отдела обслуживания клиентов (экономисты) связаны с управлением поставками, ежедневным контролем структуры ассортимента.

Планирование ассортимента в организации заключается в определении количественного соотношения отдельных видов продукции к параметрическому ассортименту товаров в условиях продаж. Коэффициент определяется на основе прогноза продаж отдельных товарных групп.Прогноз продаж по отдельным товарным группам основан на анализе данных за предыдущие годы и их экстраполяции на прогнозный год.

Согласно этому прогнозу, объем продаж подвесок в 2019 году увеличится с 5,5 до 6,0 млн рублей. в год; обручальные кольца - от 3,3 до 5,5 млн рублей; кольца - от 3,0 до 4,8 миллиона рублей; детские украшения - от 1,5 до 2,7 миллиона рублей; браслеты - от 0,9 до 1,2 миллиона рублей; Броши - от 0,75 до 1,2 тыс. Руб. Этот прогноз является наиболее упрощенным и представляет общую тенденцию продаж по видам товаров. Насколько реалистичны результаты такого прогноза, видно по Таблице 3 на 2018 год.

В целом прогноз является реальным, но его неточность по некоторым товарным группам может достигать 42%. Общая фактическая стоимость продаж меньше запланированной на 6,7%. В общем случае отклонение прогноза от фактического объема продаж невелико, и, учитывая, что оно получено методом экстраполяции, такое отклонение можно считать незначительным.

Таблица 3 – Сопоставление экстраполированного прогнозного объема продаж группам с его фактическим значением

Товарная подгруппа	Прогноз объема продаж на 2018 г., тыс. руб.	Коэффициент достоверности аппроксимации (R2)	Фактический объем продаж 2018 г., тыс. руб.	Отклонение: факт/прогноз, %
Броши	600	0,8454	759,36	126,53
Подвески	5600	0,9861	5535,724	98,84
Украшения для детей	2600	0,7791	1504,536	57,85
Кольца	3000	0,9936	2965,884	98,86
Браслеты	700	0,1631	929,612	132,77
Всего	16100		15023,196	93,31

Мы видим, что чем выше значение коэффициента достоверности аппроксимации, тем точнее прогноз. Высочайший уровень точности аппроксимации для таких ассортиментных групп, как подвески и кольца.

Планирование продаж по товарным группам ассортимента и, соответственно, структура ассортимента в организации также осуществляется с использованием коэффициента эластичности общих продаж. Под эластичностью подразумевается относительное изменение результата (объема продаж) под влиянием различных факторов, таких как денежные доходы покупателей, цены на продукцию, достигнутый уровень потребления, обеспечение товарами длительного пользования, занятость населения, возраст и т. Д.

Таблица 4 – Планирование структуры ассортимента на 2019 г.

Товарная группа	О₂₀₁₆	О₂₀₁₇				Доля группы, %
Броши	684,53	759,36	74,83	0,02	760,86	5,93
Подвески	3732,6	5535,724	1803,124	0,485	6410,24	49,95
Украшения для детей	1365,4	1504,536	139,136	0,037	1509,68	11,76
Кольца	2056,4	2965,884	909,484	0,245	3188,71	24,85
Браслеты	569,8	929,612	359,812	0,097	964,51	7,52
Всего	11304,16	15023,196	3719,036	1	12834,00	100,00

Рисунок 2 – Планируемая структура ассортимента торгового предприятия на 2019 г.

Согласно расчетным плановым показателям структуры ассортимента, в нем должны произойти следующие изменения: доля детских украшений, браслетов и брошей, колец немного увеличится, а доля подвесок и обручальных колец в общем объеме продаж несколько снизится. ,

Выше был представлен метод планирования ассортимента на год. Аналогичная методология используется при составлении ежемесячных прогнозов структуры ассортимента, которые в виде отчетов составляются экономистами отдела продаж и представляются его руководителю.

На основании этих данных осуществляется планирование запасов. В связи с этим на точность прогнозирования объема продаж ассортиментных групп напрямую влияет объем складских запасов.

Неточность прогнозирования продаж в рассматриваемой организации приводит к образованию избыточных товарно-материальных запасов, появлению устаревших товаров, что приводит к увеличению складских расходов.

Политика управления запасами должна включать ряд функций (рисунок 3).

Рисунок 3 — Содержание политики управления запасами

В рассматриваемой организации ведется только оперативный учет и управление поставками.

Оперативный учет и контроль за состоянием товарно-материальных запасов осуществляется на основе существующих форм бухгалтерского учета и отчетности. Для этого организация использует автоматизированную систему управления запасами на основе программы учета 1С «Предприятие: торговля. Склад".

Определите эффективность использования товара - запасы в рассматриваемой организации. - Его можно определить как с точки зрения розничного товарооборота, так и прибыли:

Таблица 5 – Эффективность использования товарных запасов

Показатель	2016 г.	2017 г.	Отклонение
Эффективность использования товарных запасов по товарообороту, руб.	1,333	1,114	-0,219
Эффективность использования товарных запасов по прибыли, руб.	0,266	0,223	-0,043

Из таблицы видно, что эффективность использования товарно-материальных запасов снизилась. Если в 2017 году один рубль, вложенный в товарные ресурсы, принес 1333 рубля. Оборот и 26,6 копейки прибыли, тогда в 2018 году 1 рубль в товарных запасах принесли 1114 руб. объем розничной торговли и 22,3 копейки прибыли. Снижение эффективности использования товарно-материальных запасов свидетельствует о необходимости совершенствования процесса управления товарно-материальными запасами.

Распределение функций по управлению ассортиментом в рассматриваемой организации является обязанностью согласовывать ассортимент с руководителем отдела обслуживания клиентов. В рамках этой функции он возглавляет стратегическое управление группами продуктов, следит за балансом портфеля продуктов на основе анализа состояния и развития существующих сегментов рынка (внешние факторы) и финансовых изменений, происходящих внутри организации (внутренние факторы). , Выбор той или иной ассортиментной стратегии он делает на основании оценки изменений денежных потоков, вызванных изменениями в ассортименте, а также на основе прогноза состояния денежных потоков в перспективе.

Политика управления ассортиментом руководителя отдела обслуживания клиентов в основном основана на горизонтальной диверсификации, которая заключается в изменении ассортимента в рамках деятельности (узко специализированной в торговле ювелирными изделиями), а также в поиске и выходе на новые рынки сбыта.

В процессе стратегического управления существуют три основные стратегические группы ассортимента, которые вместе составляют ассортиментный портфель компании:

- основной, который включает товары, которые находятся в стадии роста и приносят основную долю прибыли (подвески, кольца);

- поддержка, состоящая из товаров, которые стабилизируют выручку от продаж и находятся в стадии зрелости (обручальные кольца);

- тактические, охватывающие товары, призванные стимулировать продажи основных товарных групп и находящиеся в стадии зрелости или спада (детские украшения, браслеты, броши).

Таким образом, мы видим, что вместо пяти групп, рекомендованных исследователями при управлении рядом продуктов, организации выделяются только три группы. Не существует стратегической группы, включающей товары, предназначенные для обеспечения будущих доходов предприятия, а также группы товаров, которые снимаются с продажи, включая товары, которые находятся в стадии насыщения и рецессии.

По распределению продаж по квадратам можно оценить близость к равновесию портфеля продуктов (портфеля продуктов). В идеале портфель должен состоять из группы товаров, которые могут дать свободные денежные средства, и товаров, которые могут обеспечить долгосрочные интересы предприятия.

Ассортиментный портфель рассматриваемого коммерческого предприятия сбалансирован, поскольку состоит из товаров, которые обеспечивают как свободные денежные средства, так и долгосрочные интересы предприятия. Несмотря на то, что руководитель отдела обслуживания клиентов в процессе стратегического управления ассортиментом выделяет только три группы, как уже отмечалось, они обеспечивают получение основной прибыли, стабилизируют выручку от продаж, стимулируют продажи основных товарных групп, обеспечивают будущее доходы предприятия.

В заключение сделаем следующие выводы. Планирование ассортимента в рассматриваемой торговой компании организовано в упрощенном порядке. Это связано с упрощенной структурой организации и ее небольшими размерами. Управление ассортиментной политикой осуществляется специалистами отдела по работе с клиентами, в том числе начальником этого отдела. Директор отдела обслуживания клиентов несет полную ответственность за организацию и координацию ассортимента. Отдел обслуживания клиентов в области управления ассортиментом занят планированием ассортимента и его контролем. Функция контроля ассортимента отдела обслуживания клиентов связана с управлением поставками, ежедневным контролем структуры ассортимента.

Следует отметить, что планирование ассортимента на этом предприятии требует улучшения, поскольку при прогнозировании объемов продаж по товарным группам используются упрощенные методы, не учитывающие многие факторы, в результате чего прогноз является чрезмерно оптимистичным. Неточность прогнозирования сказывается на ухудшении управления запасами и снижении эффективности их использования.

3 Совершенствование процесса управления ассортиментом в ювелирном салоне «Мир золота»

3.1 Совершенствование методов управления ассортиментом на основе «директ-костинга»

Существующие в настоящее время методы определения перечня товаров и соответствующих объемов товаров, реализуемых с определенной степенью условности, можно разделить на две группы:

- классический (традиционный) подход;

- решение на основе предельной прибыли.

Классический, традиционный подход предполагает поиск оптимального ассортимента продукции по критерию максимизации прибыли. Этот метод частично используется при планировании ассортимента на исследуемом предприятии. Используются методы линейного программирования, в частности, симплекс-метод.

Итак, в процессе анализа ассортимента мы обнаружили, что наибольшую часть прибыли коммерческого предприятия составляет прибыль от продажи подвесок. Также значительную часть прибыли приносит продажа обручальных колец и колец. Согласно этому методу, продажа браслетов и брошей должна быть сокращена, поскольку вклад этих товарных групп в общую прибыль предприятия незначителен.

С математической точки зрения такая постановка задачи является абсолютно правильной, но с экономической точки зрения ее нельзя считать правильной по крайней мере по двум причинам. Во-первых, этот подход подразумевает, что прибыль зависит исключительно от внутренних ресурсов предприятия, что справедливо только при прочих равных условиях. Рынок в этом случае не учитывается.

Во-вторых, традиционный подход не учитывает различие - поведение постоянных и переменных затрат при изменении продаж. На основании поведения затрат известно, что величина прибыли, а также себестоимость зависит от объема производства (продаж), и поэтому рассчитанный оптимальный вариант, основанный на прибыли для одного объема, может быть неоптимальным с реальной прибылью. ,

Предположим, что покупательский спрос позволяет увеличить продажи подвесок на 22%, а менеджер решает полностью исключить браслеты и броши из ассортиментного списка как низкоприбыльный продукт, основанный на использовании метода максимизации прибыли. Он решает использовать высвободившуюся сумму оборотных средств для увеличения закупок подвесок, как наиболее прибыльного продукта, надеясь тем самым получить больше прибыли.

Валовая прибыль до принятия такого решения составляла 391,3 тыс. Руб. в год (таблица 6).

Таблица 6 – Валовая маржа по ассортиментным группам и в целом по ассортименту до принятия управленческого решения, тыс. руб.

Броши	Обручальные кольца	Подвески	Украшения для детей	Кольца	Браслеты	Всего
19,72	86,68	145,032	39,034	77,314	24,12	19,72

После - без учета ассортимента - группы: броши и браслеты из ассортимента, выпуск оборотных средств составит 1254,1 тыс. Руб. За эту сумму вы можете приобрести дополнительно 353 продукта подвески. Количество проданных за год увеличится с 1234 до 1587 единиц. Выручка составит 7119,282 тыс. Руб. Переменные расходы составляют 0,188 тыс. Руб. за одну подвеску, а за весь объем - 0,188 * 1587 = 298,356 тыс. руб. Валовая прибыль в результате продажи подвески составит 1 187,06 тыс. Руб. А в совокупном ассортименте - 2486 764 тыс. Руб. (таблица 7).

Таким образом, за исключением браслетов и брошей из ассортимента с целью увеличения прибыли от продаж других видов ассортиментного списка, прибыль не только не увеличивается, но и уменьшается. Из таблицы 6 видно, что валовая маржа снизится на 168,9 тыс. Руб. Это связано с тем, что уровень переменных затрат на подвески выше, чем переменные расходы на обручальные кольца и броши.

Таблица 7 – Валовая маржа по ассортиментным группам и в целом по ассортименту после принятия управленческого решения, тыс. руб.

Обручальные кольца	Подвески	Украшения для детей	Кольца	Обручальные кольца
554,680	1187,076	250,698	494,310	2486,764

Следовательно, решение руководства о снятии браслетов и брошей с продаж было бы неправильным.

Второй подход - к решению ассортимента - задача основана на системе «прямых затрат». Суть системы заключается в организации раздельного учета переменных и постоянных затрат и использовании его преимуществ с целью повышения эффективности управления. Название «прямые затраты» или «прямые затраты», введенное в 1936 году Д. Харрисом, означает учет прямых затрат.

Методы управления целым рядом предприятий, основанные на системе «прямых затрат», как критерий финансовой привлекательности продаж того или иного вида продукта, не используют прибыль от его продажи, а показатель, рассчитанный как разница между продуктом. цена и ее переменная стоимость дохода). Приведенный выше пример наглядно иллюстрирует отличие классического подхода и подхода с прямыми затратами.

Проблема формирования ассортимента должна рассматриваться с учетом всех трех переменных - целей бизнеса, его ресурсов и внешних условий. Поскольку существующие методологии ориентированы только на первую из них, возникла необходимость в создании сложной методологии, учитывающей все переменные.

Для этого имеет смысл ввести новый индикатор - коэффициент адекватности рынку. Он характеризует степень приближения анализируемого продукта к определенной эталонной выборке, которая по своей сути будет соответствовать наиболее конкурентоспособному продукту на рынке.

Интерпретация показателя уровня адекватности рынку заключается в следующем: этот элемент диапазона тем более развит и более эффективен для предприятия, чем ближе значение его показателя адекватности рынка к эталону.

Учитывая динамику уровня адекватности за определенный период времени, вы можете определить, ухудшаются или улучшаются показатели конкретного товара или группы товаров, оценивать их значения относительно других товаров (групп товаров). Это даст возможность выявить лидеров и аутсайдеров ассортимента продукции и предпринять корректирующие действия в зависимости от стадии жизненного цикла.

Учитывая, что отношение адекватности к рынку существенно характеризует степень приближения продуктов компании к определенной эталонной выборке из ассортимента, которая наилучшим образом соответствует бизнес-целям, ресурсам предприятия и факторам окружающей среды, можно предположить, что чем ближе к единству, Коэффициент адекватности рынка для каждой ассортиментной позиции предприятия тем более устойчиво он функционирует.

При выборе нового направления продукта для предприятия более перспективно, если оно имеет высокий коэффициент адекватности рынку. И чем ниже коэффициент адекватности, тем быстрее у предприятия возникнут проблемы, которые приведут к необходимости замены продуктовой линейки, инвестиций в новые технологии или отказа от ее продажи.

Таким образом, используя опыт менеджеров и специалистов в сочетании с предлагаемым комплексным показателем, можно сформулировать такую структуру ассортимента, при которой компания будет работать достаточно стабильно.

3.2 Организация центров ответственности

Эффективное внедрение предложенной методологии возможно только в том случае, если в организации действует отдельная система учета постоянных и переменных затрат. Эта система лучше всего построена на основе создания центров ответственности за формирование соответствующей категории затрат.

Опыт зарубежных предприятий показывает, что центры ответственности чаще всего классифицируются в соответствии с объемом полномочий и обязанностей соответствующих руководителей, а также функций, выполняемых каждым центром.

Центр затрат - это подразделение внутри предприятия, руководитель которого несет ответственность только за расходы. Как правило, центр ответственности за расходы связан с выполнением определенных функций, которые не имеют четко определенной меры объема деятельности. Центры затрат могут быть частью других центров ответственности или существовать отдельно.

В рассматриваемой организации, которая отличается небольшим размером, лучше сформировать центр затрат, который является частью другого центра ответственности. В этом случае центр затрат будет включен в центр ответственности за ассортимент продукции - отдел обслуживания клиентов.

Сводный учет постоянных и переменных затрат будет вестись в отделе обслуживания клиентов. Также необходимо назначить ответственные службы для формирования определенных затрат (пример представлен в Таблице 8).

Таблица 8 – Распределение ответственности управления затратами в региональном торговом предприятии

Вид затрат	Ответственное подразделение, должность
Переменные издержки:
– транспортные расходы	Отдел по работе с клиентами
– оплата труда работников склада	Руководитель отдела по работе с клиентами
– расходы на хранение	Отдел по работе с клиентами
Постоянные издержки:
– амортизация	Бухгалтерия
– аренда помещений	Бухгалтерия
– ремонт оборудования	Инженерно-техническая служба
– оплата труда АУП	Бухгалтерия

Таким образом, методы управления ассортиментом «Мир золота» содержат недостатки и требуют совершенствования. Это относится в первую очередь к финансовому обоснованию ассортимента. Традиционный подход, используемый при обосновании ассортимента, основан на принципе максимизации прибыли. Его основными недостатками является то, что при его использовании рыночные факторы практически не учитываются, а также различное поведение постоянных и переменных затрат при изменении объема продаж. Предложенный метод прямых затрат является более подходящим в этих условиях и устраняет эти недостатки. Он учитывает цели бизнеса, его ресурсы и внешние условия. Для учета последнего в методе «прямых затрат» используется показатель адекватности рынку. Он характеризует степень приближения анализируемого продукта к определенной эталонной выборке, которая соответствует наиболее конкурентоспособному продукту на рынке.

Этот метод эффективен только в том случае, если в организации отдельной системы учтены постоянные и переменные затраты, которая лучше всего строится на основе создания центров ответственности за формирование соответствующей категории затрат внутри организации.

Заключение

Управление ассортиментом предприятия представляет собой интегрированный процесс, включающий в себя - основные классические функции управления: планирование, в ходе которого изучается спрос на товары, проводится маркетинговое исследование, организация, предполагающая создание системы связи для формирования ассортимента, координации, в течение которого разрабатывается товарный портфель организации, разрабатывается ассортиментная стратегия (выделяются стратегические группы товаров, методика и принципы формирования торговых надбавок) и контроль, который включает анализ ассортимент (его широта и глубина, рентабельность отдельных видов и групп товаров), а также анализ влияния политики управления запасами компании, политики поставок на ассортимент продукции.

В данной работе было проведено исследование планирования ассортимента на примере ювелирного салона «Мир золота». Из результатов работы можно сделать следующие выводы.

Планирование ассортимента у данного продавца организовано в упрощенном порядке. Это связано с упрощенной структурой организации и ее небольшими размерами. Управление ассортиментной политикой занимает директор. Директор несет полную ответственность за организацию и координацию ассортимента.

Существуют различные методы прогнозирования товарно-групповой структуры потребительского спроса. Однако использование каждого метода в отдельности, как правило, малоэффективно. Современная практика показывает эффективность многомерных расчетов прогнозов структуры потребительского спроса на основе комбинации различных методов. Это позволяет синтезировать генетические прогнозы на основе использования существующих моделей развития спроса и нормативных прогнозов, ориентированных на рациональную структуру потребления и спроса. В результате будет обеспечен комплексный подход и активная роль прогнозирования спроса, а, следовательно, и диапазона, в котором предприятие будет работать стабильно и эффективно. Поэтому для объекта анализа было рекомендовано использовать метод комплексного планирования ассортимента, чтобы повысить точность прогнозирования продаж по товарным группам.

Методы управления ассортиментом на предприятии содержат недостатки и нуждаются в совершенствовании. Это относится в первую очередь к финансовому обоснованию ассортимента. Традиционный подход, используемый при обосновании ассортимента, основан на принципе максимизации прибыли. Его основными недостатками является то, что при его использовании рыночные факторы практически не учитываются, а также различное поведение постоянных и переменных затрат при изменении объема продаж.

Список использованной литературы

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (в редакции от 31.12.2014) [Электронный ресурс] // СПС КонсультантПлюс». – Режим доступа: http://www.consultant.ru/popular/buch, свободный.
Федеральный закон «О системе государственной службы Российской Федерации» от 27 мая 2003 г. № 58-ФЗ (в редакции от 02.07.2013) [Электронный ресурс] // СПС КонсультантПлюс». – Режим доступа: http://www.consultant.ru/popular/gossluzh/, свободный.
Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации» от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ (в редакции Федерального закона от 01.12.2014 № 396-ФЗ) [Электронный ресурс] // СПС КонсультантПлюс». – Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_173310/, свободный.
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е изд., перераб. и доп. / А.Р. Алавердов. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012 – 656 с.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е издание: пер. с англ / Малкова И. –М. : Питер, 2009 г. -848 с.
Антикризисное управление человеческими ресурсами. Учебное пособие. Под ред. Н.А. Горелова. Питер, 2010 г. -429 с.
Леженкина Т.И. Научная организация труда персонала: учебник. – 2-е изд. перераб и доп - М.: Московский финансово-промышленный университет «УНИВЕРСИТЕТ», 2013. – 352 с. (Университетская серия).
Могилевкин Е., Новгородов А., Клинков С. HR-инструменты. Практическая оценка. Как выявить сотрудников, которые могут дать максимальный результат – М.: Речь, 2012. – 320 с.
Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М., ЮНИТИ, 2008 г., 290 с.
Все про персонал [Электронный ресурс]/ Цели и задачи управления персоналом организации. - режим доступа http://opersonale.ru/upravlenie-personalom/upravlenie-personalom-upravlenie-personalom/celi-i-zadachi-upravleniya-personalom-organizacii.html
Официальный сайт Управления Росреестра по г Москве [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.to77.rosreestr.ru/, свободный.