Выбор стиля руководства в организации (на примере ООО «Студия Елены Байбардиной»)

Содержание:

Введение

Успешно выбранная стратегия руководства оказывает непосредственное влияние на продуктивность сотрудников и статус самой организации. Поэтому тема выбора стиля руководства в организации, по моему мнению, очень актуальна.

В первой главе моей курсовой работы мы рассмотрим определения понятий «менеджмент» и «управление»; объясним, что такое руководство и какова взаимосвязь между этими понятиями. Разберём функции руководителя и его роль коллективе, так как любая организация не может существовать без руководителя.

В первой главе курсовой работы также изучим каждый из видов руководства. Объясним положительные и отрицательные моменты каждого из основных стилей руководства организацией.

Успешное руководство требует учёта постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности. Большое значение для этих составляющих имеют стиль руководства в организации и организационная культура [5]. Верно выбранный стиль руководства – залог успешного протекания трудового процесса. Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.

Организации в России в конце 80-х годов представляли собой закрытые системы. Система управления предприятиями была отражением единой формы собственности – государственной. Все предприятия обладали однотипной организационной культурой, основывающейся на линейно-функциональной структуре и авторитарном стиле руководства. Другого варианта в таких условиях не могло быть. Но в наши дни появилась взаимосвязь стиля руководителя и отношения подчиненных к руководителю. Развивается интерес к другим стилям руководства. В данной курсовой работе мне бы хотелось рассмотреть возможные стили руководства и принять для себя подходящую модель управления. Во второй главе рассмотрим выбор стиля руководства как стратегию управления персоналом. Каждый из видов стиля приемлем в зависимости от определенной среды. Также рассмотрим совмещение стилей руководства как оптимизацию коллективного труда.

В третьей главе исследования мы будем рассматривать различные ситуации на примере руководителя студии. Так же на данном примере мы выясним, какими из стилей руководства организацией пользуется директор студии Елена Байбардина и насколько успешна выбранная ею стратегия управления подчиненными. Рассмотрим совмещение стилей руководства как оптимизацию коллективного труда и сможем определить мотивацию персонала в современной организации. Разберем политику и стратегию управления персоналом, а так же и методы коллективного решения возникающих проблем на примере организации ООО «Студия Елены Байбардиной».

Объект: ООО «Студия Елены Байбардиной».

Предмет исследования: стиль руководства, применяемый руководителем данной организации.

Цель работы: на примере «ООО Студия Елены Байбардиной» рассмотреть стиль управления данной организацией и выявить для себя наиболее подходящие аспекты для ведения бизнеса; научиться совмещать некоторые стили руководства и грамотно мотивировать персонал.

Задачи: проанализировать стиль руководства организации ООО «Студия Елены Байбардиной»; рассмотреть совмещение стилей руководства как средство оптимизации коллективного труда; определить мотивацию персонала в современной организации.

Глава 1 Теоретические основы формирования стиля руководства в организации

1.1 Определение и взаимосвязь понятий

«менеджмент», «управление» и «руководство»

Термин «менеджмент» означает профессиональную деятельность – эффективное управление организациями. Менеджмент (от англ. Management- управление, руководство, администрирование) – это профессиональная деятельность по управлению организациями, обеспечивающая высокую результативность и эффективность их работы в ближайшей и долгосрочной перспективе, также целенаправленное и устойчивое развитие. В самом общем случае, понятие «управление» означает целенаправленное воздействие на управляемый объект (организацию, подразделение, сотрудников, процессы) со стороны субъекта управление (менеджеров, руководителей) в условиях ограничений и в соответствии с выбранным критерием эффективности [7].

Под критерием эффективности управления понимается какой-либо показатель, характеризующий успешность работы организации после того или иного управленческого воздействия на нее [7]. Так, например, в результате компетентных действий менеджеров может значительно повыситься объём производства и продаж продукции, произойдёт подъём выручки компании, сбавиться текучесть кадров, усовершенствуется морально-психологический климат в коллективе и т.п.

Руководитель на всех уровнях системы управления компанией выступает как ведущее лицо, так как именно он определяет целенаправленность работы коллектива, подбор кадров, психологический климат и другие аспекты деятельности предприятия.

Руководство — целенаправленное воздействие лидера на оптимизацию усилий членов организации и ресурсов ради достижения целей организации [10].

Бывает и так, что руководитель фирмы исполняет свои полномочия всего лишь формально, в то время как реальные задачи решают другие люди. Тем не менее с юридической точки зрения он является главным человеком в компании, имеет монопольное право подписывать договоры, принимать кардинальные решения по торговым связям. Таким образом, основное условие признания сотрудника фирмы руководителем — наличие у него юридически закрепленных компетенций.

В практической деятельности руководство и управление в большинстве современных фирм осуществляется одновременно. С одной стороны, генеральный директор компании имеет надлежащие полномочия, с другой — знания, которые нужны для исполнения соответствующих прав. В этом случае руководство может быть синонимом управления.

Но бывает и так, что номинально предприятием руководит один человек, а фактически управляет другой. В этом случае бизнес может выстраиваться не совсем производительно в силу недостатка у второго прав по юридическому закреплению принимаемых решений. В такой ситуации называть генерального директора управленцем будет некорректно, в то время как того человека, который на деле управляет фирмой, неправильно будет считать руководителем.

Управление организацией – это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. «Управлять – значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов», – так охарактеризовал процесс управления Г. Файоль [9]. Что касается официальных полномочий для этого — они могут и отсутствовать (но в современных эффективных фирмах это нечастый случай).

Наиболее ясно задачи управления организацией сформулировал Г. Файоль, ученик и последователь Ф. Тейлора и один из основателей научной теории управления. Он выделил 6 областей деятельности предприятия, которыми нужно управлять: техническую, коммерческую, финансовую, бухгалтерскую, административную и защитную. По его классификации, наиболее свойственными задачами звена управления показываются:

1. Планирование общего направления действия и предвидение конечного результата;

2. «Организовывание», т.е. распределение и управление использованием материальных и человеческих ресурсов;

3. Выдача распоряжений для поддержания действий работников в оптимальном режиме, координация различных действий для достижения общих целей;

4. Выработка норм поведения членов организации и проведение мероприятий по соблюдению этих норм;

5. Контроль за поведением членов организации.

Файоль сформулировал характерные признаки процесса управления в начале ХХ века. С тех пор в деятельности организаций произошли колоссальные изменения. Усложнилась их структура, научно-техническая революция в области естественных наук привела к появлению новых сложных технологий, скорое внедрение средств вычислительной техники в различные области человеческой деятельности значительно повлияло на технологию утверждения управленческих решений и на процедуру, носящую название "контроль за исполнением решения". Модифицировалась технология управления финансами. В последнее время многие преобразования в этой сфере связаны с внедрением электронных систем расчетов и электронных заменителей денег [9].

Главное отличие руководства от управления заключается в том, что первое отражает наличие у человека полномочий (к примеру, подкреплённых трудовым договором на должность директора фирмы), второе — наличие у человека компетенций, знаний и навыков, необходимых для решения задач, связанных с развитием конкретного бизнеса.

Выяснив, в чём разница между руководством и управлением, отобразим выводы в таблице.

Руководство	Управление
Что общего между ними?
В большинстве современных эффективных фирм функции, характерные для руководства и управления, осуществляются одновременно – в таких случаях рассматриваемые термины могут считаться синонимами
В чём разница между ними?
Является процессом, отражающим наличие у представителей менеджмента фирмы юридических полномочий для решения задач, которые связаны с развитием бизнеса	Является процессом, отра-жающим наличие у представителей менеджмента компании ком-петенций, знаний и навыков, необходимых для развития бизнеса

Таблица 1 Разница понятий руководства и управления

1.2. Функции руководителя организации и основные требования к нему

Результативность руководства во многом характеризуется соответствием личных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван выполнять в организации. В наиболее общей форме требования к руководителю предъявляются в социальных ролях, предписанных ему предприятием.

В литературе по руководству персоналом выделяется разное количество таких ролей. Например, американский ученый В. Ансофф указывает четыре основные роли руководителя [8]:

1) роль лидера. В данном случае имеется в виду неформальный лидер, имеющий высокий авторитет и способность влиять на других людей. От использования лидерских качеств во многом зависит эффективность организации. Как отмечают Г. Кунц и С. О'Доннел, «если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство». От лидерства на 30—35% зависит отдача персонала;

2) роль администратора. Эта роль подразумевает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений;

3) роль планировщика. Главные задачи этой роли — оптимизация будущей деятельности организации посредством анализа тенденций изменений как самой организации, так и окружающей её среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших из них. Планировщик должен иметь аналитический склад ума, быть методичным в работе и ориентироваться на будущее;

4) роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, оригинальные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески сводить его к минимуму.

Более детальную и, вероятно, более близкую к российским условиям классификацию ролей руководителя дают авторы учебного пособия «Менеджмент персонала. Функции и методы». Они так называют эти роли, одновременно раскрывая их содержание [8]:

1) «мыслитель» — общее осмысление положения дел в подразделении, поиск оптимальных способов решения возникающих проблем;

2) «штабной работник» — обработка управленческой информации и также составление документации;

3) «организатор» — координация работы сотрудников фирмы;

4) «кадровик» — отбор, расстановка, оценка персонала компании;

5) «воспитатель» — обучение, мотивация персонала;

6) «снабженец» — обеспечение группы всем необходимым для трудовой деятельности;

7) «общественник» — участие в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях; работа с общественными организациями;

8) «инноватор» — внедрение прогрессивных методов труда и научно-технических достижений в производство;

9) «контролёр» — контроль за соблюдением организационных норм, качеством продукции;

10) «дипломат» — налаживание связей с другими учреждениями и их представителями [8].

Социальные роли руководителя конкретизируются и проявляются в его функциях. В литературе существуют весьма разнообразные классификации функций руководителя. Основываясь на соответствующих разработках П. Шеттгена, И. Хентце, Е.П. Голландера и др., можно выделить следующие функции руководителя:

* оценка ситуации, разработка (т.е. выяснение насколько реальны, понятны и контролируемы цели) и постановка целей;

* подготовка мероприятий по достижению целей;

* координация деятельности сотрудников в соответствии с общими целями компании;

* контроль за персоналом и соответствием результатов его деятельности поставленным начальством задачам;

* организация деятельности сотрудников, т. е. использование существующих и создание новых организационных структур для руководства персоналом и его деятельностью;

* информирование сотрудников;

* коммуникация — деловое общение с целью получения информации консультирования, оказания помощи и т.п.;

* мотивация сотрудников;

* делегирование задач, компетенций и ответственности;

* предотвращение и разрешение конфликтов;

* распространение специфических для организации ценностей и норм;

* забота о подчиненных и обеспечение их лояльности;

* формирование сплоченного коллектива и поддержание его дееспособности;

* ослабление чувства неуверенности в действиях персонала и обеспечение организационной стабильности [8].

Как видно из приведенного перечня функций руководителя, они значительно различаются по своей сложности и объёму деятельности, а частично пересекаются. Некоторые авторы объединяют названные и некоторые другие функции в две основных функции: 1) достижение групповой цели; 2) сплочение группы и забота о её сохранении. Рассмотрим эти функции несколько подробнее.

1. Достижение групповой цели. Сюда входят все функции, связанные с определением групповых целей и задач, а также мобилизацией сотрудников на их реализацию:

* постановка целей и определение ролей отдельных членов команды;

* выявление проблем, возникающих при реализации заданий;

* координация действий группы;

* планирование и организационная подготовка групповых собраний, включая определение их состава;

* формирование «нормальных» групповых коммуникаций (например, беседы со специалистами, получение разносторонней информации о состоянии дел у каждого члена группы и т.п.);

* выявление и прояснение неясных вопросов;

* контроль за соблюдением временных планов и обобщение промежуточных результатов;

* проверка правильности восприятия и интерпретации информации, получаемой членами группы;

* методическая помощь сотрудникам и содействие развитию у них инициативы и творческого подхода при решении задач;

* обеспечение сотрудников будущей работой с учетом их возможностей и желаний;

* развитие взаимопомощи при выполнении трудных заданий и в непредвиденных ситуациях;

* регулярное подведение индивидуальных трудовых итогов;

* забота о повышении квалификации и овладении смежными профессиями;

* развитие внешних связей группы и подготовка соответствующей информации;

* приобретение финансовых и всех других необходимых для работы ресурсов [8].

2. Объединение группы и забота о её сохранении. В содержание этой совокупной функции входит решение задач, связанных с обеспечением приемлемости и постоянства состава членов команды, с налаживанием внутригрупповых отношений, в том числе отношений членов группы с руководителем. К числу таких задач относятся:

* обнаружение и устранение психологической напряженности в групповых взаимоотношениях;

* уведомление о групповых нормах, правилах игры (например, о честности и искренности в отношениях) и своевременное напоминание о них;

* защита и принятие «тихих» членов команды, торможение тенденции чрезмерно активных сотрудников к превалированию и стеснению более скромных;

* разрешение возникающих конфликтов;

* защита отдельных сотрудников от тех, кто ущемляет их личное достоинство;

* развитие здравого коллективизма, взаимного доверия и единогласия, доброжелательности и стремления к поиску компромиссов;

* всяческая поддержка групповых собраний;

* внимательное и терпимое отношение к сотрудникам при решении вопросов, возникающих при совместной работе в команде (правильного понимания общих целей, проблем и т.д.);

* инициирование конструктивной критики.

Функции руководителя выступают мерой оценки его индивидуальных качеств, которые призваны способствовать успешному осуществлению им всех своих социальных ролей и направлений деятельности. В зависимости от однопорядковости или близости разнообразные характеристики, качества руководителя, влияющие на эффективность его деятельности, можно объединить в две общие группы: 1) биологические и социально-экономические характеристики и 2) личностные качества [8].

1.3 Стили руководства организацией.

Выбор стиля руководства как стратегия управления персоналом

Руководитель является ведущим и в системе управления. Управление функционированием групп и коллективов совершается в форме руководства и лидерства. Эти две формы управления имеют однозначное сходство.

Стиль руководства – характерная для руководителя система приёмов функционирования, используемая в работе с членами группы. Тут же необходимо обозначить, что в традиции социальной психологии изучается вопрос именно о стиле лидерства, а не руководства. Но в экспериментальных исследованиях эти понятия трудно развести, и на деле используются единые методики.

Классический эксперимент проведен под руководством К. Левина (1938). Группа детей-подростков (мальчики 11-12 лет) под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководители трёх групп (взрослые руководители, а не лидеры, стихийно выдвинувшиеся из среды детей) демонстрировали разный стиль руководства, а экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности трёх групп. Именно этот эксперимент позволил выделить три основных стиля руководства [4]:

I - Авторитарный стиль лидерства (автократический, властный, директивный) — отличается жёсткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов. Основная цель директивного (авторитарного) стиля управления – это добиться беспрекословного подчинения. Приверженцы данного стиля управления отдают предпочтение приказам и распоряжениям и не склонны к диалогу с сотрудниками. Такие руководители внимательно контролируют работу подчинённых и сурово критикуют их за ошибки, дополняя это скрытой, а иногда и явной угрозой. Из методов мотивации используется, в основном, один: руководитель рисует подчиненным негативные последствия, которые ждут их в случае невыполнения его распоряжения. Директивный стиль управления наиболее эффективен, когда речь идёт о решении прямолинейных задач, в кризисной ситуации, когда отступление от указаний руководства грозит серьезными проблемами и также при общении с неуживчивыми работниками (если не подействовали другие подходы) [7].

Авторитарный стиль управления наименее эффективен в случаях, когда его пытаются применить для решения неоднозначных задач — чем сложнее задача, тем ниже эффективность данного стиля (вплоть до того, что возможен бунт в коллективе); когда менеджер имеет дело с целеустремленными и талантливыми работниками, а также в долгосрочной перспективе.

Этот стиль наиболее востребован в период становления, то есть на начальном этапе образования организации, её трудового коллектива, когда у работников не сформированы навыки видения целей и путей их достижения. К отрицательным качествам авторитарного стиля следует отнести то, что он способствует снижению творческой инициативы сотрудников, ухудшает эмоциональный климат, ведёт к текучести кадров.

Автократический стиль управления характерен для владельцев и менеджеров, которые обычно самостоятельно решают большинство вопросов, касающихся деятельности коллектива, не считаясь с мнениями других. Такие руководители обычно не терпят возражений и замечаний подчиненных. Они преувеличивают роль административных методов управления — инструкций, приказов, директив, указаний и распоряжений. При автократическом стиле руководства неизбежны пассивность исполнителей, их заискивание, скрытность, угодничество, самоизоляция.

Теоретической основой авторитарного стиля управления и его «эксплуататорской» и «благожелательной» разновидностей являются теории «X» и «Y» Дугласа Мак-Грегора [2].

Особые исследования показали, что хотя в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в количественном отношении больший объём работы, чем в условиях демократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на порядок ниже. Авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты.

Отсюда следует то, что основой авторитарного стиля является сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя, что даёт ему преимущество в установлении целей и выборе средств их достижения. Последнее обстоятельство играет двоякую роль в возможности достижения эффективности.

С одной стороны, авторитарный стиль управления проявляется в порядке срочности выполнения задания и возможности предсказать результат в условиях максимальной концентрации всех видов ресурсов. С другой – вырабатываются тенденции к сдерживанию личной инициативы и одностороннему движению потоков информации сверху вниз, отсутствует необходимая обратная связь.

II - Демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность. Лидер ориентируется не только на результаты, но и на способы их достижения. Основная цель демократического руководителя — создать сплоченный коллектив преданных работников [7]. Положение этого стиля: способность подчинённых самостоятельно ставить цели и дельно улаживать конфликты. Для демократического стиля обычно проведение множества совещаний, внимательное отношение к идеям каждого сотрудника, щедрое вознаграждение желаемого поведения и слабая критика неудовлетворительной работы.

Демократический стиль управления наиболее эффективен при условии, что сотрудники — знатоки своего дела; когда требуется координировать деятельность сотрудников; если руководитель не уверен, какой подход ему лучше выбрать. Демократический стиль управления наименее эффективен в кризисных ситуациях, когда нет времени на совещания; когда сотрудники отличаются низким профессионализмом, плохо осведомлены или нуждаются в постоянной опеке и контроле [8].

III - Либеральный стиль лидерства (пассивный) — подразумевает практически полное отсутствие какого-либо контроля действий подчинённых. Значит, что руководитель изначально объясняет проблему, создаёт необходимые условия, чтобы коллектив мог приступить к её решению и формулирует итог, который хочет увидеть в результате их работы. А сам, как говорится, «уходит в тень», оставляя пространство для действий самим работникам. Не включается в процесс, часто даже если наблюдает какие-то ошибки или отсутствие вдохновения. Его функция здесь самая последняя, решающая – принять и оценить результат. А вот самим исполнителям придётся быть в «свободном плаванье». Самостоятельно принимать наиболее оптимальные варианты и договариваться о том, кто и за что будет отвечать, а также какой алгоритм действий предпринять. Взаимоотношения они тоже регулируют самостоятельно.

Примеры того, что иногда либеральный стиль вредит, имеет такая успешная корпорация, как «Кока-Кола». Она потеряла большую часть доходов из-за того, что уволив сотрудников низшего звена, руководители перестали включаться в деятельность, посчитав, что это поможет увеличить производительность. Но оказалось всё наоборот, и впоследствии пришлось приложить массу усилий и потратить времени, чтобы восстановиться [5].

Такой стиль оправдан в том, случае, если персонал компании выполняет творческую или индивидуальную работу и фирма укомплектована специалистами высокой квалификации с оправданно высокими амбициями. Этот стиль управления опирается на высокую сознательность, преданность общему делу и творческую инициативу всего персонала, хотя управлять таким коллективом – задача не из самых легких.

Руководитель-либерал должен профессионально владеть принципом передачи полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направления деятельности, координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей.

Менеджеры либерального стиля управления, как правило, не обладают авторитетом, их указания не выполняются либо выполняются плохо. Их поведение характеризуется непоследовательностью и излишней мягкостью. Такие менеджеры часто не представляют точных требований к сотрудникам фирмы, их деятельность зачастую не спланирована и подвержена воздействию случайностей. Не ведётся серьезная борьба с неполадками и нарушениями дисциплины, никто не обращает внимания на недостаток квалификации. Они легко соглашаются с любыми предложениями и стараются облегчить себе жизнь, предоставляя подчиненным всю информацию и ресурсы. Себе они отводят роль посредника во взаимоотношениях с внешним окружением.

Исследование К. Левина дало базу для поисков стиля управления, который может привести к высокой эффективности труда и удовлетворенности исполнителей [7].

Данные три стиля руководства считаются основными, поскольку все остальные стили руководства сводятся в конечном итоге к их совмещению.

Последователь доктрины «человеческих отношений», коллега Херцберга и Мак-Грегора, доктор социологии Ренсис Лайкерт разработал собственную теорию стилей руководства. В начале 60-х годов ХХ века он провёл в Мичиганском университете исследования, посвящённые отличиям эффективной организации и неэффективной. В своей теории Лайкерт выделил две крайности относительно стилей руководства – руководитель, ориентированный на задачу и руководитель, ориентированный на сотрудников. Он обобщил реальные методы управления и в зависимости от стиля руководства разработал четыре системы лидерства [9]:

1. Эксплуататорско-авторитарный стиль руководства организацией: руководитель имеет чёткие характеристики автократа, не доверяет подчинённым, редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организация находятся в противоборстве.

2. Патерналистски-авторитарный стиль руководства организацией: руководитель благосклонно позволяет подчинённым принимать ограниченное участие в принятии решений. Вознаграждение действительное, а наказание — потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной структуре.

3. Консультативный стиль руководства организацией: руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчинённым. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной структурой лишь частично.

4. Демократический стиль руководства организацией характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Демократический стиль управления – совокупность приёмов управления, манера поведения руководителя, основанные на сочетании принципа единоначалия с активным вовлечением в процессы принятия решений, управления, организации и контроля подчинённых. Демократичный руководитель предпочитает оказывать влияние на людей с помощью убеждений, разумной веры в исполнительность и мастерство сотрудников.

Указания выдаются не в форме указаний, а в виде предложений с учётом взглядов работников компании. Это можно объяснить не отсутствием собственного мнения или мотивом разделить ответственность, а убежденностью, что в грамотно организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены лучшие решения.

Как правило, демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо, нередко даже лучше руководителя разбираются в тонкостях работы и могут внести в неё новизну. Руководитель-демократ в случае необходимости может идти на компромисс либо вообще отказаться от принятия решения, если логика сотрудника убедительна.

Каждый менеджер индивидуально достигает целенаправленного влияния на подчиненных. Поэтому в зависимости от особенностей личности менеджера и организационных форм его работы с подчиненными можно выделить и другие стили руководства [3]:

Дистанционный стиль руководства предусматривает условия, при которых менеджер предпочитает не сближению с подчиненными, а действия «на расстоянии», полагая, что этим он повысит должностной авторитет.

Контактный стиль руководства предусматривает условия, когда менеджер предпочитает тесное сближение с подчинёнными, считая это важным условием успешного руководства.

Целенаправленный стиль используется тогда, когда менеджер считает лучшим средством мобилизации энергии работников постановку перед ними крупных, сложных и ответственных задач, которые открывают перед каждым из подчинённых перспективу достижения личных и коллективных целей.

Делегирующий стиль создается тогда, когда менеджер предоставляет подчинённым широкую инициативу и самостоятельность в работе. Он делегирует много своих полномочий подчинённым, но окончательное решение основных вопросов считает своим единоличным правом и обязанностью.

Целью наставнического стиля управления считается долгосрочное профессиональное развитие подчинённых. Менеджер, использующий наставнический стиль, помогает подчинённым определить свои слабые и сильные стороны. Как правило, такой руководитель встречается с сотрудником в спокойной обстановке и проводит искреннюю беседу, нацеленную на выявление достоинств и недостатков этого работника и их анализ с учётом его личных жизненных устремлений. Менеджер помогает работнику составить план личностного развития, следит за его успехами и неудачами, оказывает поддержку, подбадривает и делает замечания. Наставнический стиль управления наиболее эффективен в ситуациях, когда сотрудники признают несоответствие между своим нынешнем и идеальным, в их представлении, профессиональным уровнем, когда сотрудники стремятся проявить инициативу и расширить профессиональный кругозор. Наставнический стиль управления наименее эффективен, если у менеджера недостаточно опыта и знаний; когда сотрудники требуют постоянных указаний и контроля; в кризисных ситуациях [6].

Из всего вышесказанного следует, каждый стиль управления хорош по-своему, и невозможно подобрать единственный, который бы подходил для различных ситуаций. Такая эффективность достигается путём комбинирования с учётом особенности и цели каждой ситуации. Не последним фактором должна идти оценка качеств подчинённых, как коллективно, так и каждого в отдельности.

В Америке был проведён эксперимент, связанный со стилями управления. В одной из школ США взяли три класса, к каждому из которых был прикреплен учитель с одним из стилей управления. После нескольких месяцев обучения, всем трём классам дали одинаковое коллективное задание и попросили учителей покинуть класс. Таким образом, произошло моделирование ситуации, при котором подчинённый может опираться только на себя в отсутствие руководителя. Класс с демократическим стилем управления выполнил данное задание с хорошим результатом. Все школьники быстро распределили обязанности и начали действовать как слаженная команда. Для класса с авторитарным стилем управления эта задача оказалась очень сложна, но в итоге кое-как им удалось его выполнить. Ведь вся инициатива была полностью подавлена, не было человека, который бы говорил, как и что именно им нужно делать. В классе с либеральным стилем управления воцарилась анархия, в результате чего задание было выполнено, но очень плохо [6].

Таким образом, отметим, что все стили управления, в конечном счёте, сводятся к трём основным — автократический, демократический, либеральный — и имеют как свои плюсы, так и свои минусы.

Положительные стороны демократического стиля управления: повышение работоспособности и раскрытие творческого потенциала; мотивация подчиненных к общению и обсуждению всевозможных проблем; возможность строить в коллективе доверительные отношения, как работник-подчинённый, так и подчинённый-подчинённый.

Отрицательные стороны демократического стиля управления: простая форма контроля в связи с доверием, которая может привести к некачественному выполнению своих обязанностей; потеря времени на общие обсуждения перед принятием решений. Демократический стиль хорошо использовать в ситуациях, при которых требуется плавное, выполнение работы всей структуры. Эффективность работы, при этом стиле, как правило, находится на высшем уровне [6].

Основной плюс авторитарного стиля управления заключается в быстроте реагирования в критической ситуации.

Отрицательные стороны: полностью подавляется инициатива со стороны сотрудников; необходим серьезный подход к распределению и контролю работы со стороны руководителя, отнимает много сил.

Авторитарный стиль должен использоваться в ситуациях требующих быстрого реагирования, когда совсем нет времени на обсуждение. Если при управлении пользоваться только этим стилем, то в дальнейшем это приведет к серьезному снижению эффективности. Также у подчиненных будет развиваться полная зависимость от руководителя, даже в самых мелочных ситуациях [8].

Позитивные моменты либерального стиля управления организацией: вся инициатива в руках работников; отсутствие контроля даёт большой простор для реализации творческих способностей.

Негативные моменты: отсутствие серьезного контроля; дальнейший возможный итог — анархия. Либеральный стиль эффективен при работе с творческим коллективом, в котором постоянный контроль и давление со стороны руководства мешают эффективному выполнению своих обязанностей.

Следовательно, для более эффективной работы необходимо сочетание нескольких стилей, поскольку ни один из них в полной мере не обеспечивает достижения поставленных целей, но главное, важно учитывать выбор стиля управления в зависимости от целей организации, её структуры и назначения, а также от ситуации, в которой осуществляется её деятельность.

Глава 2 Стилистическая интерференция

2.1. Сочетание стилей руководства как оптимизация коллективного труда

В данный момент, при формировании стиля руководства у менеджера учитывается эффективность конкретных методов руководства в условиях конкретной организации. Эффективность стилей руководства по отдельным элементам деятельности организации можно представить в виде таблицы.

Таблица 2 Эффективность стилей управления [11]

Очевидна необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы чётко оценить обстановку, руководитель должен ясно представлять способности работников и свои собственные, суть, задачи, потребности, полномочия и качество информации. Но даже имея все перечисленные сведения, нетрудно допустить ошибку в суждениях работника. По этой причине руководитель должен всегда быть готовым к переоценке взглядов и, если нужно, к изменению стиля руководства. Руководитель, который хочет работать как можно более плодотворно, получить всё, что можно от своих сотрудников, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее он должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации [7].

Стиль работы руководителя во многих отношениях складывается интуитивно и постепенно, пока не сформируется определенная совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них. Природа таких приемов соответствует индивидуальности руководителя и позволяет находить успешное решение задач управления коллективом. Но это не значит, что стиль непременно формируется инстинктивно. Каждый руководитель имеет возможности добиваться этого целенаправленно. Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает традиции коллектива, готовность и способность сотрудников к исполнению его заключений. Нужно учитывать и собственные возможности, обусловленные уровнем образования, стажем работы, психическими качествами. При формировании стиля сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации: руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом в иных.

На практике в чистом виде редко бывает тот или иной стиль руководства. Больше всего используется какая-нибудь комбинация стилей руководства, созданная данным менеджером, который стремится использовать положительные черты того или иного стиля и, главное, ослабить, нейтрализовать его негативные стороны. Но в каждом случае остается некий доминирующий стиль [3].

В современной практике перехода к рыночной экономике в организациях доминируют демократический (коллегиальный) и авторитарный (единоличный) стили руководства [3]. В действиях руководителей в несходной степени являются компоненты разных стилей. Это обусловлено наличием в каждом стиле характерных черт, долевые функции которых изменяются в зависимости от условий.

Выбор стиля работы руководителем зависит не только от него самого, но и от подготовленности, уровня профессионализма и поведения работников.

На становление стиля руководства влияет уровень иерархии структуры управления и места в ней менеджера, размер и форма собственности фирмы, вид деятельности и конкретные случаи производственного характера компании. Один и тот же руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом в других, к примеру.

Произведённая теперь перестройка системы управления предвидит отказ от администрирования и создание в каждом коллективе атмосферы, которая стимулирует поиск эффективных решений.

С либералом, как и с автократом-руководителем, нелегко работать, но он может привлекать своей манерой общения с подчиненными.

Максимальный успех в руководстве имеют менеджеры с демократическим стилем работы, который в критической ситуации может использовать авторитарный стиль [3].

Стиль руководства может и должен изменяться в зависимости от определяющих его условий. Но это же категория достаточно стабильна, и его обновление в большинстве случаев связано с весомыми усилиями, с психологической перестройкой, с душевными изменениями личности руководителя.

Так какое же сочетание стилей руководства современные работодатели считают эффективным и применяют на практике? Для каждой задачи, стоящей перед компанией, необходим свой стиль. В каком-то случае — авторитарный, где-то — демократический, а где-то — и делегирующий (либеральный). Продуктивность компании определяется не тем, насколько чётко и правильно она следует догмам в управлении, а каков результат её деятельности. И максимального эффекта можно достигнуть, используя тот стиль, который будет максимально правильным в данной ситуации.

В идеале эффективный менеджер должен освоить несколько лидерских стилей, чтобы уметь пользоваться ими в конкретной ситуации. Но какие именно сочетать и применять — личный выбор каждого. Главное — помнить, что от слаженной и плодотворной работы персонала зависит не только благополучие организации, но и профессиональный успех самого руководителя.

2.2 Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности персонала компании

Нет мотивов подвергать сомнению тезис «персонал — важнейший фактор любого бизнеса». Действительно, если персонал желает работать, квалифицирован, предан компании и активен, то он обеспечит всё необходимое — и постоянный приток клиентов, и высокое качество, и прибыль, и успешное развитие бизнеса. В этом случае организационная культура оказывается внутренней энергией, жизненной силой компании, мощным инструментом в борьбе с конкурентами, выступая в качестве важного фактора, мобилизующего скрытые резервы человеческих ресурсов компании.

Корпоративная культура имеется в любой компании. Но только сильная, позитивная организационная стратегия оказывает положительное влияние на персонал, идейную составляющую которой приемлет и разделяет большая часть сотрудников организации [10].

Рассмотрим влияние, оказываемое культурой организации на её персонал в направлениях, задаваемых функциями организационной культуры. В отношении работников организации культура выполняет следующие функции:

- адаптивную — обеспечивает вхождение новичков в организацию;

- регулирующую — обеспечивает поддержание правил и норм поведения;

- ориентирующую — направляет действия членов организации в нужное русло;

- мотивирующую — побуждает сотрудников активно участвовать в делах организации.

Адаптация — процесс активного приспособления человека к новой среде [1]. В контексте включения сотрудника в компанию это означает, что происходит интенсивное знакомство с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. В ходе адаптации новые сотрудники узнают:

- неписаные правила организации:

- кто обладает реальной властью;

- каковы реальные шансы на продвижение по службе и увеличение вознаграждения;

- поведенческие стандарты, которым должны будут следовать, выполняя свои функции, то есть новые работники должны уяснить, каким нормами они должны следовать в общении с коллегами;

- как следует интерпретировать деятельность организации;

- в каком виде принято ходить на работу;

- как принято распоряжаться рабочим временем, а также временем, отведенным для отдыха.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа [1]:

1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, то период его адаптации будет сокращен до минимльных значений.

2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны компании. Как правило, программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии и практикумы. В ходе проведения данного этапа должны затрагиваться вопросы о политике организации, оплате труда, дополнительных льготах, технике безопасности, экономических факторах, процедуры, правила, предписания, формы отчетности, рабочие обязанности и ответственность.

3. Действенная адаптация — этап, на котором новичок непосредственно приспосабливается к своему статусу и включается в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно проводить с ним оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

4. Функционирование — конечный этап процесса адаптации. Его можно охарактеризовать как этап постепенного преодоления производственных и межличностных проблем и переход к постоянной работе. Как правило, при самопроизвольном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1–1,5 лет работы. Если же процесс адаптации координировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже спустя несколько месяцев.

Сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации большое количество персонала.

Традиционно в программе адаптации работников выделяют три основных направления: 1) введение в организацию; 2) введение в подразделение; 3) введение в должность [1].

Введение в организацию — достаточно долгий процесс, занимающий 1–2 первых месяца работы. Процедура введения в организацию должна способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников той информацией, которая им необходима и которую они стремятся иметь. От процесса введения в организацию в значительной степени зависит, будут ли работники усваивать ценности организационной культуры, установки, испытывать чувство приверженности к ней или же у них сложится негативное представление о компании. Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его полной информацией о ней и перспективах, которые он сможет иметь, работая в ней. Работнику сообщают сведения об истории организации, её перспективах, политике и правилах. Сюда также включаются данные о структуре компании, организации работы подразделений и их взаимодействии, порядке работы, количестве и расположении подразделений и филиалов и др. Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы, возможности для продвижения и др.

В процессе введения в организацию обеспечивается не только положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требований и ожиданий со стороны компании. Многие организации издают буклеты, содержащие всю нужную информацию, связанную с введением работников в организацию [1].

Введение в подразделение. Значительная нагрузка при этом ложится на руководителя подразделения. Первый разговор с новичком лучше построить в форме диалога, а не в виде директив со стороны руководителя. Менеджеру следует избежать искушения перепоручить кому-то другому процедуру ознакомления новых работников с подразделением. В ходе беседы с новичком очень важно создать такие условия, чтобы он чувствовал себя свободно и задавал возникающие у него вопросы. Его знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Обычно руководитель просит одного из них оказать помощь новому работнику на первых порах. Для быстрого решения проблем и преодоления трудностей, которые могут встретиться в первый день работы, руководитель подразделения может предложить зайти к нему в кабинет в конце рабочего дня и поделиться впечатлениями о том, как прошёл первый день на новом рабочем месте. Этим можно добиться не только того, что новый сотрудник сможет почувствовать себя комфортнее и увереннее, но и узнать, как обстоят дела в подразделении, ведь новый сотрудник, не знающий всех тонкостей организации труда, легко рассказывает о своих впечатлениях [10].

Введение в должность. Непосредственный руководитель нового работника начинает свое общение с новичками после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Он отвечает за ознакомление нового сотрудника с работой и основными функциональными обязанностями. Непосредственный руководитель открывает основное содержание профессиональной деятельности и то, какой вклад работа нового сотрудника вносит в общий успех подразделения и фирмы в целом. Руководителю следует учитывать, что процессу адаптации в новой должности мешают трудности, связанные с недостатком необходимой информации, неуверенность и страхи, которые могут возникнуть в первый день работы. Следует продумать, какие меры могли бы помочь новичку обрести необходимую уверенность [1].

При введении в должность важно уделить внимание следующим вопросам:

- Коллеги нового работника и их задачи. Все ли сделано для эффективного сотрудничества?

- Общий тип заданий, которые он будет выполнять в течение первых нескольких дней. Готов ли новый работник к успешному их выполнению?

- Требования, предъявляемые к его работе (качество, производительность и др.), степень его ответственности за результаты работы. Достаточно ли полное представление о них имеет новый работник?

- Кто отвечает за его обучение в подразделении? Достаточно ли четко новый работник видит эту связь?

- Время начала и окончания работы, обеденного перерыва и регламентированных перерывов, если они предусмотрены. Насколько хорошо осведомлен новый работник об основных требованиях внутреннего распорядка?

- Размер зарплаты и время, когда новый работник получит свою первую зарплату. Есть у работника важные для него вопросы, касающиеся этой темы?

- Где должны храниться его личные вещи?

Следует напомнить, что будет неплохо, если и непосредственный руководитель уделит в конце первого рабочего дня время для беседы с новичком [1]. Это позволит решить три задачи:1) Работнику дается возможность задать вопросы, прояснить то, что осталось неясным. 2) Подчеркивается заинтересованность руководителя в том, чтобы оказать новому работнику любую необходимую помощь. 3) Помогает закрепить верные установки и настрой на напряженную работу.

Как показывает практика, успех работника на новом месте большей частью определяется не содержанием самой работы, а теми социальными условиями, в которых она осуществляется. Именно в процессе вхождения новичков в организацию корпоративная культура должна в большей степени проявить себя в новом качестве — главного мотиватора деятельности работников с целью вскрытия «подземных» источников их креативности.

2.3 Мотивация персонала в современной организации

Мотивация — это побудительная сила, желание человека что-то сделать. Понятие мотивации следует рассматривать с точки зрения психологии и менеджмента. С точки зрения психологии мотивация — это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью; это внутреннее состояние, которое заряжает энергией человека, направляет и поддерживает его поведение [7].

С позиции менеджмента мотивация — это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации [1].

Главное, чтобы система мотивации (причем в большей степени её нематериальная часть) соответствовала целям компании и её корпоративной культуре.

Приведём наиболее частые варианты материальной мотивации сотрудников:

- заработная плата: оклад, проценты, премии и т.д.;

- соц. пакет (медицинское обслуживание и страхование сотрудников);

- компенсация использования личного автомобиля, оплата мобильного телефона;

- краткосрочное и длительное обучение персонала, стажировки за рубежом;

- оплата командировочных расходов (класс проезда и проживания, размер суточных, представительских и прочих расходов);

- возможность взять у компании кредит/ссуду на приобретение квартиры, машины и т.д.;

- материальная помощь в случае форс-мажорных обстоятельств;

- дотации на питание;

- дотации (полные или частичные) на поддержание корпоративного стиля одежды;

- бесплатная путевка и т.д.

Значимым фактором является также и нематериальная составляющая мотивации:

- имидж и известность компании-работодателя;

- корпоративная культура, атмосфера, стиль менеджмента и т. д.;

- планирование карьеры сотрудников;

- система оценок и поощрений персонала и др.

В настоящий момент в качестве преобладающих мотивирующих факторов человеческой деятельности выделяются следующие:

- дружный сплоченный коллектив;

- свобода деятельности;

- любимое дело;

- интересная работа.

Исследования показали, что если в организации базовые факторы мотивации отсутствуют или плохо развиты, сотрудник испытывает неудовлетворенность работой [1]. Но всё же в обратной ситуации он не испытывает неудовлетворенности. То есть после достижения определенного уровня комфорта люди просто перестают замечать основные факторы. Но не работают лучше! Отсутствие же мотивационных факторов не приводит к неудовлетворенности работой, а их наличие вызывает удовлетворение и побуждает к эффективному труду. То есть если сотруднику работа нравится, он может запросто переносить недостаток комфорта.

Анализируя процесс заинтересованности сотрудников в высокой производительности труда, руководители оперируют терминами «мотивация» и «стимулирование» как аналогичными по смыслу понятиями. Однако это неравнозначные категории. Стимулирование - это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т. и.), побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т. п.) [7]. Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Или мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности).

Таким образом, неверно говорить о мотивации сотрудников со стороны руководства организации. В данном случае речь должна идти об управлении мотивацией сотрудников, так как мотивация может возникнуть у работника и без внешнего воздействия [10]. Вопросы управления мотивацией персонала стояли перед менеджерами всегда, независимо от времени и политического строя, однако решались они по-разному. В советское время управление мотивацией было обусловлено идеологией коммунизма. Распространение получила модель «кнута и пряника» – наиболее распространенный и действенный метод, предусматривающий систему наказаний и поощрений. При невыполнении предъявляемых запросов применяются наказания, если задание выполнено качественно и в срок, сотрудник получает материальное или моральное поощрение. Этот метод популярен и в современности. Безусловный отпечаток накладывало то, что система мотивации была строго регламентирована, у управленца не было возможности принимать самостоятельные решения в конкретном вопросе. Такая ситуация приводила к необъективной оценке трудового участия, и как следствие - к спаду мотивации у работника.

Характерной чертой управления мотивацией сотрудников при плановой экономике являлся коллективизм. Коллективизм – спорный термин, способствующий как повышению производительности и улучшению качества труда, так и снижению индивидуальных достижений и индивидуального роста [10].

Социологические исследования представляют, что при имеющемся достатке, обеспечивающем приемлемый по современным меркам уровень жизни, 20% людей не испытывают желание работать ни при каких обстоятельствах; из оставшихся 36% согласны на работу в случае, если она им интересна; 36% - пойдут работать, чтобы избежать скуки и одиночества; 14% - из боязни «потерять себя»; 9% - потому что сам процесс работы приносит радость от ощущения своей полезности. Только около 12% респондентов имеют в качестве основного мотива своей работы деньги, в то же время до 45% предпочитают им славу; 35% - удовлетворенность содержанием работы.

Неудивительно, что сегодня все больше и больше топ-менеджеров ищут новые формы управления мотивацией персонала, совмещающие как материальное, так и нематериальное стимулирование. К нематериальному стимулированию можно отнести создание комфортных условий труда. При этом под комфортными условиями работы понимается не только оснащенное рабочее место сотрудника, но и благоприятный психологический климат в коллективе [7].

Корпоративная культура в этом смысле является мощным стимулом. Работнику важно ощущать свою важность перед руководством организации и признанную сопричастность в её процветании. Немаловажную роль играет дух соревнования, возможность работы в команде, возможность самореализации и личностного роста в процессе работы, гордость за принадлежность к данной компании, признание коллег и начальства. Задача руководства организации – разработать гибкую систему управления мотивацией персонала, помня, что эта система не «разовое изобретение», а «результат эволюции», постоянно меняющийся и развивающийся [11]. При этом нужно принимать объективно существующие закономерности развития современного общества:

- рост экономической свободы и независимости сотрудника, рост его ответственности за своё финансовое благополучие и деловую репутацию; 

- намерения государства усилить контроль за социально-трудовыми отношениями, являющимися институциональными основами современного общества;

- нарастающий процесс превращения труда в доминирующий фактор, влияющий на роль и соотношение форм собственности;

- тенденция к устранению отчуждения сотрудника от собственности и капитала и нивелирование значения найма;

- рост социальной ориентированности экономики приводит к усилению неэкономических мотиваций и изменению структуры слагаемых систем трудовой мотивации;

- демократизация общественной жизни, возрастание таких мотивов, как коллективизм, солидарность и партнерство.

В нынешней практике управления мотивацией персонала целесообразно применение следующего тройного неравенства: внутренняя мотивация, основанная на мотивационной сфере личности => внешняя положительная мотивация, основанная на поощрении => внешняя отрицательная мотивация, основанная на наказании.

Всё большее признание в современной практике управления трудовой мотивацией получает концепция уровневой мотивации В. М. Теплова. Теплов В. М. выделил понятия дальней и короткой мотивации [10]. Короткие (ближние) мотивы он связывал с ближайшим будущим, коротким отрезком деятельности и её целью, дальние - с отдаленной перспективой. При этом, по его мнению, эффективность побуждения возрастает с повышением уровня мотивации от короткой к дальней. Так как дальняя мотивация связана с глубинными пластами: жизненными ориентирами, ценностными ориентациями, жизненными целями, организация целенаправленной деятельности индивида должна включать в первую очередь факторы дальней мотивации (с последующим разбиением их на частные, кратковременные цели).

В российских компаниях нередко складывается обстоятельства, что после испытательного срока человека увольняют, не дав объяснений, чем он не устраивает работодателя. В западных фирмах менеджеры должны проводить индивидуальные часовые встречи со своими работниками не реже раза в неделю, чтобы узнать, как у него идут дела, что устраивает или не устраивает в работе, укладывается ли сотрудник в график плана развития, в каких вопросах нужна помощь руководителя. Именно в этом заключается основная функция руководителя – вдохновлять сотрудников, поддерживать их в работе, помогать решать личные проблемы. Такое отношение к сотрудникам создает семейную атмосферу, и это неслучайно, ведь практически сотрудники живут в офисе, работая по 10-14 часов.

Подводя итог, можно дать заключение, что для создания эффективной системы управления мотивацией персонала современной организации необходимо придерживаться следующих правил:

- управленческие решения руководства должны быть последовательными, рациональными и логичными;

- большинство сотрудников хотят проявить свои способности и свою значимость в работе, поэтому они нуждаются в признании своего профессионального мнения руководством по тем вопросам, в которых достаточно компетентны;

- если работа однообразна и не предоставляет возможностей развития, следует практиковать смену видов деятельности;

- каждый сотрудник имеет собственную точку зрения, как усовершенствовать свою работу, и ее необходимо принимать во внимание;

- если сотрудник ощущает значимость своей работы, то это позволяет повысить его самооценку, уверенность в собственных силах;

- сотрудники получают удовлетворение от работы и выполняют ее с энтузиазмом, если могут достичь поставленных целей, поэтому выдвинутые цели должны быть реалистичны, поддаваться измерению по уровню и срокам выполнения;

- достижение успехов без признания со стороны руководства и коллег приводит к разочарованию, поэтому сотрудник, имеющий высокие результаты в работе, должен получать как материальное, так и моральное поощрение;

- как правило, сотрудники негативно воспринимают изменения в работе, если они приняты без учета их мнения и опыта, даже если эти нововведения рациональны и полезны;

- необходимо объективное и оперативное информирование сотрудника о качестве его работы, что позволит ему регулярно проводить анализ и вносить коррективы в свою деятельность;

- для подавляющего большинства сотрудников внешний контроль неприятен, необходимо стремиться к максимальной возможности самоконтроля, что повышает самооценку, ответственность и интерес к работе;

- сотрудники быстро теряют мотивацию и инициативу, если их усилия и достигнутые результаты приводят к тому, что их еще больше загружают.

Глава 3 Анализ стиля управления руководителя ООО «Студия Елены Байбардиной»

3.1 Характеристика организации «Студия Елены Байбардиной»

В данной курсовой работе мы рассмотрим деятельность общества с ограниченной ответственностью «Студия Елены Байбардиной».

Основной целью ООО «Студия Елены Байбардиной» является:

- обучение детей и подростков навыкам модельного мастерства;

- эстетическое воспитание у детей от 5 лет;

- получение прибыли от основных видов деятельности.

Основными видами деятельности организации являются еженедельные теоретические и практические занятия по предметам. Постоянные предметы – искусство дефиле и хореография (с мастер-классами по фитнесу и йоге), непостоянные (меняющиеся каждый новый месяц) – английский язык, культура питания, фотопозирование, актёрское мастерство, основы гигиены и макияжа, этикет, психология, основы стиля.

Потенциальными клиентами студии являются дети от 5 лет и взрослые до 25 лет.

В организации работают профессиональные педагоги и мастера своего дела. Основные преимущества «Студия Елены Байбардиной» – сплочённый коллектив, квалифицированные работники и разностороннее развитие учеников.

Организационная структура организации является линейной.

Положительные черты данной функции:

1) единство и чёткость распорядительства;

2) согласованность действий исполнителей;

3) повышение ответственности преподавателей;

4) чёткая система взаимосвязей типа "начальник - подчинённый";

5) высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц;

6) оперативность принятия решений и решения возникших проблем.

К отрицательным относятся:

1) чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;

2) отсутствие вспомогательных служб.

3.2 Должностные лица организации

Собственник, он же директор (1 чел.) – контролирует деятельность и порядок выполнения работы организации, но в то же время, параллельно сам принимает участие в поиске и принятии решений. Ставит цели и задачи сотрудникам для выполнения. Осуществляет общее руководство предприятием. На него возложены обязанности решения финансово-экономических и организационных задач, также имеет полномочия руководить сотрудниками фирмы: бухгалтером, координатором, кураторами, преподавателями. Все важные вопросы согласуются с директором, так как он несет всю ответственность за последствиями принимаемых решений.

Региональный директор (2 чел.) – выполняет работу директора в филиалах компании. Имеет все полномочия Директора.

Главный бухгалтер (1 чел.) – отвечает за начисление заработной платы, обеспечивает предоставление информации внутренним и внешним пользователям. Организует работу по ведению регистров бухгалтерского учёта, расходов, имущества, обязательств, основных средств, денежных средств, выполнения работ, финансовых результатов деятельности организации. Главный бухгалтер обеспечивает своевременное и точное отражение на счетах бухгалтерского учёта хозяйственных операций, формирования доходов и расходов. Также в функции главного бухгалтера входит оформление трудовых соглашений, составление баланса рабочего времени и все процедуры, связанные с трудовыми кадрами. Подчиняется непосредственно директору фирмы.

Администратор (1 чел.) – отвечает на телефонные звонки клиентов. Ориентирует в вопросах поступления в студию, оплаты занятий и др.

Куратор (4 чел.) – выполняет контрольно-организационные функции. Общается с учащимися студии по вопросам посещения, успеваемости, оплаты занятий. Информирует о ближайших мероприятиях и подготовке к ним.

Координатор (1 чел.) – помощник директора. Осуществляет общение с настоящими и потенциальными клиентами студии, выполняет мелкие поручения куратора. Также в функции координатора модельной студии входит перевод детей по аудиториям. Контролирует порядок и в случае возникающих проблем, решает их. Осуществляет непосредственную связь между клиентами и директором.

Преподаватели (20 чел.) – работники студии, профильно преподающие предмет. В ООО "Студия Елены Байбардиной" – это преподаватели по искусству дефиле; преподаватель хореографии и фитнеса для модели; преподаватель актёрского мастерства; культуры питания; основ макияжа и гигиены; основ психологии; основ стиля; фотограф и ассистент фотографа на фотопозировании; преподаватель этикета для модели, преподаватель искусства дефиле.

Численность штата сотрудников - 30 человек.

3.3 Выбор стиля руководства организацией «Студия Елены Байбардиной»

Стилем управления, который применяется на данный момент в ООО «Студия Елены Байбардиной», является сочетание авторитарного и демократического стиля руководства.

Авторитарный стиль – это идеально-типовая форма единоличного централизованного управления властной воли формального лидера. Зачастую автократом в глазах неорганизованных работников может предстать и простой руководитель, действующий по чёткому плану и реализующий его вопреки всем препятствиям. Нельзя сказать, что, применяя данный стиль, руководитель, не учитывает мнение своих сотрудников, он может выслушать рекомендации по решению каких-либо вопросов и задач, но возможность принять конечное решение остается за ним, также как и вопрос о наборе новых работников, осуществлении премирования или же взыскания за какие-либо проступки и т.д.

От демократического стиля руководства директор студии берёт всё, что имеется в понятии данного стиля. То есть, опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения.

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчинённых к исполнению его решений, традиции коллектива, а также оценивает и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчинённых.

Исходя из вышесказанного, хотелось бы пожелать директору больше внимания уделять работе подчинённых сотрудников и стараться мотивировать их для более эффективного выполнения работы.

Также быть более демократичным и прислушиваться к мнению и идеям своих сотрудников, особенно, если это касается каких-либо трудовых моментов, способствующих повышению производительности и качества работы. Ведь директор студии возлагает на себя все полномочия и оставляет за собой решающую роль в принятии решений, это несёт за собой большой груз информации и ответственности, что не всегда действует хорошо и даже может привести к ухудшению самочувствия и здоровья руководителя. Советуясь со своими подчиненными, директор показывает не то, что он не способен решить данную ситуацию самостоятельно, а то, что ему важно и нужно мнение его сотрудников – а это, в свою очередь, способствует ощущению сплочённости коллектива и принадлежности к одной единой команде.

Надо стараться держать дистанцию между директором и сотрудниками на разумной позиции, чтобы они скорее уважали руководителя, чем боялись его. Такая позиция позволила бы руководителю высшего звена более эффективно и рационально выполнять функции, поставленные перед всей организацией в целом.

Таким образом, можно сказать, что из всех стилей управления организацией мы бы выбрали смешанный стиль, то есть тот – который заключает в себе элементы демократического стиля, который будет поддерживать эффективную работу всех сотрудников, и авторитарного, так как этому способствует специфика работы.

3.4 Мероприятия по повышению уровня стиля руководства ООО «Студия Елены Байбардиной»

Безусловно, в любой организации должна быть система поощрений и наказаний. И система эта должна быть объективной и действовать непосредственно на каждого сотрудника компании. При поощрении или взыскании на определенного сотрудника, необходимо чтобы это отражалось на всём коллективе и способствовало улучшению работы или же предостерегало от подобных ошибок в будущем.

Необходимо давать только те обещания, которые, по мнению руководителя, будут выполнены на сто процентов. Ведь слово руководителя это гарантия данного обещания.

Следовательно, для дальнейшего полноценного общения со своими подчиненными, руководителю при выдаче организационного задания необходимо учитывать следующие моменты:

- формулировать задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе;

- чтобы отрицательная оценка действий подчинённого была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента:

1. Фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека. Например, можно сказать: «Несмотря на то, что я работаю здесь недавно, мне видно, что ты очень исполнительный и надёжный работник».

2. Формулирование критической оценки. Предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав твой отчет, я вижу, что ты ошиблась…».

3. Признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку. К примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Твои высокие деловые качества для меня вне всяких сомнений».

4. Выстраивание позитивной перспективы на будущее. Можно сказать: «Я уверен, что завтра вы сможете всеё исправить и впредь таких ошибок не допускать».

Заключение

Подводя итоги проделанной работы можно отметить главные моменты.

Первая глава является теоретической. В ней мы выяснили определения понятий «менеджмент», «управление», «руководство» и определили взаимосвязь между ними. Определили, что такое руководство организацией и управление организацией и отразили выводы в таблице. Также в первой главе данной курсовой работы мы разобрали функции руководителя организации и основные требования к нему. Рассмотрели разнообразные стили руководства и выбор стиля руководства как стратегию управления персоналом. Напомню, что есть три основных стиля руководства: авторитарный, когда руководитель, применяющий данный стиль, отличается жёсткостью, строгостью, требовательностью, жёстким контролем и дисциплиной; демократический (наиболее распространенный), основная цель которого создать сплоченный коллектив преданных работников и который характеризуется проведением множества совещаний, внимательным отношением к идеям каждого сотрудника, щедрым вознаграждением желаемого поведения и слабой критикой неудовлетворительной работы; и третий базовый стиль руководства – либеральный, который отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

Также в первой главе мы рассмотрели дополнительные, неосновные стили руководства организацией: эксплуататорско-авторитарный, патерналистски-авторитарный, консультативный стиль, авторитетный, дистанционный, контактный стиль, стиль целенаправленный, эталонный, делегирующий и наставнический. Рассмотрели позитивные и негативные стороны некоторых стилей. Во второй главе моей курсовой работы мы рассматривали возможные сочетания стилей руководства, а также влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности персонала компании. Рассказали об адаптации и схематично отразили организационную культуру в компании. Мотивация персонала в современной организации была рассмотрена третьим пунктом во второй главе работы.

В третьей главе на основе анализа характерных черт, принадлежащих ООО «Студия Елены Байбардиной», предложили несколько рекомендаций для повышению эффективности труда и улучшения стиля руководства. Отметили – какими качествами должен быть наделён директор, перечислили всех должностных лиц организации и объяснили стиль руководства, применяемый директором студии.

В завершение хочу отметить, что не только подчинённый зависит от руководителя, но и руководитель от подчинённого. В конечном итоге они делают одно дело – заботятся о процветании фирмы.

Список использованных источников

1. Асаул, А.Н. Культура организации: проблемы формирования и управления/ А.Н. Асаул, М.А. Асаул, П.Ю. Ерофеев, М.П. Ерофеев – Спб.: Гуманистика, 2006. – 203 с.

2. Вачугов, Д. Д. Основы менеджмента [Текст ]: учеб. для вузов / Д. Д. Вачугов, Т. Е. Березкина, Н. А. Кислякова и др.; Под ред. Д. Д. Вачугова. – М.: Высш. школа, 2002. – 367 с.

3. Виноградский М.Д., Шканова О.М. Организация труда менеджера Учебное пособие / К.: "Кондор", 2002. – 518 c.

4. Гусарова Н.Ф. Психология профессионального образования: электронный учебник. – СПб: Санкт-Петербургский государственный университет информационных технологий. http://window.edu.ru/resource/153/33153

5. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: учебник/ В.И.Кнорринг. – М., 2001. – 528 с.

6. Корягина Л.А. Анализ современных стилей управления, Санкт-Петербургский национальный исследовательский университет информационных технологий, механики и оптики, Санкт-Петербург, Россия, 2008 https://www.rae.ru/forum2012/327/3244/

7. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2014. — 640 с. http://www.consultant.ru/edu/student/download_books/rubr/menedzhment/

8. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник/В. П. Пугачев. — М.: Аспект Пресс, 2002.— 279 с. http://nashaucheba.ru/v62049

9. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. М: Издательство «Экзамен», 2002. – 320 с. https://studfiles.net/preview/1100125/

10. Цибаева М.Л. Мотивация персонала в практике управления современной организации.// «Экономика и социум» №12(31) 2016

11. Цыренова А.А. Менеджмент: Учебно-методическое пособие – Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2006. –114 с. http://www.aup.ru/books/m1129/

Приложение

Таблица 1 Сходство и отличие понятий руководства и управления

Таблица 2 Эффективность стилей управления