Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методы выбора проектов в бизнесе

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одним из наиболее характерных условий, сопровождающих ведение дел практически во всех областях бизнеса, в последние десятилетия является постоянное ускорение динамики изменений, вызванных развитием технологий, преобразованиями в политической, экономической и социальной сферах.

Современная организация, функционируя в условиях меняющегося бизнес-окружения, испытывает постоянную необходимость во внесении соответствующих изменений в собственный бизнес. Применение лишь традиционной системы управления, основанной на контроле за повторяющимися операциями и неизменным бизнес-процессом, становится недостаточным для эффективного управления компанией.

Именно это стало причиной того, что применение проектных методов управления сегодня уже не ограничивается организациями, по характеру деятельности ориентированными на выполнение работ в виде проектов: строительными компаниями, предприятиями, связанными с разработкой и реализацией индивидуальных заказов. Оказалось, что даже в организациях, занимающихся серийным производством, значительная часть деятельности должна планироваться на основе проектов. Например, деятельность по модернизации производства, развитие систем управления, трансформация сферы бизнеса или бизнес-процесса отвечают всем основным признакам проектов. В настоящее время методы управления проектами (УП) вошли в повседневную деятельность огромной армии рядовых менеджеров.

Первые программы для УП были разработаны почти сорок лет назад. Усилия разработчиков в то время в основном были направлены на повышение мощности, улучшение гибкости и упрощение использования стандартного набора алгоритмов моделирования. Использование систем ограничивалось традиционными областями – крупными строительными, инженерными или оборонными проектами – и требовало профессиональных знаний.

Однако в настоящее время ситуация в области использования систем для УП резко изменилась. Руководители различного уровня заговорили о маркетинговых, инвестиционных, организационных проектах, проектах внедрения новых систем и технологий. В то время как одни организации планировали проекты выхода из кризиса, другие осуществляли программы расширения сфер бизнеса.

Причинами столь значительного повышения интереса к проектному менеджменту являются как новые проблемы в сфере администрирования бизнеса, связанные с развитием технологий вообще, так и новые возможности по повышению гибкости систем управления, предоставляемые развитием информационных технологий.

Применение для управления проектных методов является одним из элементов перехода организаций к самоуправляемым командам, саморегулирующимся организационным структурам и другим новым управленческим решениям. Да и само программное обеспечение (ПО) для управления проектами претерпело значительные изменения. Сегодня можно сказать, что, несмотря на успех традиционных систем для УП, применение данного названия только к данному типу систем практически устарело. Современная дисциплина УП включает в себя значительное число различных аспектов, от формирования команды проекта и процедур заключения контрактов до задач управления рисками и качеством результатов. Вокруг традиционных систем для УП, построенных на базе алгоритмов сетевого планирования, появился целый класс систем, обеспечивающих поддержку сопутствующих процедур и задач управления.

Итак, из узкопрофессиональных кругов проектный менеджмент вдруг переместился во все сферы бизнеса. Во многих организациях системы УП, наряду с традиционными текстовыми редакторами, электронными таблицами и средствами подготовки презентаций, сегодня являются элементом стандартной конфигурации рабочего места каждого сотрудника.

Глава 1. Основы проектного менеджмента

Актуальность темы определяется значимостью современного механизма хозяйствования предприятий. Суперволатильность экономической системы в целом, обостряющаяся конкуренция, возникновение социальных проблем побуждают искать более обоснованные и эффективные формы и методы управления. Самым «чувствительным» и действенным рычагом управления является заработная плата. Ее изменения, по мнению авторов, должны корректироваться в зависимости от изменения внутренних и внешних условий при обязательном и более эффективном исполнении главных функций заработной платы.

Заработная плата как экономическая категория и экономический рычаг в управлении хозяйственной деятельностью предприятия приобретает новое содержание и возросшее многообразие форм в условиях рыночной системы экономики. Волатильность этой категории продиктована рыночными по характеру изменениями функций зарплаты. Именно они, эти функции заработной платы в новых условиях претерпевают коренное, глубинное изменение. Отсюда традиционный подход к сущности заработной платы, ее организации, расчету эффективных размеров в индивидуальном и совокупном общественном измерении представляются устаревшими. Положим в основу нашего исследования функциональный анализ современной категории заработной платы.

Во-первых, заработная плата выполняет воспроизводственную функцию, то есть должна возмещать и расширенно воспроизводить стоимость рабочей силы. В современных условиях расходы на воспроизводство рабочей силы значительно возросли. Рост произошел за счет расширения потребностей современного человека в силу действия объективного закона возвышения потребностей. Кратно увеличились затраты на образование. Научнотехнический прогресс, в свою очередь, потребовал подготовки работников более высокой квалификации по сравнению даже с 15 - 20 летним ранним периодом. Процесс урбанизации населения, превышение численности городского населения по соотношению с сельским - также воздействует на рост стоимости рабочей силы. Жизнь в городских условиях намного затратнее, чем в сельской местности по многим общеизвестным причинам. В условиях плановой экономики была возможность регулировать рост цен на большинство потребительских товаров. Компенсировались в значительной части расходы на среднее образование и профессиональное обучение за счет государственного бюджета. В рыночной экономике эти и другие траты на рабочую силу перенесены и возмещаются из семейного бюджета, где преобладающим источником доходов является заработная плата.

Воспроизводственные расходы на рабочую силу можно подразделить на три части по трем периодам жизни человека: 1) до трудоспособного возраста; 2) трудоспособный период и 3) период после трудоспособного возраста. В первом периоде затраты на воспитание, общее образование, лечение, занятие спортом и другие частично возмещаются из семейного бюджета и в значительной мере из государственного бюджета. В трудоспособном возрасте затраты на жизненно

В настоящее время в России усиливается интерес к проектному менеджменту (ПМ) как к наиболее эффективной организационно-деятельностной парадигме и управленческой культуре осуществления проектов. Однако в силу новизны сам ПМ, как профессиональная область деятельности, часто интерпретируют в понятиях и связях системного анализа, управления системами, информационных технологий и др. или путают с такими видами управленческой деятельности, как администрирование, руководство, контроллинг.

ПМ не получил пока широкого распространения в России в силу того, что является принципиально новой организационной и профессиональной рыночной культурой для российских руководителей, управленцев и менеджеров. Для того же, чтобы люди изменили свою культуру профессиональной деятельности - а это изменение системы ценностей, ментальности и образа действий, - требуются значительное время и целенаправленные усилия.

Существуют различные определения проекта, управления проектом, менеджмента проекта и других терминов из области проектного менеджмента в источниках, носящих нормативный характер (базы знаний, стандарты) по отношению к деятельности профессиональных менеджеров проектов.^[1]

В частности, проектный менеджмент, как вид профессиональной деятельности, включает планирование, организацию, мониторинг и контроль всех аспектов проекта в ходе непрерывного достижения его целей. А менеджмент проекта является:

- с одной стороны - процессом (процессами) использования при осуществлении проекта менеджерами проекта знаний, навыков, методов, средств и технологий проектного менеджмента при осуществлении проекта с целью эффективного достижения поставленных целей с заданным качеством, в сроки и в пределах утвержденного бюджета и в соответствии с ожиданиями участников;

- с другой стороны - группой людей (ролей), управляющих проектом, то есть обеспечивающих процессы управления, коммуникаций и принятия решений по осуществлению проекта.

Менеджмент проектов в более широком понимании - это профессиональная деятельность, ориентированная на получение эффективных результатов путем успешного осуществления проектов как целенаправленных изменений.
Одним из основных понятий в ПМ является понятие «команда», а в управлении проектами - менеджмент человеческих ресурсов проекта, включающий в себя процессы планирования, формирования и создания команды (Team Building), ее развития и обеспечения деятельности (Team Development), трансформации или расформирования команды. Вопрос целесообразности образования новых терминов и словосочетаний в таком количестве, тем более являющихся прямой калькой с английского, спорен. Отметим лишь то, что в данной статье автор различает управление штатом и трудовыми ресурсами как формально измеримыми величинами от того, что в гораздо меньшей степени формализуется и что часто обозначается тоже не очень-то радующим слух сочетанием слов «человеческий фактор».^[2]

В повседневной жизни мы постоянно сталкиваемся с реализацией тех или иных проектов (организация досуга, ремонт в квартире, написание дипломной работы и т. д.). Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, позволяющих считать их проектами:

1) направленность на достижение конкретных целей;

2) координированное выполнение взаимосвязанных действий;

3) ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом;

4) определенная неповторимость и уникальность.

В общем случае именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности.

Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей.

Например, основной целью проекта, связанного с компьютерным ПО, может быть разработка информационной системы управления предприятием.

Промежуточными целями (подцелями) могут быть разработка базы данных, разработка математического и программного обеспечения, тестирование системы.

В разработке базы данных, в свою очередь, также могут быть выделены цели более низкого уровня: разработка логической структуры базы данных, реализация базы данных с помощью СУБД, загрузка данных и т.д.

Важной чертой УП является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока наконец не достигнута конечная цель.^[3]

Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно и т. д.

Проект выполняется в течение конечного периода времени и должен быть завершен в определенное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами.

Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течение определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.

Степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому. Например, если вы создаете новую для вас программную систему, прибор или технологию, вы имеете дело с задачей весьма уникальной, в отличие от ситуации, когда Вы лишь модифицируете готовые разработки.

У каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке ПО часто выделяются такие этапы, как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.^[4]

Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условиях дефицита ресурсов (в первую очередь, финансовых возможностей) невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект "А", а не проект "В", организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект "В".

Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план – грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана.

Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.

Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.^[5]

По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. Поскольку отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда, задачей менеджера является анализ влияния этих отклонений на ход реализации проекта и выработка соответствующих управленческих решений (например, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач за счет выделения на них большего объема ресурсов).

Завершение проекта сопровождается следующими процессами: – закрытием контрактов – завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров; – административным завершением – подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта.

Известный закон Лермана гласит, что любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег, – а в следствии уточняется, что вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег. Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта.

Главная задача руководителя проекта – обеспечение выполнения работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием. Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ (ограничения проекта) – находятся под постоянным вниманием руководителя проекта.

Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).^[6]

Для того чтобы справиться с ограничениями по времени, используют методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта, и по мере выполнения работ соблюдение бюджета отслеживается с тем, чтобы не дать затратам выйти из-под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).

Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать.^[7]

Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством работ. В соответствии с общепринятым принципом УП считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ.

Методы выбора проектов

Эти методы, предназначены для оценки привлекательности проекта с точки зрения его владельца. Методы выбора предназначены для проведения оценок привлекательности проекта в условиях неопределенности. Выбор проекта также сопряжен с оценкой альтернатив, что подразумевает использование моделей оптимизации, для отыскания наилучшего решения.^[8]

Обычно методы выбора проектов подразделяют на две категории:

методы измерения прибыли (экономические модели, сравнительные оценки и т.д.);
оптимизационные методы (математические модели, использующие линейное, нелинейное, целочисленное, динамическое и т.д. программирование, генетические алгоритмы, нейросетевые технологии и т.д.)

Методы выбора проекта

Выбор проекта производится из портфеля проектов (project portfolio), т.е. набора проектов, потенциально интересных для исполняющей организации
Для эффективности выбора проекты портфеля должны быть оценены и проранжированы (метрики)
Для выбора используются разнообразные методы и критерии выбора, зависящие от предметной области, и всегда являющиеся экспертными
Часто используются методы взвешивания. Анализ альтернативы "производить или покупать". Такой анализ - элемент общего менеджмента. Его целью является определение эффективности собственного производства продукта. Сравнив расходы (прямые и косвенные) собственного производства продукта и его приобретения у внешних поставщиков, можно сделать вывод о необходимости поставок. Однако следует иметь в виду, что такое решение должно исходить не только из нужд конкретного проекта, но и из общих перспектив организации. Покупка оборудования, не эффективная с точки зрения конкретного проекта, может быть эффективной для организации, исполняющей много проектов, в которых это оборудование может использоваться.^[9]

Методы выбора проектов включают себя оценку привлекательности проекта для его инициатора или инвестора понятие выбора проекта также относится выбору альтернативных способов выполнения проекта методы выбора проекта используются для определения того какой проект выберет организация обычно эти методы попадают одну двух крупных категорий методы измерения доходности представляющие собой сравнительные подходы модели количественных оценок или экономические модели математические модели основе линейных нелинейных динамических многоцелевых алгоритмов целых чисел приложение методология управления проектами.^[10]

Основные критерии отбора проектов — хорошие цели, относительная новизна, достаточная открытость результатов проекта, неплохое качество работы программного обеспечения и серверов. Главный показатель — высокая полезность проекта, этот критерий принимается к рассмотрению в первую очередь.

Методы выбора проектов включают в себя оценку привлекательности проекта для его владельца или спонсора и могут включать в себя другие критерии принятия организационных решений. Понятие выбора проекта также относится к выбору альтернативных способов выполнения проекта.

Методы выбора проекта используются для определения того, какой проект выберет организация.

Обычно эти методы попадают в одну из двух крупных категорий:

Методы измерения доходности, представляющие собой сравнительные подходы, модели количественных оценок или экономические модели.
Математические модели на основе линейных, нелинейных, динамических, многоцелевых алгоритмов и алгоритмов целых чисел.

Несмотря на то, что конечный результат выполнения проекта должен быть уникален, он обладает рядом общих с процессным производством характеристик:

Выполняется людьми
Ограничен доступностью ресурсов
Планируется, исполняется и управляется.
Окружение проекта

Методы выбора проектов. Методы выбора проектов обычно попадают в одну из следующих категорий:

- методы измерения прибыли (экономические модели, сравнительные оценки и т.д.);

- оптимизационные методы (математические модели, использующие линейное, нелинейное, целочисленное, динамическое и пр. программирование).

Такие методы часто называют моделями принятия решений. Применение сложных моделей принятия решений часто рассматривается как одна из фаз проекта.

Экспертные оценки. Для получения исходной информации часто необходимы экспертные оценки. Такая экспертиза может быть предоставлена специалистами, обладающими необходимыми познаниями. Такие специалисты могут быть найдены:

- в других подразделениях исполняющей организации;

- в консалтинговых компаниях;

- в профессиональных ассоциациях;

- промышленных группах.

Каждый проект ориентирован на достижение определенной цели, и обычно достичь ее нельзя, не достигнув нескольких промежуточных целей. Например, нельзя построить дом, не заложив фундамент. Закладка фундамента является промежуточной целью при постройке дома.^[11]

Поэтому в большинстве методов УП основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика. Основными показателями первых программных систем управления проектной деятельностью являлись их высокая мощность и, в то же время, способность достаточно детально описывать проекты, используя сложные методы сетевого планирования. Эти системы ориентированы на высокопрофессиональных менеджеров, управляющих разработкой крупнейших проектов, хорошо знакомых с алгоритмами сетевого планирования и специфической терминологией. Как правило, разработка проекта и консультации по УП осуществлялись специальными консалтинговыми фирмами.

Развитие информационных технологий последних лет практически свело на нет различия между системами по объемным показателям мощности систем (размеры планируемого проекта по работам и ресурсам, скорость пересчета проекта). Даже дешевые пакеты сегодня способны поддерживать планирование проектов, состоящих из десятков тысяч задач и использующих тысячи видов ресурсов. Изучая матрицы сравнения основных функций систем, также достаточно трудно найти существенные пробелы в той или иной системе.

Выявить отличия в реализации отдельных функций часто удается лишь при детальном изучении и тестировании системы.

Таким образом, в настоящее время в России происходит смена управленческих культур в тех областях профессиональной деятельности, которые связаны с социально-экономическим и политическим строем государства (экономика, финансы, менеджмент, управление, социальная сфера и т. п.).

Большинство проблем российской экономики носят организационно-управленческий и кадровый характер. Любые изменения - реинжиниринг, антикризисное управление, осуществление стратегического планирования и менеджмента, реорганизация или организационное развитие и др. - требуют целенаправленного подбора профессионалов, формирования управленческих и исполнительских команд и осознанных командных действий. Одной из наиболее эффективных рыночных управленческих культур и методологий является проектный менеджмент, который все больше используется в России при управлении проектами.

Глава 2. Факторы и критерии, оказывающие влияние при выборе проекта

Воспроизводственные расходы на рабочую силу можно подразделить на три части по трем периодам жизни человека: 1) до трудоспособного возраста; 2)

Свое непосредственное использование теория ценности денег во времени находит при построении дисконтированных критериев ценности проекта. Совокупность описываемых критериев позволяет отобрать проекты для дальнейшего рассмотрения, проанализировать проектные альтернативы, оценить проект с точки зрения инвестора и т.д. Принятие соответствующего решения базируется на сравнении полученного расчетного результата с так называемой «точкой отсчета» (cut of point). Кроме того, экспертиза проекта призвана сравнить ситуацию «без проекта» с ситуацией «с проектом», т.е. проанализировать только те изменения в затратах и выгодах, которые обусловлены данным проектом.^[12]

Другими словами:

Ценность проекта = Изменение выгод в результате проекта - Изменение затрат как результат проекта.

Подобный подход не адекватен сопоставлению ситуации до проекта с ситуацией после него, так как сравнение положений до и после проекта не учитывает изменений в капиталовложениях и производстве, которые произошли бы без осуществления проекта, и ведет к неточному подсчету выгод и затрат, относимых на счет проекта.

В условиях совершенной конкуренции критерием эффективности инвестиционного проекта является уровень прибыли, полученной на вложенный капитал. При этом под прибыльностью (доходностью) понимается не просто прирост капитала, а такой темп его роста, который полностью компенсирует общее изменение покупательной способности денег в течение рассматриваемого периода, обеспечивает минимальный уровень доходности и покрывает риск инвестора, связанный с осуществлением проекта.

Таким образом, проблема оценки привлекательности инвестиционного проекта заключается в определении уровня его доходности.

В Российской практике инвестиционного проектирования существуют два основных подхода к решению этой проблемы, и методы оценки эффективности инвестиций можно разделить на две группы:

- простые или статические;

- методы дисконтирования.

К простым методам можно отнести расчет срока окупаемости и простую норму прибыли.^[13]

Срок окупаемости — это ожидаемый период возмещения первоначальных вложений из чистых поступлений (где чистые поступления представляют собой денежные поступления за вычетом расходов). Таким образом, определяется время, за которое поступления от оперативной деятельности предприятия (cash inflows) покроют затраты на инвестиции.

Если же ежегодные денежные поступления неодинаковы, то расчет производится постепенно, при этом на каждом интервале планирования из общего объема первоначальных затрат вычитаются амортизационные отчисления и чистая прибыль, пока не станет отрицательным.

К достоинствам этого метода следует отнести в первую очередь простоту расчетов. В силу этого качества, отсекая наиболее сомнительные и рискованные проекты, в которых основные денежные потоки приходятся на конец периода, метод иногда используется как простой метод оценки риска инвестирования. Такой метод, возможно, будет выгоден для оценки проектов, касающихся тех продуктов, спрос на которые нестабилен. Кроме того, он удобен для небольших фирм с маленьким денежных оборотом, а также для быстрого оценивания проектов в условиях нехватки ресурсов.

Однако у данного метода есть и очень серьезные недостатки. Во-первых, выбор нормативного срока окупаемости может быть субъективен. Во-вторых, метод не учитывает доходность проекта за пределами срока окупаемости и, значит, не может применяться при сравнении вариантов с одинаковыми периодами окупаемости, но различными сроками жизни. Кроме того, метод не годиться для оценки проектов, связанных с принципиально новыми продуктами. Точность расчетов по такому методу в большей степени зависит от частоты разбиения срока жизни проекта на интервалы планирования. Риск также оценивается весьма грубо.^[14]

И, наконец, один из наиболее серьезных недостатков этого показателя — отсутствие учета временной стоимости денег.

Основной недостаток показателя срока окупаемости как меры эффективности заключается в том, что он не учитывает весь период функционирования инвестиций и, следовательно, на него не влияет вся та отдача, которая лежит за его пределами. И, следовательно, такая мера, как срок окупаемости, должна служить не критерием выбора, а использоваться лишь в виде ограничения при принятии решения. Соответственно, если срок окупаемости проекта больше, чем принятое ограничение, то он исключается из списка возможных инвестиционных проектов.

Простая норма прибыли (Simple rate of return) критерий показывает, какая часть инвестиционных затрат возмещается в виде прибыли в течение одного интервала планирования. Сравнивая рассчитанную величину нормы прибыли с минимальным или средним уровнем доходности, инвестор может прийти к заключению о целесообразности дальнейшего анализа данного инвестиционного проекта.

Преимущества данного метода, как и первого, включают простоту расчетов. Кроме того, оценивается прибыльность проекта. Однако норма прибыли обладает существенными недостатками и также является достаточно грубым методом: не учитывается ценность будущих поступлений (как и в первом случае), существует большая зависимость от выбранной величины чистой прибыли, рассчитанная норма прибыли играет роль средней за весь период.

Рассмотрим теперь дисконтированные критерии, которые дают возможность избавиться от основного недостатка простых методов оценки — невозможности учета ценности будущих денежных поступлений по отношению к текущему периоду времени и, таким образом, получить корректные оценки эффективности проектов, особенно связанных с долгосрочными вложениями.

Инвестору следует отдавать предпочтение только тем проектам, для которых NPV имеет положительное значение. Отрицательное же значение свидетельствует о неэффективности использования денежных средств: норма доходности меньше необходимой.

Из приведенного выше выражения ясно, что абсолютная величина чистого приведенного дохода зависит от двух видов параметров. Первый характеризует инвестиционный процесс объективно и определяются производственным процессом. Ко второму виду следует отнести ставку дисконтирования.

Проанализируем зависимость NPV от ставки r для случая, когда вложения осуществляются в начале процесса, а отдача примерно равномерная. Когда ставка сравнения достигает некоторого значения r*, эффект инвестиций оказывается нулевым. Любая ставка, меньшая, чем r*, соответствует положительной оценке NPV.^[15]

При высоком уровне ставки отдельные платежи оказывают малое влияние на NPV. В силу этого различные по продолжительности периодов отдачи варианты могут оказаться практически равноценными по конечному экономическому эффекту. В то же время ясно, что при всех прочих равных условиях проект с более длительным периодом поступлений доходов предпочтительней. В связи с необходимостью учета этого фактора в финансовой литературе обсуждаются некоторые дополнительные показатели, которые базируются на различных подходах к двум частям потока поступлений — в пределах срока окупаемости и за этими пределами. Те поступления, которые охватываются сроком окупаемости, рассматриваются как покрытие инвестиций, остальные поступления считаются чистым доходом и на них дисконтирование не распространяется. Трудно найти какие-либо экономические обоснования для такой трактовки. Налицо лишь стремление усилить важность второй части потока платежей. С таким же успехом, вероятно, усиление второй части можно было бы достичь и иным путем, например, умножая на какой-либо коэффициент и т.д. Дальнейшая модификация идет по линии еще большего внесения в методики расчета субъективных элементов. Так, теперь уже встречаются утверждения, что деление потока поступлений на основе срока окупаемости вовсе не обязательно. Это деление может осуществляться и любым иным путем. В частности, предлагается просто выделять первые семь лет инвестиционного процесса.

Одним из основных факторов, определяющих величину чистой текущей стоимости проекта, безусловно, является масштаб деятельности, проявляющийся в «физических» объемах инвестиций, производства или продаж. Отсюда вытекает естественное ограничение на применение данного метода для сопоставления различающихся по этой характеристике проектов: большее значение NPV не всегда будет соответствовать более эффективному варианту капиталовложений.

Таким образом, при всех достоинствах этот критерий не позволяет сравнивать проекты с одинаковой NPV, но разной капиталоемкостью. В таких случаях можно использовать следующий критерий:

Индекс прибыльности (profitability index, PI) показывает относительную прибыльность проекта, или дисконтированную стоимость денежных поступлений от проекта в расчете на единицу вложений. Он рассчитывается путем деления чистых приведенных поступлений от проекта на стоимость первоначальных вложений: где: NPV — чистые приведенные денежные потоки проекта,
Со — первоначальные затраты.

Критерий принятия проекта совпадает с критерием, основанным на NPV, (PI>0), однако, в отличие от NPV, PI показывает эффективность вложений.

Каждый проект развивается в определенной среде. Причем независимо от того, какой предметной области он принадлежит, эта среда напрямую влияет на проект. Все воздействия делят на несколько категорий.

Социально-культурное окружение (нравы и обычаи местности, этические соображения проектной деятельности и т. д.)

Международно-политическое окружение (политическая ситуация на территории, экономическое влияние, ресурсоемкость местности и т. д.)

Окружающая среда (экологические параметры, наличие природных ресурсов и т. д.)

Окружение проекта может изменяться в ходе его выполнения, изменяя свое влияние на него. Такие изменения бывают как позитивными, так и негативными. Управлением изменениями занимается соответствующий раздел дисциплины управление проектами ((англ.) project management).^[16]

Проект может быть разбит как на подпроекты, так и на фазы. Совокупность фаз представляет собой жизненный цикл проекта.

Разработка плана проекта

Программы Портфели проектов

Для проектов характерен узкий масштаб с определенным составляющими. Для программ характерен широкий масштаб, которой может быть изменен, чтобы оправдать ожидания организации.

Проект обладает рядом свойственных ему характеристик, определив которые, можно точно сказать, относится ли анализируемый вид деятельности к проектам.

Временность — любой проект имеет четкие временны́е рамки (это не относится к его результатам); в случае, если таких рамок не имеется, деятельность называется операцией и может длиться сколь угодно долго.

Уникальные продукты, услуги, результаты — проект должен порождать уникальные результаты, достижения, продукты; в противном случае такое предприятие становится серийным производством.

Последовательная разработка — любой проект развивается во времени, проходя через определенные ранее этапы или шаги, но при этом составление спецификаций проекта строго ограничивается содержанием, установленным на этапе начала.

Окружающая среда (экологические параметры, наличие природных ресурсов и т. д.)

Организации, выполняющие проекты, обычно разбивают их на несколько фаз. Это необходимо как для повышения управляемости проектов, так и для установления взаимосвязей между операциями проекта и деятельностью функциональных подразделений организации. Вся совокупность фаз носит общее название жизненный цикл проекта.

Жизненный цикл проекта: приложение рисунок 4.

У каждого проекта есть свой жизненный цикл - временной период от момента фиксации деловой идеи до момента окончания срока окупаемости всех совокупных затрат, произведенных в связи с разработкой и реализацией проекта, скорректированных через дисконтирование в зависимости от изменения ценности вложенного в проект капитала в его денежной форме.

Очень близки по смыслу термины планирование и проектирование.

После того, как определена цель проекта, начинается создание диаграммы действий. Диаграмма строится в виде дерева.

Например: Пусть по проекту надо построить дом. Назовём верхний узел «построить дом». Он разбивается на основные части: «сделать фундамент», «построить стены» и «установить крышу». «Сделать фундамент» можно разбить на части «выкопать яму» и «вбить сваи». Чтобы вбить сваи надо «привезти сваи» и «обеспечить спец.технику», и т. д. Для конечных задач устанавливается время на их реализацию.

По основным частям, на которые был разбит проект (фундамент, стены, крыша), устанавливают контрольные точки. В контрольных точках менеджер проекта сравнивает планируемый результат с реальным и корректирует дальнейший план действий.

КРИТЕРИИ ВЫБОРА ПРОЕКТОВ:

экономическая эффективность проекта,
уровень правовых рисков,
качество объекта недвижимости,
рыночные перспективы объекта,
возможности управления проектом,
управляемость структуры.

Методы выбора проекта

Выбор проекта производится из портфеля проектов (project portfolio), т.е. набора проектов, потенциально интересных для исполняющей организации
Для эффективности выбора проекты портфеля должны быть оценены и проранжированы (метрики)
Для выбора используются разнообразные методы и критерии выбора, зависящие от предметной области, и всегда являющиеся экспертными
Часто используются методы взвешивания

Методы выбора проектов с учетом количественных показателей Формы организации проектов. Адаптация проектных организаций.

В практике управления проектами был разработан спектр типов организации проектов, которые в основном базируются на следующих организационных формах:

- линейная организация,

- штабная линейная организация,

- матричная организация.

Тройственная ограниченность описывает баланс между содержанием проекта, стоимостью, временем и качеством. Качество было добавлено позже, поэтому изначально именована как тройственная ограниченность.

The Project Management Triangle

Как того требует любое начинание, проект должен протекать и достигать финала с учетом определенных ограничений. Классически эти ограничения определены как содержание проекта, время и стоимость. Они также относятся к Треугольнику Управления проектами, где каждая его сторона представляет ограничение. Изменение одной стороны треугольника влияет на другие стороны. Дальнейшее уточнение ограничений выделило из содержания качество и действие, превратив качество в четвертое ограничение. (Приложение, рис.6)

Ограниченность времени определяется количеством доступного времени для завершения проекта. Ограниченность стоимости определяется бюджетом, выделенным для осуществления проекта. Ограниченность содержания определяется набором действий, необходимых для достижения конечного результата проекта. Эти три ограниченности часто соперничают между собой. Изменение содержания проекта обычно приводит к изменению сроков (времени) и стоимости. Сжатые сроки (время) могут вызвать увеличение стоимости и уменьшение содержания. Небольшой бюджет (стоимость) может вызвать увеличение сроков (времени) и уменьшение содержания.

Иной подход к управлению проектами рассматривает следующие три ограниченности: финансы, время и человеческие ресурсы. При необходимости сократить сроки (время) можно увеличить количество занятых людей для решения проблемы, что непременно приведет к увеличению бюджета (стоимость). За счет того, что эта задача будет решаться быстрее, можно избежать роста

Предположение о неограниченности ресурсов, критичен только срок выполнения. Метод PERT, Метод критического пути

Предположение о критичности качества (полноте удовлетворения потребностей, как известных, так и неизвестных заранее, часто создаваемых выходом нового продукта). Метод Гибкая методология разработки

Предположение о неизменности требований и низких рисках. Классические методы PMBOK, во многом опирающийся на модель водопада

Предположение о высоких рисках проекта. Метод Инновационные проекты (стартапы)
Варианты нейтральных (сбалансированных) подходов:
Акцент на взаимодействие исполнителей. Метод PRINCE2
Акцент на взаимодействие процессов. Метод en:Process-based management

Иногда используются методы выбора проектов по минимуму издержек (в этом случае различные варианты вложений инвестиций сравниваются по затратам, и наилучшим признается тот вариант, который характеризуется минимумом издержек) и максимума среднегодовой прибыли (выбор наилучшего варианта инвестирования осуществляется в тот проект, от которого ожидается максимум среднегодовой прибыли). Применение метода выбора проекта по минимуму издержек связано с возможностями инвестора использовать строго фиксированную сумму финансовых средств, когда существуют утвержденные планы и невозможно отказаться от реализации проектов, так как есть настоятельная производственная необходимость, а средства лимитированы выделенным бюджетом на данный период. Использование метода максимума среднегодовой прибыли связано с такими целями инвестирования, которые обеспечивают максимизацию ожидаемой прибыли (например, обеспечивается высокая оборачиваемость оборотного капитала).^[18]

Эти методы достаточно просты, могут использоваться на стадии первоначального отбора проектов, но они не учитывают конъюнктуру на финансовом рынке, инфляцию, распределение капиталовложений во времени, риски и поэтому для более точной оценки используются методы, основанные на учете временной стоимости денег (time value of money).

Если инвесторы имеют возможность выбирать между инвестиционными проектами, по которым за срок их жизни ожидается равный доход, они, очевидно, отдадут предпочтение тому проекту, который обещает доход в более короткие сроки. Следовательно, расчет поступления дохода во времени является важным критерием отбора проекта. В этом случае более эффективны методы исчисления характеристик денежных потоков с учетом временной стоимости денег (динамические). Они служат тем фундаментом, на котором базируются современные методики оценки эффективности долгосрочных инвестиционных проектов. Динамические методы часто называют дисконтными, поскольку они базируются на определении современной величины (т.е. на дисконтировании) денежных потоков, связанных с реализацией инвестиционного проекта. При этом делаются следующие допущения:

Процесс выбора проектов также применим и к рассмотрению альтернативных путей выполнения проекта".

Методы выбора проекта используются для определения того, какой проект выберет организация. Обычно эти методы попадают в одну из двух крупных категорий:

Методы измерения доходности, представляющие собой сравнительные подходы, модели количественных оценок или экономические модели.

Математические модели на основе линейных, нелинейных, динамических, многоцелевых алгоритмов и алгоритмов целых чисел.

Заключение

Подводя итог своей работе, можно сделать следующие выводы:

Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного выбора метода проекта, эффективного проекта вряд ли получится.

То, как правильно выбирать метод выбора проекта, изучается и описывается наукой и может быть познано из книг. Принятие правильных методов - это область искусства выбора. Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым проектым менеджером на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго, знания и умения составляют компетентность любого проектного менеджера и, в зависимости от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффективности работы проектного менеджера.

Выбор метода проектов является центральным элементом проектной деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные.

Рассмотрена реализация выбора метода проектов на примере применения элементов моделирования с целью повышения экономического эффекта от деятельности организации.

Используя результаты расчетов, и приведенные выводы, менеджеры предприятия для принятия обоснованных методов выбора проектов в других смежных зонах ответственности, в процессе текущей деятельности, а также при разработке плана развития предприятия могут изменять отдельные показатели и анализировать происходящие количественные изменения взаимосвязанных показателей.

Список литературы

1. Бакланова Ю.О. Исследование текущего состояния управления портфелем проектов развития организации. Монография. Киров, 2015. с.36-65.

2. Бакланова Ю.О. Использование методологии Э. Голдратта в процессе отбора проектов в портфель организации//Интеллект. Инновации. Инвестиции. 2016. №2. с.18-20.

3. Бакланова Ю.О. Установление причинно-следственных связей отбора проектов в портфель организации//Вестник Брянского государственного университета. 2013. №3(2). С.88-91.

4. Бакланова Ю.О.Управление портфелем проектов развития организации. Монография/Киров, 2014.

5. Березовская Е.А., Крюков С.В. Формирование портфеля проектов, направленных на рост интеллектуального капитала организации//Вестник Ростовского государственного экономического университета. 2015.

№28. С. 125-132.

6. Баркалов С.А., Воропаев В.И., Секлетова Г.И. и др. Под ред. В.Н. Буркова. Математические основы управления проектами: учеб. пособие. - М.: Высш. шк., 2015. - 423 с.

7. Ванюшкин А.С. Определение важности рисковых событий портфеля проектов организации// Восточно-Европейский журнал передовых технологий. 2013. т.1. №6(49). С.10-12.

8. Дон Е.Бек. Спиральная динамика: управляя ценностями, лидерством и изменениями / Дон Е.Бек, Крис К. Кован: пер. с англ. М.: Открытый мир, 2015. — 420 с.

9. Дранко О.И. Формирование портфеля взаимозависимых проектов// Вестник Воронежского государственного технического университета. 2016. т.7. №5. С.209-212.

10. Зубарев В.В. Задача выбора оптимального портфеля взаимозависимых проектов с ограничением по времени// Вестник Воронежского государственного технического университета. 2013. т.7. №5. С.203-209.

11. Кендал И. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами. Максимизация ROI. / И. Кендал, К. Роллинз; Пер. с англ. М. : ПМСОФТ, 2014. — 576 с.

12. Матвеев, А. А. Модели и методы управления портфелями проектов /А. А. Матвеев, Д. А. Новиков, А. В. Цветков. - М. : ПМСОФТ, 2015. - 206 с.

13. Молоканова В.М. Метод формирования портфеля проектов на основе доминирующих ценностей организации//Universum:технические науки. 2014. №2. С.3.

14. Молоканова В.М. Профиль организационных ценностей как основа формирования портфеля развития организации//Технические науки - от теории к практике. 2014. №35. С.6-13.

15. Разу, М. Л. Управление проектом. Основы проектного управления : учеб. / под ред. проф. М. Л. Разу. - М. : КНОРУС, 2016. - 768 с.

16. Репешко Н.А. Принципы формирования портфеля инновационных проектов организации// Вестник Брянского государственного университета. 2013.№3. с. 232-237.

17. Руководство по управлению инновационными проектами и программами: т. 1, версия 1.2 / пер. с англ. под ред. С.Д. Бушуева. К.: Наук. свит, 2014. — 173 с.

18. Семенюта А.Н., Байбардина Т.Н., Грищенко И.И. Поддержка решений по формированию портфеля инновационных проектов организаций потребительской кооперации//Потребительская кооперация.2015. №3(38). С.3-9.

19. Управление инновационными проектами и программами на основе системы знаний Р2М: Монография // Ярошенко Ф.А., Бушуев С.Д., Танака Х. К.: Саммит-Книга, 2016. — 272 с.

20. Ципес Г.Л., Товб А.С. Проекты и управление проектами в современной компании: учеб. пособие [Под общей редакцией А.С. Товба, Г.Л. Ципеса]. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2014. - 480 с.

Приложение 1

Диаграмма разрешения конфликтов по вопросу выбора проекта

Приложение 2

«Причины низкого уровня поддержки проектов с высоким уровнем инновационности и потенциалом высокой доходности»

Приложение 3

Дерево перехода от существующего положения в области финансирования и поддержки инновационного потенциала и инвестиционной привлекательности предприятия

Дранко О.И. Формирование портфеля взаимозависимых проектов// Вестник Воронежского государственного технического университета. 2014. т.7. №5. С.209. ↑
Дранко О.И. Формирование портфеля взаимозависимых проектов// Вестник Воронежского государственного технического университета. 2014. т.7. №5. С.209. ↑
Репешко Н.А. Принципы формирования портфеля инновационных проектов организации// Вестник Брянского государственного университета. 2013.№3. с. 232. ↑
Репешко Н.А. Принципы формирования портфеля инновационных проектов организации// Вестник Брянского государственного университета. 2013.№3. с. 233. ↑
Репешко Н.А. Принципы формирования портфеля инновационных проектов организации// Вестник Брянского государственного университета. 2013.№3. с. 234. ↑
Молоканова В.М. Профиль организационных ценностей как основа формирования портфеля развития организации//Технические науки- от теории к практике. 2014. №35. с.7. ↑
Репешко Н.А. Принципы формирования портфеля инновационных проектов организации// Вестник Брянского государственного университета. 2013.№3. с. 236. ↑
Молоканова В.М. Профиль организационных ценностей как основа формирования портфеля развития организации//Технические науки- от теории к практике. 2014. №35. с.7. ↑
Бакланова Ю.О. Установление причинно-следственных связей отбора проектов в портфель организации//Вестник Брянского государственного университета. 2015. №3(2). С.89. ↑
Матвеев, А. А. Модели и методы управления портфелями проектов /А. А. Матвеев, Д. А. Новиков, А. В. Цветков. - М. : ПМСОФТ, 2015. - 31 с. ↑
Матвеев, А. А. Модели и методы управления портфелями проектов /А. А. Матвеев, Д. А. Новиков, А. В. Цветков. - М. : ПМСОФТ, 2015. - 31 с. ↑
Матвеев, А. А. Модели и методы управления портфелями проектов /А. А. Матвеев, Д. А. Новиков, А. В. Цветков. - М. : ПМСОФТ, 2015. - 31 с. ↑
Бакланова Ю.О. Установление причинно-следственных связей отбора проектов в портфель организации// Вестник Брянского государственного университета. 2016. №3 с. 90. ↑
Дон Е.Бек. Спиральная динамика: управляя ценностями, лидерством и изменениями / Дон Е.Бек, Крис К. Кован: пер. с англ. М.: Открытый мир, 2014. — 25 с. ↑
Дон Е.Бек. Спиральная динамика: управляя ценностями, лидерством и изменениями / Дон Е.Бек, Крис К. Кован: пер. с англ. М.: Открытый мир, 2014. — 27 с. ↑
Баркалов С.А., Воропаев В.И., Секлетова Г.И. и др. Под ред. В.Н. Буркова. Математические основы управления проектами: учеб. пособие. - М.: Высш. шк., 2015. - 42 с. ↑
Баркалов С.А., Воропаев В.И., Секлетова Г.И. и др. Под ред. В.Н. Буркова. Математические основы управления проектами: учеб. пособие. - М.: Высш. шк., 2015. - 42 с. ↑
Баркалов С.А., Воропаев В.И., Секлетова Г.И. и др. Под ред. В.Н. Буркова. Математические основы управления проектами: учеб. пособие. - М.: Высш. шк., 2015. - 42 с. ↑