Методы управленческого контроля в ресторане.

Содержание:

Введение

В России, в условиях экономической ситуации, которая характеризуется нестабильностью рыночной обстановки, на первое место выходит значимость о наличии релевантной информации о внешней и внутренней среде организации. Создание единой информационной системы управления предприятием, а также ее внедрение, оптимизация, является основой концепции управленческого контроля, которая интегрирует в себе функции управления при достижении целей деятельности организации.

Система управленческого контроля позволяет организовать единое информационно-методическое пространство как комплекс взаимосвязанных экономических показателей и методик их расчета, что позволяет скоординировать реализацию всех функций управления на предприятии и способствует принятию взвешенных управленческих решений.

На сегодняшний день управленческий контроль, как направление управленческой и экономической деятельности предприятий в различных промышленных областях не имеет четких границ. Методическая и концептуально-методологическая база управленческого контроля не разработана в полном объеме, а также отсутствует анализ российского опыта внедрения этой системы. На практике известны лишь единичные варианты частичного функционирования служб системы управленческого контроля.

В настоящее время значительно усложнилось руководство бизнесом, не смотря на открытое информационное пространство и глобализацию мировых экономических систем, которые сокращают период времени для выбора взвешенного управленческого решения. Для принятия правильного решения, руководству необходимо располагать точной информацией на момент его принятия и данные материалы должны быть систематизированными и обработанными.

Современные технические возможности информационных технологий помогают разрешить подобную проблему в практике управленческого контроля, которая представляет собой механизм аналитического и информационного обеспечения менеджеров и руководителей предприятия необходимыми сведениями. Все это и обуславливает актуальность выбранной темы.

Объектом данной курсовой работы является управленческий контроль в ресторане «Харчевня Хаус».

Предметом данной курсовой работы служит система управленческого контроля в организации.

Целью данной курсовой работы является анализ методов управленческого контроля в ресторане «Харчевня Хаус».

Для реализации данной цели были сформулированы следующие задачи:

1. Ознакомиться с сущностью, определением и концепцией управленческого контроля
2. Изучить основные функции и задачи управленческого контроля
3. Дать краткую характеристику деятельности ресторана «Харчевня Хаус».
4. Проанализированы методы управленческого контроля в организации.

В курсовой работе используются общенаучные методы исследования, в том числе: индукция и дедукция, диалектический метод, сравнение, анализ исторических фактов, статистические методы обработки данных, анализ, моделирование, классификация и типологизация, синтез и научная абстракция.

Практическая значимость исследования заключается в том, что формирование современной системы управленческого контроля на основе изучения стратегии развития предприятия позволит оценить его потенциал. Полученные результаты могут быть использованы для оптимизации социально-экономической стратегии предприятия.

Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

1. Теоретические аспекты организации управленческого контроля в организации

   1. Сущность, определение и концепции управленческого контроля

Развитие и становление новых рыночных форм хозяйствования, жесткая конкуренция, повышающаяся динамичность и сложность экономического пространства организации, требуют изменения методов и стиля управления бизнесом. Ситуация требует необходимости освоения совершенно новых подходов и методов к планированию, контролю, учету и анализу хозяйственной деятельности, для принятия своевременных управленческих решений, тем самым обеспечивая достижение поставленных целей бизнеса и, прежде всего, максимизации прибыли [10].

Внедрение и использование современной системы управленческого контроля является основой для совершенствования хозяйственной деятельности организаций. На сегодняшний день существуют различные определения понятия «управленческий контроль», что связано, прежде всего, с его сложностью и многогранностью в системе управления. Одни авторы рассматривают «управленческий контроль», как систему поддержки принимаемых управленческих решений, другие, как систему сбора информации для поддержки процесса управления бизнесом, а третьи рассматривают его как философию и образ мышления.

Пристальное внимание к управленческому контролю объясняется тем, что он является надежным и эффективным инструментом управления организацией.

В западных организациях применение управленческого контроля позволило повысить эффективность их управления. Хотя, использование данной системы в российских организациях затруднено, так как, до конца не сформирована методологическая база концепции управленческого контроля в управлении и нет общепризнанной и однообразной трактовки рассматриваемого понятия.

Наиболее полноценно сущность данного понятия представлена в определении Н.Г. Данилочикиной: «Управленческий контроль - это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений» [5].

Система управленческий контроль играет большую роль в создании такой системы управления, которая обеспечит долгосрочное функционирование организации и его подразделений. Основой для системы управленческого контроля является сопоставление контролируемых показателей фактических значений от плановых показателей, полученных в результате процесса бюджетирования.

По мере развития системы управления в организации, самоуправление и самоконтроль заменяют управление и контроль в определенной организационной единице. При этом соблюдается цикл поддержки управленческих решений «планирование – организация выполнения – учет – контроль – анализ – регулирование – мотивация персонала» на каждом из трех уровней: оперативном, тактическом и стратегическом (рис. 1)

Рисунок 1 – Предприятие как система управления

Необходимость появления управленческого контроля на современных предприятиях можно объяснить следующими причинами:

• Повышение гибкости предприятия вследствие увеличения скорости реакции при изменении внутренней и внешней сред;
• Повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительное требование в системе управления предприятием;
• Перемещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;
• Необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней внутренней средах предприятий;
• Необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и кризисных ситуаций;
• Усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;
• Информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;
• Общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности [7].

Что касается концепций управленческого контроля, то традиционно все концепции принято делить на три группы:

1. Управленческий контроль понимается как функция, интегрированная в систему бухгалтерского учета.

При этом основное внимание в ходе экономического анализа сосредотачивается на показателях результатов деятельности предприятия, выраженных в денежном измерении. Главная особенность данной концепции управленческого контроля заключается в том, что он ориентирован лишь на прошлую динамику и на текущие задачи менеджмента.

1. Концепция управленческого контроля, основанная на приоритетной ориентации управленческого контроля на обеспечение служб менеджмента информацией, необходимой для принятия решения.

Такая информация является комплексной, охватывает качественные и количественные аспекты деятельности предприятия, представлена различными видами показателей, содержит данные о прошлом, настоящем и планируемом или прогнозируемом будущем, т.е. становиться инструментом обеспечения всего информационного поля системы управления организацией.

1. Концепция управленческого контроля, ориентированная на управление с акцентом на координацию, или планирование и контроль.

Каждая из перечисленных концепций носит ограниченный, частный характер и соответствует начальным этапам и раннему опыту внедрения управленческого контроля в практику управленческой деятельности.

1. Концепция управленческого контроля как инструмент, обеспечивающий ликвидацию узких мест в деятельности организации и ориентированный на будущее в соответствии с поставленными стратегическими целями предприятия [1].

При таком понимании управленческий контроля он задействован на всех стадиях управленческого процесса, конечной целью которого является обеспечение конкурентоспособности и прибыльности предприятия.

Большое количество определений и многообразие взглядов говорят о том, что система управленческого контроля представляет собой интенсивно развивающееся теоретическое и практическое направление в области управления финансово-хозяйственной деятельностью организации.

Можно сделать справедливый вывод, что по сравнению с системой управленческого учета управленческий контроль охватывает новые элементы:

• корректировку стратегии,
• координацию целей,
• управление маркетингом [2].

Интерес к управленческому контролю в Российской Федерации появился в начале 1990-х годов. В то время банковская система являлась наиболее развивающимся сектором рыночной экономики и именно поэтому, первое распространение такого понятия как управленческий контроль началось с этой сферы. Позже к этой системе присоединились и промышленные предприятия.

Однако, в Западной Европе наблюдалась другая последовательность. Интерес к управленческому контрою первые начали проявлять предприятия, которые работали в различных сферах: торговля, сфера услуг, транспорт, промышленность, образование и т.д. [3]

В основном, службы управленческого контроля выходили из таких структур как финансовый, планово-экономический или информационно-аналитический отделы. «Немецкая модель» стала прототипом российского управленческого контроля. Ниже приведены во временном и содержательном аспектах представления об управленческом контроле в России, бытовавшие в массовом сознании работников предприятий различных сфер народного хозяйства (табл.1.)

Таблица 1 - Аспекты управленческого контроля в России [2]

Период времени	Аспекты управленческого контроля в России
1991 – 1995	Отожествление с учетом затрат
1996 – 1997	Учет затрат и результатов
1998 – 2000	Операционное планирование, бюджетирование и управление затратами
2000 – 2010	Координирование оперативной деятельности предприятия
с 2010 по н.в.	Консультирование руководства предприятия в области управления

Развитие этого направления происходит не только за счет расширения области решаемых задач, но и благодаря изменению в структуре временных затрат, которые приходятся на выполнение различных функций управления. В большинстве российских предприятий, которые активно используют систему управленческого контроля, около 50% рабочего времени контроллер тратит на сбор, обработку и подготовку данных. За счет автоматизации процессов и стандартизации в области учета данных и их обработки временные затраты можно снизить [1].

В таблице 2 представлены перспективы управленческого контроля в России

Таблица 2 - Перспективные тенденции системы управленческого контроля в России [5]

Краткосрочные перспективные тенденции	Среднесрочные перспективные тенденции	Долгосрочные перспективные тенденции
1. Повышение результативности работы среди контроллеров, благодаря оптимизации и грамотном распределению трудового времени	1. Совершенствование системы бюджетирования; 2. Разработка системы учета и отчетности, направленной на управленческие и информационные потребности; 3. Адаптация и интеграция технологии Big Date в систему менеджмента	1. Децентрализация, специализация, интеграция с финансовыми ресурсами организации; 2. Рост сотрудничества персонала в процессе реализации стратегий предприятия.

Для людей, активно практикующих управленческий контроль, в 2000 году в качестве коммуникационной платформы было создано Некоммерческое Партнерство Объединение контроллеров. Основные цели, которые преследует данное Объединение:

• содействие распространению учения, методологии и философии управленческого контроля;
• обеспечение открытого коммуникационного взаимодействия, накопления и преумножения профессиональной информации, а также обмен знаниями среди специалистов, которые занимаются проблемами разработки и внедрения системы управленческого контроля на предприятиях в разных областях народного хозяйства;
• помощь в подборе кадров для организаций и предприятий;
• содействие повышению качества обучения и профессиональной подготовке специалистов по управленческому контролю.

Основными задачами Объединения являются:

• формирование единой терминологии касаемо системы управленческого контроля;
• установление и поддержание контактов с предприятиями, внедрившими систему и различными союзами контроллеров в зарубежных странах;
• разработка рекомендаций для сотрудников, которые на практике занимаются реализацией системы управленческого контроля в организациях и на предприятиях;
• разработка документации для подготовки специалистов в учебных заведениях в области управленческого контроля [5].

Следует отметить, что специалисты в этой области очень востребованы на предприятиях среднего и крупного бизнеса в России. За срок более 20 лет управленческий контроль в России прошел ступени от учетно-аналитической функции, до одного из главных источников релевантной информации для руководства.

Перспективы развития управленческого контроля как в среднесрочном, так и долгосрочном плане связаны с охватом новых сфер деятельности (сетевые организации, нематериальные активы, NPO и т.д.), а также в связи с изменением статуса контроллеров на предприятиях: реализация функций внутренних консультантов руководства предприятия в области управления.

• 1. Функции и задачи управленческого контроля

Цель управленческий контроля – контроль за ориентацией управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием.

Цель системы управленческого контроля определяет основные ее функции. Среди специалистов, занимающихся проблемами управленческого контроля, нет четкого и единого мнения по данному вопросу. Так, например, Б.Штрайт, Е.Петрик придерживаются той точки зрения, что управленческий контрольу присущи функции планирования, контроля, регулирования и информационная функция.

Проф. В.Б. Ивашкевич останавливается лишь на трех основных, по его мнению, функциях управленческого контроля: информационной, контрольной и регулирующей функциях.

Ни с одной, ни с другой точкой зрения нельзя согласиться в полной мере, поскольку главным аргументом при выделении комплекса функций системы управленческого контроля является суть концепции и цель системы [9].

Исходя из определения системы управленческого контроля, сутью которого является интеграция отдельных элементов функций менеджмента (учета, анализа, контроля, планирования), следует, что данной системе присущи функции:

• Информационная, которая проявляется в выработке управленческого контроля информации для управления;
• Учетно-контрольная, которая используется при сопоставлении плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели;
• Аналитическая, суть, которой проявляется в выработке основных подконтрольных показателей, позволяющих оценить эффективность работы предприятия;
• Функция планирования, цель которой – координация отдельных производственных планов по отношению к общему плану в рамках как краткосрочного, так и долгосрочного планирования, составлению бюджета, выработке плановой и целевой информации [8].

Нельзя согласиться с тем, что отдельные специалисты наделяют систему управленческого контроля еще и управленческой функцией, аргументируя это тем, что управление предприятием является сферой задач менеджмента, и без управленческого контроля говорить о реальном управлении предприятием невозможно. Следствием подобных утверждений является то, что понятия «менеджмент» и «управленческий контроль» равнозначны или близки к тому. Однако далее они приходят к утверждению, что управленческий контроль не принимает непосредственного участия в управлении предприятием.

Главная задача службы управленческого контроля – последовательно и своевременно анализировать финансово-хозяйственную деятельность всех подразделений предприятия с учетом намеченных затрат и прибыли, а также осуществить подготовку инициативных предложений по устранению несоответствий плановым заданиям и рекомендаций по улучшению результатов работы [10].

Для реализации главной цели управленческого контроля решаются следующие задачи:

1. В сфере учета:

• создание системы сбора и обработки информации, существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства;
• разработка и поддержание системы внутреннего учета информации о протекании технологических процессов
• подбор или разработка методов учета, а также критериев для оценки деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений.

1. В сфере планирования:

• формирование и развитие системы комплексного планирования;
• разработка методов планирования;
• определение необходимой для планирования информации и путей ее получения;
• разработка методов ведения, контроля за реализацией планов, определение места его проведения и объем.

В сфере информационного обеспечения:

• разработка архитектуры информационной системы;
• стандартизация информационных каналов и носителей;
• выбор методов обработки информации для обеспечения руководства предприятия аналитической информацией;
• проведение специальных исследований, определяющих состояние и развитие предприятия в рыночных условиях [2].

Полученный перечень функций и задач управленческого контроля дает возможность достаточно четко представить сферу его применения. Объем реализуемых на предприятии функций управленческого контроля зависит в основном от следующих факторов:

• экономического состояния предприятия;
• понимания руководством важности и полезности внедрения функций управленческого контроля;
• вида организации (численность занятых, объем производства);
• уровня диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции;
• сложившихся уровня и сфер конкурентности;
• уровня квалификации управленческого персонала;
• уровня квалификации сотрудников службы управленческого контроля [2].

Итак, задача управленческого контроля – нацеливать систему управления предприятием на достижение поставленных целей, то управленческий контроль, является сложной конструкцией. Он объединяет в себе столь различные элементы, как установление целей, планирование, учет, контроль, анализ, управление информационными потоками и выработку рекомендаций для принятия управленческих решений.

1. Анализ методов управленческого контроля на примере ресторана «Харчевня Хаус»

   1. Кратка характеристика деятельности ресторана «Харчевня Хаус»

Ресторан «Харчевня Хаус» реализует следующие услуги: деятельность ресторана по реализации услуг общественного питания, розничная торговля алкогольными напитками, включая пиво, деятельность по организации отдыха и развлечений детей.

Адрес: 105187, Москва, Измайловское шоссе, д. 69

Ресторан рассчитан на 70 персон. В пятницу и субботу гости могут поужинать под аккомпанемент приятной живой музыки. Ресторан «Харчевня Хаус» является комплексной организацией, имеющей права и обязанности, а также статус юридического лица с момента его государственной регистрации. Организационно-правовая форма – ООО (общество с ограниченной ответственностью). В данном ресторане весь рабочий персонал обучается стандартам обслуживания, и они являются квалифицированными специалистами в своей области.

Основной целью общества является получение прибыли. Предметом деятельности общества является самостоятельная хозяйственная деятельность, направленная на удовлетворение общественных потребностей в продукции, работах и услугах в сферах, определяемых предметом деятельности. Средний чек на человека составляет 420 рублей во время бизнес-ланча (с 12:00 до 16:00), и 750 рублей в вечернее время.

Меню ресторана представлено следующими блюдами:

• Холодные закуски:
• Салаты:
• Первые и вторые блюда:
• Десерт:

Деятельность ресторана «Харчевня Хаус» строится согласно следующим нормативным документам:

• ГОСТ P 5072-95 (Классификация и типы заведений общественного питания: рестораны, кафе столовые и т.д.);
• ГОСТ 50762-2007 (Общественное питание. Классификация предприятий);
• ГОСТ Р 50647-94 (Общественное питание);
• ГОСТ 50764 (Услуги общественного питания. Общие требования);
• ГОСТ 12.1.004-91 ССБТ (Пожарная безопасность);
• Закон Российской Федерации «О защите прав потребителей»;
• «Правила оказания услуг общественного питания»;
• СНиП 2.08.02-89 (Общественные здания и сооружения.);
• СниП 23-05-95 (Естественное и искусственное освещение.);
• СниП 11-4 (Электробезопасность.);
• СанПиН 42-123-4117-86 (Санитарные правила. Условия, сроки хранения особо скоропортящихся продуктов.);
• СанПиН 42-123-5777 (Санитарные правила.);
• СанПиН 2.3.6.959-00 (Санитарные правила для предприятий общественного питания, включая кондитерские цехи и предприятия, вырабатывающие мягкое мороженое.);
• МБТ 5061-89 (Медико-биологические требования и санитарные нормы качества продовольственного сырья и продуктов, утвержденные Минздравом СССР 01.08.89);
• Стандарты обслуживания гостей в ресторане «Харчевня Хаус»[3].

После того, как нами дана краткая характеристика ресторана «Харчевня Хаус» рассмотрим состав и структуру кадровой политики.

Организационная структура ресторана «Харчевня Хаус» является функциональной. В рамках функциональной структуры принятие управленческих решений распределяется между функциональными руководителями, которые отвечают за принятие решений в той области, которая относится к их компетенции. Эти решения передаются в подразделения или конкретным работникам, которые и воплощают их в жизнь. Ресторан возглавляет директор. Он организует работу всего коллектива, несет полную ответственность за состояние компании и ее деятельность. Директору подчиняются менеджеры, главный бухгалтер и шеф-повар. В соответствии с учредительным договором за предприятием закрепляется организационно-правовая форма «общество с ограниченной ответственностью». Высшим органом управления Обществом является общее собрание участников общества [7].

На рисунке 2 показана организационная схема исследуемого предприятия.

Рисунок 2 – Организационная схема ресторана «Харчевня Хаус»

В таблице 3 представлено количественное деление персонала по группам в соответствии с полом.

Таблица 3 – Состав и структура персонала ресторана «Харчевня Хаус» по гендерному признаку за 2017-2019 гг.*

Пол	2017 г.		2018 г.		2019 г.
	Чел.	Уд. Вес, %	Чел.	Уд. Вес, %	Чел.	Уд. Вес,%
Муж.	5	14,7	28	43,1	26	37,68
Жен.	29	85,3	37	56,9	43	62,32
Итого	34	100	65	100	69	100

*Источник: [выполнено по данным организации]

Из таблицы 3 видно, что число мужчин в период с 2017-2018 гг. увеличилось на 23 человека, а в период 2018-2019 уменьшилось на 2 человека. Если сравнить 2017-2019 гг. то число мужчин продолжилось увеличиваться. Число женщин увеличилось из-за увольнения мужчин и преобладающим полом остаются в коллективе женщины. В таблице 4 представлено количественное деление персонала по группам в соответствии с возрастной категорией.

Таблица 4 - Качественный состав персонала в ресторане «Харчевня Хаус» по возрасту за 2017-2019 гг.*

Группы сотрудников по возрасту, лет.	2017 г.		2018 г.		2019 г.
	Чел.	Уд. Вес, %	Чел.	Уд. Вес, %	Чел.	Уд. Вес, %
21-30	7	20,53	20	30,77	13	19,12
31-40	23	67,64	33	50,77	38	55,88
41-50	4	11.83	9	13,82	10	14,71
51-60	0	0	3	4,64	7	10,29
Итого	34	100	65	100	68	100

*Источник: [выполнено по данным организации]

Из таблицы 4 видно, что наибольшее количество сотрудников предприятия в возрасте от 31 до 40 лет. В возрасте от 31-40 в 2018 году находится 33 человек, что составляет 50,77 % от общего числа сотрудников, по сравнению с 2013 годом количество сотрудников данной возрастной категории увеличилось на 10 человека. Можно сделать вывод, что коллектив молодой и готов легко принимать новую информацию и изменения в ресторане «Харчевня Хаус». В таблице 5 представлено количественное деление персонала по уровню образования.

Таблица 5 - Состав персонала ресторана «Харчевня Хаус» по образованию за 2017-2019 гг.*

Группы сотрудников по образованию	2017 г.		2018 г.		2019 г.
	Чел.	Уд. Вес, %	Чел.	Уд. Вес, %	Чел.	Уд. Вес, %
Среднее	1	2,9	5	7,7	4	5,8
Среднее-профессиональное	5	14,71	7	10,77	5	7,35
Высшее	29	82,39	53	81,53	59	86,85
Итого	34	100	65	100	68	100

*Источник: [выполнено по данным организации]

Из таблицы видно, что динамика группы сотрудников по образованию в 2019 году представлена следующим образом, среднее образование у 4 человек, среднее - профессиональное у 5 и высшее у 59 сотрудников. Таким образом, можно заключить, что у большинства сотрудников высшее образование, остальные имеют среднее и среднее-профессиональное образование. Что свидетельствует о высокопрофессиональном коллективе.

В таблице 6 представлены данные по разбивке кадрового состава ресторана «Харчевня Хаус» на основные группы по функциям. К рабочим относятся: мойщицы посуды, уборщики. К специалистам в ресторане «Харчевня Хаус» относятся: официанты, бармены, повара.

Таблица 6 - Данные о количественном составе кадров по функциональным группам*

Категория сотрудников (чел).	2017 г.		2018 г.		2019 г.
	Чел.	Уд. Вес, %	Чел.	Уд. Вес, %	Чел.	Уд. Вес, %
Рабочие (вспомогательные)	0	0	1	1,5	2	2,9
Руководители	13	38,24	13	20	13	19,12
Специалисты	21	61,76	51	78,5	53	77,98
из них:
Повара	10	47,62%	20	39,21%	21	39,62%
Официанты	8	38,1%	23	45,1%	24	45,3%
Бармены	3	14,3%	8	15,69%	8	15,1%
Итого	34	100	65	100	68	100

*Источник: [выполнено по данным организации]

Из таблицы 6 видно, что вспомогательных рабочих в 2017 году было 0, в 2018 году 1, а в 2019 году 2 человек. Руководящего же состава в 2017 году было 13 человек, в 2018 и 2019 годах их количество не изменилось. Количество специалистов в 2017 году составляло 21 человек, в 2018 году их количество увеличилось на 30 человек, а в 2019 году выросло еще на 2 человека. Из чего можно заключить, что большую часть персонала составляет специалистов половина всего персонала, остальное приходится на руководителей, основных рабочих.

Хозяйственную деятельность анализируемого предприятия характеризуют следующие основные технико-экономические показатели, приведенные в таблице 7.

Таблица 7 - Анализ результатов хозяйственной деятельности ресторана «Харчевня Хаус» за 2017-19 годы (руб.)*

Показатель	2017	2018	2019	Абсолютное отклонение		Относительное отклонение
				2018-2017	2019-2018	2018/2017	2019/2018
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	9 073 500	10 776 408	11 256 900	1 702 908	480 492	18,77%	4,46%
Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг	4 570 200	5 106 360	5 286 900	536 160	180 540	11,73%	3,54%
Валовая прибыль	4 503 300	5 670 048	5 970 000	1 166 748	299 952	25,91%	5,29%
Управленческие расходы	360 900	450 600	426 300	89 700	-24 300	24,85%	-5,39%
Прибыль (убыток) от продаж	4 142 400	5 219 448	5 543 700	1 077 048	324 252	26,00%	6,21%
Прочие доходы	302 100	230 156	230 156	-71 944	0	-23,81%	0,00%
Прочие расходы	95 320	105 200	105 200	9 880	0	10,37%	0,00%
Прибыль (убыток) до налогообложения	4 349 180	5 344 404	5 668 656	995 224	324 252	22,88%	6,07%
Текущий налог на прибыль	25 300	26 300	26 300	1 000	0	3,95%	0,00%
Чистая прибыль отчетного периода	4 323 880	5 318 104	5 642 356	994 224	324 252	22,99%	6,10%

*Источник: [выполнено по данным организации]

Для наглядности выручки представим график (рис.3)

Рисунок 3 – Выручка от продажи товаров

Из таблицы 7 и рис.3. следует, что предприятие имеет стабильную выручку около 10,5 миллионов рублей. Темпы роста выручки 2019 года по отношению к 2017 году составляют 18,77%. Себестоимость реализуемой рестораном «Харчевня Хаус» продукции составляет около 5,2 миллиона рублей, размер управленческих расходов – 426 тысяч рублей. Постоянные абсолютные значения расходов и доходов позволяют сделать вывод, что ресторан нашел свой круг посетителей в городе, которые отдыхают в нем регулярно.

2.2. Управленческий контроль в организации

Переход к рыночным отношениям требует изучения и применения новых подходов к управлению организациями, предполагающих использование инициативы и творческих способностей людей, поиск новых взглядов, норм и ценностей, открытый доступ к информации, адаптацию организаций к изменяющимся условиям внешней среды и ориентацию на достижение целей деятельности этих организаций.

Одним из показателей успешной деятельности менеджера является его способность ставить управленческие задачи и принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, то есть планированию, организации, мотивации и контролю. Подготовка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителя.

Обширный перечень управленческих задач в области работы с персоналом, многообразие и направленность их содержания свидетельствуют, что процесс управления персоналом включает в себя ряд важных этапов. На примере ресторана «Харчевня Хаус» управленческие задачи в работе с персоналом представлены ниже (рис.4)

Рисунок 4 - Управленческие задачи в работе с персоналом в ресторане «Харчевня Хаус»

Ресторан «Харчевня Хаус» - это огромная система процессов, которые связаны с услугами питания; услугами по организации потребления продукции и обслуживания; услугами по организация досуга. В каждом из этих процессов кроется ключ к успеху всей деятельности ресторана.

Именно поэтому предприятие внедряет стандарты обслуживания, за счёт которых контролирует соблюдение деталей.

Создание отлаженного механизма для успешной деятельности предприятия - цель ресторан «Харчевня Хаус». Однако только через моделирование процесса организации и стандартизацию отдельных элементов, возможно, максимально приблизиться к такому механизму (рис.5).

Рисунок 5 – Процесс организации ресторана «Харчевня Хаус»

Процесс организации в ресторане «Харчевня Хаус» начинается с ясного понимания того, что нужно делать. Он начинается с общих целей, что даёт возможность выбрать направление работы.

Организация производства является решающим фактором эффективного ведения хозяйства в условиях его интенсификации. Необходимость процесса организации обусловлена высоким уровнем концентрации производства, общественной собственностью на средства производства.

Процесс организации ресторана «Харчевня Хаус» направлен на оптимальное использование возможностей предприятия, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности ресторана, потере клиентов.

Процесс организации включает в себя определение:

• конечных и промежуточных целей. Повышение прибыльности ресторана, завоевание на рынке лидирующее положение, повышение качества предоставляемых услуг;
• задач, решение которых необходимо для достижения целей. Получение дохода за счёт реализации производимой продукции (оказанных услуг), обеспечение персонала ресторана заработной платой, нормальными условиями труда и возможностью профессионального роста, недопущение сбоев в работе ресторана;
• средств и способов их решения. Составление плана по достижению целей ресторана, формирование на конкретные этапы, подробная характеристика целей;
• требуемых ресурсов, их источников и способа распределения. Личные качества: интеллект, знания и навыки. Физические активы: деньги, оборудования, здания. Время, информация, люди (связи, знакомства, родственники).

Потребность ресторана «Харчевня Хаус» в процессе организации вытекает из большого количества конкурентных предприятий, разнообразия возможных форм управления предприятием, наличия многочисленных структурных подразделений в рамках предприятия.

Итак, уровень и качество процесса организации в ресторане «Харчевня Хаус» определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства предприятия. Наличием знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности ресторанного предприятия; квалификацией обслуживающего персонала. Уровнем развития способностей работника, позволяющим ему выполнять трудовые функции определённой степени сложности в ресторанном бизнесе; наличием информационной базы. Совокупностью данных, систематизированных по определённым признакам и используемых для решения различных задач, а также применяемых при этом методов, средств накопления и передачи информации; обеспеченностью компьютерной техникой.

Заключение

В настоящее время система общественного питания заметно преобразуется в соответствии с изменившимися условиями производства, распределения и потребления продуктов питания. Вместе с тем имеют место негативные явления: это и структурно-ассортиментная несбалансированность спроса и предложения, и неудовлетворенные ожидания потребителей. Усугубил ситуацию и финансовый кризис, последствия которого повлекли снижение реальных доходов населения. Но даже в таких условиях предприятия общественного питания вынуждены обращать внимание на современные инструменты управления. Руководителю необходимо так организовать производство и управлять им, чтобы работа каждого члена коллектива была направлена на удовлетворение потребностей населения в разнообразной, здоровой и вкусной пище, сервисных услугах, при этом нужно, чтобы все затраты на организацию бизнеса были окупаемыми и приносили прибыль. Для успешного процесса организации управляющий рестораном «Харчевня Хаус» своими силами оценивает существующий процесс организации и улучшает его следующими методами:

1) Анализ деятельности.

В ресторане «Пиратская харчевня» существует два способа оценки процессов деятельности организации:

• с точки зрения клиента. С первой минуты пребывания в ресторане клиент оценивает скорость и уровень обслуживания. С помощью анкеты-опросника можно узнать оценку деятельности ресторана клиентом, его претензии и пожелания по качеству обслуживания и сервиса.
• с точки зрения управляющего. Более простым является способ с точки зрения клиента. Сложностью является лишь то, что функции, не связанные напрямую с обслуживанием гостя, можно упустить.

Анализ деятельности позволит выделить типичные цепочки процессов, которые происходят в ресторане. Поможет выяснить, что является преимуществами предприятия, и, проанализировав слабые стороны, как изменить и улучшить, а также снизить влияние со стороны недостатков и угроз внешней среды. Оценка сильных и слабых сторон является важнейшим началом совершенствования деятельности ресторанного бизнеса. Поэтому ресторан «Харчевня Хаус» анализирует и оценивает свой собственный потенциал, а также факторы, которые находятся вне сферы постоянного контроля и могут оказать влияние на его стратегию.

2) Совершенствование процессов.

Процесс организации в ресторане «Харчевня Хаус» прорабатывается на предмет наличия пустых точек (когда персонал не знает, как действовать с гостями), критических точек (когда чаще всего возникают конфликты с гостями) и точек бездействия (когда процесс начинает двигаться по замкнутому кругу). После выявления этих точек процесс совершенствуется и внедряется в практику с помощью внутренних тренингов и стандартов работы. Недооценив процесс организации, ресторан «Харчевня Хаус» теряет не только возможность улучшить качество обслуживания, но и способность вовремя реагировать на критические замечания клиентов. Подмечая лишь отдельные детали, указанные гостями, невозможно увидеть полную картину, пока весь процесс организации, связанный с этой деталью, не будет тщательно проработан и смоделирован.

Успешность работы ресторана «Харчевня Хаус» как механизма является не столько умение предвосхитить пожелания одного отдельно взятого гостя, а постоянство качества, которое обеспечивает ресторану хорошо отлаженный процесс организации.

Список литературы

1. Ананькина Е. А., Данилочкин С. В., Данилочкина Н. Г. и др. Контроллинг как инструмент управления предприятием / под ред. Н. Г. Данилочкиной. – М.: ЮНИТИ, 2019. -1188 с.
2. Гаджимагомедов Т.Ч. Контроллинг как одна их функций эффективного управления предприятием сферы услуг. Транспортное дело России. -2019. - №12. – С.102 – 105
3. Гладченко Т.Н. Контроллинг: конспект лекций. – Донецк: ДонГУУ, 2020. – 113с.
4. Ивашкевич, В.Б. Контроллинг: сущность и назначение / В.Б. Ивашкевич // Бухгалтерский учет и аудит. 2019. № 7. С. 8 – 12
5. Каренов Р.С., Каренова Г.С. Контроллинг - новая система управления в рамках современного менеджмента. // Автоматика. Информатика. -2019. - №1. –С.11-17
6. Карминский А. М.,. Фалько С. Г, Жевага А. А., Иванова Н. Ю. Контроллинг. - М.: Финансы и статистика. - 2020. - 336 с.
7. Круссер Н.Г. Контроллинг как инструмент обеспечения стабильности организации в период кризиса.// Корпоративное управление и инновационное развитие Севера. Вестник научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. - 2019. - № 2. - С. 47-58.
8. Лукьянова А.Н. Классификация современных методов контроллинга. // Наука и Экономика. -2019. -№3. –С.49-53
9. Месхи В.Ч., Иванов В.Ю. Контроллинг в системе управления предприятием. Вестник ДГТУ. – 2019. -№7. – С.1108 – 1112
10. Одинцова Т.М. Контроллинг как элемент механизма обеспечения сбалансированного устойчивого развития предприятия. // Вестник СЕВНТУ. – 2019. -№130. –С.144-150