Методы оценки организационных структур управления (Теоретические аспекты формирования организационных структур управления организацией)

Содержание:

Введение

Переход России на новую концепцию хозяйствования в период общественных экономических изменений и трансформация к использованию рыночных взаимоотношений, сопутствуется усилением значимости производственного сектора экономики в хозяйственных процессах территорий. На замену одним методам и формам управления экономикой приходят иные. Идет процесс формирования новых организационных форм хозяйственной деятельности.

Учитывая стремительные изменения во вкусах, технологии и состоянии конкурентной борьбы компании не могут рассчитывать только на имеющиеся в настоящее время методы хозяйствования, предстоит поиск новейших методов хозяйствования и структур управления организациями.

Увеличение производительности деятельности компании в существенной мере обусловливается организованностью концепции управления, которая зависит от точной и четкой структуры компании и деятельности всех ее составляющих в направлении достижения цели. Исследование состояния систем управления предприятиями демонстрирует, что многочисленные проблемы, образующиеся при их функционировании, возникают по причине несовершенства структур, что, в свою очередь, считается результатом несовершенства методов их проектирования.

Рыночная экономика в купе с условиями современной стадии формирования производства формулирует перед организационной структурой компании новые требования с позиции гибкости, динамичности, соответствия сформировавшейся рыночной конъюнктуре.

Необходимость в улучшении структуры управления на сегодняшний день, обусловливается многочисленными факторами. Это также оптимизация численности аппарата управления, а также, его функций.

Актуальность работы состоит в том, что совершенствование организационной структуры управления компании - это ключевая цель современного менеджмента, важная часть организационного развития, процесса изменений, улучшения системы управления предприятием, которая способствует быстрому достижению установленных целей и задач.

Объект исследования - предприятие ООО «Шатура».

Предмет исследования - организационная структура управления в ООО «Шатура».

Целью работы является анализ и оценка организационной структуры управления предприятием и определение путей оптимизации.

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

• изучить теоретические аспекты формирования организационных структур управления организацией

- провести анализ и оценку эффективности существующей организационной структуры управления в ООО «Шатура»

- определить пути совершенствования и разработать организационную структуру управления ООО «Шатура».

Теоретической и методической основой исследований явились труды отечественных и зарубежных ученых в области управления, организационного проектирования и экономики.

Информационной базой для написания работы послужили учредительные и организационные документы, а также годовые отчеты за 2017- 2018 гг. о результатах финансово-экономической деятельности ООО «Шатура».

Глава 1. Теоретические аспекты формирования организационных структур управления организацией

1.1 Сущность, понятие и принципы построения организационной структуры управления предприятием

Организационная структура управления (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней и категорий. [3]

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. [17]

Действительно, без структуры, привлеченные к работе люди, были бы просто неуправляемой толпой, или, в лучшем случае, совокупностью независимых групп, а не организацией. Структура - одна из основных характеристик организации.

Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура производства и управления. Любая организация имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали. Каждая организация имеет свою историю, культуру, технологическую философию и персонал. Для осуществления их гармонического взаимодействия и служит единственная, наиболее подходящая к ним организационная структура управления. [14]

Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типов линейных, функциональных, штабных, и других структур путем включения в них или исключения из них каких - либо подразделений или связей. Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. [4]

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровне. [7]

Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

1.2. Принципы формирования организационных структур управления

На всех уровнях управления уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур. Многосторонность содержания структур управления предопределяет множество принципов их формирования. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом: [5]

- организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

- следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.[6]

- формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

- между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.[17]

- организационная структура управления призвана быть адекватной в социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения, относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.[10]

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Основными инструментами формирования организационной структуры управления предприятия являются: [12]

Анализ и разделение управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие функции, задания;

Синтез и группировка заданий в однородные группы достаточно устойчивые на протяжении длительности периода деятельности предприятия;

Создание специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;

Разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры управления.[15]

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия.[8] Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, (концерна, ассоциации и т.п.) происходит перераспределение управленческих функций (часть функций централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы.

1.3. Методы оценки эффективности организационных структур управления

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования.[7]

Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.[16]

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

- по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

- по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.[9]

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления.

Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.[10]

Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно - качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.[13]

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объём, прибыль, себестоимость, объём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.[8]

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.[19]

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.[10]

a. Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.

b. Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.[4]

c. Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

d. Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.[6]

e. Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.[12]

f. Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов.

Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.[11]

g. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Для оценки эффективности управления особое значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.[17]

Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Глава 2. Анализ и Оценка эффективности существующей организационной структуры управления в ООО «Шатура»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Шатура»

Мебельная компания Шатура ведет свою историю с 3 июля 1961 года, когда в одном из цехов предприятия было начато изготовление мебели с выпуска первой партии платяных шкафов. 

Пройдя эпоху своего становления и развития в годы плановой экономики и этап глубоких преобразований на пути перехода к рыночной экономике в середине 90-х, в конце XX века компания Шатура стала крупнейшим предприятием отечественной мебельной промышленности.

«Шатура» - один из ведущих российских производителей и дистрибьюторов бытовой мебели.

Сегодня компания выпускает корпусную бытовую мебель, предназначенную для потребителей со средним уровнем доходов, а также малого и среднего бизнеса.[13]

Постоянно обновляя и совершенствуя свой ассортимент, компания осуществляет производство мебели для гостиных, спален, прихожих, молодежных, кухонь, офисную мебель для руководителей и оперативного состава, мебель для гостиниц.

Постоянно развиваясь и совершенствуясь, компания представляет собой организационную структуру, основанную на системе экономически самостоятельных, географически обособленных подразделений (бизнес-единиц) в рамках единого юридического лица, взаимодействующих между собой по правилам внутреннего рынка, которые максимально приближены к правилам рынка внешнего.

Для производства мебели Шатура используются текстуры немецкой компании Schattdecor, которые устойчивы к истиранию, воздействию температуры и влаги. Компания Шатура является единственным производителем, который добился безупречности покрытия глянцевым лаком.

Вся мебель, производимая МК Шатура, оснащается фурнитурой ведущих европейских производителей Hettich (Германия) и FGV (Италия).

Деятельность предприятия осуществляется в соответствии с федеральным законом «Об Обществах с ограниченной ответственностью в Российской Федерации». [2]

Основные направления деятельности ООО «Шатура» на рынке: [25]

• изготовление мебели;

• проектирование и дизайн мебели;

• оптовая торговля мебелью.

На ООО «Шатура» применяется традиционная система налогообложения с расчетом налога на прибыль и прочих сопутствующих налогов. ООО «Шатура» осуществляет свою деятельность на рынке более 40 лет, зарекомендовало себя, как надежное предприятие, поставляющее на рынок качественную мебель и способное эффективно конкурировать.[14]

Рассмотрим информацию о состоянии мебельного рынка на 2017 и 2018 гг. Подводя итоги 2017- 2018 гг. в мебельной отрасли президент Ассоциации предприятий мебельной и деревообрабатывающей промышленности России отметил, что ситуацию на отечественном рынке нельзя назвать стабильной: импорт мебели из дальнего зарубежья вырос на 10%, а в 2018 году объем продаж снизился на 5,8%. [25]

Основными проблемами мебельного рынка России 2018 стали:

• Отсутствие квалифицированных продавцов, менеджеров и мастеров; сложность создания правильной стратегии взаимоотношений между производителями, дилерами и розницей в период кризиса, в условиях падения рубля. [15,16]

• Создание действенной рекламы производителя, мебельной сети, салона.

• Конкуренция отечественной и зарубежной мебели в экономичном, среднем и премиум сегментах. Недоверие к российским брендам. [15]

• Как снизить издержки на мебельном предприятии в 2019-2020 гг.

• Создание оригинальной, а не «клонированной» мебели в России.

• Мебельная логистика в условиях высоких цен, плохих складов, некачественной работы перевозчиков.

Эксперты отмечают, что мебельный рынок «лихорадит» из-за нестабильности рубля.

Участников мебельного рынка также очень беспокоит усиление конкуренции отечественных производителей с зарубежными компаниями. Анализ мебельного рынка России в 2018 году выявил несколько основных тенденций: резкое снижение производства мебели и значительный рост доли импорта в общем объеме рынка, а также, снижение стоимости ввозимых товаров.

В отличие от всего рынка мебели, рынок мягкой мебели в 2018 году практически достиг докризисных показателей. Этому способствовала реализация отложенного потребительского спроса на мягкую мебель, прежде всего, в эконом-сегменте. [16]

По оценке «Экспресс-Обзор», развитие рынка мягкой мебели продолжит докризисную тенденцию, темпы роста на рынке начнут постепенно снижаться и в 2020 году составят 7%.

Анализ внешней макросреды фирмы

• Социальные факторы:

1) снижение числа мелких предприятий, рост средних частных предприятий;

2) политика правительства на изменение структуры семьи;

3) «омоложение» среднего и высшего топ-менеджерского состава.

• Технологические

Снижение энергоемкости производства: в результате изменений в структуре экономики энергоёмкость ВВП в 2018 году снизилась на 9% от уровня 2017 года. Ускорение роста производительности труда на 12,1%, что примерно на 5,3 процентного пункта быстрее, чем рост производства. [17]

Ещё более высокими темпами производительность труда растёт в топливной промышленности, машиностроении и металлообработке.

1) внедрение новых технологий в мебельной промышленности;

2) быстрое развитие технологий в области телекоммуникаций и звука.

• Экономические

Сегодня потребители стали более экономными и стремятся к более высокой потребительской ценности — точнее, к оптимальному сочетанию качественного товара с хорошим обслуживанием за умеренную цену.

Изменилось и распределение дохода: богатые стали еще богаче, средний класс сократился, а бедные остались бедными. Из-за неравенства в доходах появился двухуровневый рынок — многие компании создают два варианта маркетингового предложения для двух разных рынков — состоятельных и не слишком состоятельных потребителей.[18]

• Политические

- Конституция РФ от 12.12 93 г. [1]

- Гражданский Кодекс РФ. - «Закон о защите прав потребителей» от 30.12.01 г. [2]

- ФЗ «О сертификации продукции и услуг».

- ФЗ «О стандартизации».

- ФЗ «О налоге на прибыль предприятий и торговых организаций». - Закон о рекламе от 13.03.06 № 38 ФЗ.

• Научно-технические

Ускорение научно-технического прогресса, появление безграничных возможностей, повышение внимания к внедрению инновационных усовершенствований и ужесточение государственного контроля за доброкачественностью и безопасностью товаров позволяет использование новейшего оборудования и высокий коэффициент его нагрузки.[20]

Сравнительный анализ деятельности конкурентов приведем в таблице 1. При анализе деятельности конкурентов используется 5-балльная шкала, по которой определяется сильные и слабые стороны предприятия, где:

«1»- неудовлетворительный показатель;

«2»- низкий показатель;

«3»- средний показатель;

«4»- высокий показатель;

«5»- очень высокий показатель.

Таблица 1. - Сравнительный анализ конкурентоспособности «Шатура».[25]

Коэффициенты	ООО «Шатура»	ООО «ABC – home»	ООО «Мягкая жизнь»	ООО «Мебель-Эль»
Товарная политика
1. Широта ассортимента	5	6	6	4
2. Длина ассортимента	6	6	6	6
3. Глубина ассортимента	6	6	6	6
4. Известность марки предлагаемых товаров	5	5	5	5
5. Уровень послепродажного сервиса	6	6	6	6
6. Рыночная доля	4	6	6	4
Ценовая политика
1. Уровень цены	5	5	6	5
2. Гибкость ценовой политики	5	4	4	5
Сбытовая политика
1. Объем реализации по разным каталогам сбыта	6	6	6	6
2. Число работников отдела сбыта и агентов	4	5	5	4
3. Уровень их квалификации	4	5	5	4
Коммуникационная политика
1. Уровень рекламы: - бюджет - вид рекламных средств	5	6	5	5
Всего	50	52	56	50

По данным видно, что наибольшее число баллов имеет компания ООО «Мягкая жизнь», которая занимает лидирующее положение на рынке и является основным и наиболее главным конкурентом ООО «Шатура».

Сильными основными сторонами конкурента ООО «Мягкая жизнь» является широта, длина ассортимента, уровень цены, квалификация сотрудников, которые продвигают товар. Но в этой позиции «Шатура» выигрывает в отношении гибкости ценовой политики. 2-ой по значимости конкурентом является ООО «ЭйБиСиХоум», который имеет 52 балла и также является лидирующим среди подобных фирм.

В одинаковой позиции с анализируемой компанией стоит конкурент ООО «Мебель-Эль», который отстает от ООО «Шатура» только по широте предлагаемого ассортимента.[23]

Таким образом, сильная коммуникативная политика конкурентов дает прогнозы вероятности ООО «Шатура» постоянно расширять ассортимент, проводить рекламные мероприятия и занять наибольшую долю на рынке. Далее рассмотрим внутреннюю среду ООО «Шатура». В таблице 2 представлен состав численности работающих на ООО «Шатура».

Таблица 2. - Состав численности работающих на ООО «Шатура».[25]

Коэффициенты	2017	2018	Отклонение
Среднесписочная численность работников, в том числе:	52	52
Управленческий персонал, в том числе, - генеральный директор - коммерческий директор - главный бухгалтер - начальник отдела закупок и продаж - начальник производства - заведующий складом	6 1 1 1 1 1 1	6 1 1 1 1 1 1
Специалисты, в том числе, - бухгалтер - программист - менеджер по закупкам и продажам - логист отдела закупок и продаж - логист склада	8 1 1 3 2 1	9 1 1 3 2 2	+1 +1
Производственный персонал, в том числе, - мастер - основные рабочие - вспомогательные рабочие - МОП - рабочий склада	32 2 10 6 8 6	32 2 10 6 8 6
Непромышленный персонал, в том числе, - водитель - уборщица	5 2 3	4 2 2	-1 -1

В 2018 году в ООО «Шатура» дополнительно был принят на работу один логист на склад и уволена (по собственному желанию) одна уборщица (таблица 2). То есть общее количество персонала не изменилось и составило 66 человек.

Квалификационный состав управленческого персонала ООО «Шатура» в основном соответствует предъявляемым требованиям (таблица 3), есть небольшие отклонения по пункту «образование», однако те управленцы, которые на данный момент не имеют высшего образования (требуемое состояние), учатся на заочном и вечернем отделениях ВУЗов и получат дипломы по специальности.

Таблица 3. - Данные о квалификационном составе управленческого персонала «Шатура».[25]

№ п/ п	Должность	Образование		Стаж работы по специальности	Возраст	Пол
		требуе мое	фактич еское
1	2	3	4	5	6	7
1	Генеральный директор	высшее	высшее	21	47	м
2	Главный бухгалтер	высшее	высшее	22	46	ж
3	Коммерческий директор	высшее	высшее	16	40
4	Начальник отдела закупок и продаж	высшее	высшее	9	31	ж
5	Начальник производства	высшее	высшее	9	30	м
6	Заведующий складом	высшее	н/высш	9	32	ж

Далее необходимо оценить экономическое состояние ООО «Шатура», отражающее динамику основных показателей хозяйственной деятельности за 2017 г. и 2018 г. Характеристика ресурсного потенциала ООО «Шатура» приведена в таблице 4.

Таблица 4 - Характеристика ресурсного потенциала «Шатура».[25]

№	Коэффициенты	2017	2018	2018 г. в% к 2017 г.
1	Среднегодовая численность работников, чел	36	36	100,00
2	Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	5274,5	5728,4	109,9
3	Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	9542,6	11455,1	110,8
4	Общая площадь, кв. м.	546	546	100,00
5	Среднегодовой авансированный капитал, тыс. руб.	15605,1	16073,3	110,5

Анализируя данные таблицы 4 можно сделать следующие выводы:

• среднегодовая численность работников в 2018 г. не изменялась, также осталась неизменна общая площадь;

• среднегодовая стоимость основных средств в 2018 г. увеличилась на 8,9%;

• в 2018 г. по отношению к 2017 г. произошло увеличение среднегодовой стоимости оборотных средств на 9,8%;

• авансированный капитал увеличился на 9,5%. Далее проведем анализ основных экономических показателей хозяйственной деятельности ООО «Шатура», приведенных в таблице 5.

Таблица 5. – Динамика основных показателей хозяйственной деятельности компании «Шатура».[25]

№	Коэффициенты	2017	2018	2018 в % к 2017
1	Оборот организации, тыс. руб.	96278,3	100036,7	106,1
2	Валовой доход, - тыс. руб. - в % к ТО	31564,6 33,1	32956,8 32,1	105,7 -
3	Издержки производства - тыс. руб. - в % к ТО	26792,4 27,1	28280,9 28,3	106,9 -
4	Прибыль от реализации, - тыс. руб. - в % к ТО	4883,3 5,1	4776,1 4,8	98,9 -
5	Прочие расходы, тыс. руб.	215,7	242,5	124,2
6	Налогооблагаемая прибыль, тыс. руб.	4678,7	4545,6	98,2
7	Налог на прибыль, тыс. руб.	924,6	897,1	98,2
8	Чистая прибыль, - тыс. руб. - в % к ТО	3765,2 3,9	3658,7 3,7	98,2 -

Анализ таблицы 5 показал, что в 2018 году основные экономические показатели хозяйственной деятельности изменились:

• оборот организации увеличился на 5,1 %;

• валовой доход увеличился на 4,7%;

• издержки обращения увеличились на 5,9%;

• прибыль от реализации снизилась на 2,3%;

• чистая прибыль снизилась на 3,0%.

Таким образом, можно сказать, что ООО «Шатура» имеет прибыль, однако она снизилась 3,0%. Рентабельность предприятия также снизилась на 1,2%.

2.2 Исследование организационной структуры предприятия

Далее проведем анализ организационной структуры ООО «Шатура» (рисунок 1). Структура относится к линейно-функциональному типу. Данная структура подходит для анализируемого предприятия.

Рис.1. Организационная структура ООО «Шатура».

Если рассматривать производственную структуру ООО «Шатура», то она состоит из одного цеха, в котором производится продукция с самого начала обработки поступающих сырья и готового материала, до конечной сборки изделия, а также складского помещения, где хранятся сырье, материалы и готовые изделия.

Сам склад разделен на сектора, в которых хранятся отдельно друг от друга все перечисленные товарно-материальные ценности. Подобный подход объясняется тем, что предприятие небольшое, тип производства – серийный, и экономия площадей позволяет экономить финансы. Недостатки организационной структуры ООО «Шатура»:

• двойное подчинение – начальник склада подчиняется коммерческому директору, а также начальнику производства;

• перегрузка на некоторых должностях;

• дублирование функций на некоторых должностях.

Функциональная матрица распределения обязанностей представлена в Приложении 1.

Условные обозначения:

Р - принимает решения (утверждает, подписывает документы).

П - разрабатывает предложения, готовит информацию для выполнения функции.

У - участвует в обсуждении и выполнении действий.

О - отвечает за выполнение функции, организует ее выполнение.

К - контролирует выполнение работы.

Как видно из таблицы 6, коммерческий директор очень загружен. Возможно, это мешает ему эффективно работать, так как невозможно все успеть. При проведении исследования ООО «Шатура» было выявлено, что на предприятии из документов составляется только штатное расписание и оформляется трудовой договор с работниками, должностная инструкция (не на все должности).

Однако, такие документы как: положение о структурном подразделении; должностная спецификация; личностная спецификация должности; правила внутреннего трудового распорядка отсутствуют. Подводя итоги, можно сказать, что в ходе организационно-экономического анализа и действующей структуры управления ООО «Шатура», автором было выявлено следующее:

ООО «Шатура» является вполне конкурентоспособным, оно имеет хороший потенциал (материальный, финансовый, трудовой) и старается использовать его для достижения более высоких показателей хозяйственной деятельности.

Однако существуют и недостатки, которые мешают более эффективному осуществлению хозяйственной деятельности: отсутствие четкой системы управления предприятием, неэффективная организационная структура, загруженность некоторых должностей, а также отсутствует регламентирующая документация.

Таким образом, на сегодняшний день возникла потребность в совершенствовании организационной структуры управления, которая способствовала бы дальнейшей оптимизации хозяйственной деятельности компании ООО «Шатура».

Глава 3. Совершенствование и разработка организационной структуры управления ООО «Шатура»

3.1 Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Шатура»

Правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей в организации - является непременным условием эффективного развития хозяйственного механизма. Эти требования подчеркивают важность системного подхода в вопросах формирования и совершенствования организационных структур и наряду с этим необходимость разработки методики, с достаточной степенью детализации раскрывающей процесс проектирования структуры управления с указанием четкого пути перехода от одного этапа к другому.

Проведя анализ организационной структуры ООО «Шатура», автор пришел к мнению, что на данной фирме необходимо провести изменения внутренней среды. С этой целью была разработана программа, которая изложена автором в виде таблицы 6.

Таблица 6. - Программа изменений внутренней среды ООО «Шатура».

Переменные внутренней среды	Фактическое состояние	Предлагаемые изменения
1.Цели 1.1.Обеспечение роста прибыли	Прибыль обеспечивается в результате деятельности, направленной на применение различных методов стимулирования продаж.	Прибыль обеспечивается в результате изучения запросов покупателей на основе маркетинговых исследований и применения стратегического планирования в области закупок для удовлетворения запросов покупателей. Широко использовать проведение различных рекламных акций, направленных на повышение престижа предприятия и его прибыли
1.2.Освоение рыночных отношений	Коммерческая деятельность ориентирована на использование рыночных отношений.	Коммерческая деятельность направлена на всестороннее освоение рыночных отношений за счет перехода к стратегическому управлению. Продолжать дальнейшее изыскание резервов по увеличению реализации товаров, повышению экономической эффективности работы всех подразделений предприятий
2.Структура	Организационная структура имеет линейно-функциональный тип. Слабо выражено горизонтальное взаимодействие звеньев управления.	Совершенствовать организационную структуру предприятия, перераспределение обязанностей
3.Технология	Компьютеризированы складские операции, учет, товаров, расчетные операции.	Продолжить внедрение компьютерной техники, новейших программ бухгалтерского и оперативного учета
4. Человеческие ресурсы	Происходит кадровая текучесть молодых специалистов из-за слабой перспективы роста карьеры.	Необходимо внести изменения в функции и структуру кадровой службы. Повысить ответственность руководителей за работу с персоналом. Рассмотреть вопрос о возможности карьерного роста

Для того чтобы выполнить все пункты программы необходимо пересмотреть организационную структуру предприятия (рисунок 2). Таким образом, предлагается разгрузить коммерческого директора, который будет заниматься только коммерческой деятельностью: анализ рынка, продвижение товаров, продажа товара, логистика. Ему непосредственно будут подчиняться отдел закупки и продаж, отдел логистики.

Начальник отдела закупок и продаж будет заниматься закупками и продажами, а также отвечать за рекламу, и анализ рынка. У него в подчинении будут находиться менеджеры по закупки и продажам, менеджер по маркетингу и рекламе.

Начальник производства будет отвечать за производство и склад, у него в подчинении непосредственно будут находиться мастер и заведующий складом.

Рис. 2. – Рекомендуемая организационная структура ООО «Шатура».

Мастер будет отвечать за производство, у него в подчинении находятся: рабочие, вспомогательный персонал и младший обслуживающий персонал (МОП). Заведующий складом отвечает за хранение товара, у него в подчинении находятся грузчики и водитель.

В таблице 7 был приведен состав численности работающих на ООО «Шатура» после изменения структуры предприятия. В связи с изменениями необходимо пересмотреть обязанности управленческого состава предприятия (Приложение 2).

Таблица 7. - Состав численности работающих на ООО «Шатура».

Коэффициент	2017	2018	Отклонение
1	2	3	4
Среднесписочная численность работников, в том числе:	52	52
Управленческий персонал, в том числе: - генеральный директор - коммерческий директор - главный бухгалтер - начальник отдела закупок и продаж - начальник отдела логистики - начальник производства - заведующий складом	6 1 1 1 1 - 1 1	7 1 1 1 1 1 1 1	+1
Специалисты, в том числе: - бухгалтер - программист - менеджер по закупкам и продажам - менеджер по маркетингу и рекламе - логист отдела закупок и продаж - логист склада - логист	9 1 1 3 - 2 2 -	8 1 1 2 1 - - 3	-1 -1 +1 -2 -2 +3
Производственный персонал, в том числе: - мастер - основные рабочие - вспомогательные рабочие - МОП - рабочий склада	33 2 10 7 8 6	33 2 10 7 8 6
Непромышленный персонал, в том числе: - водитель - уборщица	5 2 3	5 2 3

Разработанная функциональная матрица распределения обязанностей представлена в Приложении 2.

3.2.Разработка регламентирующей документации

В связи с изменениями, которые предлагаются автором, необходимо внести изменения в штатное расписание в должностные инструкции. Также необходимо разработать документы, которых на исследуемом предприятии не было. Так, предлагаться руководству ООО «Шатура» утвердить «Правила внутреннего трудового распорядка», которое содержит следующие разделы:

1. Общие положения.

2. Прием на работу и увольнение с работы.

3. Основные обязанности и права работника.

4. основные правила и обязанности работодателя.

5. Рабочее время.

6. Поощрения за успехи в работе.

7. Ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

8. Заключительные положения.

Также необходимо разработать должностные инструкции коммерческого директора, которые содержит следующие разделы:

1. Общие положения.

2. Функциональные обязанности.

3. Права.

4. Ответственность.

5. Право подписи.

6.Условия работы.

Далее предлагается положение о коммерческом отделе, которое содержит следующие разделы:

1. Общие положения коммерческого отдела.

2. Структура коммерческого отдела.

3. Задачи и функции коммерческого отдела.

4. Регламентирующие документы.

5. Взаимоотношения коммерческого отдела с другими подразделениями.

6. Права коммерческого отдела.

7. Ответственность коммерческого отдела.

8. Заключительные положения. Все предложенные изменения приведут к дополнительным затратам, которые приведены в таблице 8.

Таблица 8. Предполагаемые затраты на реализацию рекомендаций по совершенствованию организационной структуры ООО «Шатура».

Рекомендации и предложения	Расходы, тыс.руб.	Периодичность	Всего расходов, тыс.руб.
Увеличение зарплаты начальнику производства	10,0	12	120,0
Увеличение зарплаты начальнику отдела логистики	5,1	12	60,0
Разработка регламентирующей документации	Премии 3 чел. * 10,0	Единовременно	30,0
Всего			210,0

Затраты буду не значительны, так как мы предлагаем реорганизацию предприятия без дополнительного найма сотрудников. Так при анализе персонала было установлено, что на предприятии достаточно квалифицированного персонала, которые могли занять вводимые должности.

Увеличение зарплаты начальнику производства, начальнику отдела логистики. Так как у остальных должностные обязанности не увеличились, то и заработную плату можно оставить прежней.

Заключение

Научно аргументированное формирование организационных структур управления в компании – это важная цель стадии адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике в современных условиях. На сегодняшний день обширно применяются методы и принципы проектирования организации управления на базе системного подхода. Структура управления содержит в себе разнообразные звенья компании, связи между которыми обеспечивается координация отдельных действий по достижению общих целей.

Связь структуры с основными понятиями управления – их функциями, целями, процессом, устройством функционирования, людьми и их возможностями говорит об их большом влиянии на все стороны деятельности компании.

Таким образом, можно отметить, что ООО «Шатура» имеет доход, но доход уменьшился на 3,0 %. Рентабельность компании уменьшилась на 1,2 %. При проведении комплексного анализа ООО «Шатура» было выявлено, что в компании из документов составляется только лишь штатное расписание и формируется трудовой договор с сотрудниками, должностная инструкция (но не на все должности).

А такие документы как: должностная спецификация; положение о структурном подразделении; личностная спецификация должности; правила внутреннего трудового распорядка отсутствуют.

Проведя исследование организационной структуры управления ООО «Шатура», автор пришел к мнению, что в этой компании следует осуществить изменения внутренней среды. С этой целью была разработана программа. Чтобы реализовать все пункты данного проекта следует изменить организационную структуру компании.

Было предложено освободить коммерческого директора, который будет занят только коммерческой деятельностью: исследование рынка, продвижение товаров, реализация продукта, логистика. Ему непосредственно будут подчиняться отдел продаж и закупки, а также, отдел логистики. Руководитель отдела закупок и продаж станет заниматься закупками и продажами, а кроме того отвечать за маркетинг, а также за исследование рынка.

Руководитель производства будет отвечать за производство и склад, у него в подчинении будут находиться заведующий складом и мастер. Мастер будет отвечать за производство, у него в подчинении находятся: рабочие, вспомогательный штат и младший обслуживающий персонал (МОП). Заведующий складом отвечает за хранение товара. У него в подчинении находятся водитель и грузчики. В связи с преобразованиями были пересмотрены прямые обязанности управленческого состава компании.

Кроме того, следует внести изменения в штатное расписание, в должностные инструкции. Кроме того следует разработать документы, которых в исследуемой компании не было. Также, было предложено руководству ООО «Шатура» утвердить новые «Правила внутреннего трудового распорядка».

Все рекомендованные изменения приведут к дополнительным расходам. Расходы буду не значительны, поскольку было рекомендована реорганизация компании без дополнительного найма работников. Таким образом, при анализе персонала было определено, что в компании достаточно квалифицированного персонала, которые могли занять вводимые должности.

Повышение зарплаты необходимо начальнику производства, начальнику отдела логистики. Так как у остальных сотрудников обязанности не увеличились, в таком случае и заработную плату можно оставить прежней.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая от 30.11.1994. №51-Ф3, часть вторая от 26.01.1996. № 14-Ф3). Принят Государственной думой Федерального Собрания РФ часть первая от 21.10.1994, часть вторая от 22.12.1995 (с изм. и доп.). Редакция ФЗ от 26.11.2002. № 152-ФЗ.
3. Абрамов К.О. Предприятие будущего. – М.: Международные отношения, 2009. – 370 с.
4. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. - СПб.: Питер, 2016.
5. Джоан Магретта. Ключевые идеи. Майкл Портер – М.: "Манн, Иванов и Фербер", 2013. – С. 272.
6. Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США. - М.: Наука, 2016. - 349 с.
7. Казарновский А.С. Организационное проектирование предприятий (игровой подход)/АНУССР Ин-т экономики промышленности; В.И. Голиков. - Киев: Наук, думка, 2013. – 216 с.
8. Карлина Т. Структура организации и конкурентные преимущества // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - № 6. - С. 76-84.
9. Либкинд Е.В., Рябикова Н.Е., Чепурин В.А. Организационные структуры управления: конспект лекции и мет одические указания к теме по дисциплине: «Менеджмент» - Оренбург: ГОУ ОГУ, 2016. - 142 с.
10. Менеджмент организации : учебное пособие / Румянцева 3. П., Соломатин Н. А., Акбердин Р. 3. и др. - Москва : ИНФРА-М, 2016. - 432 с.
11. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт B.C. Системный подход к организации управления. - М.: Экономика, 2016. - 224 с.
12. Общеотраслевые методические рекомендации по разработке организационных структур управления для производственных объединений и предприятий. - М.: Экономика, 2013. - 112 с.
13. Организационная структура предприятия: современные подходы и пути развития / Корнюхин С.В. – М.: Европейский центр по качеству, 2009. – 48с.
14. Пищухин, А. М. Моделирование организационной структуры предприятия на различных этапах жизненного цикла / А. М. Пищухин, Е. А. Коршунова // Вестник ОГУ. - 2017. - №5. С. 99-104.
15. Саак А.Э, Тюшняков В.Н. Теория управления. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2016. - 128 с.
16. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: диагностика. Управление. Оздоровление. - М.: ПРИОР, 2012.
17. Управление организацией. Энциклопедический словарь.-М: Инфра М, 2012. – 832с.
18. Федорова Н.Н Организационная структура управления предприятием. - М.: ТК Велби, 2013.
19. Франчук В.И. Основы построения организационных систем. - М.: Экономика, 2011.
20. Фунтов, В. Н. Основы управления проектами в компании : учебное пособие по дисциплине, специализации, специальности «Менеджмент организации» В. Н. Фунтов. - М. - Санкт-Петербург : Питер, 2016. - 394 с.
21. Харченко, А. А. Совершенствование организационной структуры управления в условиях динамичного развития компании / А. А. Харченко // Научные записки НГУЭУ. - 2015. - №1. - С. 40-44.
22. Хэлдман, К. Управление проектами : учебник / К. Хэлдман. - Москва :ДМК Пресс, 2015. - 352 с.
23. Чандлер, А. Стратегия и структура: главы из истории американского промышленного предприятия / А. Чандлер. - 14-е издание : пер. с англ. - Москва : Экономика, 2015. - 412 с.
24. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа.-3-е изд. перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2009. – 208с.
25. Официальный сайт ООО «Мебельная компания «Шатура» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.shatura-mebel.ru/ (Дата обращения: 03.12.2019).