Содержание:

Введение

Эффективность исследования систем управления во многом определяется выбранными и использованными методами исследования.

Методы исследования представляют собой способы, приемы проведения исследований. Их грамотное приме­нение способствует получению достоверных и полных результатов исследования возникших в организации про­блем. Выбор методов исследования, интеграция различ­ных методов при проведении исследования определяется знаниями, опытом и интуицией специалистов, проводя­щих исследования.

Всю совокупность методов исследования можно раз­бить на три большие группы: методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов; мето­ды формализованного представления систем управления (методы формального моделирования исследуемых про­цессов) и комплексированные методы.

Каждое решение творческого характера принимается человеком, как правило, с использованием в первую очередь имеющихся знаний, опыта, умений, навыков, логических приемов и во вторую — интуи­ции. При проведении более сложного исследования требуется не только знания, умения, навыки, но и достаточно высокая научная интуиция.

Современный этап развития научно-технического прогресса вызвал ярко выраженную потребность в разработке экспертных методов оцен­ки проектов и исследовательских систем.

В тех случаях, когда совокупность объективных показателей не все­гда способна адекватно отобразить состояние исследуемой системы, становится целесообразным оценивать качество проектов и, соответ­ственно, осуществлять их последующий отбор на основе мнения спе­циально отобранных для этой цели специалистов-экспертов, владе­ющих методологией экспертных оценок и имеющих богатый опыт в сфере решения узловых проблемных задач.

Системы поддержки принятия решений образуют сравнительно новый класс АИС, имеющий весьма широкую область применения, поскольку решения необходимо принимать во всех сферах человеческой деятельности и автоматизировать часть процесса принятия решений (иными словами оказать помощь, поддержать ЛПР) представляется задачей и привлекательной, и актуальной.

Другим важным обстоятельством, обусловившим интенсивное развитие таких систем, является появление новых технических и программных средств, позволяющих на практике реализовать современные технологии и системы искусственного интеллекта, прежде всего экспертные системы.

Настоящая лекция посвящена организационно-методическим вопросам автоматизации различных форм поддержки принятия должностными лицами управленческих решений.

Объектом исследования выступает деятельность ООО «Здоровье+». Предметом исследования является изучение методов экспертных оценок в принятии решений.

Основной целью данной работы является изучение методологии экспертных оценок при принятии управленческие решений.

Для достижение данной цели в работе предполагается рассмотрение следующих задач:

• изучение сущности экспертных методов;
• исследование сущности методологии экспертных оценок;
• исследование методов экспертной оценки и их краткая характеристика;
• рассмотрение отдельных методов экспертных оценок;
• исследование деятельности ООО ««Здоровье+» на основе методов экспертных опросов;
• предложения и рекомендации системы принятия решений ООО «Здоровье+» на основе результатов экспертных исследований.

В ходе исследования, были использованы следующие методы: анализ литературы, изучение и обобщение опыта управленческой деятельности, тестирование, ранжирование, наблюдение, беседа, тренинг, упражнение, деловая игра, лекция, семинар, анализ результатов исследования.

Методологическую основу исследования составила теория, выработанная в трудах ведущих отечественных и зарубежных экономистов в области маркетинга и рекламы: П. Алашкин, В.А. Алексунин, В.В. Родигина, Ю.С. Бернадская, М.И. Витюгова, А.П. Дурович и Н.И. Гришко, Е.И. Мазилкина, М.А. Губарец, Е. Песоцкий, Д.Р. Росситер, Л. Перси, И. Синяева и других.

Законодательная база включает в себя Конституцию РФ; нормативно-правовые акты Российской Федерации; теоретическая база - монографии и журнальные статьи отечественных ученых, и учебные пособия по рекламе и PR. Структура работы предполагает наличие в ней введения, теоретическую, аналитическую и проектную частей, заключения, списка использованных источников и приложения.

1. Сущность и организация экспертных работ при принятии управленческих решений

1.1. Экспертные методы и их использование в исследовании

Наиболее широко при исследовании маркетинге и связях с общественностью используются эксперт­ные методы.

Экспертиза — это мнение, идея, решение или оценка, основанные на ре­ализации ценного опыта специалиста, глубоких знаниях предмета исследо­вания и технологиях качественного анализа [5, с. 126].

Это обусловлено большим числом возникающих при исследовании противоречий в системах социально-экономического характера, которые невозможно изучить объективными методами. Эти методы применяются также при невозможности использовать моделирование и описание исследуемых объектов формализован­ными математическими способами, отсутствии достаточно досто­верной информации, информационной неопределенности иссле­дуемых объектов, разработке средне- и долгосрочных прогнозов влияния новых законов и закономерностей на ИСЭПП, тенденций раз­вития управления, рыночной среды, а также при наличии экстре­мальных ситуаций в управлении. В таких случаях непереоценимое значение приобретает использование профессионального опыта и сформированной на его основе интуиции специалистов-экспертов.

Экспертный (в том числе и органолептический) метод предпо­лагает использование мнений экспертов. Термин «эксперт» опреде­ляется в дословном переводе с латинского языка означает «опыт­ный». Данный метод следует применять в тех случаях, когда невоз­можно использовать объективные методы исследований (например метод эксперимента или тесно связанный с ним расчетный метод) [5, с. 21].

Методы, использующие мнения экспертов, были разработаны относительно недавно. Один из первых получил название метод «Дельфи». Изначально он предназначался для составления прогно­зов в науке и технике и определения тенденций в развитии мира на основе последовательного неоднократного анкетирования индиви­дуальных суждений (оценок) экспертов, а затем стал применяться в других областях, в том числе в управлении и исследовании СЭПП [13, с. 154].

В общем случае метод «Дельфи» направлен на рациональную организацию и создание таких условий для работы экспертов, кото­рые бы обеспечивали согласованную оценку экспертной группы путем независимого опроса каждого из экспертов в несколько туров с последующим сообщением им результатов предыдущего тура. В дальнейшем были разработаны другие аналогичные методы, в осно­ве которых также лежат экспертные оценки.

Сущность экспертных методов как при решении задач исследо­вания СУ, так и при использовании их в практике принятия реше­ний в других областях науки, техники, управления заключается в усреднении различными способами мнений (суждений) специали­стов-экспертов по рассматриваемым вопросам. При этом усреднен­ная оценка мнений экспертов К в общем виде определяется по формуле [11, с. 48]:

где N — количество экспертов;

Kij — оценка, данная J-м экспертом.

Разновидностью экспертного метода с определенной долей ус­ловности можно назвать органолептический и социологический методы.

Наиболее распространенными экспертными методами при классификации по способу получения экспертных оценок в настоящее время при принятии решений по управлению являются методы:

рангов (ранжирования);

непосредственного оценивания (балльный);

сопоставлений (имеет две разновидности — парное сравнение и последовательное сопоставление).

В принципе каждый из поименованных методов имеет много общего с другими. Различие состоит в основном в том, что оцени­вание (измерение) изучаемых объектов системного управления осуществляется по-разному.

1.2. Сущность и методология использования экспертных методов

Общее достоинство экспертных методов — быстрота получения результатов без наличия нормативной базы в СУ, возможность оце­нивания того или иного объекта при невозможности измерить его характеристики количественными объективными методами.

К недостаткам экспертных методов можно отнести их опреде­ленную субъективность и соответствующие этому возможные по­грешности результатов экспертизы, существенные затраты на при­влечение опытных экспертов для участия в экспертных работах.

Общность каждого из методов заключается в последовательно­сти проведения следующих процедур: организация экспертного оценивания; проведение сбора мнений экспертов; обработка результатов мнений экспертов.

Для общего руководства экспертными работами следует назна­чать экспертную комиссию во главе с председателем. В составе ко­миссии организуют две группы: рабочую и экспертную [17, с. 89].

Рабочую группу возглавляет руководитель (организатор). В его подчинение находятся технические работники, осуществляющие подготовку материалов для экспертов, отработку результатов работы экспертов и т.п.

Экспертную группу составляют эксперты — специалисты по ре­шаемым проблемам, а формирует ее руководитель (организатор) рабочей группы.

Подбор конкретных экспертов проводится на основе анализа качества каждого из предлагаемых экспертов. Используются для этой цели разнообразные способы:

• оценка кандидатов в эксперты на основе статистического анализа результатов прошлой деятельности в качестве экспертов по проблемам исследования СУ;
• коллективная оценка кандидата в эксперты как специалиста в данной области;
• самооценка кандидата в эксперты;
• аналитическое определение компетентности кандидатов в экс­перты [14, с. 112].

Однако всем этим методам присущи определенные недостатки, в том числе: отсутствие единой общепризнанной методики оценки; высокая трудоемкость оценки; возникновение проблем этического характера при использовании субъективных методов оценки.

В общем случае формирование экспертной группы предваряют следующие мероприятия:

• выявляется и формулируется проблема;
• определяется цель и область деятельности группы; « составляется предварительный список экспертов;
• проводится анализ и отбор экспертов (на основе использова­ния одного или нескольких способов отбора их); « уточняется список экспертов;
• получается согласие эксперта для участия в работе эксперт­ной группы;
• определяется окончательный репрезентативный список экспертов [12, с. 355].

Проведение сбора мнений экспертов предполагает определение: места и времени сбора мнений; формы и методики сбора мнений; количества туров сбора мнений; состава и содержательной части документации; порядка занесения результатов мнений экспертов в документы.

Как правило, экспертные методы используются для постижения объектов, оценка которых не поддается однозначной интерпретации, основанной на принципах математической формализации.

Отсутствие достоверной информации об объекте или ее неполнота также способствуют обращению к использованию труда экспертов.

М. Горшков и Ф. Шереги выделяют четыре функции, которые выполняет метод экспертной оценки в социологическом исследо­вании:

оценка состояния;

оценка причин явления или процесса;

прогноз тенденций развития социальных процессов;

выработка форм и методов решения социальной проблемы

Известный исследователь проблем стратегического управления И. Ансофф рассматривал использование экспертных оценок в каче­стве признака современного этапа в развитии стратегического менед­жмента, характеризующегося необходимостью формирования ди­версифицированной компанией объективных представлений о сути происходящих в конкурентной среде изменениях, основанных на гиб­ких экспертных решениях [2, с. 58].

Методология экспертных оценок применяется в решении следу­ющих задач:

обоснование выбора варианта управленческого решения на осно­ве заложенных в основу оценки критериев;

определение перспективных направлений использования име­ющихся в организации технологий;

согласование мнения между различными уровнями управления;

проведение полной и адекватной оценки ситуации, сложившей­ся на предприятии, в отрасли и пр.

Для решения многих проблем важно не столько нахождение наибо­лее правильного с технологической точки зрения варианта решения проблемной ситуации, но и его способности быть реализованным в сло­жившихся в организации условиях [20, с. 121].

Эксперт соотносит для вынесения своего заключения множество критериев, полагаясь на свою квалификацию и опыт. И поэтому при организации экспертного опроса много зависит от того, как правиль­но будут подобраны эксперты для решения поставленной задачи.

Привлечение эксперта должно опираться на следующие професси­ональные качества, которым он должен соответствовать. Среди них наиболее важными являются:

квалификация и опыт;

владение методами экспертной оценки;

специализация;

представление обо всех звеньев технологической цепочки и уров­ней управления.

В процессе подбора экспертов организаторы опроса должны обес­печить беспристрастность экспертов в оценке объекта, наделить его всей необходимой для полного осмысления проблемы информацией.

1.3. Методы экспертной оценки и их краткая характеристика

К сожалению, эксперты не всегда способны дать количественные оценки значений оцениваемых показателей. Поэтому важнейшим элементом экспертной оценки является способ качественной оценки объектов экспертизы.

Своеобразие качественных методов проведения экспертной оценки заключается в таком представлении объекта экспертизы, которое по­зволит увидеть в нем скрытые до этого свойства.

В целом можно выделить две группы экспертных оценок: индивиду­альные и коллективные.

Индивидуальные методы основаны на использовании мнений экс­пертов, независимых друг от друга. Информация, которую получает заказчик от эксперта, отличается уникальностью и ориентацией на проблему, имеющую локальный характер [23, с. 58].

Несмотря на то, что знания отдельного эксперта являются ограни­ченными, что не всегда дает возможность получить максимально до­стоверную информации об объекте оценки, обращение к этим методам является достаточно обоснованным. Преимущества этих методов за­ключены не только в дешевизне индивидуальных экспертиз, но и в ха­рактере самой процедуры, отличающейся глубиной и последователь­ностью проникновения в предмет. Использование индивидуальных методов позволяет исключить возможность межличностного влияния, способного исказить достоверность экспертной оценки.

Ряд экспертных методов трудно отнести к индивидуальным или коллективным. Кроме того, в процессе их применения также исполь­зуются как качественные, Так и количественные критерии. Таким об­разом, можно выделить особую группу эвристических методов, зна­чение которых заключается в мобилизации творческого мышления в решении сложных комплексных задач.

1. Метод гирлянд и ассоциаций, разработанный в 70-е г. советским ученым Г. Бушем, предполагает изучение схожего по свойствам объек­та, на базе сличения которых выявляются особенности, характерные для исследуемого объекта.

Сферой применения названного метода может стать сложная про­блемная ситуация, слабо изученная, в отношении которой нет сло­жившегося мнения. Метод может быть реализован только при усло­вии большой предварительной работы, заключающейся в глубоком изучении свойств аналогов исследуемого объекта, целесообразности их привлечения, формировании психологической установки экспер­тов и т. д.

2. Метод парных сравнений основан на простом сопоставлении эк­спертом альтернативных вариантов, из которых он должен выбрать наиболее предпочтительный. Метод позволяет учитывать равноцен­ность или принципиальную несравнимость представленных альтерна­тив, в связи с чем они исключаются из анализа.

В ходе такого сравнения эксперт не только отбирает лучшие вари­анты, но и формулирует критерии, позволяющие осуществить такой выбор, подчеркивая свойства и признаки отобранной альтернативы.

3. При использовании метода векторов предпочтений эксперту
предъявляется весь набор оцениваемых альтернативных вариантов и предлагается для каждого из них указать, сколько альтернативных ему вариантов он опережает.

4. Метод фокальных объектов, разработанный в 50-е гг. XX века
американским ученым Ч. Вайтингом, заключается в перенесении признаков случайно отобранных аналогов на исследуемый объект. Отличительным признакам данного метода является то, что он совершенно исключает количественный подход и нацелен, главным образом, на концентрацию внимания исследователя на так называемом фокальном объекте, служащим основой сопоставления с объектами, составляющими поле направленного случайного поиска [17, с. 89].

Примером фокального объект может служить примечательное для данного территориального образования культовое здание, служащее местом встреч.

5. Индивидуальный экспертный опрос возможен в форме интервью
или в виде анализа экспертных оценок.

Метод интервью означает беседу заказчика с экспертом, в ходе ко­торой заказчик в соответствии с разработанной программой ставит перед экспертом вопросы, ответы на которые значимы для достиже­ния программных целей.

Анализ экспертных оценок предполагает индивидуальное заполне­ние экспертом (экспертами) разработанного заказчиком формуляра, по результатам которого производится всесторонний анализ проблем­ной ситуации и выявляются возможные пути в ее решении. Свои со­ображения эксперт выносит в виде отдельного документа, составлен­ного на основе тщательного обследования объекта.

Анализ экспертных оценок может быть произведен на основе ис­пользования ряда методов, в основе которых лежит выбор оптималь­ной альтернативы в определении варианта решения.

6. Метод средней точки используется при большом количестве альтернативных решений. Для этого формулируются два альтернативных варианта решения, один из которых менее предпочтителен, второй — наиболее. После этого эксперту предлагается подобрать третий альтернативный вариант, оценка которого расположена между значениями первой и второй альтернативы. Процедура завершается, когда определяется сравнительная предпочтительность всех участвующих экспертизе альтернативных вариантов [8, с. 49].

7. Метод Черчмена-Акоффа.

В соответствии с этим методом все альтернативные варианты ран­жируются по предпочтительности, и каждому из них эксперт назнача­ет количественные оценки. Если один вариант (αϊ) по предпочтитель­ности выше другого (а2), то их значения суммируются (αϊ + α2).

Эксперт сопоставляет по предпочтительности альтернативный ва­риант (αϊ) и сумму других альтернативных вариантов. Если (αϊ) остается предпочтительным, то и его значение будет выше суммарного значения других альтернативных вариантов, в противном случае — наоборот. Если альтернативный вариант (αϊ) на каком-то этапе оказался предпочтительнее суммы остальных вариантов и для оценок это соот­ношение подтверждается, то (αϊ) из дальнейших рассмотрений исклю­чается.

8. Метод лотерей.

В соответствии с методом имеющиеся альтернативы распределяют­ся в порядке убывания предпочтительности, для обозначения которой эксперт указывает такую вероятность (р), при которой альтернатив­ный вариант (а2) равноценен лотерее; альтернативный вариант (αϊ) встречается с вероятностью (р), а альтернативный вариант (аЗ) встре­чается с вероятностью (1 -р).

В организации также можно использовать следующие групповые методы.

1. Мозговой штурм.

Рождение метода «мозгового штурма» принято связывать с именем американского ученого А. Осборна, разработавшего его основы в 1957 г. Использование метода позволяет находить выход из наиболее слож­ных и запутанных ситуаций, в решении которых отсутствуют готовые рецепты [24, с. 96].

Главная цель «мозгового штурма» заключается в стимулировании творческого процесса генерации идей, возможного в условиях кол­лективного обсуждения. Метод позволяет в условиях неопределен­ной ситуации разработать максимальное количество возможных ре­шений, концентрируя внимание участников на обсуждаемой проблеме. Характерной чертой данного метода является процедура отделения ста­дии генерации идей от стадии их оценки.

2. Методика судов.

Суть методики заключается в такой организации обсуждения про­блемной ситуации в группе, когда одна сторона разрабатывает само­стоятельные предложения, а другая — дает критику всем этим пред­ложениям.

Использование этой методики воспроизводит сценарий суда, в ко­тором происходит состязание между обвинением и защитой.

Цель методики заключена в выявлении наиболее аргументирован­ного и оптимального решения, полученного в ходе обстоятельной экс­пертизы.

3. Метод «черного ящика».

Главным достоинством метода «черного ящика» является миними­зация возможного влияния заинтересованных лиц на принятие неэф­фективных решений.

Метод нацеливает на выделение специального аналитического цен­тра, который делает заключение исключительно по разработкам неза­висимых экспертов, оценивающих перспективы принятия решений по определенному перечню проблем.

На первом этапе экспертам выдается информация о характере и струк­туре

4. Метод эвристического прогнозирования.

Использование данного метода предполагает привлечение к работе экспертов узкой специализации, которые на основе предварительно разработанных анкет и таблиц должны разработать общую модель исследуемого объекта. Основной трудностью в использовании этого метода является процедура подбора экспертов, поскольку их специ­ализация и профиль должны обеспечить возможность целостного представления объекта.

5. Синектический метод.

Родоначальником синектического метода принято считать У. Гор­дона, организовавшего в 1960 г. специальное предприятие, специали­зирующееся на решении инновационных задач. Появление синекти­ческого метода стало возможным в качестве реакции на недостатки метода «мозгового штурма», обретшего в середине XX века широкую популярность [15, с. 26].

Главным недостатком метода «мозгового штурма», с точки зрения У. Гордона, представлялся запрет на критику, ставший визитной кар­точкой метода «мозгового штурма». Отсутствие критики в обсужде­нии актуальных проблем не способствует их глубокому осознанию.

6. Метод дневников.

Характерным признаком этого метода является его обезличенность и предельная объективность. Реализация метода возможна лишь при наличии документальных источников, по которым исключительно и проводится акт экспертизы.

7. Метод Дельфы.

2. Исследование системы приятия решений в организации ООО «Здоровье +»

2.1. Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью Фирма «Здоровье +», именуемое в дальнейшем «общество», создано путем объединения имущества учредителей (участников).

Учредителями (участниками) общества являются нижеперечисленные юридические лица, подписавшие Учредительный договор, общество с ограниченной ответственностью Фирма «Рамис», зарегистрировано в администрации 03.1195 г. (ИНН 5835023670) и общество с ограниченной ответственностью «ДиКК», зарегистрировано в администрации № 574 от 19.06.97 г. (ИНН 5836613440).

Полное фирменное наименование общества. Общество с ограниченной ответственностью Фирма «Здоровье +». Сокращенное фирменное наименование - ООО Фирма «Здоровье +».

Общество в соответствии с п. 7 Учредительного договора имеет уставный капитал в размере десять тысяч рублей (10000). Вклады учредителей(участников), именуемые в дальнейшем «участники», в уставной капитал составляют:

- ООО фирма «Рамис» - 5000 рублей (50 %);

- ООО «ДиКК» - 5000 рублей (50 %).

Общество создано с целью осуществления рыночных взаимоотношений и получения прибыли на основе удовлетворения потребностей граждан, коллективных, государственных и иных предприятий, учреждений и организаций в производимой продукции в товарах, выполняемых работ и оказываемых услугах в сферах, определяемых предметом деятельности.

Организационную управленческую структуру данного предприятия можно охарактеризовать следующим образом (Приложение 1).

Более подробно схема торговых и коммерческих операций может быть изучена на основе изучения детальной схемы коммерческих операций.

Заместитель директора в основном осуществляет организацию и управление розничной торговой деятельностью, а также непосредственно производит взаимодействии предприятия с государственным органами и службами. Управление оптовыми торговыми операциями он производит только в отсутствии директора и в повседневной практике только решает вопросу обеспечения данной категории операций.

Заместителю директора подчернены три структурных подразделения: торговый отдел, коммерческий отдел и складские подразделения.

2.2. Анализ системы принятия управленческих решений в организации

Ежедневно в данной организации принимается огромное количество решений, конечной целью которых является нормализация деятельности данного предприятия. Остановимся подробно на основных группах управленческих решений.

Для отображения управленческих связей и отношений между элементами организационной структуры управления трудовыми ресурсами, целесообразно составить организационно-информационную модель, которая имеет вид органиграммы распределения ролей в процессе принятия решений с учетом движения документов, их фиксирующих.

Подлежащее органиграммы представляет собой перечень процесса принятия управленческих решений: определение проблемы, сбор исходной информации по проблеме (реализация стратегии), обработка, разработка вариантов решения, выбор оптимального варианта решения реализации стратегии, доведение до исполнителя, контроль и оценка. Сказуемое - управленческий персонал. На пересечении графически обозначается, какую роль играет каждый сотрудник управления в процессе принятия управленческих решений по оптимальной стратегии фирмы.

Каждая управленческая процедура кодируется и отображается геометрически, последовательность процедур указывается с помощью стрелок, которые отображают линейные и функциональные связи.

Все процедуры разработки, принятия и реализации решений по управлению каждой фазой воспроизводства трудовых ресурсов в ООО «Здоровье +» целесообразно сгруппировать по следующим признакам:

1. Процедуры, связанные с непосредственно управляющей деятельностью:

Постановка целей и формирование задач для исполнителей (выдача заданий);

Выбор оптимального варианта решения реализации стратегии (утверждение решения);

Административное воздействие на исполнителей с целью обеспечения выполнения задания (приказы, распоряжения, указания, санкции).

2. Процедуры, связанные с функциональной деятельностью:

Изучение и оценка состояния управляемого объекта, формулирование и оценка вариантов цели решения (разработка проекта задания);

Выработка управленческих решений, предлагаемых для анализа и проработки (функциональное руководство);

Выбор и формулирование методов разработки и альтернатив, построение моделей ожидаемого состояния управляемого объекта, критериев анализа разрабатываемых решений (методическое руководство);

Оценка, разработанных вариантов решений исходя из поставленной цели и рекомендация предпочтительно варианта к реализации (принятие решения);

Оценка разработанных вариантов решения с точки зрения соответствия моделей ожидаемого состояния управляемого объекта поставленной цели (одобрение альтернатив);

Корректировка принимаемых решений с точки зрения совокупности целей управляемого объекта (координация решений);

3. Процедуры, связанные с исполнительской деятельностью по обработке информации и ее носителей:

Обработка документов (получение, отправление, оформление и т.п.);

Фиксация информации (записи, наблюдения и т.п.);

Технологическая обработка информации (переработка ее по заданным алгоритмам);

Предоставление отчетности об объеме и содержании работ, выполненных согласно заданию.

Большинство процессов управления трудовыми ресурсами осуществляется так, что один орган может выполнять, как правило, несколько процедур, связанных с различными видами деятельности. Таким образом, существует альтернативность распределения указанных процедур между исполнителями. Учитывая это, разработанная органиграмма процесса управления по фазам воспроизводства трудовых ресурсов в ООО «Здоровье +», следует рассматривать как вариант распределения полномочий и ответственности между органами управления.

Для достижения выявленной стратегии концентрированного роста организации был определен оптимальный срок реализации данного изменения (завоевание большей доли рынка города за счет рекламы своего «имени»). Мною построен календарный график, по которому ООО «Здоровье +»должен будет проводить указанные необходимые мероприятия с целью выполнения оптимальной стратегии в намеченные сроки.

Повышение цен на продукцию будет происходить в первые две недели, в результате чего произойдет рост финансовых показателей, но в какой-то степени произойдет снижение спроса на продукцию.

1. После повышения цены будет наблюдаться увеличения объема товарооборота в течении 16 недель, после чего его уровень станет постоянным.
2. Организация рекламной кампании будет введена в действие на 6 неделе и будет продолжаться до конца периода.
3. Расширение ассортимента товара будет производиться каждую четвертую неделю, когда предприятие будет пополнять свои запасы.
4. Внедрение новых товаров будет производится в течение пяти недель с таким же перерывом на протяжении всего периода внедрения стратегии.
5. Приобретение нового оборудования планируется произвести в течении первых трех недель внедрения стратегии, в результате чего произойдет увеличение объемов продаж и ускорение оборачиваемости.
6. Увеличение денежных средств на предприятии произойдет в начале 12 недели и будет накапливаться до 30 недели, после чего эти средства будут пущены в оборот или на покрытие издержек обращения.

2.3. Исследование системы принятия решений

Для того, чтобы изучить управленческие решения которые реализуются на предприятии необходимо провести опрос сотрудников данного предприятия. В опросе принимало участие 30 работников предприятия. Опрос проводился с 10.04.2019 по 20.04.2019. Результаты опороса приведены ниже.

На предприятии преимущественно работают женщины. Их доля составляет 80 % от персонала. В тоже время 20% мужчин в основном относятся в управленческому персоналу.

Положительной тенденцией на предприятии является то, что 33,3 % работников относятся к средней возрастной категории, которая является наиболее трудоспособной и квалифицированной. Возраст 33% сотрудников составляет до 30 лет.

Положительным моментов в работе предприятия является и то, что 66,6 % сотрудников имеют трудовой стаж от 2 до 10 лет и являются достаточно квалифицированным персоналом.

Заслуживает внимания и тот факт, что в основном в опросе участвовали специалисты аппарата управления (40%) которые доминируют на предприятии и наиболее активно участвуют в подготовки управленческих решений. Значительная доля принадлежит руководителям среднего и низшего звена (26 и 13 % соответственно) в чьи обязанности входит детализация решений высшего звена для конкретных исполнителей

Как показали ответы на вопрос «Участвуете ли вы обычно в принятии решений» 73% постоянно участвуют в принятии тех или иных управленческих решений, и только 17 % респондентов или не принимают в этом участие, или принимают очень редко (Все рисунки по анализу приведены в приложении 2).

Изучение вопросов 9,10,11 (Рис. 2,3,4) позволило сформировать перечень вопросов в различных функциональных областях, в принятии которых принимают участье респонденты.

В подсистеме «Маркетинг» это решения о:

диагностики положения организации на рынке товаров;

анализа возможностей организации на потенциальных рынках;

выявления потребностей в новых видах продукции и новых рынках сбыта;

изучение и выбор поставщиков; (будет изучено подробно)

разработки маркетинговой концепции и т. д.

В подсистеме «Персонал» большое значение придается решения следующего плана: планирования рабочей силы; организации труда персонала, его оплаты; управления деловой карьерой и др.

Управление подсистемой «Производство» требует применения большого количества самых разнообразных решениях: анализа надежности; контроля качества; учета расходов и др.

3. Разработка рекомендаций по метода экспертного оценивания при принятии решений в ООО «Здоровье+»

3.1. Совершенствование решений на основе использования экспертного оценивания при составлении вербально-числовых шкал

В п.п. 2.2. Были отмечены проблемы, по которым необходимо принять решения. Одной из основных является выбор делового партнёра по поставкам продукции.

Основными поставщиками данного предприятия в 2019 году являлись:

• ООО «Надежда» (Поставщик А)
• ООО «Русский базар» (Поставщик Б)
• ОАО «Мясокомбинат пензенский» (Поставщик В)
• ООО «Московский продовольственный дом». (Поставщик Г)

На долю этих четырех поставщиков приходилось около 50 % всего поставляемого в магазин товара.

Перед ООО «Здоровье +» стоит проблема выбора фир­мы — поставщика материалов, необходимых для производства готовой продукции. Имеется несколько фирм, производящих нуж­ные материалы, и все они, как показали предварительные пере­говоры, высказали свое согласие сотрудничать с данной органи­зацией, однако предлагают разные условия в отношении поста­вок, цен, скидок и т. д. Эти фирмы могут рассматриваться как возможные альтернативные решения проблемы поставок. Для выбора самого подходящего поставщика организация должна произвести сравнительный анализ предлагаемых вариантов, ис­пользуя для их оценки критерии, которые имеют для нее наи­большее значение. Предположим, что в рассматриваемом случае в качестве критериев выбора приняты следующие показатели:

1) цена за единицу поставляемого материала,

2) размер минимальных поставок,

3) условия предоставления скидок и льгот,

4) качество материала,

5) географическое расположение фирмы-поставщика,

6) статус фирмы.

По своему значению для организации они не одинаковы, по­этому их необходимо «взвесить» по отношению к главному кри­терию. Предположим, что это цена на поставляемый материал, и ей придается максимальная числовая оценка, например, 10. Ос­тальные оцениваются путем сравнения с наивысшей оценкой, и результат такого «взвешивания» отражают данные табл. 1 (Приложение 3). Они показывают, что наряду с ценой за поставляемый материал орга­низация придает такое же значение географическому располо­жению фирмы-поставщика, что связано с высокими транспор­тными тарифами на грузовые перевозки. На втором месте по зна­чимости стоит критерий скидок и льгот, которые предлагают фирмы при определенных условиях поставок, третье место в этой «табели о рангах» досталось качеству поставляемой продукции. Организация не очень озабочена по поводу размера минималь­ных поставок (вес этого критерия равен четырем) и не придает решающего значения статусу поставщика, хотя и принимает его во внимание в процессе отбора.

По выбранным и взвешенным критериям оцениваются все воз­можные варианты решений. Предположим, что в данном случае рассматриваются четыре фирмы-поставщика, которые мы услов­но назовем буквами А, Б, В, Г. На самом деле их может быть зна­чительно больше, но они или неизвестны, или не рассматрива­ются по тем или иным причинам, о которых знают лица, при нимающие решения. На этом этапе производится сравнительная оценка каждой фирмы по каждому критерию (результат представ­лен в табл. 2. (Приложение 3)). Так, наивысшую оценку по критерию цены за поставляемую продукцию получила фирма А (в данном случае максимальная оценка установлена равной 10), по условиям по­ставок фирмы А и Б оказались наилучшими, фирма В предлагает наивысшие скидки и льготы, а фирма Г получила оценку 10 по критерию дальности расстояния, Если суммировать все оценки, полученные фирмами по критериям, то результат окажется сле­дующим: суммарная оценка фирмы А равна 40, фирмы Б — 38, фирмы В — 34 и фирмы Г — 37. Однако окончательное решение принимать рано. Необходимо учесть разную «весовую» категорию каждого критерия, и только после этого можно сделать выбор той фирмы, которая окажется предпочтительной.

Результаты этого этапа представлены в табл. 3 (Приложение 3), и они при­водят к несколько неожиданному выводу: наивысшие суммарные оценки получила фирма Г, которая на предыдущем этапе расче­тов не была в числе лидеров.

Использование такого подхода к выбору оптимального реше­ния построено на концепции рациональности и на предположе­нии, что субъект решения мыслит логически и объективно, имеет четкую цель и в процессе управления предпринимает действия, направленные на ее достижение (оптимизацию).

3.2. Рекомендации по принятию оптимальных решений на основе оценки экспертного оценивания вероятностей

При принятии решений в условиях отсутствия информации о вероятности появления тех или иных событий используются критерии и правила: максимин (максимум из минимума) – выбор альтернативы из всех худших значений; максимакс (максимум из максимума) – выбор альтернативы с лучшим значением; минимакс (минимизация сожалений по поводу упущенной прибыли) и правило Гурвица (правило оптимизма-пессимизма).

Рассмотрим проблему принятия управленческого решения в условиях неопределённости спроса на продовольственные товары. В условиях неопределённости директору рассматриваемого предприятия необходимо принять решение по выпуску в продажу новой продовольственных товаров из нескольких альтернатив.

Возможны следующие варианты решений:

а1: Продолжать реализовывать продовольственные товары, соответствующую по качеству и количеству прежним выпускам.

а2: Добиться снижения цены путём снижения издержек на данные товары изделие и увеличить объём выпуска продукции на 10%.

а3: Улучшать качество продовольственных товаров и (с соответственным увеличением цены) при снижении объёма выпуска на 15%.

В таблице 4 приведены прогнозируемые показатели прибыли (в т.р. в день) по каждой альтернативе в зависимости от изменения спроса на данную продукцию.

Таблица 4

Альтернатива/Спрос	Низкий	Средний	Высокий
а1	4000	7000	10000
а2	6000	8000	9500
а3	5000	9000	12000

Выберем необходимое решение, используя критерии и правила принятия управленческих решений в условиях неопределённости.

По правилу максимин (критерий Ваальда) из данных альтернатив выбираем ту, которая при самом неблагоприятном состоянии спроса имеет наибольшее значение прибыли. С этой целью в каждой сточке матрицы фиксируем альтернативы с самым маленьким значением прибыли, и из отмеченных минимальных выбираем максимальное. Результаты расчётов представлены в таблице 5.

Таблица 5

Альтернатива/Спрос	Низкий	Средний	Высокий	mini
а1	4000	7000	10000	4000
а2	6000	8000	9500	6000*
а3	5000	9000	12000	5000

Максимумом минимальных значений является значение прибыли для альтернативы а2. Следовательно, руководствуясь правилом Ваальда, следует принять вторую альтернативу.

В соответствии с правилом максимакс выбирается альтернатива с наивысшим достижимым значением прибыли. Используя это правило, определяют максимальные значения для каждой строки и выбирают наибольшее из них. Данные расчётов представлены в таблице 6.

Таблица 6

Альтернатива/Спрос	Низкий	Средний	Высокий	mini
а1	4000	7000	10000	10000
а2	6000	8000	9500	9500
а3	5000	9000	12000	12000*

Следуя правилу максимакса, необходимо выбрать третью альтернативу.

В отличие от максимина минимакс (критерий Севиджа) ориентирован на минимизацию не столько потерь, сколько сожалений по поводу упущенной прибыли.

Расчёт минимакса происходит в четыре этапа:

• находится лучший результат каждой графы в отдельности;
• определяется отклонение от лучшего результата каждой отдельной графы;
• для каждой строчки матрицы сожалений находится максимальное значение;
• выбирается решение, при котором максимальное сожаление будет меньше других.

Результат расчётов представлен в таблице 7.

Таблица 7

Альтернатива/Спрос	Низкий	Средний	Высокий	mini
а1	2000	2000	2000	2000
а2	0	1000	2500	2500
а3	1000	0	0	1000*

В данном случае следует выбрать третью альтернативу.

В соответствии с правилом Гурвица, которое называют также правилом оптимизма-пессимизма, оптимальную альтернативу рассчитывают с помощью коэффициента оптимизма α. Учитывая боязнь риска, целесообразно задавать α=0,3. Наибольшее значение целевой величины и определяет необходимую альтернативу.

Расчётные данные представлены в таблице 8.

Таблица 8

Альтернатива /Спрос	Низкий	Средний	Высокий	(1-0,3)miniП	0,3maxiП	(1-0,3)miniП +0,3maxiП
а1	4000	7000	10000	2800	3000	5800
а2	6000	8000	9500	4200	2850	7050
а3	5000	9000	12000	3500	3600	7100*

Согласно критерию Гурвица последняя графа содержит значение целевой величины, получаемой при α=0,3. Наибольшее значение целевой величины в данном случае имеет альтернатива а3..

На основании проведённых расчётов директор предприятия «Здоровье» делает вывод о том, что альтернатива а3 является наиболее приемлемой и выгодной в данных условиях. Следовательно, сети магазинов «Здоровье» необходимо в ближайшем будущем улучшать качество продовольственных товаров и сервисного обслуживания (с соответственным увеличением цены) при снижении объёма продаж на 15%.

3.3. Принятие решений в области управления персоналом на основе метода экспертного опроса и мозгового штурма

Также заслуживает отдельного рассмотрения принятие решений пор конфликтным ситуациям которые происходят в организации.

В последнее время в связи с расширением производственного персоналии до 150 человек и с приходом в нашу организацию новых сотрудников значительно возросло количество производственных и межличностных конфликтов которые происходят на всех уровнях и во всех подразделениях данного предприятия.

В настоявшее время данное предприятие значительно расширило ассортимент выпускаемой продукции и увеличило требования к её качеству. Это также является потенциальной зоной возникновения новых конфликтных ситуаций.

В результате этих действий на предприятии стали наблюдается много численные конфликты производственного характера, а также межличностные конфликты вызванные непониманием между новыми и старыми сотрудниками. Достаточно часто на предприятии происходят конфликты между рабочими и руководящим персоналом, которые часто заканчиваются или увольнением, или «скрытой злобой» одной из сторон.

Всё это стало значительно сказываются на производственных процессах и приводит к снижению сбыта.

В качестве основного источника информации о рассматриваемой проблеме выступает исследование персонала которое проводилось на данном предприятии в конце этого года.

Как показывает практика управления, часть конфликтов, относящихся к сфере производства, носит деловой характер и разрешается рациональным путем. Это подтверждается рядом исследователей (например, Гришиной Н.В.), к такому же выводу пришли и авторы данной курсовой работы на основе проведенного психологического исследования на ООО «Здоровье +». Но конфликты, носящие межличностный характер, в большинстве случаев остаются неразрешимыми. Это серьезно осложняет работу не только руководителей организации, но и самих работников.

В соответствии с поставленной задачей нами были разработаны опросные листы руководителей и подчиненных для оценки имеющихся на этом предприятии конфликтов. Кроме того, была использована известная методика Тимоти - Лири для изучения характера межличностных отношений. При помощи этой методики была проведена оценка межличностных отношений между работниками и их руководителями.

Наша работа была построена на психологическом обследовании 15 руководителей среднего звена управления и 25 рабочих из 3 смен ООО «Здоровье +». Анализ полученных ответов руководителей показал, что основные конфликты, происходящие в сменах, относятся к сфере производственных отношений между руководителями и подчиненными (80%). Следующими по значимости идут конфликты, затрагивающие межличностные отношения в основном между работниками смен (20%).

Показательно, что, по мнению руководителей смен, в конфликтах виноваты обе стороны, т.е. и руководители, и работники. Причем конфликты затрагивают как сферу производства, так и межличностные взаимодействия. В возникших конфликтах руководители в 50% случаев активно участвуют в них, а в 50% - наблюдают за их развитием, являясь пассивными участниками конфликтов.

По мнению самих руководителей ООО «Здоровье +», до 30% конфликтных ситуаций не находят своего разрешения, переходя в межличностные конфликты. В этой связи следует иметь в виду, что не все претензии подчиненных к руководителям могут быть удовлетворены, поскольку руководители среднего звена управления не могут изменить коренным образом условия труда или повысить заработную плату. Поэтому недовольство со стороны рабочих по таким вопросам не должно расцениваться как повод для конфликтов, поскольку устранение их причин не входит в компетенцию мастеров смен. Следует отметить, что мастера смен на ООО «Здоровье +» считаются руководителями среднего, а не низового звена управления. Однако вину за возникновение конфликтов такого рода мастера принимают на себя, что прослеживается в 2 сменах из 3 имеющихся на заводе.

Руководители смен не вмешиваются в межличностные конфликты между работниками, что вполне можно посчитать обоснованным. В имеющихся конфликтах внутри смен не наблюдается накала страстей, избыточного проявления агрессии в поведении работников. Конфликтное поведение выражается в спорах между рабочими и выяснении отношений. В сменах, где конфликты случаются редко, они заканчиваются, как правило, примирением и сохранением дружеских отношений, что в целом не отражается на профессиональной деятельности работников.

Вместе с тем в отдельных сменах (в 1 из 3) конфликтное поведение наблюдается довольно часто. В этих сменах рабочие проявляют нежелание выслушивать своих коллег, упорно отстаивают свое мнение, в их поведении присутствуют агрессивные тенденции. В случаях, когда руководители не принимают участия в конфликтах и не наблюдают их со стороны, рабочие предъявляют претензии друг к другу (70 - 90% случаев), что свидетельствует о наличии агрессивных тенденций в поведении рабочих.

Важно отметить, что в сменах, где конфликты оказывались частыми, по мнению подчиненных, руководители либо активно участвуют в урегулировании конфликтов, либо являются их пассивными участниками. В этих же сменах вина за возникновение конфликтов (в 50 - 70% ответов) возлагается на руководителя или на обе стороны. О наличии организационных и межличностных конфликтов мнение подчиненных соответствовало мнению их руководителей.

При обследовании рабочих смен было выявлено наличие длительных, затяжных конфликтов, они составляли 30% от общего числа всех возникающих конфликтов. В этих случаях отношения после попыток урегулирования не налаживаются, и это подтверждает факт, что межличностные конфликты, как правило, не находят разрешения.

Что касается формы проявления возникающих конфликтов в ООО «Здоровье +», то большинство подчиненных считают, что они происходят из-за непримиримости позиций и упрямого отстаивания своей точки зрения. Однако трудно выявить доминирующую форму проявления конфликтов. В случаях проявления затяжных конфликтов ответственность за них подчиненные возлагали на своих руководителей (60 - 70% ответов). Лишь в 15 - 20% случаев признают свою вину за длительные, затяжные конфликты обе стороны: и руководители, и подчиненные. Частично это может быть объяснено недостатком опыта у молодых руководителей, их невнимательным отношением к подчиненным, неумением осознавать происходящее в сменах. Это в значительной степени характеризует недостаточную эффективность труда руководителей, что является серьезной проблемой системы управления на ООО «Здоровье +».

Организационные конфликты, отмеченные на госпредприятии, относились к разряду тех, которые идут как «по вертикали», так и по «горизонтали». Большинство мастеров завода считают, что 60 - 90% конфликтов возникают из-за недостатков в техническом и кадровом обеспечении, неукомплектованности смен работниками. Из-за нехватки обслуживающего персонала рабочие вынуждены выполнять работы, не относящиеся к их непосредственной деятельности, например, ремонтные работы. Эта ситуация расценивается работниками как конфликтная. Внеплановые работы также вызывают неудовольствие и в 80% случаев приводят к конфликтам.

Проведенное нами исследование показало, что на ООО «Здоровье +» рабочим свойственно ответственное отношение к труду. Было выявлено, что недостаток финансирования волнует работников в меньшей степени, чем задержки в поступлении сырья. Эти задержки приводят к несвоевременному выполнению плановых заданий, на что очень остро реагируют рабочие.
Что касается соблюдения трудовой дисциплины, как одного из серьезных факторов производительности труда, то оказалось, что в тех сменах, где чаще возникают конфликты, чаще нарушаются и требования к дисциплине. Был также подтвержден факт, что нарушение технологической дисциплины прямым образом связано с нарушением трудовой дисциплины среди рабочих смен. Конфликтные ситуации чаще всего вызываются бездеятельностью, пассивностью, безынициативностью отдельных работников, несмотря на общую тенденцию проявления интереса и ответственности за работу.

Проблема с конфликтами на предприятии стала происходит только в начале этого года и прежде всего распространилась на новых работников, и старых руководителей. По месту своего распространения она затрагивает прежде всего производственные и сбытовые подразделения.

В сбытовых подразделениях предприятия причиной конфликта прежде всего выступают высокие требования к объёмам реализации товаров

Основными стандартами принятия решения будут выступать:

1. Прекращение снижения производительности труда персонала и увеличение индивидуальной выручки в сбытовых подразделениях.

2. Снижение производственных конфликтов в 2 и более раз.

3. Снижение межличностных конфликтов между старыми и новыми работниками.

4. Полное прекращение межгрупповых конфликтов.

Для того чтобы принять решение по данной проблеме необходимо прежде всего собрать достаточную информацию о особенностях притирания конфликтов. Прежде всего этими источниками в нашей ситуации должны стать психологические исследования которые проводились а предприятии, а также интервью с руководителями и неформальными лидерами предприятия.

Основными альтернативами для решения по данной ситуации должны являться:

1. Индивидуальный разбор каждого конфликта с участвующими в нём сторонами руководителями линейных подразделений и принятие решений по каждому конфликту.
2. Создание на предприятии должности инженера по кадрам, который должен иметь специализированное образование в области кадрового менеджмента и иметь специальную психологическую подготовку в области межличностных отношений.
3. Увольнять производственных персонал занятый чаще всего в конфликтах.
4. Повадить тренинги с сотрудниками направленные на увеличение взаимопонимания и взаимодействия.
5. Улучшить систему формальных взаимосвязей в коллективе, активировать работу по адаптации новых сотрудников, устанавливать реалистические планы товарооборота, и четко разграничивать деятельность различных подразделений. (По сути в денном вариант речь идут о том, чтобы не принимать какого-то нового решения, привести в соответствие с нормами существующую систему управления ООО «Здоровье +»)

Основными критериями данного решения будут являться:

К1 – Экономические критерии (насколько данное решение способно будет вывести предприятие из сложившегося положения.)

К2 – Финансовые (Степень затратности решения)

К3 – Технические (Потребность в знании специальных технологий)

К4 – Психологические (Степень эффективного воздействия на персонал)

К5 – Этические (Насколько оно приемлемо для исполнителей)

К6 – Управленческие (Насколько оно просто с управленческой точки зрения)

К7 – Управленческие (Настолько оно приемлемо для руководителей ООО «Здоровье +»)

Выбор оптимального решения будет произведен на основе таблицы 9.

Таблица 9

Матрица выбора решений

Вариант	Название	Критерии
		К1	К2	К3	К4	К5	К6	К7
1	Индивидуальный разбор каждого конфликта	+				+
2	Создание на предприятии должности инженера по кадрам		+	+	+	+	+	+
3	Увольнять производственных персонал	+	+	+		+	+
4	Повадить тренинги с сотрудниками		+	+	+			+
5	Улучшить систему формальных взаимосвязей в коллективе	+	+		+		+

Как следует из данного анализа наиболее удачной оказывается альтернатива № 2 связанная с созданием на предприятии новой должности инженера по кадрам

Для того, чтобы реализовать на практике данное решение необходимо предпринять ряд шагов.

Прежде всего необходимо нанять данного сотрудника. Для этого необходимо использовать в основном внешние источников набора. Прежде всего необходимо:

• Бать объявление в периодической прессе.
• Дать заявку на бирже труда.
• Обратится в школы, где сейчас работают штатные психологи, с предложением поработать на фирме по совместительству.
• Обратится в профильные высшие учебные заведения где готовят данных специалистов.

Отбор кандидатов необходимо проводит в отделе кадров на основе собеседования, с проверкой способностей кандидатов решать нештатные ситуации которые уже происходили на предприятии. Можно обратится за помощью для отбора кандидатов в специализированные кадровые агентства или к психологам со значительным опытом работы по специальности.

Каждый из отобранных кандидатов должен будет проходить 2 месячную стажировку на предприятии после чего будет принято решение по его постоянному трудоустройству.

Выполнение данного решения необходимо организовать в течении 1 недели с момента подписания приказа директора предприятия о выходи из сложившейся ситуации.

В точении 1 месяца необходимо предпринять шаги по набору и отбору кандидатов и их оценки.

В течении 2 месяцев необходимо проверить деловые качества кандидата и принять решение о его окончательном отборе.

Все рабаты по данному планы будут контролироваться лично заместителем директора предприятия.

Для того чтобы успешно выполнить данное решение необходимо разработать систему мотивации как лиц, участвующих в решении проблемы, так и инженера по кадрам.

На мой взгляд она должна иметь следующий вид.

В общем положении устанавливаются различные виды стимулирования, такие, например, как:

• ежемесячные, ежеквартальные и годовые премии по результатам труда для каждого работника;

• премии за выполнение особо важных заданий;

• процентные надбавки за выслугу лет;

• дотации на обеды;

• единовременная материальная помощь при предоставлении ежегодного отпуска.

Порядок и размеры премирования, лишения и снижения размера премий разрабатываются торговым предприятием с учетом специфики его деятельности.

Премирование, как правило, производится по результатам работы за месяц или квартал. При необходимости могут устанавливаться другие периоды для премирования (сезон). Раздел о премировании должен включать:

• конкретные показатели и условия премирования по всем категориям работников;

• порядок выплаты премий, увеличения или уменьшения их размера.

Показатели и условия премирования должны быть конкретными, четко сформулированными. Они должны поддаваться количественному измерению и основываться на действующих учете и отчетности. Их расчет должен быть простым и понятным для работников.

Программа использования метода «Мозговой штурм» в прогнозировании и принятии решений

Для проведения исследования разработаем программу проведения анонимного «Мозгового штурма», которая будет состоять из нескольких этапов.

Таблица 10

Программа исследования ООО «Здоровье +»

1. Подготовительный этап (2-3 дня)	Выявление проблемы и ознакомление с нею участников
	Индивидуальная работа участников по решению проблемы
	Сбор руководителем информации в письменном виде идей и предложений участников
2. Развитие группой идей и предложений (30 мин)	Представление руководителем идей и предложений участников (одно за другим)
	Развитие группой идей и предложений по мере их представления
3. Отбор идей и представлений руководителем (30 мин)	Изучение руководителем предложений
	Отбор руководителем идей и предложений
	Преобразование идей и предложений в форму "КАК?"

После формулирования плана исследования осуществим непосредственно работу по мозговому штурму, результаты которого представим ниже.

1. Подготовительный этап (2-3 дня)

Выявление проблемы и ознакомление с нею участников

Для того, чтобы повысить эффективность процесса принятия решения в целом необходимо разработать процесс принятия решения по конкретной проблеме.

Анализ кадрового потенциала представляет собой комплексное изучения как количественного, так и качественного состава кадров, причем качественная оценка дает более полное предоставление о потенциале работников ООО «Здоровье +».

Работнику при поступлении на работу в ООО «Здоровье +» необходимо:

- пройти инструктаж по технике безопасности и правилам охраны труда;

-пройти медкомиссию. Анкетирование с кандидатом, принимаемым на должности на предприятии, не применяется. Прием на работу может осуществляться как без прохождения испытательного срока, так и с прохождением испытательного срока продолжительностью от 1 до 3-х месяцев.

Основные правила приема на работу соответствуют требованиям ТК РФ, но на практике не всегда проводится инструктаж по технике безопасности, не разъясняются права и обязанности сотрудников, не проводится разъяснения пунктов трудового договора. Рядовые сотрудники плохо представляют себе, на основании каких документов они работают в организации. Начальники подразделений субъективно оценивают способности каждого работника, исходя из результатов его работы.

Порядок приема сотрудников, перевода, увольнения и т.д. соответствует законодательству РФ. Но как таковая программа управления кадрами и кадровым потенциалом отсутствует полностью.

Эффективное управление персоналом невозможно без анализа информации, характеризующей различные составляющие персонала, а также структуру и динамику персонала.

Индивидуальная работа участников по решению проблемы

В результате индивидуальной работы участников мозгового штурма сформулирована уточнённая проблемная ситуация.

В результате вышеописанной ситуации с состоянием коллектива на предприятии в последний год наметалась тенденция к значительному ослаблению трудовой мотивации. Это выражается в отсутствии готовности со стороны сотрудников предприятия помогать на добровольных началах предприятию в решении различных проблем. Отсутствие социальной и моральной мотивации приводит к многочисленным конфликтам и ухудшению социально-психологического климата в коллективе.

Сбор руководителем информации в письменном виде идей и предложений участников

Сбор необходимой информации

Информационное обеспечение фирмы формируется под действием ряда факторов и включает в себя несколько групп внутренней информации.

Описание проблемной ситуации

Проблема с мотивацией сотрудников возникла примерно 1 -1,5 года назад, в связи с тем, что предприятие значительно расширило область своей деятельности и набрало новых сотрудников предприятий.

Определение стандартов и ограничений для решения.

Как наглядно видно из проведенного на предприятии необходимо разработать систему мотивации сотрудников.

Основными критериями должны будут стать следующие:

• 50% рост производительности труда персонала.
• При прочих равных условиях необходимо отдавать предпочтение внутренним источникам набора.
• Предпочтение должно отдаваться внутренней мотивации сотрудников.

Сбор информации касающейся ожидаемого результата мозгового штурма.

Оценить эффективность результата от реализованного решения можно получить только на основании косвенных данных. Это прежде всего:

1. Улучшение конкурентного положение отдела на рынке.

2. Повышение количества работы предприятия.

3. Повышение товарооборота и прибыли предприятия в целом.

2. Развитие группой идей и предложений (30 мин)

Представление руководителем идей и предложений участников (одно за другим)

В ходе опроса участников мозгового штурма были предложены следующие основные идеи:

1. Повысить оклад сотрудникам предприятия на 40 – 60%

2. Увольнять сотрудников с низкой мотивацией.

3. Разрабатывать индивидуальные системы мотивации для каждого сотрудника.

4. Разработать комплексную систему мотивации, которая будет включать материальные и моральные аспекты.

5. Полностью пересмотреть систему управления предприятием и построить её (в том числе и мотивацию) в соответствии с принципами современного управления персоналом.

Развитие группой идей и предложений по мере их представления

На основе дальнейшей групповой работы, участниками «Мозгового штурма» были сформулированы следующие критерии оценки каждой идеи, которые в дальнейшем легли в основы выбора оптимального решения по проблеме.

Основным критериями оценки идеи должны стать.

А. Предполагаемая экономическая эффективность.

Б. Финансовый результат от внедрения решения.

В. Финансовые затраты на реализацию решения.

Г. Затраты времени необходимые для окончательного выполнения решения.

Д. Уровень подготовки специалистов в данной отрасли.

Ж. Улучшение морального климата в коллективе.

З. Мотивационная компонента решения, которая будет оказывать влияние на остальных сотрудников.

3. Отбор идей и представлений руководителем (30 мин)

Изучение руководителем предложений

На основе предложенных идей руководителем «Мозгового штурма» были изучены и обобщены идеи участников.

Отбор руководителем идей и предложений

Руководителем, основании изучены и обобщены идеи, а также критериев была проведена оценка каждой из пяти основных идей, после чего сделаем окончательный выбор (Приложение 4).

Наибольшее число балов набрали (16 балов) набрал альтернатива 4 и 3. Поэтому эти альтернативы необходимо реализовывать в комплексе

Преобразование идей и предложений в форму "КАК?"

На основании принятого решения необходимо разработать процедуру его утверждения.

При разработке системы материального стимулирования персонала российского ООО «Здоровье +»приходится учитывать социально-психологические особенности и всю систему ценностей работников. Оказалось, что персонал предприятия можно условно подразделить на две противоположные группы: работники с «капиталистической», индивидуалистической, рыночной ориентацией (как правило, это в основном молодые люди) и работники «советского» типа, для которых характерен коллективизм и приверженность патерналистским ценностям (имеют солидный стаж, люди среднего и предпенсионного возраста, которые пока не смогли приспособиться к новым условиям). В зависимости от вклада конкретного работника в результат деятельности предприятия решается вопрос о его материальном вознаграждении (Приложение 5).

Задача персонала предприятия — расширение рынка и рост объема продаж. На начальном этапе (этапе агрессивного проникновения на рынок) оправдано установление значительного вознаграждения за объемы продаж сверх плана.

Заметим, что усилия некоторых менеджеров по увеличению объемов продаж стимулирует то, что максимальные размеры премии не ограничены.

Особое место должна занимать мотивация новых сотрудников ООО «Здоровье +». При введении в должность нового сотрудника очень важно закрепить возникшую положительную мотивацию, чему не всегда уделяют должное внимание. Между тем статистика ООО «Здоровье +» показывает, что основной процент текучести составляют работники, проработавшие не более полутора лет. Иначе говоря, чаще всего уходят люди, испытавшие резкое несоответствие между обещаниями и ожиданиями при найме и реальным положением дел, то есть люди, принятые на работу и оставленные руководством наедине с их проблемами. Полноценное введение нового работника в  коллектив осуществляется планомерно, этап за этапом.

До того как новичок приступит к непосредственному исполнению должностных обязанностей, его необходимо подробным образом проинструктировать, продемонстрировать образцы документов, операции, которые ему придется выполнять. И только после такого инструктажа разрешить приступать к работе. Целесообразно на первое время договориться с кем-нибудь из опытных работников о персональном наставничестве над новичком.

В первые месяц-два за деятельностью нового сотрудника со стороны руководства должен быть обеспечен пристальный контроль — и не столько по результатам работы, сколько за процессом. Для оптимизации принятия решений необходимо разработать механизм рациональной оценки и принятия альтернатив. При этом необходимо постоянно оценивать среду решений. Организация выполнения каждого решения в организации должна быть проведена в течение 2 месяцев с момента принятия решения по данной проблеме. В течение 2 недель необходимо разработать конкретные приказы по различным направлениям деятельности в соответствии с которыми будет организовано их выполнение.

Весь комплекс работ принятию решений должен выполняться подготовленными сотрудниками под личным руководством директора предприятия или непосредственного руководителя.

Для того, чтобы внедрить управленческое решение в деятельность предприятия необходимо построить функциональную блок-схему принятия решений (рис. 7. (Приложение 6)).

Описание действующей процедуры принятия решений «Утверждение отчета» производится по форме (см. табл. 12):

Таблица 12

Утверждение отчета

№ п/п	Наименование этапов работы	Документы	Исполнители	Применение
1 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5	Подготовка и систематизация информации о проблеме мотивации Повести социологическое исследование Опросить работников Получить документы из архива Получить нормативную документацию Подготовить проект положения	1 2 3 4 5	Инженер по кадрам
2. 2.1 2.2 2.3. 2.4.	Приказ о разработке новой системы мотивации и разработка соответствующего положения о комплексной мотивации сотрудников Принять Проверить Утвердить Передать на доработку и разработку окончательного положения	12345 345 5 6	Начальник отдела кадров
3. 3.1 3.2	Разработка и утверждение данного положения и передача его начальнику отдела кадров и директоры предприятия Принять Разработать положение о комплексной мотивации	345 6	Ведущий инженер по кадрам
4 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5	Согласование и утверждение положения на уровне директора предприятия Принять Рассмотреть Утвердить Согласовать с директором Разработать приказ о положении	6 6 6 6 67	Начальник отдела кадров
5 5.1 5.2. 5.3 5.4	Доведение приказа по кадровому состава и разработка мер по организация его выполнения и контроль за исполнением Принять Конкретизировать в виде инструкций и регламентов Передать линейным руководителям Проконтролировать исполнение	67 89 6789 89	Инженер по обучению кадров

Процесс принятия решения в подразделении рассмотрен на рис. 8 (Приложение 7).

На основе проделанной работы можно сделать ряд выводов:

1. Схема принятия решений представляет собой струк­турную «фотографию» всех процессов подготовки и при­нятия управленческих решений, которые осуществляют­ся в данном подразделении. Для этого вычерчиваются горизонтальные линии в количестве, равном наименова­нию должностей данного подразделения по штатному расписанию. Каждая линия соответствует определенной должности. Так образуются уровни управления. Затем на эти уровни в порядке, указанном функциональной блок-схемой, наносятся схемы всех организационных проце­дур, действующих в подразделении.

2. В качестве решения выступает разработка положение о комплексной системе мотивации, которая будет включать материальные и моральные аспекты.

3. На, основные данного процесса в отделе кадров принимается решения о разработке положения «О комплексной системе мотивации».

Заключение

Результатом изучения данной темы является понимание того, что в последнее время в исследовании управления широкое распространение получают методы экспертных оценок. Это объясняется возросшей сложно­стью, динамичностью и неопределенностью внутренней и внешней среды предприятий. На принятие решения влияют множество факторов, многие из которых не только трудно определить, но и учесть. Поэтому для решения сложных неформализуемых или слабо формализуемых (слабоструктуриро­ванных) проблем применяются экспертные методы. Сущность метода экс­пертных оценок заключается в проведении экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с количественной оценкой суждений и фор­мальной обработкой результатов. Получаемое в результате обработки обоб­щенное мнение экспертов принижается как решение проблемы.

Эффективность экспертного оценивания (экспертных оценок) во многом зависит от характеристик экспертов. К таким характеристикам от­носятся следующие характеристики: компетентность; креативность; отно­шение к экспертизе; конформизм; аналитичность и широта мышления; конструктивность мышления, Коллективизм и самокритичность.

В целом можно выделить две группы экспертных оценок: индивиду­альные и коллективные. Индивидуальные методы основаны на использовании мнений экс­пертов, независимых друг от друга. Информация, которую получает заказчик от эксперта, отличается уникальностью и ориентацией на проблему, имеющую локальный характер.

В целом методы организации коллективной генерации идей можно разделить на несколько видов: 1. Мозговой штурм. 2. Методика судов. 3. Метод «черного ящика». 5. Синектический метод. 6. Метод дневников. 7. Метод Дельфы.

В зависимости от особенностей решаемой проблемы, возможностей организации (наличия у нее необходимых ресурсов) и других факторов применяются различные виды экспертных методов (опрос, анкетирование, метод мозгового штурма, метод Дельфи и др.). Однако необходимо пом­нить, что наибольший эффект этот метод дает в тесном сочетании с други­ми методами исследований, особенности с методами аналогий, структу­ризации целей, организационного моделирования.

В работе сформулирован ряд практических рекомендаций:

1. Для того, чтобы изучить управленческие решения которые реализуются на предприятии необходимо провести опрос сотрудников данного предприятия. В опросе принимало участие 30 работников предприятия. Опрос проводился с 10.04.2019 по 20.04.2019. Ежедневно в данной организации принимается огромное количество решений, конечной целью которых является нормализация деятельности данного предприятия. Остановимся подробно на основных группах управленческих решений.
2. Большинство процессов управления трудовыми ресурсами осуществляется так, что один орган может выполнять, как правило, несколько процедур, связанных с различными видами деятельности.
3. Для того, чтобы изучить управленческие решения которые реализуются на предприятии необходимо провести опрос сотрудников данного предприятия.
4. На основании проведённых расчётов директор предприятия «Здоровье» делает вывод о том, что альтернатива а3 является наиболее приемлемой и выгодной в данных условиях. Следовательно, сети магазинов «Здоровье» необходимо в ближайшем будущем улучшать качество продовольственных товаров и сервисного обслуживания (с соответственным увеличением цены) при снижении объёма продаж на 15%.
5. . В качестве решения выступает разработка положение о комплексной системе мотивации, которая будет включать материальные и моральные аспекты.
6. На, основные данного процесса в отделе кадров принимается решения о разработке положения «О комплексной системе мотивации».

Список литературы

1. Алексеев Н Эволюция систем управления предприятием // Менеджмент в России и за рубежом.2017. № 5
2. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. — М.: Эконо­мика, 2016.
3. Баранчев В Стратегический анализ: технология, инструменты, организация // Проблемы теории и практики управления.2018
4. Буш Г. Я. Аналогия и техническое творчество. — Рига: Аватс, 2017.
5. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Исследование систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования. - г. Железнодорожный, Моск. обл.: ООО НПЦ "Крылья", 2018.
6. Горшков М. К., Шереги Ф. Э. Прикладная социология: Учебное пособие для вузов. — М., 2019.
7. Егоров В. В., Парсаданов Г. А. Прогнозирование национальной экономики. — М.: Инфра-М, 2018.
8. Исследование систем управления и системный анализ. 4.1, 2 / Н.В. Минеева, М.Е. Мотышик и др. / СПб.: Изд-во СПб. Унрверситета экономики и финансов, 2016.
9. Как провести социологическое исследование / Под ред. М. К. Гор­шкова и Ф. Э. Шереги. — М.: Политиздат, 2017.
10. Картавый М.А., Нехамкин А.Н. Методологические принципы формирования российского менеджмента // Проблемы теории и практики управления. 2017. № 1. С.98 – 102.
11. Короткое Э.М. Исследование систем управления: Учебник. - М.: издательско-консалтинговая компания "ДеКа", 2018.
12. Кунц Г. С., О'Доннел: Системный и ситуационный анализ управ­ленческих функций. Т. 1, 2. М.: Прогресс, 2017.
13. Лекции по методике конкретных социальных исследований / Под ред. проф. Г..М. Андреевой. — М.: Изд-во МГУ, 2019.
14. Морено Дж. Социометрия // Американская социологическая мысль. - М.: МГУ, 2016.
15. Новая технология и организационные структуры. М.: Экономика, 2016.
16. Ноэль Э. Массовые опросы. Введение в методику демоскопии. — М.: Прогресс, 2019.
17. Паниотто В. И., Максименко В. С. Количественные методы в социо­логических исследованиях. — Киев: Наукова думка, 2015.
18. ПаниоттоВ. И. Качество социологической информации. — Киев: Наукова думка, 2018.
19. Платов В. Я. Деловые игры: разработка, организация, проведе­ние: Учебник. — М.: Профиздат, 2017.
20. Рой О. М. Исследования социально-экономических и политических процессов: Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2017. — 364 с
21. Санталайнен Тимо и др. Управление по результатам. М.: Про­гресс, 2015.
22. Ядов В. А. Социологическое исследование: методология, програм­мы, методы. — Самара: Самарский ун-т, 2015.

Приложение 1

Генеральный директор

Товароведы

Продавцы

Кассир

Бухгалтера

Глав. бухгалтер

Финансовый директор

Юридический отдел

Бухгалтерия

Коммерческий отдел

Приложение 2

Блок 1: Вопросы личного и организационного характера

1. Ваш пол:	ответ
Мужчина	6
Женщина	24
2. Ваш возраст:
до 20 лет	5
20 – 30 лет	5
31 – 40 лет	10
41 – 50 лет	6
50 – 60 лет	3
более 61 года	1
3. Стаж работы:
до 1 года	2
1 – 2 года	3
2 – 5 лет	10
6 – 10 лет	10
11 – 15 лет	3
16 – 20 лет	1
более 20 лет	1
4. Должность:
Руководитель высшего звена	2
Руководитель среднего звена	8
Руководитель низшего звена	4
Специалист аппарата управления	12
Специалист производственного подразделения	6
5. Образование:
Высшее экономическое	18
Высшее техническое	12
Среднеспециальное (профильное)	2
Среднеспециальное (непрофильное)	6
Среднетехническое (профильное)	1
Среднетехническое (непрофильное)	1
6. Уровень квалификации.
Высокий	15
Средний	12
Низкий	3
7. Как Вы оцениваете результативность труда?
Высокая	10
Средняя	15
Низкая.	5

Блок 2. Вопросы, связанные с процессом принятия решений

8. Участвуете ли вы обычно в принятии решений
Да, постоянно	14
Да, довольно части	5
Да, изредка	3
Редко	1
Очень редко	1
Нет	1
9. Какие решения в подсистеме «Маркетинг» вы обычно принимаете:
диагностики положения организации на рынке товаров;	12
анализа возможностей организации на потенциальных рынках;	5
выявления потребностей в новых видах продукции и новых рынках сбыта;	14
изучение и выбор поставщиков продукции;	6
разработки маркетинговой концепции;	8
другое	20
10. Какие решения в подсистеме «Персонал» вы обычно принимаете:
анализа и формирования системы управления персоналом;	20
решение конфликтных ситуаций; (будет изучено подробно)	25
планирования рабочей силы;	3
организации труда персонала, его оплаты;	8
управления деловой карьерой.	1
другое	25
11. Какие решения в подсистеме «Производство» вы обычно принимаете:
анализа надежности;	5
контроля качества;	3
факторного анализа;	3
функционального анализа;	8
контроля использования труда, материалов, оборудования;	15
изучения операций;	20
другое.	21
12. В каких процедурах, связанных с непосредственной управленческой деятельностью вы принимаете участие:
Постановка целей и формирование задач для исполнителей (выдача заданий);	6
Выбор оптимального варианта решения реализации стратегии (утверждение решения);	2
Административное воздействие на исполнителей с целью обеспечения выполнения задания (приказы, распоряжения, указания, санкции).	25
13. В каких процедурах, связанных с непосредственной функциональной деятельностью вы принимаете участие:
Изучение и оценка состояния управляемого объекта, формулирование и оценка вариантов цели решения (разработка проекта задания);	9
Выработка управленческих решений, предлагаемых для анализа и проработки (функциональное руководство);	6
Выбор и формулирование методов разработки и альтернатив, построение моделей ожидаемого состояния управляемого объекта, критериев анализа разрабатываемых решений (методическое руководство);	20
Оценка, разработанных вариантов решений исходя из поставленной цели и рекомендация предпочтительно варианта к реализации (принятие решения);	20
14. В каких процедурах, связанных с исполнительской деятельностью по обработке информации и ее носителей вы принимаете участие:
Обработка документов (получение, отправление, оформление и т.п.);	20
Фиксация информации (записи, наблюдения и т.п.);	25
Технологическая обработка информации (переработка ее по заданным алгоритмам);	3
Предоставление отчетности об объеме и содержании работ, выполненных согласно заданию.	28

Блок 3. Изучение требований к управленческим решениям и их видов

15. Каким требованиям должны удовлетворять решения которые вы принимаете

быть реальным;

содержать механизм реализации, то есть содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, кон­троль при реализации решений;

быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных;

готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов и операций, которыми управляют.

16. Качество управленческого решения которые вы принимаете зависит от ряда факторов:

качества исходной информации, определяемого ее достоверно­стью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления, известно, что точность результатов расчета не может быть вы­ше точности, используемой для расчета информации.

оптимального или рационального характера принимаемого решения;

своевременности принимаемых решений, определяемой скоро­стью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;

соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;

квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие ре­шений и организацию их исполнения;

готовности управляемой системы к исполнению принятых реше­ний.

17. Общую обстановку, в которой происходит принятие решений, характеризуют следующие основные черты:

Наличие цели.

Наличие альтернативных линий поведения.

Наличие ограничивающих факторов.

18. Ситуационными условиями разработки грамотных управленческих решений являются:

знание реальных тенденций развития управляемого объекта;

владение методами положительного использования складываю­щихся тенденций;

ориентация в общих целях развития предприятия в целом;

определение задач, вытекающих из этих целей, для управляемого объекта;

четкое представление о Состоянии объекта, внешней среды (бли­жайшего окружения), тенденциях их развития;

владение набором методов перевода управляемого объекта из фак­тического состояния в желаемое и придания ему необходимых направле­ний развития;

умение своевременно реагировать на изменяющуюся обстановку и новые задачи, выдвигаемые рынком.

19. Руководитель высшего звена управления зани­мается разработкой перспективных решений должен занимается:

определение путей развития;

внедрение новой техники и технологии;

освоение новой продукции;

выявление емкости рынка;

определение тенденции развития отраслей, потребляющих продукцию;

возможность выхода на мировой рынок

20. По характеру взаимосвязей вы принимаете решения:

единичные

программные

21. По временному горизонту вы принимаете решения:

текущие

перспективные

22. По степени формализации вы принимаете решения:

стандартные решения для систематически повторяющихся задач

неформализованные, требующие разработки специальной методики для конкретного случая.

23. По виду информации вы принимаете решения:

количественные

качественные,

принимаемые на основе описательной информации.

24. По уровню вы принимаете решения:

общеорганизационные решения

решения отдельных подразделений,

относящихся к организации.

Приложение 2

Рис. 1. Участвуете ли вы обычно в принятии решений

Рис. 2. Решения в подсистеме «Маркетинг»

Рис. 3. Какие решения в подсистеме «Персонал» вы обычно принимаете:

Рис. 4. Решения в подсистеме «Производство»

Рис. 5. В каких процедурах, связанных с непосредственной управленческой деятельностью вы принимаете участие:

Приложение 3

Таблица 1

Взвешивание критериев

Критерии выбора	Вес
Цена за материал	10
Размер минимальных поставок	4
Скидки и льготы	8
Качество материала	7
Дальность расстояния	10
Статус фирмы	2

Таблица 2

Взвешивание вариантов по критериям выбора

Критерии выбора	А	Б	В	Г
Цена за материал	10	4	6	8
Размер минимальных поставок	10	10	3	2
Скидки и льготы	1	2	10	6
Качество материала	7	10	5	9
Дальность расстояния	2	4	6	10
Статус фирмы	10	8	4	16

Таблица 3

Суммарное взвешивание вариантов по критериям выбора

Критерии выбора	А	Б	В	Г
Цена за материал	100	40	60	80
Размер минимальных поставок	40	40	12	8
Скидки и льготы	8	16	80	48
Качество материала	49	70	35	63
Дальность расстояния	20	40	60	100
Статус фирмы	20	16	8	12
Суммарная взвешенная оценка	237	222	255	311

Приложение 4

Таблица 11

Матрица выбора решений

Вариант	Название	Критерии
		А	Б	В	Г	Д	Ж	З
1	Повысить оклад сотрудникам предприятия на 40 – 60%	**	**	**	*
2	Увольнять сотрудников с низкой мотивацией.		*	*	*	*		**
3	Разрабатывать индивидуальные системы мотивации для каждого сотрудника.	*	*	*	***	*	***	*
4	Разработать комплексную систему мотивации которая будет включать материальные и моральные аспекты	***	***	*	***	***	**	*
5	Полностью пересмотреть систему управления предприятием и построить её (в том числе и мотивацию) в соответствии с принципами современного управления персоналом.	**	***			***	*

Приложение 5

Данные социологического исследования

Положение о оплате труда

Положение о премировании работников

Начальник отдела кадров

5

Организация выполнения приказа

4

Разработка приказа директора предприятия о новом положении оплаты труда

3

Согласование и утверждения положения

1

Сбор информации

Организационная процедура принятия решения о разработке комплексной системы мотивации, которая будет включать материальные и моральные аспекты

Архивный документ

Входной документ

Положение о оплате труда,

о премировании,

о поощрении

Приказ о изменении системы оплаты труда

2

Подготовка подчинёнными проекта приказа и положения о оплате труда

Рис. 6 Схема построения организационных процедур

Приложение 6

6

7

9

8

4

Начальник отдела кадров

Ведущий инженер по кадрам

Начальник отдела кадров

Подготовка и систематизация информации о проблеме мотивации

Приказ о разработке новой системы мотивации и разработка соответствующего положения о комплексной мотивации сотрудников

Разработка и утверждение данного положения и передача его начальнику отдела кадров и директоры предприятия

Согласование и утверждение положения на уровне директора предприятия

Инженер по обучению кадров

Доведение приказа по кадрового состава и разработка мер по организация его выполнения и контроль за исполнением

1

2

3

Инженер по кадрам

1

2

3

4

5

6

6

Рис. 7 - Процедура принятия решений

Приложение 7

Согласование и утверждение положения на уровне директора предприятия

6

7

9

8

1

Начальник отдела кадров

Подготовка и систематизация информации о проблеме мотивации

Приказ о разработке новой системы мотивации и разработка соответствующего положения о комплексной мотивации сотрудников

Разработка и утверждение данного положения и передача его начальнику отдела кадров и директоры предприятия

Инженер по обучению кадров

1

2

3

4

Ведущий инженер по кадрам

2

3

4

5

6

6

Инженер по кадрам

Доведение приказа по кадровому состава и разработка мер по организация его выполнения и контроль за исполнением

Рис. 8. Принятие решений в подразделении