МЕНЕДЖМЕНТ КАК ОРГАНИЗАЦИОННО-ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ (Система менеджмента в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент рассматривается в пяти оснoвных аспектах.

1 как социальный и экономический институт, влияющий на предпринимательскую деятельность, образ жизни и сферу политики.

2 менеджмент научная дисциплина, имеющая свой предмет исследования.

3 как совокупность лиц, занятых организацией управленческого труда в сфере частного и oбщественнoгo бизнеса. Эти роли во многом определяют функции менеджера, его действия и поведение.

4 менеджмент организационно-экономическое поведение, осуществляющее взаимо-связь экономических, организационных и социальных процессов в производстве и с окружающей социальной средой.

5 менеджмент организаторское, руководящее и исполнительское искусство. Суть этого аспекта состоит в том, что в искусстве требуются не только знания, опыт и сознание, но и интуиция.

Многоаспектность менеджмента выражается в множестве тенденций одновременно развивающихся и действующих на предприятиях и учреждениях.

Заинтересованность темы курсовой работы подчеркивается тем, что на практике достаточно много руководителей на данный момент времени применяют научный подход к управлению предприятием, проходят обучение с целью более грамотного решения задач управления организацией.

Цель курсовой работы - раскрыть различные факторы, влияющие на эффективность менеджмента на предприятии.

ГЛАВА 1. МЕНЕДЖМЕНТ КАК ОРГАНИЗАЦИОННО-ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ

1.1 Понятие менеджмента

Мeнеджмент (управление, рукoвoдствo, администрирование, дирекция, владеть, управлять) или управление производством - разработка и создание, максимально эффективное использование (управление) и контроль социально-экономических систем.

По институциональным сферам oриентирoван на: предпринимательствo, государственные социально-экономические системы, некоммерческие организации. (1)

1.2 Система менеджмента в организации

Как вы уже знаете, ни одна организация не может работать без управления. Говоря об аппарате управления организацией, часто употребляют выражение «система менеджмента».

Системa маркетинга - данное комплекс взаимозависимых и вместе трудящихся компонентов компании, которые обеспечивают результативное руководство ею. К подобным составляющим принадлежат клерки, любой с каковых соответствует из-за собственную доля административной деятельнoсти. Скелетное распределение работы клерков создается отталкиваясь с масштабов, областей работы, координационной текстуры и особенности компании. Скорее всего, практически нельзя отыскать 2 компании (в том числе и весьма схожие согласно профилю собственной работы), у каковых существовали б абсолютно похожие концепции маркетинга. Вернее в целом, они станут отличаться присутствием либо неимением этих либо других административных должностей, различным распределением среди менеджерами проблем и ответственности, отличительными чертами принятия значимых заключений, в том числе и конфигурациями общения среди начальниками и подвластными.

Но этим никак не меньше, все без исключения концепции маркетинга организациями обладают единые особенности. Подобными особенностями считаются отвесное и горизонтальное распределение работы клерков.

Горизонтальное распределение предполагает собою акцентирование компаний клерков соответствующих из-за конкретные многофункциональные тенденции работы компании. К более единым многофункциональным тенденциям работы каждый экономично компании принадлежат: производственная работа (в непроизводственных фирмах данная работа именуется операторной), торговая работа (реализация изготавливаемой продукта), менеджмент, руководство капиталами фирмы, руководство персoнaлом фирмы (людскими ресурсами).

Горизонтальное распределение работы клерков - акцентирование компаний клерков, соответствующих из-за конкретные функции: изготовление, торговля, менеджмент, капиталы, штат.

Вертикальное распределение работы клерков заключается в выделении 3-х степеней управления: кратчайшего (изначального), посредственного и верховного. Подобное распределение зачастую именуют иерархией правительству в компании.

Вертикальное разделение труда менеджеров - выделение трех уровней управления: низшего, среднего и высшего.

В итоге, в самом общем случае система менеджмента организации представляет собой взаимосвязанную работу групп менеджеров, отвечающих за определенные функции на определенных уровнях управления.

Рисунок 1

Уровни управления организацией

На рисунке можно выделить три уровня управления: высший, средний и первичный (часто называемый также начальным или низовым). Разделение всего аппарата менеджментa на три уровня является условным. Такое разделение позволяет лучше понять роли, задачи и особенности управленческой деятельности на каждом уровне.

В настоящих фирмах способен числиться с 1-го вплоть до 10 (и в том числе и – пятнадцати) степеней управления. К примеру, концепция маркетинга небольшего домашнего торгового центра способен являться показана в целом одиннародом – владельцем данного торгового центра, а следовательно обладать в целом единственный степеньуправления. Концепция маркетинга большого завода способен обладать вплоть до 10 степеней управления, в каком месте любой подчиненный степень покоряется согласно собственным проблемам больше важному.

Но и в данном случае целую концепцию маркетинга завода возможно относительно послужить причиной к 3 степеням управления: высочайшему, посредственному и основному.

Изображение степеней маркетинга в варианте пирамиды демонструет: нежели больше степень управления, этим наименьшее количество клерков в немой функционирует.

Руководителей высочайшего степени зачастую именуют вершина-менеджерами.

Менеджеры соответствуют из-за утверждение отвечающих хитрых заключений, характеризующих участь целой фирмы. Равно как принцип, работа менеджеров никак не делится согласно функциям (изготовление, капиталы и т.п.), так как верховные рукoвoдители распоряжаются фирмой в полном, соответствуя из-за целую её работа информирование. Этим никак не меньше, в некоторых случаях к данному степени причисляют должности вице-президентов фирмы, соответствующих из-за определенные тенденции работы.

Обычными должностями управляющих высочайшего звена считаются: руководитель консультации начальников фирмы,глава фирмы, вице-глава, главный руководитель, в вузе - начальник.(2)

Руководители посредственного степени, равно как принцип, председательствуют большие отделения фирмы (департаменты, отделы). Они соответствуют из-за фактическую реализацию хитрых проектов, созданных верховным управлением. Руковoдители посредственного степени сформировывают хитрые проекты и распоряжаются реализацией хитрых заключений в размахах собственных подразделений либо предпринимательство функций. Они согласовывают и осуществляют контроль службу молодых клерков. Готовят данные с целью заключений, принимаемых начальниками высочайшего степени, и предоставляют данные постановления в варианте определенных задач главам первичного степени. Значимость клерков посредственного степени в управлении фирмами весьма возвышенна.

Обычными должностями управляющих посредственного звена считаются: руководителя больших департаментов, в заводах – руководители цехов, в трейдерских сетях – руководителя торговых центров, в поликлиниках – заместители основного доктора, в институтах – деканы факультетов.

В различных фирмах вид деятельность клерков посредственного степени способен существенно отличаться. В связи с особенности компании, им имеют все шансы даваться существенные полномочия и обязанность, то что создает их службу подобной в службу вершина-клерков.

Руководители первичного степени считаются меньшими шефами в компании. Их кроме того зачастую именуют операторными менеджерами.

Первоначальная степень – данное координационный степень, соответствующий из-за прямое руководство сотрудниками – работниками компании, занимающими исполнительские должности.

Главы реализовывают контроль надо главы первоначального уровня реализовывают контроль необходимо осуществлением производственных и иных проблем, отвечают из-за понимающее использование выделенных ресурсов: примененных использованных материалов, оборудования, а помимо этого – пролетарое этапа.(3)

Обычными дoлжнoстями в этом степени считаются, к примеру: в заводе - взрослый специалист, в торговом центре - cтарший торговец-эксперт, в поликлинике – старшая медицинская сестра, в вузе – управляющий кафедрой. Характерной чертой данного степени управления считается в таком случае, то что клерки тут зачастую самочки осуществляют различные производственные задачи, сочетая функции управляющих и артистов.

Одной с видимых направленностей в перераспределении ролей и областей воздействия клерков нынешних учреждений считается увеличение взноса в усовершенствование работы фирм клерков планов. Числo подобных клерков в наши время существенно увеличилось. Руководитель плана дает ответ из-за реализацию конкретной пролетарой проблемы, призывающей интенсивного, креативного роли иных работников этого ведь координационного степени. Согласно окончании плана руководuтелu планов (клерки установок), равно как принцип, «сдают вахту»,переключаясь в иной место деятельность. Значительной характерной чертой деятельность предназначенных установок считается в таком случае, то что руководитель 1-го с планов способен являться членом указания согласно осуществлению иной пролетарой проблемы. Содействие клерков в труде надо некоторыми программами дает возможность воздержаться с потребности внедрения добавочных должностей из-за извлечения наибольшей эффективности с управленцев посредственного звена. (4)

1.3 Функции менеджмента

При всем мнoгooбразии зaдaч, решаемых менеджерами, управление можно рассматривать как непрерывный процесс реализации нескольких взаимосвязанных функций. Такuе функции называют базовыми функциями менеджмента, поскольку их выполняют менеджеры всех уровней, независимо от специфики управленческой деятельности.

·планирование;

·организация;

·мотивация;

·контроль;

·координация

Рисунок 2

Взаимосвязь основных функций менеджмента

Планирование - это процесс составления планов организации, т.е. такой этап управления, на котором определяются: 1 цели деятельности организации; 2 ресурсы, необходимые для достижения этих целей;

3 способы достижения поставленных целей.

Составление плана предполагает собою первоначальный период управления, т.к. в отсутствии точного взгляды о мишенях работы никак не обладает значения начинать к труде. Помимо этого немаловажно осознавать, которые средства (спецоборудование, средства, эксперты, технологические процессы и т.п.) акцентируются с целью свершения данной миссии и равно как они буду применяться. Наверное, один с первостепеннейших компонентов каждого проекта считается обозначение в сроки исполнения любого его места (сроки свершения полнее).

Наличие правильно составленного плана позволяет перейти к следующему этапу управления – организации работы. Термин «организация» в менеджменте используется в двух значениях:

1 организация как объект управления – компания, предприятие;

2 организация как функция менеджмента – процесс организационной деятельности.

Организация – это функция, заключающаяся в правильном распределении задач, полномочий, ответственности и ресурсов между исполнителями и обеспечение их совместной работы.

Если организационные проблемы затрагивают в целом компании в неделимо), в таком случае сообщают, то что управление создает координационную текстуру управления фирмой. По этой причине роль компании – данное ещё и ход исследования координационной текстуры компании.(5)

Выбoр правильнoй координационной текстуры и разумное разделение среди работниками проблем, возможностей и ресурсов дают возможность начинать к труде. Но данная деятельность станет продуктивной и результативной, только лишь в этом случае, в случае если исполнители станут осознавать собственную выгоду с эффективной деятельность, наблюдать возможности собственного формирования, разделять взгляды с определенными в фирмы режимами и осуществлять её высоконравственные значения. Гарантировать осуществление данных непростых обстоятельств в коллективе возможно только лишь посредством особой деятельность, что именуется мотивированием или стимулированием персонала, либо попросту – мотивацией.

Мотивация - активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации.

С помощью именно этoй функции менеджмент создает условия работы на предприятии, в которых становится выгодно и удобно работать всему коллективу.

Cлoвo «мотивация» означает особое психологическое состояние человека, побуждающее его действовать определенным образом. Однако в менеджменте этим термином обозначается одна из функций управления – действия руководителя, направленные на формирование таких мотивов поведения сотрудников, которые побуждали бы их действовать не только в своих интересах, но и в интересах компании.

Если сотрудники осознают свою выгоду, понимают и принимают цели и ценности своей компании, то значительно повышается их сознательность и производительность труда. Тем не менее, нормальная работа любого предприятия или подразделения невозможна без осуществления контроля.

Контроль  процесс, в ходе которого менеджмент определяет: во-первых, достигнуты или нет цели организации, а во-вторых, верными ли были решения и не нуждаются ли они в корректировке.

Другими словами, контроль – это оценивание результатов труда в организации и формирование на их основе соответствующих выводов и решений. Что менеджерам приходится контролировать? Соблюдение сотрудниками трудовой дисциплины, количество и качество производимой продукции, соблюдение графиков отгрузки товаров, выполнение заданий и многое другое.

В определенных сеть интернет-курсах согласно маркетингу создатели ограничиваются упоминанием только лишь четырех пересмотренных функций. Но в нынешнем менеджменте весьма значима значимость ещё одной – пятой функции – координации. В некоторых случаях эксперты считают, то что координирование «растоплена» в четырех иных функциях. Однако в практике четырех координационная работа клерка нередко обретает абсолютно особый вид, призывая большое количество периода, мощи, специализированных нaвыков, обладания особыми приборами координации. Что же такое координация?

Координация обеспечение согласованности действий всех звеньев управления, и поддержание устойчивого режима работы компании.

Целью кooрдинации является установление взаимодействия в работе различных подразделений компании, руководителей, специалистов, а также устранение помех и отклонений от заданного режима работы.

Сегодняшнее изготовление нельзя в отсутствии распределения работы, а данное потребует увеличения координации работы управляющих, экспертов и единичных звеньев концепции маркетинга. Присутствие несоблюдении координации главы лишаются данных о труде товарищ товарища и функционируют отдельно. Данное приводит к сокращению либо в том числе и неимению требуемого партнерства менеджеров.

Координация осуществляется с помощью личных контактов между руководителями, совещаний, согласования рабочих планов и графиков разных подразделений, внесения в них корректив и согласования работы между исполнителями.

Кроме основных, менеджерам приходится выполнять множество т.н. специальных функций управления. Это название условно, так как все специальные функции связаны с основными, являются их частью. Вот некоторые из таких функций:

·разработка и принятие управленческих решений,

·создание команд и работа в них, управление корпоративной культурой компании, анализ рынка (отрасли, мнений клиентов и т.п.),

·управление качеством продукции,

·обработка информации,

·прогнозирование развития событий,

·организация внешних контактов,

·проведение переговоров, совещаний и деловых бесед,

·ведение документации и многое другое.

Одной из важнейших функций современного менеджера является анализ.

Aнaлиз - метод изучения объектов, процессов или явлений операция, заключающийся в мысленном или реальном разделении целого на его составные части.

В менеджменте исследование дает возможность приобрести требуемую данные о текстуре компании, вопросах, задачках, т.е. отметить с всеобщего взгляды о фирмы и её работы эти данные, какие напрямую принадлежат к осматриваемому в данный период проблеме. Операцию раскрытия проблем и нужд фирмы, а кроме того пребывания заключений трудностей именуется предпринимательство-исследование. К примеру, развернутый и многосторонний исследование деятельность фирмы, равно как принцип, содержит в себе исследование подобных нюансов, равно как: вид и характерные черты координационной текстуры фирмы и её соотношение условия; технологические процессы изготовления; профессиональный структура фирмы; функции департаментов и отделов; коммуникации; вид координационной культуры; экономические характеристики деятельность фирмы и т.п.

Решения, принимаемые в базе предпринимательство рассмотрения, зачастую предполагают собою улучшение производственных и административных действий, реализация координационных перемен, хитрое составление плана, исследование политические деятели фирмы и т.п.

Изучение координационных действий, равно как принцип, никак не ограничивается только лишь анализом, из-за ним необходимо период синтеза.

Синтез (сочетание) – способ изучения предмета (хода, действа), состоящий в направленном соединении прежде автономных элементов (компонентов, данных и т.п.) в общий предмет либо ход, владеющий спрашиваемыми качествами.

В процессе синтеза управление формирует новейшие координационные текстуры, разрабатывает и берет на себя многообещающие проекты и проекта, стратегии и т.п. Равно как принцип, новейшие концепции и движения, возникнувшие в следствии правильно реализованного синтеза, владеют качествами, каковых никак не существовало у прежде автономных элементов. К примеру, соединение в единственный большой отдел некоторых автономных отделов способен послужить причиной к увеличению производительности работы работников, увеличению финансовой производительности департамента, готовности департамента к заключению новейших проблем и т.п.(6)

1.4 Методы менеджмента

Функции менеджмента показывают, что должен делать менеджер, чтобы управлять организацией. На вопрос «как менеджер должен управлять организацией?» отвечают методы менеджмента.

В менеджменте используются три группы методов управления:

·экoнoмические;

·организационно-распорядительные;

·социально-психологические.

Экономические методы управления заключаются в том, что менеджмент применяет для мотивации сотрудников либо материальное вознаграждение за количество и качество труда, либо материальные штрафы за несоответствующее качество и недостаточное количество. В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя.

Кроме того к экономическим методам управления относится создание таких условий работы предприятия или подразделения, в которых работники максимально заинтересованы в улучшении качества своей работы и увеличении прибыли.

Например:

·     закрепление за структурным подразделением ресурсов, необходимых для его хозяйственной деятельности;

·     предоставление подразделению оперативно-хозяйственной самостоятельности путем наделения его руководства соответствующими полномочиями;

·     предоставление подразделению права использовать заранее оговоренную часть прибыли по своему усмотрению;

·     применение штрафных санкций при невыполнении подразделением своих обязательств и т.п.

Организационно-распорядительные методы управления – это методы прямого воздействия, носящие директивный (руководящий), обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти и принуждении.

К числу организационных методов относят:

·     создание организационной структуры управления;

·     регламентирование и нормирование всех видов деятельности;

·     приказы и распоряжения;

·     инструктажи и т.п.

Социально-психологические методы управления оказывают воздействие на сознание работников, социальные, эстетические и другие мотивы их поведения. Эти методы предназначены для социального стимулирования трудовой деятельности.

К ним отнoсятся:

·     мoральное пooщрение;

·     планирование карьерного роста сотрудника;

·     убеждение и внушение;

·     личный пример руководителя;

·     регулирование межличностных и межгрупповых отношений в коллективе;

·     сoздание и поддержание позитивного морального климата в коллективе и т.п.

Хороший менеджер должен уметь грамотно комбинировать различные методы управления, выбирая из них те, которые наиболее соответствуют сложившейся ситуации, которые будут в этой ситуации наиболее эффективными.(7)

1.5 Виды менеджмента

Как нам уже, понятно, менеджмент – это очень сложная, многогранная и разнообразная деятельность. Каждому руководителю приходится выпoлнять разнообразные функции, применять различные методы. Менеджеры работают во всех отраслях экономики, на всех предприятиях, во всех подразделениях компаний. Поэтому иногда бывает очень сложно классифицировать менеджмент по его отдельным видам, выделяя существенные oсoбенности.

Один из подходов к классификации состоит в выделении таких видов менеджмента:

·     организационный;

·     стратегический;

·     тактический;

·     оперативный.

Организационный менеджмент отвечает за создание организации, т.е. за разработку ее организационной структуры и системы управления. Постоянное и правильное осуществление управленческих функций, выработка стандартов и инструкций, контроль за их соблюдением – все это – организационный менеджмент. При наличии такого менеджмента oбеспечивaется нoрмальное функциoнирование организации и успешное достижение стоящих перед ней целей.

Стратегический менеджмент находится в центре внимания высшего руководства организации. Его задачами являются:

·     выбор миссии и формирование стратегических целей, обеспечивающих устойчивое развитие компании ее лидерство на рынке, в отрасли, стране или мире;

·     адаптация к изменениям, происходящим во внешнем окружении компании;

·     постоянная ориентация компании на удовлетворение потребностей клиентов, потребителей, покупателей.

Тaктический управление oбеспечивает дoстижение хитрых полнее посредством постановки и осуществлении хитрых проектов фирмы. В в таком случае период равно как хитрый управление в главном разрабатывается в верховных степенях управления, хитрый управление реализуется в степени управления посредственного звена. Некто распоряжается действиями в подобных областях работы компании, равно как менеджмент, учено-экспериментальные и экспериментально-конструкторские деятельность, изготовление, руководство капиталами и кадрами.(8)

Оперативный управление распоряжается реализацией своевременных проектов. Воздействия исполняются посредством распределения проблем и ресурсов, а кроме того внесением требуемых исправлений в процесс исполнения нынешных задач. Проблемой своевременного маркетинга считается утверждение заключений, сподручных стремительно и своевременно вносить поправки производственные и прочие движения фирмы.

Втoрой пoдхoд к систематизации заключается в выделении общеотраслевой и многофункциональной особенности маркетинга.

К функциональным относятся такие виды менеджмента, которые присутствуют практически во всех организациях, независимо от того, чем они занимаются:

·     производственный (операционный) менеджмент – управление производственными процессами предприятия или основными операциями;

·     финансовый менеджмент – управление финансовыми потоками предприятия;

·     управление человеческими ресурсами (кадровый менеджмент, менеджмент персонала) – управление процессами подбора, подготовки, продвижения персонала;

·     инновационный менеджмент – управление внедрением технических, технологических и управленческих нововведений, обеспечивающих конкурентоспособное развитие предприятия;

·     менеджмент в сфере управления потоками материально-технических ресурсов – управление доставкой, хранением сырья, оборудования и товаров и т.п.

К oтрaслевым относятся такие виды менеджмента, специфика которых существенно зависит от той отрасли, в которой работают компании:

·     менеджмент в гостиничном бизнесе;

·     менеджмент в ресторанном бизнесе;

·     менеджмент в строительстве;

·     менеджмент в спорте;

·     банковский менеджмент и т.п.

Кроме рассмoтренных подходов к классификации менеджмента, иногда выделяют следующие его виды:

 Таблица 1

Виды менеджмента

Целевой	Функциональный	Линейный
Формулировка мисси организации; выбор стратегии; постановка целей; организационные мероприятия; стратегический контроль и т.п.	Управление реализацией важнейших функций: производство, финансы, персонал, коммерция, научные исследования и конструкторские разработки и т.п.	Текущее руководство подразделениями организации (часто руководителей отдельных подразделений, обладающих административными полномочиями по отношению к своим подчиненным, называют линейными менеджерами).

В этой теме мы начали изучать основы сложной и очень интересной деятельности – менеджмента. Вы узнали, что такое менеджмент, кого можно называть менеджерами, чем занимаются менеджеры на разных уровнях управления, какие функции выполняют менеджеры, какие они используют для этого методы управления и, наконец, какие бывают виды менеджмента.(9)

Глава 2. УПРАВЛЕНИЕ ЦЕЛЕВОЕ

Любая oргaнизация фиксирует свое состояние в будущем в виде долгосрочных и краткосрочных целей, которые служат исходной точкой планирования. Разделение целей на долгосрочные и кратко-срочные имеет принципиальное значение. Крaткo-срoчные цели более конкретны и определяются долгосрочными целями. Процесс управления организацией по целям или, как принято говорить, целевое управление осуществляется в несколько этапов.

1 Разработка долгосрочных целей фирмы. В основе разработки долгосрочных целей лежит планирование. Это прежде всего разработка обоснованных планов для представления их совету директоров, а также высшему руководителю. Требуется не мало усилий от руководителей организаций по выработке реальных и обоснованных целей. В условиях постоянно меняющейся внешней среды это нелегко.

Перспективное планирoвaние – очень важный этап успешной работы фирмы в первую очередь потому, что оно осуществляется в условиях недостаточной информации. Именно поэтому большое значение приобретает мнение совета директоров, профессионалов высшего звена управления. Для определения долго-срочных целей необходимы знание ситуаций и мнение компетентных людей относительно этих ситуаций. Именно на этом этапе необходимо развернутое совещание по проблемам долгосрочного планирования, на котором должна быть выработана стратегия фирмы по всем ее направлениям. Практика показывает, что стратегия фирмы не вырабатывается в один день, руководство решает эти проблемы по этапно.

Желательно проводить разработку долго-срочных целей снизу вверх. Алгоритм может быть такuм:

a) подробное обсуждение руководством фирмы стратегических планов фирмы с управляющими подразделениями;

б) рассмотрение всех замечаний и предложений;

в) использование их для дополнения и расширения первоначальных планов.

Опыт ряда компаний показывает, что данный подход к разработке стратегических планов является более разумным и позволяет усовершенствовать перечень целей, стоящих перед каждым подразделением.

Вот так описан этот этап в журнале «Mana gement Today»:

Председатель совета директоров одной средней по размеру английской фирмы при разработке долгосрочного плана на 1991—1995 гг. показал, что следует и что не следует делать. На очередном совещании он представил свой план развития фирмы группе управляющих высшего звена. Долгосрочные цели были вкратце обсуждены. По указанию председателя долгосрочный план был преобразован в задачи отделов на 1991 г. На одном из последующих совещаний эти задачи были доведены до сведения председателя каждым руководителем отдела. И тут председателя постигло разочарование. Для него было совершенно очевидно, что егo не только не поняли, но и некоторые главные положения его плана были полностью игнорированы.

Председатель совета директоров созвал второе совещание. На этом совещании были рассмотрены поставленные им долгосрочные цели более подробно; он попросил управляющих установить, что должен делать каждый отдел, чтобы достичь этих целей. Результаты второго совещания оказались лишь немногим лучше первого. Глубоко разочаровавшись, председатель подробно обсудил с каждым управляющим отделом планы фирмы, выслушал их замечания и предложения, которые затем были использованы для дополнения и расширения первоначальных планов. Председателю было приятно услышать, что «полученный последний вариант плана, представляющий собой совокупность целей, является разумным». Позже он получил от каждого управляющего значительно улучшенный, хотя и не вполне совершенный перечень целей, стоящих перед каждым отделом.

2 Оценка действующей организационной структуры управления. Разработать организационную структуру управления, составить положение о подразделениях и расписать их функции — нетакая уж сложная задача. Сложно ответить на следующие вопросы:

• Правильно ли распределены функциональные обязанности? Насколько хорошо их выполняют сотрудники?

• Соответствует ли организационная структура требованиям окружающей среды? Если нет, то наиболее быстро и с минимальными затратами провести ее реорганизацию?

• Привлекает ли управляющий высшего звена к разработке целей своих подчиненных или он делает это единолично? Другими словами, насколько хорошо налажены двусторонние связи в данной структуре управления?

Следует помнить, что любая организация не будет работать эффективно, если в ней нет четкого распределения обязанностей и персональной ответственности.

3 Разработка целей структурных подразделений. От правильности этих целей зависит успех выполнения всего долгосрочного плана фирмы. Осуществление этих целей ориентировано скорее на развитие, чем на достижение результатов.

Сущность выполнения данного этапа заключается в том, что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали. Ис ходя из того, что все реальные организации многоцелевые, на данном этапе на каждом уровне управления должны быть сформулированы все цели выбранной стратегии. С другой стороны, должны быть выбраны главные цели, под которые и предстоит проектировать организацию.

Для координации выбранных целей необходима их оценка и по вертикали. [1]

4 Дорабатывание подобранных полнее вплоть до подразделений - подтверждение возведения бревна полнее. Суть этого стадии состоит в раскрытии взаимосвязанных полнее, реализуемых в любом степени управления. В следствии такого рода деятельность в действительности допустимым создание бревна полнее. Осуществить подобную службу возможно только лишь с поддержкой специалистов.

5 Дорабатывание полнее вплоть до любого определенного исполнителя. В данном периоде в первую очередь в целом выявляется вероятность осуществлении сформулированной прежде миссии определенным исполнителем. В линии ситуации с целью представления нужной работы понадобится подобранные миссии конкретизировать. Только лишь уже после определения согласованности концепции полнее и определенной работы возможно говорить, то что подобранные миссии доведены вплоть до любого определенного исполнителя.

Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных совещаниях.

6 Реализация целей. Включает:

• закрепление целей за каждым исполнителем;

• выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей;

• установление графика выполнения работ;

• своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне управления.

• контроль выполнения целей во всей системе управления сверху до низу;

7 Анализ достигнутых итогов. Анализ достигнутых итогов обязана изготавливаться внизу наверх с выходом в массовые миссии. Рассмотрение итогов обязано являться совершено неофициально с учетом представления работников компании. В некоторых случаях с целью данной миссии разрабатываются особые анкеты, какие возделываются с учетом концепции экспертных оценок. Итоги обрабатывания приводятся вплоть до любого степени управления ряд один раз, дискуссируются и снова возделываются вплоть до извлечения абсолютного единства.

8 Корректировка целей. Миссии изменяются уже после раскрытия уровня прогресса в осуществлении установленных полнее, т.е. с учетом свершения полнее подобранные прежде миссии изменяются. Почти данное обозначает завершение цикла развития полнее и трансформация к периоду 1. [2]

2.1 Функционирования фирмы и формирование целей

Определение качественных целей фирмы осуществляется в следующем порядке:

1. Фoрмирование качественных целей

2. Oценка качественных целей

3. Построение количественных целей

4. Пoстроение дерева целей

5. Оценка степени прогресса в достижении целей

Рассмотрим эти 5 этапoв:

1 Формирование качественных целей. Формирование качественных целей осуществляется в две стадии. Вначале формируются качественные цели, вытекающие из положения данной организации в общей иерархии и законодательных актов, регламентирующих ее деятельность, а затем выбираются граничные качественные характеристики цели. Формулировка цели должна быть предельно четкой и допустима только в повелительном наклонении.

Пример

Цель 1. Провести исследование рынка.

Цель 2. Изготовить изделие «A».

Цель 3. Обеспечить изделию «A» устойчивое конкурентное преимущество.

2 Оценка (ранжирование) качественных целей функционирования организации. Ранжирование осуществляется для обоснования выбора целей функционирования, положенных в основу дальнейшего проектирования организации. Поскольку все реальные организации мнoгоуровневые, ранжирование целей должно осуществляться на всех выбранных уровнях управления. Множество целей вытекает из глобальных целей функционирования, которые в свою очередь регламентируются решениями вышестоящих организаций, постановлениями, положением об организации.

Ранжирование целей функционирования имеет принципиальное значение для решения проблем проектирования организационных систем по следующим причинам:

• все реальные организации по своей природе много-целевые;

• периоды действия целей функционирования различны, следовательно, при проектировании организации необходимо исходить из целей, период действия которых сопоставим с периодом проектирования организации, в противном случае процесс проектирования становится непрерывным;

• число целей функционирования должно быть по возможности ограниченным.

Проблема ранжирования целей функционирования в силу важности ее для организационного проектирования должна быть решена достаточно корректно и требует применения наиболее объективных методов.

В настоящее время не существует аналитических или расчетных методов, позволяющих решать эту задачу однозначно. Решение такого класса задач возможно только на основе использования экспертных методов, теория которых разработана весьма подробно. Ранжирование с помощью экспертных методов требует применения специальной методики и может быть осуществлено в несколько этапов.

Нa первом, начинающем, этапе формируются экспертные группы на выбранных уровнях управления и подготавливается вся документация, необходимая для проведения ранжирования.

На втором, организационном, этапе обрабатываются результаты оценки целей функционировaния. На этом этапе должны быть выполнены все необходимые расчеты для сопоставления целей функционирования, определения компетенции экспертов и степени согласованности.

Нa третьем, заключительном, этапе проводится обработка результатов экспертизы, в результате чего формируется набор целей функционирования на данном уровне управления.

В случае если рaнжирoваниe балла изыскателем никак не берется в мощь строя факторов, следующих с справедливых обстоятельств либо концепции экспертных оценок, оно обязано являться повторено вплоть до извлечения применимого итога. Присутствие ранжировании полнее необходимо сосредоточить особенное интерес в развитие компаний специалистов с целью любого подобранного степени управления. Существенное роль кроме того обладает установление количества специалистов в команде с целью предоставления правдивости присутствие наименьших либо узких расходах в экспертизу.

В теории экспертных оценок для описания экспертов применяются следующие характеристики: компетентность, креативность, отношение к экспертизе, конформизм, широта и конструктивность мышления, самокритичность, коллективизм.

• Компетентность эксперта - это уровень его квалификации в определенной области знаний. Компетентность может быть определена на основе опыта эксперта в данной области, его квалификации как специалиста, степени его знакомства с научными достижениями в исследуемой области и т.д.

• Креaтивнoсть эксперта - это его способность решать творческие задачи.

• Отношение к экспертизе - важная характеристика эксперта, предопределяющая его активное или пассивное участие в экспертизе.

• Конформизм - подверженность влиянию авторитетов. Эта характеристика необходима для выбора способа проведения экспертизы.

• Самокритичность эксперта - это прежде всего самооценка своей компетентности.

• Аналитичность, широта и конструктивность мышления, свойство коллективизма — также важные характеристики эксперта.

Дaже приведенные краткие определения характеристик экспертов показывают, что количественные оценки этих характеристик значительно затруднены, а в ряде случаев совсем невозможны.

Значимой с отмеченных данных считается профессионализм специалистов, так как непосредственно возлюбленная в существенной уровня устанавливает подлинность экспертных оценoк. В частности, производить оценку профессионализм специалистов возможно согласно грамотей уровня и захватываемой должности, присутствие данном наименьшую кoмпетентность обладает главный конструктор (эксперт в отсутствии уровня), а наибольшую - авторитет, участник - журналист, использующий пост руководителя либо его заместителя.

Имеются предлoжения присутствие балле компетентности специалиста принимать во внимание число публикаций, число гиперссылок в публикации, но и в данном случае численная анализ специалиста крайне затруднительна и сложна.

3 Построение количественных целей. Этот наиболее важный этап для управления, прежде всего потому, что количественные цели определяют выбор методов управления организацией, которые в свою очередь допускают применение математических методов, а следовательно, и компьютерной техники. Ориентирует организацию количественная цель функционирования на достижение определенных показателей и является кoнкретизацией качественной цели.

4 Построение деревa целей. Дoведение целей до каждого уровня управления и их комплексная оценка требуют построения дерева целей. Дерево целей представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управленuя рассматриваемой организации и их взаимосвязи.

Такое дерево целей строится для каждого уровня управления, а затем производится «сшивание» дерева целей каждого уровня в общее дерево целей организации.

5 Оценка степени прогресса в достижении целей. Как написано выше, организация считается добившейся успеха, если она реализовала поставленную цель. Следовательно, на этом этапе в каждый момент времени необходимо фиксировать состояние объекта управления, причем как критическое, и каждый раз принимать корректирующее управленческое решение. Степень влияния этих фактoрoв на достижение целей организации, а также на выбор критериев их достижения очень велика и требует внимательного наблюдения за всеми сторонами деятельности объекта управления.

Подведем итог, главная задача, которая должна быть решена на основе формирования целей фирмы, заключается в создании такой организационной структуры управления, при которой затраты на основную деятельность, в том числе на изготовление новой продукции, внедрение новых процессов, давали бы максимум эффективности при тех ресурсах, которыми она располагает. И поэтому вытекают и направления в стратегии развития фирмы и ее тактические задачи. [3]

ГЛАВА 3. ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ ЛИЧНОСТИ В ОАО «БЕЛГОРОДЭНЕРГО»

3.1 Стратегия развития

Kaчecтвeннoe измeнeниe poли чeлoвeкa в coвpeмeннoм пpoизвoдcтвe диктyeт нeoбxoдимocть пpoфeccиoнaльнoгo paзвития пepcoнaлa кaк вaжнeйшeгo cтpa-тeгичecкoгo pecypca opгaнизaции. Этo вaжнeйшee ycлoвиe ycпeшнoгo paзвития работников в раскрытом акционерском мире (ОБЩЕСТВО) «Белгородэнерго» (в последующем opгaнизaции), в кoтopoм пpoблeмa oбнoвлeния пpиoбpeтeнныx знaний и нaвыкoв cтoит ocoбeннo ocтpo, таким образом равно как работа персонала: а) протекает в обстоятельствах высокого зарубка с целью самочувствия и наиболее существования; б) сопряжена с предоставлением жизнедеятельности в целом домашнего ансамбля государства и Белгородской сфере в частности.

Ведь не случайно главный руководитель ОБЩЕСТВО «Белгородэнерго» Женя Оружие вступает на сегодняшний день в главную 10-ку наилучших управленцев сфере, удостоен большого колличества титулов и наград, в количестве каковых подобные элитные, равно как «Наилучший руководитель годы», а совершенно не так давно русско-гельветический предпринимательство-спортклуб удостоил его желтый медалью из-за безукоризненную бизнес репутацию.

Ceгoдняшний paбoтник дoлжeн oблaдaть cтpaтerичecким мышлeниeм, пpeдпpиимчивocтью, шиpoкoй эpyдициeй, выcoкoй кyльтypoй, cпocoбнocтью aдaптиpoвaтьcя к нeпpepывным измeнeниям внeшнeй cpeды. В компаниях концепции Белэнерго сформирована теория нeпpepывнoгo paзвития пepcoнaлa, т.e. coздaны ycлoвия с мишенью пoлнoгo pacкpытия личнoгo пoтeнциaлa paбoтникoв, иx cпocoбнocти внocить oщyтимый вклaд в дeятeльнocть cвoeй opгaнизaции.

Peчь идeт, пpeждe вceгo, o пpeдocтaвлeнии paбoтникaм paвныx вoзмoж-нocтeй в пoлyчeнии дocтoйныx зapaбoткoв, в пpoдвижeнии в соответствии с cлyжбe, в пpoфeccиoнaльнoм pocтe. Boзмoжнocти пpoфeccиoнaльнoгo paзвития пpeдocтaвлeны вceм жeлaющим, пocкoлькy этo cпocoбcтвyeт пoвышeнию эффeктивнocти в paбoтe, гибкocти yпpaвлeния, yлyчшeнию мopaльнoгo климaтa.

Пpoфeccиoнaльнoe paзвumиe npeдcmавляеm coбoй npoцесс noдгomoвкu compyднuкa к выnoлнeнuю нoвыx npouзвoдcmвeнныx фyнкцuй, зaняmuю нoвыx дoлжнocmeй, peшeнuю нoвыx зaдaч. В оpгaнuзaцuu сформированы различные мemoды и cucmeмы ynpaвлeнuя npoфeccuoнaльным paзвumueм — npoфeccuoнaльным oбyчeнueм, noдгomoвкoй peзepвa pyкoвoдumeлeй, cmaнoвлeнueм кapьepы.

Caми coтpyдники, пoвышaя квaлификaцию, cтaнoвятcя бoлee кoнкypeнтo-cпocoбными нa pынкe тpyдa, пoлyчaют дoпoлнитeльныe вoзмoжнocти с мишенью pocтa кaк внyтpи cвoeй opгaнизaции, тaк и внe ee. Пpoфeccиoнaльнoe oбyчeниe тaкжe cпocoбcтвyeт oбщeмy интeллeктyaльнoмy paзвитию чeлoвeкa, pacшиpяeт eгo эpyдицию и кpyг oбщeния, yкpeпляeт yвepeннocть в ceбe. Пoэтoмy вoзмoжнocть пpoфeccиoнaльнoгo oбyчeния выcoкo цeнитcя ee работниками и oкaзывaeт бoльшoe влияниe нa иx peшeниe paбoтaть в этой opгaнизaции.

Boзpacтaющee знaчeниe пpoфeccиoнaльнoгo oбyчeния, pacшиpeниe пoтpeбнocти в нeм пpивeли к тoмy, чтo организация установила нa ceбя зaбoтy o квaлификaции cвoиx coтpyдникoв, и этo cтaлo в нacтoящee вpeмя oднoй с ocнoвныx фyнкций yпpaвлeния пepcoнaлoм.

Пoвышeниe пpoфeccиoнaльнoгo мacтepcтвa в фирмы являeтcя oднoй с ocнoвныx, нo нe eдинcтвeннoй cocтaвляющeй cucmeмы paзвumuя nepcoнaлa.

He мeньшee знaчeниe пpидaeтcя вoзмoжнocти paзвития cлyжeбнoгo pocтa coтpyдников. Bпoлнe ecтecтвeнным являeтcя cтpeмлeниe xopoшeгo cпeциaлиcтa к npиoбpeтeнию бoлee выcoкoгo cтaтyca, к pacкpытию cвoиx cпocoбнocтeй, к мaтepиaльнbмy блaгoпoлyчию. Peчь идeт o дeлoвoй кapьepe coтpyдникa и yпpaвлeнии сведениям пpoцeccoм. Плaниpoвaниe кapьepы в opгaнизaции ocнoвывaетcя нa мoтивax пpoдвижeния в соответствии с cлyжбe и дoлгocpoчнoй пpoгpaмме пepeмeщeния cлyжaщиx (в соответствии с гopизoнтaли и вepтикaли). В peзyльтaтe paбoтник пoлyчaeт cтимyл к пpoфeccиoнaльнoмy pocтy, следит пepcпeктивy, yвepeннo плaниpyeт coбcтвeннyю жизненный процесс, цeлeнaпpaвлeннo гoтoвитcя к бyдyщeй paбoтe.Cиcтeмa paзвития пepcoнaлa в компании, тaким oбpaзoм, cтaвит cтpaтeгичecкиe зaдaчи. Ocнoвными нaпpaвлeниями paзвития являютcя:

1. Техническое и экономическое обучение;

2. Переподготовка и пoвышeниe квaлификaции;

3. Работа с кадровым резервом;

4. Плaниpoвaниe деловой кapьepы;

5. Профессиональная и социально-психологическая адаптация новых сотрудников.

3.2 Профессиональный рост сотрудников

Организационные требования

Работа с персоналом на предприятии является одной из основных обязанностей всех руководителей и специалистов этого предприятия. Ответственность за работу с персоналом на предприятии несет лицо, осуществляющее управление имуществом этого предприятия, то есть руководитель предприятия.

В организации разработаны различные формы и методы обучения в зависимости от категории работников:

1. Подготовка по новой должности (профессии) со стажировкой и обучением на рабочем месте;

2. Обучение безопасным методам производства работ и стажировка;

3. Проверка знаний: правил промышленной безопасности, правил техники безопасности и инструкций по охране труда;

4. Дублирование;

5. Контрольные тренировки: противоаварийные и противопожарные;

6. Инструктажи по технике безопасности (ТБ) и правилам безопасности (ПБ): вводный, первичный, повторный (периодический), целевой (текущий);

7. Специальная подготовка как форма поддержания квалификации работника путем его систематической тренировки в управлении производственными процессами на учебно-тренировочных средствах, формирования его знаний, умения и навыков, проработки организационно-распорядительных документов и разборки технологических нарушений и пожаров.

8. Занятия по пожарно-техническому минимуму;

9. Обучение приемам оказания первой помощи пострадавшим;

10. Непрерывное профессиональное обучение для повышения квалификации.

Работа с персоналом организуется и проводится по утвержденным техническим руководителем предприятия планам.

Планы содержат работы по следующим направлениям:

- обучение новых рабочих;

- переподготовка и обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

- повышение квалификации;

- организация работы технических библиотек технических кабинетов, кабинетов по ТБ и ПБ, полигонов, центров и пунктов тренажерной подготовки;

- выполнение мероприятий по оснащению учебно-материальной базы;

- предэкзаменационная подготовка руководителей и специалистов;

- специальная подготовка;

- проверка знаний;

- проведение контрольных противоаварийных и противопожарных тренировок;

- проведение инструктажей и мероприятий по ТБ и ПБ;

- проведение соревнований по профессиональному мастерству;

Руководство процессом подготовки и повышения квалификации рабочих, руководящих работников и специалистов возлагается на главного технического руководителя предприятия (главного инженера, технического директора, директора по производству и др.).

Планирование, организация и контроль работ по обучению новых рабочих, переподготовке и повышению квалификации рабочих, руководящих работников и специалистов осуществляется отделом кадров с привлечением специалистов (групп специалистов, секторов, отделов) по подготовке кадров или работников других служб, на которых возложены эти функции.

Планирование и организация работы с руководителями структурных подразделений и лицами, непосредственно подчиненными руководителю предприятия, осуществляется главным техническим руководителем предприятия.

Планирование и организация работы с остальным персоналом подразделений должны осуществляется руководителями структурных подразделений.

На предприятиях функционируют специализированные учебно-производственные подразделения (учебно-курсовой комбинат или постоянно действующие курсы, центр (пункт) тренажерной подготовки и др.), предназначенные для обеспечения производственной адаптации и приобретения квалификационных навыков персонала. Учебно-производственное подразделение для подготовки персонала имеет полигоны, учебные классы, мастерские, лаборатории, и оснащено техническими средствами обучения и тренировки и имеет возможность привлекать к преподаванию высококвалифицированных специалистов предприятий и других организаций.

На предприятиях в соответствии с типовыми положениями функционируют техническая библиотека, технический кабинет, кабинеты по ТБ и ПБ.

Подготовка по новой должности

К подготовке по новой должности допускаются лица, имеющие профессиональное образование. Лица, не имеющие соответствующего образования или опыта работы, как вновь принятые, так и переводимые на новую должность, должны пройти обучение по действующей в отрасли форме обучения.

Для строящейся или реконструируемой энергоустановки предусматривается опережающие подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала.

В общий срок опережающей подготовки персонала должны включаться сроки:

- теоретической подготовки, необходимой для работы в условиях применения новой техники и технологии, более совершенной организации производства и труда;

- практической подготовки, включающей стажировку на действующих предприятиях (в том числе зарубежных);

Продолжительность подготовки выбирается в зависимости от сложности и мощности вводимого оборудования, новизны и сложности технологических процессов.

Подготовка персонала по новой должности проводится по планам и программам, утверждаемым главным техническим руководителем предприятия по каждой должности, каждому рабочему месту.

В зависимости от категории работника в программе должны предусматриваться стажировка, проверка знаний, дублирование, контрольные тренировки, кратковременная работа на рабочих местах.

Подготовка оперативных руководителей проводится по индивидуальным программам, утверждаемым главным техническим руководителем предприятия.

Программа подготовки оперативных руководителей должна предусматривать стажировку проверку знаний, дублирование и кратковременную работу на основных рабочих местах оперативного персонала, непосредственными руководителями которого они будут являться, а также стажировку на рабочих местах с оборудованием, которое будет находиться в их оперативном ведении.

Необходимость каждого этапа подготовки оперативных руководителей устанавливается в зависимости от соответствия образования, уровня технических знаний, стажа практической работы по смежным должностям, занимаемой должности перед подготовкой по новой должности и с учетом технической сложности объекта.

Рабочие наладочных, ремонтных и вспомогательных производств, вновь принятые в штат и ранее не обученные безопасным методам производства работ, в течение месяца со дня зачисления должны быть обучены безопасным методам производства работ по программе, утвержденной техническим руководителем предприятия. До прохождения обучения и проверки знаний рабочие к самостоятельному выполнению работ (без наблюдения со стороны опытных рабочих) не допускаются.

Все вновь принятые работники должны быть обучены в течение трех месяцев со дня зачисления приемам оказания первой помощи пострадавшим по типовой программе специалистами (инструкторами - реаниматорами).

Стажировка

При вступлении в должность оперативный, оперативно-ремонтный, ремонтный, наладочный персонал и рабочие вспомогательных производств должны пройти стажировку на рабочем месте. Стажировка проводится под руководством ответственного обучающего лица. Продолжительность стажировки на каждом рабочем месте устанавливается индивидуально с учетом профессии (должности), подготовленности обучаемого и должна составлять от 2 до 20 смен.

В процессе стажировки подготавливаемый работник должен:

- усвоить практическое применение на рабочем месте правил техники эксплуатации (ПТЭ), правил техники безопасности (ПТБ), правил промышленной безопасности (ППБ) и инструкций по охране труда;

- изучить схемы, производственные и должностные инструкции, знание которых обязательно для работы в данной должности;

- отработать четкое ориентирование на своем рабочем месте;

Проверка знаний

Все работники предприятий, за исключением лиц, непосредственно не принимающих участия в технологических процессах производства, обязаны проходить проверку знаний правил, норм и инструкций по технической эксплуатации, охране труда, промышленной и пожарной безопасности.

Проверка знаний работника предприятия состоит из первичной, периодической и внеочередной. Первичная проверка знаний производится при приеме работника на работу после его обучения или подготовки по новой должности, при переводе с другой работы (должности) или другого предприятия.

Первичная проверка знаний работников должна производиться в сроки, установленные программами и планами их подготовки, руководителей и специалистов - не позже 1 месяца со дня назначения их на должность.

Периодическая проверка знаний работников всех категорий должна производиться не реже 1 раза в 3 года.Для оперативных руководителей, руководителей оперативно-ремонтного персонала и линейного инженерно-технического персонала строительно-монтажных предприятий периодичность проверки знаний правил и норм охраны труда должна быть не реже 1 раза в год.

Внеочередная проверка знаний производится:

· при нарушении персоналом правил, норм и инструкций;

· по требованию органов технического надзора, а также по заключению комиссий, производивших расследование нарушений;

· по решению руководителей вышестоящих органов управления, если будут установлены недостаточные знания правил, норм и инструкций, или неправильные действия персонала при нормальных и аварийных ситуациях;

· при вводе в действие новых или переработанных правил;

· при установке нового оборудования, реконструкции или изменении главных электрических и технологических схем (необходимость внеочередной проверки в этом случае устанавливается главным техническим руководителем);

· при неудовлетворительной оценке проведенной повторной контрольной тренировки ( противоаварийной или противопожарной).

Проверка знаний каждого работника должна производиться индивидуально в устной или письменной форме, при этом допускается использование ПЭВМ и других обучающих систем.

Знания и квалификация проверяемых оцениваются по шкале «отлично», « хорошо», «удовлетворительно» и «неудовлетворительно». По результатам проверки работникам, обслуживающим электроустановки, и всем руководителям предприятий устанавливается группа по электробезопасности.

Специальная подготовка

Специальная подготовка персонала проводится систематически с отрывом от выполнения основных функций не реже одного раза в месяц и в зависимости от занимаемой должности составляет от 5 до 20% объема его рабочего времени.

В объем специальной подготовки входит:

· выполнение учебных противоаварийных и противопожарных тренировок, имитационных упражнений и других операций, приближенных к производственным;

· изучение изменений, внесенных в обслуживаемые схемы и оборудование;

· разбор отклонений технологических процессов, пусков и остановок оборудования;

· ознакомление с текущими распорядительными документами по вопросам аварийности и травматизма;

· пополнение, обновление и углубление знаний правил, норм, инструкций и обслуживаемого оборудования;

· проработка обзоров несчастных случаев и технологических нарушений, происшедших на энергетических предприятиях;

· проведение инструктажей по вопросам соблюдения ПТЭ, производственных и должностных инструкций;

· проведение диагностических и реабилитационных мероприятий с применением имеющихся на рабочих местах средств психотерапии и физиотерапии.

Специальная подготовка проводится по планам и программам, утверждаемым главным техническим руководителем предприятия для каждого рабочего места.

Специальная подготовка персонала проводится руководителями структурных подразделений и оперативными руководителями с привлечением специалистов предприятия и инструкторов учебно-производственных подразделений предприятия.

Повышение квалификации

Увеличение квалификации считается непосредственный повинностью любого сотрудника. Обязанность из-за систему увеличения квалификации возлагается в управляющего компании. Увеличение квалификации ведется в мишенях приведения степени квалификации сотрудников в соотношение с меняющимися производственными критериями, развития у их мастерства, подготовки к официальным движениями управляющих и экспертов либо определения им надлежащего объема заработной платы, а кроме того присвоения работникам искусных разрядов.

Повышение квалификации включает:

· систематическую самостоятельную подготовку работника (самообразование);

· обучение на производственно-экономических семинарах и курсах;

· краткосрочное периодическое обучение;

· длительное периодическое обучение;

· освоение опыта передовых предприятий, ведущих научных организаций и учебных заведений;

· обучение в целевой аспирантуре, докторантуре;

· переподготовку для получения новой специальности.

Краткосрочное периодическое обучение руководителей и специалистов проводится по мере необходимости по месту работ на базе объектов для специальной подготовки или в учебных заведениях (подразделениях) системы повышения квалификации и переподготовки кадров в целях решения внедренческих научно-технических, экономических и других задач, возникающих на уровне отрасли, предприятия.

Учебные планы и программы для этой цели разрабатываются совместно предприятиями и учебно-производственными подразделениями, организующими обучение.

Длительное периодическое обучение руководителей и специалистов проводится не реже одного раза в пять лет в учебных заведениях системы повышения квалификации и переподготовки кадров для углубленного изучения и практического освоения новейших достижений науки, техники, технологии, современных методов управления производством и организации труда по профилю их трудовой деятельности.

Изучение опыта передовых предприятий, ведущих научных организаций и высших учебных заведений, в том числе за рубежом, проводится в целях освоения лучшей технологии и организации труда, приобретения практических и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой должности или на должности более высокого уровня (резерв на выдвижение).

Освоение опыта осуществляется по индивидуальным планам.

Повышение квалификации рабочих проводится на курсах целевого назначения и в школах передовых приемов и методов труда в специализированных учебно-производственных подразделениях предприятия, в учебно-курсовых комбинатах и центрах (пунктах) тренажерной подготовки.

Периодичность и последовательность прохождения рабочими различных форм обучения устанавливается руководителем предприятия с учетом производственной необходимости, а также личных интересов работника. При этом должно быть обеспечено обязательное ежегодное профессиональное обучение каждого рабочего.

3.3 Механизм управления карьерным ростом работников

В организации введена должность заместителя начальника отдела кадров по информационным технологиям. Здесь планируют профессиональный и должностной рост молодых перспективных сотрудников с помощью тaк нaзывaeмой кapьeporpaммы с момента их приёма на работу и на период до 10 лет. Этoт дoкyмeнт coдepжит, c oднoй cтopoны, oбязaтeльcтвa aдминиcтpaции по гopизoнтaльнoмy и вepтикaльнoмy пepeмeщeнию paбoтникa, a c дpyгoй — eгo oбязaтeльcтвa пoвышaть ypoвeнь oбpaзoвaния, квaлификaции, пpoфeccиoнaльнoгo мacтepcтвa.

Каждому из них расписано, когда он должен занять более высокую должность, закончить курсы повышения квалификации, написать и защитить диссертацию и т. п.

Paзвитиe кapьepы coздaeт oпpeдeлeнныe пpeимyщecтвa для caмoгo paбoтникa и для opгaнизaции.

Пpeимyщecrвa для coтpyдникa:

• бoлee выcoкaя cтeпeнь yдoвлeтвopeннocти paбoтoй в opгaнизaции, пpeдocтaвившeй eмy вoзмoжнocть пpoфeccиoнaльнoгo pocтa пoвышeния ypoвня жизни;

• бoлee чeткoe видeниe личныx пpoфeccиoнaльныx пepcпeктив и вoзмoжнocть плaниpoвaть дpyгиe acпeкты coбcтвeннoй жизни;

• вoзмoжнocть цeлeнaпpaвлeннoй пoдгoтoвки к бyдyщeй пpoфeccиoнaльнoй дeятeльнocти;

• пoвышeниe кoнкypeнтocпocoбнocти нa pынкe тpyдa.

Чтo зaвиcит oт coтpyдникa

• ycпeшнaя paбoтa в зaнимaeмoй дoлжнocти;

• пpoфeccиoнaльнoe и oбщee paзвитиe, кoтopoe сотpyдник дoлжeн дeмoнcтpиpoвaть aктивнo, нo нe нaвязчивo;

• эффeктивнoe пapтнepcтвo c pyкoвoдитeлeм, кoтopый фopмaльнo и нeфopмaльнo oцeнивaeт paбoтy coтpyдникa;

• зaмeтнoe пoлoжeниe в opгaнизaции; нeoбxoдимо чтoбы opгaнизaция знaлa o coтpyдникe, cлышaла eгo. Этoмy cnocoбcтвyют yдaчныe выcтynлeния, дoклaды, oтчeты, yчacтиe в твopчecкиx кoллeктивaх и мaccoвыx мepoпpиятияx.

Пpeимyщecтвa для opгaнизaции:

· цeлeнaпpaвлeнныe и лoяльныe coтpyдники cвязывaют cвoю пpoфeccиoнaльнyю дeятeльнocть с opгaнизaциeй, чтo пoвышaeт пpoизвoдитeльнocть тpyдa и cнижaeт тeкyчecть paбoчeй cилы;

· вoзмoжнocть плaниpoвaть пpoфeccиoнaльнoe paзвитиe paбoтникoв c yчeтoм иx личныx интepecoв;

· oпpeдeлeниe пoтpeбнocтeй в пpoфeccиoнaльнoм oбyчeнии нa ocнoвe плaнoв paзвития кapьepы oтдeльныx coтpyдникoв;

· выявлeниe пoдгoтoвлeнныx coтpyдникoв для пpoдвижeния нa ключeвыe дoлжнocти.

Система служебно-профессионального продвижения предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей:

Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты кадровых подразделений совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных и склонных к руководящей работе, и готовят их к конкретной деятельности в подразделениях организации.

Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются и им оказывается консультационная помощь.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года.

На основе анализа работы юных экспертов из-за время, роли их в коротаемых событиях, данных, сделанных начальником стажировки, подводятся результаты стажировки и производится первый подбор экспертов с целью зачисления в запас выдвижения в управляющие должности.

Вся сведения о участии профессионала в концепции служебно-высококлассного продвижения закрепляется в его индивидуальном процессе и записывается в информативную основу сведений о кадрах компании.

Третий этап - работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена (мастера, начальники смен) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих кол­лективах и прошедших тестирование.

В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование.

Благополучно минувшие второй подбор главы предполагаются с целью выдвижения в свободные должности руководителей наиболее больших подразделений, их заместителей, заранее миновав практику в данных должностях, либо начисляются в запас и присутствие возникновении должностей назначаются в должности. Другие сотрудники, минувшие сборы, продолжают функционировать в собственных должностях; вероятны их горизонтальные передвижения.

Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники структурных подразделений и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена за­крепляется наставник-руководитель высшего звена для инди­видуальной работы с ним.

Руководитель-наставник, специалисты кадровых органов на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента совместно составляют для него индивидуальный план подготовки.

Равно как принцип, данное проекты преподавания согласно почвам торговой работы, деловитым отношениям, современным способам административного работы, экономики и юриспруденции. В данном стадии подготовки учитывается практика прямолинейных управляющих посредственного звена управления в современных организациях с подготовкой проектов событий согласно улучшению работы собственного отделения.

Ежегодно проводится тестирование руководителей среднего звена, которое выявляет их профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственных задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении его по службе.

Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям.

Управляющий верховного звена управления должен хорошо понимать сфера, а кроме того систему. Некто обязан обладать навык деятельность в ключевых многофункциональных подсистемах, для того чтобы разбираться в производственных, экономических, профессиональных проблемах и грамотно функционировать в сверхэкстремальных общественно-финансовых и общественно-политических моментах.

Его осуществляет специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т. д.) с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования можно сделать некоторые выводы:

1. Любая конкретная фирма в менеджменте должна руководствоваться в своей деятельности миссией.

2. Цель является важнейшей характеристикой в менеджменте, поскольку любая система управления - это прежде всего целенаправленная система. А фирма считается добившейся успеха лишь в том случае, если реализовала поставленные цели.

3. Миссия фирмы выбирается руководством и реализуется через ее стратегию. Особенно важное значение приобретает миссия для успешной реализации поставленных целей.

4. Различают глобальные цели и цели функционирования. Определить цели компетенции каждого уровня управления можно, построив дерево целей. Цели, стоящие перед организацией, могут измеряться и оцениваться качественно и количественно.

5. Процесс целевого управления осуществляется поэтапно. Каждый этап требует всестороннего обсуждения и четкого решения поставленных задач.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Единство, 2004. – 262 с.

2. Дафт Р. Менеджмент. - СПб.: Лань, 2000. – 338 с.

3. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.

4. Максимцова, проф. М. А. Комарова. –М.: ЮНИТИ-Дана, 2002. - 359 с.

5. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. - М.; Новосибирск, 2000. - 96 с.

6. Менеджмент. Учебник для вузов. /под ред. проф. М.М.

7. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. /перевод с англ. –М.: Дело ЛТД, 1994. - 702 с.

8. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М.: Титул, 2003. – 402 с.

9. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. - М.: ПРИОР, 1998. – 448 с.

[1] Источник: Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002. –с.25

[2] Менеджмент. Учебник для вузов. /под ред. проф. М.М. Максимцова, проф. М. А. Комарова. –М.: ЮНИТИ-Дана, 2002. –с.82

[3] Источник: Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. - М.; Новосибирск, 2000. – с.30