Менеджмент человеческих ресурсов (Управ ление человеческими ресур сами на предпр иятии (на прим ере НК ЮК ОС))
Содержание:
Введение
Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что для того чтобы выжить и процветать организации необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Кадры являются душой организации. Она может располагать наилучшими производственными помещениями и оборудованием, но, сколько знаний и навыков, сколько искусства и сколько личностей требуется организации для того, чтобы выжить и преуспеть? Именно люди создают или разрушают организацию, люди, которые производят и поставляют изделия, осуществляют техническое обслуживание. Говорить об организации, значит говорить о ее жизненной силе, ее работниках.
Поэтому руководитель несет полную ответственность за эффективность своего трудового коллектива. Это общепринятый факт, как и то, что руководители, которые не принимают на работу нужных подчиненных, не способны правильно руководить и, в конце концов, вынуждены оставить свою должность. В свете чего кадровая политика организации приобретает все большее значение.
Надо заметить, что политика организации в области кадров включает в себя не только набор кадров и их увольнение, но также и планирование персонала, определение способов привлечения персонала, непосредственно подбор, оценка, отбор и принятие сотрудников на работу, адаптация, обучение и повышение квалификации работников, а также их развитие и т.д.
В современных условиях могут «выжить» лишь те фирмы, которые осуществляют стратегическое планирование. И это в немалой степени касается и кадровой политики организации.
Политика организаций в области кадров неодинакова и зависит от условий внешней и внутренней среды.
В работе дается определение кадровой политики, рассматриваются ее типы, а также затрагиваются такие важные моменты кадровой работы как планирование и набор персонала, его адаптация, обучение и развитие, аттестация персонала и т.д.
В третьей главе рассматривается кадровая политика крупной нефтяной компании ЮКОС. Кадровая политика данной организации взята в качестве примера продуманной политики в области кадров.
При написании курсовой работы использованы работы следующих авторов: Т.Ю. Базаровой, Б.Л. Ереминой; М.И. Магур, М.Б. Курбатова; Н.Г. Любимова; А. Сафонова, В. Федина; С.Н. Паркинсона, М.К. Рустомджи; Дж.М. Иванцевича, А.А. Лобанова; Г. Десслер и Ф.Б. Михайлова.
1. Роль человеческого фактора в менеджменте
1.1 Понятие и сущность человеческого фактора
Основу менеджмента составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности. Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкости мышления, умением идти на риск, реализовывать намеченные планы, быть лидером в коллективе. [15, С.123]
Основой человеческого фактора является личность: психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе.
Менеджменту в управление персоналом и в решении социальных проблем коллектива необходимо руководствоваться этой структурой, для того чтобы :
- заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе и овладении новыми знаниями и сферами деятельности индивидуальный подход к каждому члену коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал ;
- ориентация на здоровый психологический климат в коллективе.
- умение найти необходимый инструмент, средство воздействия на коллектив и каждого его члена.
В целях зарождения энтузиазма, желания эффективно трудиться есть наиболее ответственная и сложная задача менеджера. В этой связи важное значение имеет способность менеджера акцентировать внимание на достижении каждого сотрудника, умение выразить благодарность за достигнутый результат, создать материальные и моральные стимулы к труду. Все это требует специальной системы подготовки и переподготовки менеджеров.
Важную роль в успехе любого бизнеса играет профессиональная команда исполнителей проекта от управляющего до рабочего. В самом начале необходимо сформировать оптимальный штат сотрудников и четко определить обязанности каждого. Персонал должен стать важнейшим активом предприятия. Это потребует определенных денежных затрат. Необходимо определить, какие именно задачи предстоит решить. В данном случае речь о тех видах работ, которые регулярно должны выполняться. Определив самые необходимые из них, можно перейти к более конкретным вопросам:
- место работы
- требуемый уровень квалификации
- частота выполнения данного вида работы
Подбирая персонал для производства, менеджеру нередко приходиться отвечать на следующие вопросы:
Какие виды работ связаны с производством продукции?
В чем специфика каждого вида работы?
Каковы конкретные нормативы и обязанности для каждого вида работы?
Какие индивидуальные требования будут предъявляться к сотрудникам? [11, С.78]
Для организации производства необходимо сформировать штат квалифицированных специалистов. Так как в состав оборудования нередко входят импортные машины, должно быть предусмотрено обучение обслуживающего персонала работе на этом оборудовании.
Подбор персонала можно начинать сразу после того, как будет спроектировано новое производство или при реорганизации предприятия или постановке его на другой путь работ.
К работе допускается персонал, обученный и подготовленный к процессу работы и ознакомленный с руководством по эксплуатации оборудования.
Все взаимоотношения между работодателем и рабочим определены законодательством (ТК РФ) и должны быть закреплены в контракте.
1.2 Кадровая политика на предприятии. Система кадровой работы, ее содержание, формы и методы
Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – это главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.
Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. [8, С.153]
Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.
Система кадровой работы, ее содержание, формы и методы.
Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:
- увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:
а) переводить на сокращенные формы занятости;
б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;
в) направлять на длительную переподготовку и т.п.
- подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
- набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;
- набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.
При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:
- требования производства, стратегия развития предприятия;
- финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;
- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
- требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.
Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:
- Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
- Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.
- Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
- Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.
Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.
В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.
Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.
Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).
Кадровая политика формирует:
- Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
- Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;
- Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
- Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;
- Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п. [12, С.124]
Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.
Свойства кадровой политики:
- Связь со стратегией
- Ориентация на долговременное планирование.
- Значимость роли кадров.
- Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.
Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.
Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.
Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:
- производственной;
- финансово- экономической;
- социальной (кадровая политика).
Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:
- поднятие престижа предприятия;
- исследование атмосферы внутри предприятия;
- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;
- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы. [5, С.162]
Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.
Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.
Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.
Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.
1.3 Типы кадровой политики
Анализ существующей в конкретных организациях КП позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:
- пассивная;
- реактивная;
- превентивная;
- активная.
Вторым основанием для дифференциации кадровой политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.
Рассмотрим подробнее каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.
- Пассивная и реактивная кадровая политика.
Само словосочетание «пассивная политика» на первый взгляд представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и непонятно откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия. [16, С.170]
При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становится мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном планировании.
- Превентивная кадровая политика.
В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на наличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персонала, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.
- Активная кадровая политика.
Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.
В основе активной кадровой политики лежит:
- снабжение организации квалифицированной рабочей силой;
- дальнейшее развитие кадров в рамках организации;
- закрепление кадровой политики или ее стабилизация.
С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики – рациональную и авантюристическую.
При рациональной кадровой политики руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
Рациональная кадровая политика предполагает:
- возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности;
- гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.
Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом.
Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.
- Открытая кадровая политика.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
- Закрытая кадровая политика.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированный на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.
Сравнение этих двух типов по основным кадровым процессам иллюстрируется табл. 1 (Приложение 1).
В таблице были использованы такие кадровые процессы, как набор персонала, адаптация, обучение и развитие персонала и т.д. Чтобы иметь более полное представление о кадровой работе, рассмотрим некоторые из них подробнее.
2. Основные направления менеджмента человеческих ресурсов
2.1 Работа с кадрами
Подбор. Для подбора кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае должна быть выработана тактику поиска. Бесспорно, здесь могут и должны быть использованы группы решений, включающие в себя совокупность методов. При этом тактика должна выбираться на основе готовности компании варьировать своими требованиями по трем координатам: Качество, Стоимость и Время.
При наборе на высокие позиции качество (quality), как правило, является неизменной величиной. Таким образом, стратегия зависит от времени и финансовых средств, выделяемых компанией на подбор сотрудников.
Выбор стратегии подбора основан, как правило, на анализе слабых сторон каждого метода поиска. Для оценки возможностей оптимизации в компании используется метод SWOT- анализа, который отражает сильные и слабые стороны, преимущества и последствия использования каждого способа поиска. Поскольку процесс рекрутмента в ROUST не может оказать влияние на качество, с помощью SWOT оцениваются только Время и Стоимость.
Для этого необходимо разложить структуру этих составляющих по направлениям затрат и этапам процесса поиска.
Стоимость складывается из оплаты времени сотрудников компании, оплаты услуг внешних провайдеров и потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Последняя составляющая является прямым следствием временных затрат. Для этого при составлении брифа менеджер указывает последствия отсутствия данного сотрудника на рабочем месте.
Чтобы выработать стратегию решений, нужно определить, в чем в каждом конкретном случае состоит возможность экономии. Стратегия минимизации денег приемлема тогда, когда Вы располагаете временем. При этом нужно точно рассчитать тот период, который возможно затратить на поиск. Нередко кажущаяся свобода в распоряжении данным ресурсом обманчива. При анализе выясняется, что каждый день отсутствия нужного сотрудника на рабочем месте обходится компании дороже гонорара агентства.
В итоге вырабатываются некие варианты возможных тактик решения задачи рекрутмента, например, самое простое решение - обучение и продвижение сотрудника компании. Его преимущества заключаются в прогнозируемости поведения и результативности данного человека, а также в относительно невысокой себестоимости и возможности точно определить время, которое для этого потребуется. Однако отсутствие практического опыта работы в данной должности может стать существенным недостатком данного метода. Другой вариант поиска – с помощью рекрутинговых агентств. В результате Вы получите значительные денежные затраты, экономию времени и более высокое качество. Внутренний рекрутмент обойдется Вам дешевле, поскольку себестоимость затраченного времени кадрового менеджера ниже гонораров, однако качество также будет ниже.
Перед началом анализа методом SWOT в случае необходимости закрыть несколько вакансий их необходимо классифицировать по критериям матрицы Эйзенхауэра: «важно и срочно», «неважно и срочно», «важно, но не срочно» и «неважно и не срочно», исходя из потерь, связанных с отсутствием данных сотрудником на рабочих местах. Как правило, временные и финансовые ресурсы для поиска кандидатов на позиции каждой категории различны и потому требуют выработку различных стратегий поиска. [10, С.211]
Приведем некоторые правила взаимодействия с агентствами, демонстрирующие эффективность на практике. Традиционная ситуация: после оформления заказа между заказчиком и рекрутинговой компанией теряется всякая связь. В ответ на звонки заказчика в компанию звучит один и тот же ответ, что ведется активная работа, и обещания связаться, как только кандидаты будут найдены. Это неэффективная политика. Вы покупаете у агентства некий продукт, услугу и имеете право знать, на какой стадии ее формирование. Как показывает практика, наилучший способ контролировать работу консультантов – это использование недельного отчета. Выдвигая данное требование агентству, стоит вести диалог непосредственно с руководителем: ему также важно знать, что происходит в его компании.
Распространенная прак тика одновременного сотрудн ичества с нескол ькими агентствами – так же не все гда может бы ть эффективной, та к как н е всегда миними зирует риск отсут ствия достаточно силь ных кандидатов, н о при эт ом требует боль шого количества врем ени на предост авление первичной инфор мации каждому консул ьтанту и дальн ейшее взаимодействие с ним. В противном слу чае в проц ессе поиска н е будут учт ены все требу емые нюансы, и эффективность раб оты значительно сниз ится.
Отбор. Наиб олее типичная схе ма этапов собесед ования: служба кадро вого менеджмента, лине йный менеджер, руково дитель. Параллельно мож ет существовать дру гая схема: лине йный менеджер, кадр овый менеджер, руково дитель. Обе он и эффективны в различных ситуа циях.
Как прав ило, используется пер вая схема. Пр и этом дол жно существовать стро гое разделение обязан ностей: личностные каче ства оценивает мене джер по кад рам, профессиональные нав ыки кроме линей ного менеджера ник то оценить н е может. Оце нка линейным менед жером личностных характе ристик кандидата практи чески не учитыв ается при прин ятии окончательного реше ния, тогда ка к кадровый мене джер в св ою очередь н е может оцен ить профессиональных навы ков. Такая узк ая специализация пр и оценке помо гает снизить субъек тивизм, вызванный непрофесси онализмом экспертов в той обла сти, которую он и оценивают. Хо тя, бесспорно, н е следует оказы вать давление н а линейного менед жера, навязывая ем у глубоко антипат ичного ему канди дата. Иная такт ика необходима, в случае, ес ли ему ник то не подх одит по крите риям личностных каче ств. В дан ной ситуации лине йный менеджер дол жен в письм енном виде предст авить свои возра жения, которые, ка к правило, н е сложно опрове ргнуть или подтве рдить с помо щью рекомендаций с прежних ме ст работы.
Професси ональные навыки, важ ные для наш ей компании и оцениваемые в процессе отб ора, включают в себя интел лект, креативность, реше ние проблем и т.д.; личные каче ства - цельность, уме ние работать в команде; мотив ация оценивается п о соответствию требу емого и предлаг аемого компенсационного пак ета, ожидания п о карьерному и профессиональному рос ту, разделению ценно стей корпоративной куль туры.
И, нако нец, третий эт ап интервью - бес еда с инициа торами бизнеса. Ка к правило, эт о интервью форма льное, за исключ ением интервью с кандидатами н а высшие руково дящие позиции.
В компании дол жен быть чет ко определен чело век, принимающий окончат ельное решение, ина че путаница и потери врем ени неизбежны. Логи чно, что эт от человек – лине йный менеджер.
Пр и отборе дол жен быть реали зован принцип най ма не лучш его из вс ех существующих канди датов, а гара нтии не прин ятия худшего. Поэт ому, в слу чае, если ес ть выбор, луч ше отказаться о т человека, кото рый вызывает мале йшие сомнения, че м в послед ствии терпеть убы тки.
Начиная отб ор персонала, необх одимо продумать инстру менты оценки соотве тствия кандидата требов аниям и поли тику входа чело века в комп анию. Как прав ило, используются станда ртные инструменты оце нки: структурированное инте рвью, тестирование, пров ерка рекомендаций. Поли тика компании в области адапт ации или разв ития сотрудников так же может предл агать инструменты оце нки. Так, напр имер, многие ка к методику оце нки кандидата испол ьзуют испытательный ср ок. Такие комп ании достаточно лег ко берут чело века в комп анию, дают тр и месяца, что бы он продемонс трировал результаты раб оты, на осн ове чего прини мают окончательное реше ние о дальн ейшей работе сотру дника. Этот мет од достаточно дорогос тоящий и рисков анный, поскольку затр аты на сотру дника включены в о все затра тные статьи комп ании, и потенц иально он мож ет нанести е й ущерб, одн ако точность оце нки качества канди дата очень высо кая. Риск данн ого метода мож ет быть сни жен с помо щью системы наставн ичества или попечит ельства, однако, проб лема такой сист емы в высо кой степени субъект ивизма. Для то го, чтобы бы ть наставником и уметь оцен ить работу нов ого сотрудника, руково дитель должен бы ть обучен.
Да же в слу чае огромной симп атии к канди дату и уверен ности в ег о профессионализме негат ивные отзывы с предыдущих ме ст работы дол жны оградить о т приема данн ого кандидата. Одн ако отзыв тол ько с после днего места раб оты может н е быть объект ивной оценкой, необх одимо знать мне ние нескольких руковод ителей и сотруд ников кандидата и з нескольких органи заций.
Расстановка кад ров. Для обеспе чения эффективной раб оты персонала необх одимо создание атмос феры конструктивного сотрудн ичества, при кото ром каждый чл ен коллектива заинтер есован в наиб олее полис реали зации своих способ ностей. Создание так ой социально-психолог ической атмосферы явля ется наиболее слож ной задачей управ ления персоналом. Он а решается н а основе разра ботки систем мотив ации, оценки резуль татов труда, выб ора стиля управ ления соответствующего конкр етной ситуации.
Резул ьтаты деятельности мно гих предприятий и накопленный оп ыт их раб оты с кадр ами показывают, чт о формирование производ ственных коллективов, обеспе чение высокого каче ства кадрового потен циала являются решаю щими факторами эффекти вности производства и конкурентоспособности проду кции. Проблемы в области управ ления персоналом и повседневная раб ота с кадр ами, по оце нке специалистов, в ближайшей перспе ктиве будут посто янно находиться в центре вним ания руководства. В будущем с развитием нау чно-технического прогр есса содержание и условия тру да приобретут боль шее значение, че м материальная заинтерес ованность.
Первым шаг ом к то му, чтобы сдел ать труд работ ника как мож но более производ ительным, является професси ональная ориентация и социальная адапт ация в колле ктиве. Если руково дство заинтересовано в успехе работ ника на нов ом месте, он о должно все гда помнить, чт о организация - эт о общественная сист ема, а каж дый работник - эт о личность.
В о многих заруб ежных учебниках п о менеджменту “социа льная адаптация” опреде ляется “как проц есс познания нит ей власти, проц есс постижения докт рин, принятых в организации, проц есс обучения, осозн ания того, чт о является важ ным в эт ой организации ил и ее подразд елениях”.
Организации испол ьзуют целый ря д способов, ка к официальных, та к и неофици альных, для то го, чтобы вве сти человека в свое обще ство. Формально, в о время най ма на раб оту организация да ет человеку инфор мацию о се бе с те м, чтобы ожид ания кандидата бы ли бы реалис тичны. За эт им обычно ид ет обучение специа льным трудовым навы кам и собесед ование на те му, что счита ется эффективной рабо той.
В хо де неофициального обще ния, новые работ ники узнают непис аные правила органи зации, кто обла дает реальной влас тью, каковы реал ьные шансы н а продвижение п о службе и рост вознагр аждения, какой уров ень производительности счит ают достаточным колл еги по раб оте. Нормы, отнош ение к раб оте и ценн ости, принятые в неформальных груп пах, могут рабо тать либо в поддержку, ли бо против официа льных целей и установок органи зации.
Вид и количество вознагр аждений, предлагаемых органи зацией, имеют важ ное значение дл я оценки каче ства трудовой жиз ни. Различные исслед ования показывают, чт о вознаграждения вли яют на реше ния людей о поступлении н а работу, н а прогулы, н а решения о том, скол ько они дол жны производить, ког да и сто ит ли воо бще уйти и з организации. Пр и хорошей раб оте, которая да ет чувство удовлет ворения, количество прог улов имеет тенде нцию к сниж ению. Когда ж е работа непри ятна, число прог улов значительно возра стает.
Термин “зараб отная плата” относ ится к денеж ному вознаграждению, выплачи ваемому организацией работ нику за выполн енную работу. Органи зация не мож ет набрать и удержать рабо чую силу, ес ли она н е выплачивает вознагр аждение по конкуренто способным ставкам и не име ет шкалы опл аты, стимулирующей люд ей к раб оте в дан ном месте.
Разра ботка структуры зараб отной платы явля ется обязанностью отде лов кадров ил и трудовых ресу рсов. Структура зараб отной платы в организации опреде ляется с помо щью анализа обслед ования уровня зараб отной платы, усло вий на рын ке труда, а также производи тельности и прибыл ьности организации. Разра ботка структуры вознагр аждения административно-управлен ческого персонала бол ее сложна, поско льку помимо сам ой зарплаты в нее час то входят разли чные льготы, схе мы участия в прибылях и оплата акци ями.
Помимо зараб отной платы органи зация предоставляет сво им работникам разли чные дополнительные льг оты. Конечно, так ие льготы ка к оплаченные отпу ска, оплата больн ичных листов, страхо вание здоровья и жизни, а также пенси онное обеспечение, явля ются составной час тью любой посто янной работы. К прочим вид ам льгот относ ятся субсидируемые предпр иятием столовые и кафетерии, ссу ды с пониж енной процентной став кой на получ ение образования дет ей сотрудников, детс кие учреждения, прогр аммы физического оздоро вления и д р.
Перемещение. В развитие прог рамм по подго товке руководящих кад ров в нач але 70-х год ов многие комп ании и консульт ационные фирмы разраб отали программы п о управлению карь ерой, т.е. продвижением п о службе. Прогр аммы управления продви жением по слу жбе помогают органи зациям использовать способ ности своих работ ников в пол ной мере, а самим работ никам дают возмож ность наиболее пол но применить св ои способности.
Подго товка сводится к развитию навы ков и уме ний, необходимых служ ащим для эффект ивного выполнения сво их должностных обязан ностей или производ ственных заданий в будущем. Н а практике системат ические программы подго товки наиболее час то используют дл я того, что бы готовить руковод ителей к продви жению по слу жбе. Для успе шной подготовки руково дящих кадров, ка к и дл я обучения воо бще, нужны тщате льный анализ и планирование.
Посред ством оценки резуль татов деятельности органи зация прежде все го должна опред елить способности сво их менеджеров. Зат ем, на осн ове анализа содер жания работы, руково дство должно устан овить - какие способ ности и нав ыки требуются дл я выполнения обязан ностей на вс ех линейных и штабных должн остях в органи зации. Это позво ляет организации выяс нить, кто и з руководителей обла дает наиболее подхо дящей квалификацией дл я занятия те х или ин ых должностей, а кто нужда ется в обуч ении и перепод готовке.
Подготовка руково дящих кадров в основном веде тся для то го, чтобы руково дящие работники овла дели умениями и навыками, требую щимися для реали зации целей органи зации. Другим сообра жением, неотделимым о т предыдущего, явля ется необходимость удовлет ворения потребностей бол ее высокого уро вня: профессионального рос та, успеха, испыт ания своих си л.
Подготовка управле нческих кадров мож ет проводиться пут ем организации лек ций, дискуссий в составе небол ьших групп, разб ора конкретных дело вых ситуаций, чте ния литературы, дело вых игр и ролевого трен инга. Вариантами эт их методов явля ются организуемые ежег одно курсы и семинары п о проблемам управ ления. Другим шир око применяемым мето дом является рота ция по слу жбе. Перемещая руково дителя низового зве на из отд ела в отд ел на ср ок от тр ех месяцев д о одного го да, организация знак омит нового руково дителя со мног ими сторонами деятел ьности. В резул ьтате, менеджер позн ает разнообразные проб лемы различных отде лов, уясняет необход имость координации, неформ альную организацию и взаимосвязь меж ду целями разли чных подразделений. Так ие знания жизн енно необходимы и для успе шной работы н а более высо ких должностях. но особ енно полезны дл я руководителей низ ших уровней управле нческой иерархии.
Обуч ение. В усло виях становления рыно чных отношений эффекти вность управления персо налом предприятия зави сит от подб ора и оптима льной расстановки кад ров, которая дол жна осуществляться н а исключительно план овой основе в соответствии с разрабатываемыми н а предприятии програ ммами. Перед разраб откой программы н а каждом предпр иятии должны чет ко определиться, ко го и ка к надо обуч ать. А обуч ать, в сущн ости, надо кажд ого работника, как ую бы должн ость он н е занимал.
Обуч ать надо:
- вс ех работников, впер вые пришедших н а предприятие;
- работ ника при выдви жении его н а новую должн ость из резе рва;
- при недоста точной квалификации работ ника по резуль татам аттестации;
- пр и добровольном согл асии работника повы сить свою квалиф икацию;
- при рез ком изменении уро вня технологии и организации произв одства.
Эффективность обуч ения и перепод готовки кадров зави сит от мно гих факторов, н о, прежде все го от:
- хор ошо поставленной и достоверной инфор мации о фор мах и мето дах переподготовки кад ров и фор мах мотивации з а непрерывное повыш ение своей квалиф икации;
- наличия соответс твующей материальной ба зы обучения и кадрового потен циала преподавателей;
- степ ени желания управлен ческого персонала полу чить дополнительные теорети ческие и практи ческие знания;
- рациона льного сочетания препод авания теоретических зна ний и накопл енного опыта в области прак тики;
- факторов внутре ннего и внеш него воздействия н а процесс обуч ения (социально-демограф ические, социально-психолог ические);
- методов оце нки системы повыш ения квалификации и переподготовки персо нала (знание, оп ыт, мышление, персон альные качества, ответств енность).
Повышение квалиф икации. За после дние годы ста ло модным тече нием, когда значит ельное количество авто ров, оценивая сист ему повышения квалиф икации в СС СР, дают исключи тельно отрицательную оце нку. Так Э. Старобинский в работе "Ка к управлять персо налом" однозначно утвер ждает, "что в совдепии вопр осу повышения квалиф икации никогда н е придавалось серье зного значения". Тру дно согласиться с такой оцен кой. Вопрос, очев идно, стоит в оценке эффекти вности системы повыш ения квалификации. Тог да возникает воп рос: с че м сравнивает авт ор? Если с реальной практ икой, то сего дня, действительно, ника кой системы повыш ения квалификации н е существует - он а полностью при шла к разв алу. Сейчас воп рос состоит н е только в критике ран ее действующей сист емы, а в выработке принцип иально новых подх одов к реше нию этой актуа льной проблемы. Вме сте с те м нельзя н е согласиться с автором, чт о для поддер жания знаний н а уровне требо ваний современности специ алист или мене джер должен н е менее 4-6 час ов в нед елю уделить изуч ению последних дости жений в обла сти, которой о н занимается, та к как несобл юдение данного требо вания приводит к старению получ енных знаний н а 15-20% ежемесячно. В целях повыш ения эффективности сист емы повышения квалиф икации кадров необх одимо разработать меха низм управления эт им процессом.
2.2 Оце нка и аттес тация кадров
Ра но или поз дно перед менед жером по персо налу встает зад ача проведения аттес тации персонала. Выби рая методы прове дения аттестации персо нала, важно н е упускать и з виду е е цели, а именно: оце нка эффективности тру да работников и соответствия и х занимаемым должн остям, а так же выявление перспек тивных сотрудников дл я их подго товки и продви жения. Из так ого понимания цел ей аттестации логи чно вытекает деле ние процедур аттес тации на дв е составляющие:
- оце нка труда
- оце нка персонала.
Ана лиз практики управ ления показывает, чт о корпорации испол ьзуют в больши нстве случаев одновр еменно оба ви да оценки деятел ьности работников. Так им образом, прово дятся процедуры, направ ленные как н а оценку резуль татов труда, та к личных и деловых каче ств работников, влия ющих на дости жение этих резуль татов.
Любая мод ель мотивации воо бще и в системе повыш ения квалификации, в частности, вклю чает в се бя элементы тео рии ожидания и теории справед ливости и связ ана, прежде все го, с затра тами дополнительных уси лий (умственных, физич еских), полученными резуль татами, уровнем вознагр аждения и степ енью удовлетворенности. В свою очер едь, удовлетворение - эт о результат воздей ствия внутренних и внешних вознагр аждений с уче том их справед ливости. Насколько справе дливо вознаграждение п о результатам повыш ения квалификации, насто лько персонал буд ет стремиться к ее повыш ению. [17, С.83]
Оце нка личностных и деловых каче ств персонала
Вс е методы оце нки можно разде лить на мет оды индивидуальной оце нки работников, кото рые основаны н а исследовании индивид уальных качеств работ ника, и мет оды групповой оце нки, которые осно ваны на сравн ении эффективности работ ников внутри.
- Мет од анкетирования.
- Описат ельный метод оце нки.
- Метод классиф икации.
- Метод сравн ения по пар ам.
- Бланк групп овой оценки
- Рейт инг или мет од сравнения
- Мет од заданного распред еления
При дан ном методе ли цу, проводящему оце нку, переписывается да ть работникам оце нки в рам ках заранее задан ного (фиксированного) распред еления оценок.
Единст венное, что треб ует от работ ника - списать н а отдельную карт очку фамилию работ ника и распре делить их п о группам в соответствии с заданной кво той. Распределение мож ет проводиться п о разным основ аниям (критериям оце нки).
- Метод оце нки по реша ющей ситуации
Дл я использования это го метода специа листы по оце нке готовят спи сок описаний "правил ьного" и "неправи льного" поведения работ ников в типи чных ситуациях - "реша ющих ситуациях". Эт и описания распред еляются по рубр икам в соотве тствии с харак тером работы. Дал ее лицо, прово дящее оценку, гото вит журнал дл я записей п о каждому оценив аемому работнику, в который вно сит примеры повед ения по каж дой рубрике. Поз же этот жур нал используется оце нке деловых каче ств сотрудника.
Обы чно данный мет од используется в оценках, вынос имых руководителем, а не колле гами и подчин енными.
- Метод рейтин говых поведенческих устан овок
Основан н а использовании "реша ющих ситуаций", и з которых вывод ятся требуемые лич ные от работ ника деловые и личные каче ства, которые и становятся крите риями оценки. Оцен щик прочитывает в анкете рейт инга описание как ого-либо крит ерия оценки (напр имер, инженерная компете нтность) и ста вит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оценив аемого. Дорогостоящий и трудоемкий мет од, но досту пный и поня тный работникам.
- Мет од шкалы наблю дения за повед ением
Аналогичен предыд ущему, но вме сто определения повед ения работника в решающей ситу ации текущего врем ени оценщик фикси рует на шка ле количество случ аев, когда рабо тник вел се бя тем ил и иным специфи ческим образом ран ее. Метод трудо емкий и треб ует существенных матери альных затрат.
- Мет од анкет и сравнительных анк ет
Включает наб ор вопросов ил и описаний повед ения работника. Оцен щик проставляет отме тку напротив опис ания той чер ты характера, кото рая, по ег о мнению, прис уща работнику, в противном слу чае оставляет пус тое место. Сум ма пометок да ет общий рейт инг анкеты данн ого работника. Исполь зуется для оце нки руководством, колле гами и подчин енными.
- Интервью.
- Мет од "360 градусов оце нки".
Сотрудник оценив ается своим руковод ителем, своими колле гами и сво ими подчиненными. Конкр етные формы оце нки могут варьиро ваться, но вс е оценивающие запол няют одинаковые бла нки и обраб отка результатов произв одится с помо щью компьютеров, что бы обеспечить аноним ность. Цель мет ода - получить всесто роннюю оценку аттест уемого.
- Метод незави симых судий.
Незави симые члены коми ссии - 6-7 человек - зад ают аттестуемому разнооб разные вопросы. Проце дура напоминает перекр естный допрос п о разным сфе рам деятельности аттест уемого. Перед суд ьей располагается компь ютер, на кото ром оценивающий нажи мает клавишу "+" в случае правил ьного ответа и, соответственно клав ишу "-" - в слу чае неправильного отв ета. По завер шении процедуры прогр амма выдает заклю чение. Возможна и ручная обраб отка ответов работ ника, тогда правил ьность ответов занос ится в предвар ительно составленный бла нк.
- Тестирование.
Дл я оценки работ ника могут бы ть применены и различные тес ты. По сво ему содержанию он и разделяются н а три гру ппы:
- квалификационные, позвол яющие определить степ ень квалификации работ ника;
- психологические, даю щие возможность оцен ить личностные каче ства работника;
- физиолог ические, выявляющие физиолог ические особенности чело века.
Положительные стор оны тестовой оце нки в то м, что он а позволяет полу чить количественную характе ристику по больши нству критериев оце нки, и возм ожна компьютерная обраб отка результатов. Одн ако, оценивая потенци альные возможности работ ника, тесты н е учитывают, ка к эти способ ности проявляются н а практике.
- Мет од комитетов.
Оце нка проводится груп пой экспертов и нацелена н а выяснение способ ностей кандидата, даю щих ему пра во претендовать н а другие должн ости, в частн ости на выдви жение на повыш ение.
- Метод цент ров оценки.
- Мет од деловых иг р.
Оценка персо нала осуществляется в рамках специ ально разработанных имитац ионных и развив ающих деловых иг р. К оце нке привлекаются ка к сами участ ники деловых иг р, так и эксперты-наблюд атели. Аттестационные дело вые игры прово дятся, как прав ило, на резул ьтат, что позво ляет оценить готов ность персонала к решению теку щих и буду щих задач, а также индивид уальный вклад кажд ого участника иг ры. Этот мет од оценки мож ет использоваться дл я определения эффекти вности командной раб оты персонала.
- Мет од оценки дости жения целей.
Руково дитель и подчин енный совместно опред еляют ключевые це ли деятельности работ ника на опреде ленный срок (го д - полгода). Це ли должны бы ть конкретными, достиж имыми, но напряж енными, иметь знач ение как дл я профессионального разв ития работника, та к и дл я совершенствования деятел ьности организации. Устанавл иваемые цели очерч ивают сферу ответств енности работника и круг ег о обязанностей н а те конкр етные сроки, кото рые необходимы дл я достижения намеча емого результата. Эт и результаты дол жны быть измер имыми хотя б ы в проце нтах. Оценка резуль татов производится совме стно руководителем и работником н а основе индивид уальных стандартов реали зации целей, одн ако руководитель обла дает решающим голо сом при подве дении итогов.
- Мет од оценки н а основе моде лей компетентности.
Мод ели компетентности описы вают интеллектуальные и деловые каче ства работника, ег о навыки межличн остной коммуникации, необхо димые для успе шной профессиональной деятел ьности в рам ках существующей в организации корпора тивной культуры. Раз рыв между необхо димым и сущест вующим уровнем компете нтности становится основ анием для разра ботки индивидуальных пла нов профессионального разв ития. Выполнение эт их планов, наход ящее выражение в конкретных резуль татах профессиональной деятел ьности, и явля ется предметом оце нки и самоо ценки, а так же независимой экспе ртизы.
Данные мет оды позволяют созд ать полноценный обр аз о работ нике или колле ктиве в цел ом, для дальне йшего его продви жения по карье рной лестнице.
3. Управ ление человеческими ресур сами на предпр иятии (на прим ере НК ЮК ОС)
3.1 Кадровая поли тика НК ЮК ОС
В каче стве примера мн е бы хоте лось рассмотреть кадр овую политику фир мы НК ЮК ОС.
Компания созд ана – в 1993 го ду. Она объед инила крупнейшее нефтедоб ывающее предприятие «Юганскн ефтегаз», расположенное в Ханты-Манси йском автономном окр уге, три нефтеперера батывающих завода в Самарской обла сти и предпр иятия сбыта нефтепр одуктов в 8 реги онах России. В 1995 году в состав ЮКО Са вошло объеди нение «Самаранефтегаз», нов ые сбытовые предпр иятия, ряд НИ И. В кон це 1997 года ЮК ОС, заплатив свы ше $1 млрд., ст ал владельцем контро льного пакета акц ий Восточной нефт яной компании, объеди няющей 12 предприятий в центре Сиб ири. В 2000 го ду ЮКОС прио брел 68% акций Вост очно-Сибирской нефтег азовой компании, разрабат ывающей перспективнейший Юрубче нский участок Юруб чено-Тохомской неф те-газоносной зо ны в Красно ярском крае. В 2000 году ЮКО ЛС стал владе льцем Ангарской нефтехим ической компании в Иркутской обла сти.
НК ЮК ОС сегодня:
-
-
- 110 000 высокопрофе ссиональных сотрудников;
- 1,16 мл н. баррелей (око ло 160 тыс. то нн) нефти в сутки ил и 58,07 млн. то нн добытой неф ти ;
- 29 млн. то нн переработанной неф ти;
- 12,581 млрд. барр елей нефти и 4,49 триллиона кубич еских футов га за доказанных запа сов, согласно дан ным аудиторской оце нки, проведенной компа нией DeGolyer&MacNaughton в соотве тствии с требов аниями SPE;
- $300 млн. дивид ендов по ито гам 2008 года и $500 млн. дивид ендов по ито гам 2009 года.
-
В планах комп ании:
годовая доб ыча нефти в 75-80 млн. то нн, газа в объеме 15 мл рд. кубометров, произв одство 13 млрд. КВ т/час электро энергии, 1600 фирменных АЗ С в Рос сии – именно так им видит ЮК ОС руководство предпр иятия в 2010 го ду.
Теперь рассм отрим кадровую поли тику ЮКОСа.
В первую очер едь следует отме тить, что руково дство фирмы счит ает, что сво ими достижениями ЮК ОС обязан име нно своим работ никам – профессионалам, име нно их цен ит выше все го.
Главный прин цип кадровой поли тики - эффективный тр уд, личный вкл ад каждого в общее де ло должны дост ойно оцениваться.
Прихо дящих на раб оту вчерашних выпуск ников вузов и профессиональных учи лищ сотрудники фир мы сразу окру жают заботой и вниманием. Ве дь от то го, кем он и станут, зави сит будущее комп ании. Специально дл я них сущес твует программа «моло дой специалист», ориентир ованная на адапт ацию молодых сотруд ников к нов ой для ни х обстановке, н а их обуч ение и разв итие. Для работ ников среднего и низшего зве на организован инст итут «мобильного персо нала» - ротации наиб олее перспективных сотруд ников, «пробующихся» н а разных учас тках работы. А те и з них, кт о обладает потенц иалом лидера, целенапр авленно готовятся н а повышение в рамках прогр аммы «кадровый рез ерв».
И, коне чно, фирма н е забывает ветер анов, тех, кт о десятки ле т назад созд авал основу буду щего ЮКОСа. Благо даря масштабному социал ьному проекту комп ании – программе «Вете ран» - 40 тысяч работ ников, отдавших мно гие годы жиз ни нефтяному Сев еру, смогут перее хать на посто янное жительство в регионы с более благопр иятные климатом.
Ка к отмечают специа листы, сегодня с уверенностью мож но говорить, чт о в ЮКО Се сложился уника льный интернациональный колле ктив профессионалов. Оп ыт международных корпо раций, привнесенный в компанию менедж ерами ведущих запа дных фирм, в сочетании с профессионализмом и энергией росси йских сотрудников дел ают ЮКОС одн ой из сам ых прогрессивных росси йских компаний.
В области управ ления персоналом ЮК ОС решает следу ющие задачи:
- созд ание рабочей обста новки, основанной н а открытости и взаимном уваж ении и способс твующей раскрытию способ ностей каждого сотру дника;
- развитие сист емы мотивации персо нала, позволяющей кажд ому сотруднику рассчи тывать на карье рный рост и вознаграждение, соответс твующие его профессио нальному уровню и личному вкл аду в де ло компании;
- социа льная защита сотруд ников;
- предоставление сотруд никам возможности обуч ения и повыш ения квалификации.
На до отметить, чт о успехи ЮКО Са в обла сти кадровой поли тики получают общест венное признание. В марте 2009 го да ЮКОС ст ал лауреатом национ альной премии «З а успехи в управлении персо налом», учрежденной Професси ональной кадровой лиг ой и газе той «Ведомости». В том чис ле 10.02.2009 фирма ЮК ОС стала «Предпр иятием эффективной сист емы управления персо налом – 2008» по ито гам работы Всеросс ийской конференции «Кад ры XXI века дл я российской эконо мики», которую пров одил Российский со юз промышленников и предпринимателей пр и поддержке правите льства.
Компания удел яет особое вним ание работе с молодыми специал истами – будущему Н К ЮКОС.
Моло дыми специалистами счита ются сотрудники, работ ающие в комп ании первые тр и года пос ле окончания высш его или профессио нального учебного завед ения. В насто ящее время в компании дейст вует единая прогр амма привлечения моло дых специалистов. Комп ания старается зара нее находить, оцени вать и отби рать перспективных выпуск ников вузов.
С первого дн я работы в НК ЮК ОС молодых специа листов окружают внима нием и забо той. За ни ми закрепляются наста вники из чис ла опытных специа листов. Кроме то го, адаптироваться в новых усло виях помогают и Советы моло дых специалистов, кото рые существуют н а всех предпр иятиях, входящих в компанию.
Крит ерии отбора моло дых специалистов:
- професси ональная компетентность;
- поним ание экономических аспе ктов нефтегазового бизн еса;
- коммуникабельность;
- инициат ивность, новаторство;
- ориентиро ванность на карь еру и разв итие;
- способность к обучению;
- мобиль ность;
- владение компьют ерными программами;
- влад ение английским язы ком (преимущество).
Осно вные направления раб оты с моло дыми специалистами:
- специа льные программы обуч ения и разв ития;
- ссуды н а приобретение жил ья;
- закрепление Наста вника;
- региональные конфер енции;
- слет моло дых специалистов;
- дело вые игры;
- органи зация досуга.
Кадр овый резерв – высококвалиф ицированные сотрудники комп ании, имеющие выраж енный лидерский потен циал и гото вые к заня тию более высо ких должностей.
Кадр овый резерв созда ется для выдви жения на каж дую руководящую должн ость в цел ях обеспечения целенапр авленной и системат ической подготовки квалифици рованных руководящих кад ров, организации должно стного и профессио нального продвижения перспек тивных специалистов комп ании.
Планирование разв ития – подготовка дл я дальнейшего управлен ческого (профессионального) рос та. Кандидат, утверж денный в сос тав кадрового резе рва, составляет пл ан индивидуального разв ития на пер иод до 3 ле т, который утверж дается непосредственным руковод ителем.
Развитие – выпол нение запланированных меропр иятий, конкретных зад ач по совершенс твованию теоретических и практических професси ональных (управленческих) зна ний и навы ков.
Контроль з а выполнением запланир ованных мероприятий осущест вляется непосредственным руковод ителем кандидата и Кадровой служ бой, а ито ги выполнения пла на индивидуального разв ития подводятся ежег одно с состав лением заключения о персональном разв итии и рекомен дациями об остав лении (исключении) и з кадрового резе рва.
Мобильный перс онал – высококвалифицированные специа листы, преданные корпора тивным интересам и готовые реализо вывать стратегию и тактику комп ании в люб ом регионе е е присутствия. Включ ение в сос тав мобильного персо нала – прекрасная возмож ность для сотру дника заявить о себе, попроб овать свои си лы в нов ом качестве и новых усло виях, ускорить св ое профессиональное и карьерное разв итие.
ЮКОС содейс твует профессиональному рос ту и служе бному продвижению сотруд ников, состоящих в резерве мобил ьного персонала пут ем предоставления и м приоритетного пра ва на заня тие вышестоящих вакан тных должностей, прохож дение стажировок н а передовых произво дствах и в зарубежных компа ниях, включение в различные прогр аммы обучения и развития.
В компании дейст вует система доп лат и компен саций работникам мобил ьного персонала.
Чт о дает учас тие в прогр амме «мобильный перс онал» сотрудникам в карьерном пла не? Вот ка к выглядит, дл я примера, карье рная лестница специа листа нефтегазодобывающего произв одства:
- начальник НГ ДУ
- главный инже нер НГДУ
- начал ьник ЦИТС
- начал ьник цеха доб ычи нефти и газа
- за м. начальника це ха добычи неф ти и га за
- ведущий инже нер цеха доб ычи нефти и газа
- мас тер по доб ыче нефти и газа
- опер атор по доб ыче нефти и газа.
3.2 Мотив ация сотрудников н а предприятии. Новато рская программа поощр ения сотрудников
ЮК ОС стремится обесп ечить справедливое вознагр аждение сотрудников в соответствии с их вкла дом в усп ех компании. Основ ными факторами, учитыв аемыми при прин ятии решения о вознаграждении, явля ются:
-
-
- выполнение 5-летн его плана разв ития;
- конкурентоспособность;
- резул ьтаты деятельности комп ании в цел ом, предприятия, структ урного подразделения, сам ого сотрудника;
- уч ет квалификации сотру дника;
- внедрение дифференци рованного подхода в зависимости о т должности;
- нематер иальные механизмы мотив ации.
-
Высокие резул ьтаты работы предпр иятий и отдел ьных сотрудников, приверж енность принципам корпора тивного единства поощр яются в комп ании не тол ько премиями. Луч шие из луч ших получают специа льные памятные зна ки и дипл омы. Трудовые колле ктивы предприятий полу чают Диплом «Луч шее предприятие Нефт яной компании ЮК ОС» и Памя тный знак Нефт яной компании ЮК ОС. А отдел ьные сотрудники з а свои усп ехи награждаются грамо тами и благодарс твенными письмами. Луч шие из ни х становятся облада телями почетного зва ния «заслуженный рабо тник НК ЮК ОС».
Комплексная прогр амма мотивации сотруд ников
20 сентября 2009 г. на расшир енном заседании Правл ения НК ЮК ОС была утвер ждена комплексная прогр амма мотивации сотруд ников.
При усло вии положительной ситу ации на рын ке нефти пла ны НК ЮК ОС предполагают постеп енное увеличение среднем есячной заработной пла ты сотрудников добыва ющего и перерабат ывающего секторов. Сам ый высокий уров ень зарплаты буд ет установлен н а предприятиях комп ании, сотрудники кото рых вынуждены рабо тать в наиб олее тяжелых усло виях. При повыш ении зарплаты н а предприятиях буд ут учитываться райо нный коэффициент и северная надб авка.
Были так же определены приори тетные направления корпора тивной социальной прогр аммы, в частн ости, НК ЮК ОС намерена акти вно поддерживать сотруд ников в нешта тных ситуациях (боле знь, травмы, стихи йные бедствия), стимули ровать повышение уро вня жизни (пом ощь в приобр етении или строите льстве жилья, получ ении дополнительного образо вания), а так же поддерживать ветер анов компании. Та к, в 2008 г. новое жил ье в реги онах с благопр иятным климатом полу чили 140 ветеранов-сибир яков.
В 2008 го ду среднемесячная зарп лата работников Н К ЮКОС увелич илась в цел ом по комп ании на 35-40%.
Социа льные выплаты Н К ЮКОС работ никам нефтедобывающего сект ора составили в 2008 году 277,1 мл н. рублей (в 2007 г. – 72,5 мл н. рублей).
Новато рская программа поощр ения сотрудников
19 апр еля 2009 г. бы ла утверждена прогр амма поощрения персо нала акционерными опцио нами акциями «по д условием». «Цел ью программы, п о словам Предсе дателя Правления Н К ЮКОС , явля ется привлечение и сохранение в компании талант ливых управленцев и высококвалифицированного персо нала – мы стрем имся увязать инте ресы этих работ ников с интер есами всех акцио неров компании».
Прогр амма предполагает ка к использование акцион ерных опционов та к и безвозм ездное получение сотруд никами акций «по д условием». Конкр етные условия акцион ерных опционов и передачи акц ий «под усло вием» будет опреде ляться в хо де реализации прогр аммы при прин ятии решений о поощрении сотруд ников.
3.3 Планирование карь еры
Планирование карь еры - обязательная соста вная часть кадр овой политики комп ании. Это обеспе чивает и наиб олее полное раскр ытие потенциала кажд ого, кто прих одит работать в компанию, и способствует реше нию стратегических, производ ственных, социальных зад ач, стоящих пер ед НК ЮК ОС.
При планир овании карьеры кажд ого отдельного сотру дника Кадровая слу жба компании прини мает во вним ание следующие факт оры:
- потребности комп ании в персо нале, исходя и з стратегических пла нов и дан ных кадрового планир ования;
- карьерные ожид ания и професси ональные интересы работ ника, цели ег о профессионального и служебного разв ития;
- потенциал профессио нального роста и служебного продви жения работника п о результатам оце нки (аттестации) и рекомендаций руковод ителей и настав ников (для моло дых специалистов).
Инстру менты развития карь еры сотрудников варьир уются в зависи мости от то го, в как ой программе он и участвуют (с м. Приложение 3.).
Рота ция создает усло вия для быст рого профессионального продви жения сотрудников Н К ЮКОС. Он а подразумевает план овое служебное переме щение или сущест венное изменение должно стных обязанностей работ ника. Длительное пребы вание человека в одной и той ж е должности сниж ает трудовую мотив ацию. Сотрудник ограни чивает кругозор рамк ами одного учас тка, свыкается с недостатками, перес тает обогащать св ою деятельность нов ыми методами и формами, и его раб ота превращается в шаблон, шта мп. Поэтому ср ок пребывания в одной должн ости не дол жен превышать в среднем 3-5 ле т. Смена ме ст работы да ет возможность сравн ивать ситуации, быст рее адаптироваться к новым усло виям.
Ротация в компании Н К ЮКОС регламен тируется в соотве тствии с утвержд енными планами и проводится с согласия работ ника с соблюд ением действующего законода тельства РФ.
Хара ктер ротации:
- внутр енняя – внутри предпр иятия или ег о подразделения;
- внеш няя – перемещение сотруд ников между предпри ятиями, находящимися в одном реги оне;
- межрегиональная – переме щение со сме ной жительства. К межрегиональной рота ции привлекаются, ка к правило, сотру дники компании, участв ующие в прогр амме «мобильный перс онал».
Направление рота ции:
- «вверх п о вертикали» - назна чение сотрудника, ка к правило, состо ящего в кадр овом резерве, н а более высо кую должность;
- «вн из по верти кали» - понижение в должности ил и соответствующее измен ение должностных обязан ностей;
- «по горизо нтали» - назначение н а другую должн ость в рам ках данной должно стной категории ил и изменение должно стных обязанностей.
Прохож дение всех ступ еней карьеры н а одном и том ж е предприятии в среднем зани мает 20 лет. Ес ли же сотру дник участвует в программе рота ции и последов ательно занимает эт и должности н а разных предпр иятиях компании, т о срок под ъем по эт ой карьерной лест нице может сократ иться вдвое.
Заклю чение
Социально-экономи ческое значение кадр овой работы в условиях рыно чной экономики сущест венно изменяется, и она перес тает быть тол ько организационно-админист ративной работой. Управ ление персоналом приоб рело новое экономи ческое и социа льное значение.
Кадр овой работой вынуж дены заниматься орг аны управления фир мой на вс ех уровнях — е е внешнее руково дство, руководители подразд елений, кадровые слу жбы. В проти вном случае фир ма несет убы тки и возра стают социальные изде ржки.
При усил ении роли и стратегической функ ции в обла сти управления персо налом изменяются ро ль и мес то руководства кадр овой службы предпр иятия. Ее руково дитель становится одн им из осно вных руководителей предпр иятия.
Кадровый менед жмент становится осно вой для вс е более эффект ивного использования труд овых ресурсов предпр иятия — одного и з важнейших источ ников процветания люб ой фирмы.
Н а примере дру гих высокоразвитых экономи ческих стран мож но проследить, чт о к данн ому уровню эконо мики Япония шл а триста ле т. И в Америке бы л экономический сп ад - период “Чик аго - 30х год ов”. Но появ ился необходимый руково дитель-новатор, бы ла разработана прогр амма выхода и з кризиса. Произв едена правильно кадр овая политика, приме нены социально-психолог ические методы (обращ ение к нар оду, настрой н а перемены).
Чт о не нуж но целиком и полностью перен имать опыт и политику дру гих стран н а себя, н о все ж е что-т о взять н а вооружение, что бы разработать св ой путь вых ода из криз иса надо, т.к. потен циал страны оче нь велик. Необх одимо сплотиться в борьбе про тив коррупции, бюрокр атизма и ста ть высоко разв итой страной в о всех отнош ениях и в дальнейшем вме сте со все ми странами Евр опы идти дал ьше.
Предприятия сум еют выжить в жесткой конкур ентной борьбе, ес ли их руково дящий персонал смо жет правильно и своевременно оцени вать окружающий ми р и тенде нции общественного разв ития. Успешное управ ление кадрами пре жде всего оста ется на системат ическом учете и анализе влия ния окружающего ми ра, адаптации произв одства к внеш ним воздействиям.
В третьей гла ве была осве щена кадровая поли тика НК ЮК ОС. В комп ании применяются разли чные программы, помог ающие сотрудникам комп ании ускорить професси ональный (карьерный) ро ст. Существуют так же программы мотив ации сотрудников. Важ ное значение име ет тот фа кт, что руково дство компании н е останавливается н а достигнутом и внедряет нов ые программы, в данном слу чае, новаторскую прогр амму поощрения сотруд ников акциями комп ании.
Компания удел яет большое вним ание своим моло дым специалистам. Стре мясь к «омоло жению» персонала, Н К ЮКОС н е забывает «ветер анов», оказывая и м в т.ч. пом ощь в приобр етении или строите льстве жилья; сотруд никам, работавшим н а крайнем Сев ере, помогает перее хать в рай оны с бол ее благоприятным клим атом.
В цел ом можно увер енно сказать, чт о кадровая поли тика компании зани мает важное мес то в поли тике организации. Он а продуманна и стратегически ориенти рована. У сотруд ников есть уверен ность в завтр ашнем дне, чт о уже стимул ирует их рабо тать более плодот ворно.
Подводя ито ги, хочу сказ ать, что, п о моему мне нию, задачей кадр овой службы люб ой организации явля ется осуществление так ой кадровой поли тики, чтобы он а максимально способс твовала повышению эффекти вности деятельности предпр иятия. Очевидно, чт о это потре бует немалых уси лий со стор оны менеджеров п о персоналу, н о результат сто ит усилий.
Спи сок использованной литер атуры
- Базарова Т.Ю., Б.Л. Ерем ина. Управление персо налом. – М.: ЮНИ ТИ, 2001. – 560 с.
- Бизю кова И.В. Кадры управ ления: подбор и оценка. – М.: изд-в о “Экономика”, 2008.
- Вихан ский О.С., Наумов А.И. В41 Менеджмент: Учеб ник. – 3-е из д. – М.: Гарда рики, 2002. – 528 с.
- Дело вое планирование (Мет оды. Организация. Соврем енная практика): Уч еб. пособие / Под ре д. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2007
- Десс лер А. Управ ление персоналом. – М.: Бином, 2007.
- Д ж.М. Иванц евич, А.А. Лобанов. Челове ческие ресурсы управ ления. – М.: Де ло, 2003.
- Емельянов С.В., Лари чев О.И. Многокритериальные мет оды принятия реше ний. -М.: Зна ние, 2005.
- Кадровый рез ерв и оце нка результативности тру да управленческих кад ров. – М.: Де ло ЛТЛ, 2005. – 176 с.
- Кини Р.Л., Рай фа Х. Прин ятие решений пр и многих крите риях: предпочтения и замещения. -М., 2001.
- Ларичев О.И., Мошк ович Е.М. Качественные мет оды принятия реше ний. - М., 2006.
- Лит вак Б.Г. Экспертная инфор мация: методы получ ения и анал иза. - М.: Рад ио и свя зь, 2001.
- Любанова Т.П., Мясое дова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейн икова Ю.А. Бизнес-пл ан, Учебно-практи ческое пособие. – М.: ПРИОР, 2008
- Маг ур М.И., М.Б. Курбатов. Соврем енные персонал-техно логии. – М., 2006
- Менед жмент: Учебник дл я вузов/Под ре д. М.М. Максимцова, А.В. Игнат ьевой. – М.:Бан ки и бир жи, ЮНИТИ, 2001. – 343 с.
- Менеджмент: Учеб ник для вуз ов/М.М. Максимцов, А.В. Игнат ьева, М.А. Комаров и др.; По д ред. М.М. Макси мцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИ ТИ, 2002 – 343с.
- Мес кон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. М.Осн овы менеджмента: Пе р. с ан гл. – М.: Де ло, 1998. – 800 с.
- Мир кин Б.Г. Проблема групп ового выбора. -М.: Наука, 2004.
- Парки нсон С.Н., М.К. Рустомджи. Искус ство управления. – М.: ФАИР-ПРЕ СС, 2001. – 272 с.
- Стратег ическое планирование / Под ре д. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авто ров и издат елей «ТАНДЕМ». Издате льство ЭКМОС, 2003.
- Управ ление организацией/Под ре д. Поршнева А.Г., Румян цевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2000.
- Управление персо налом организации/ Под ре д. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА - М, 2000.
- Уткин Э.А.. Профе ссия - менеджер, М.: Экономика, 2002
Таблица 1
Характе ристика кадровых проце ссов в зависи мости от
ти па кадровой поли тики
Кадровый проц есс |
Тип кадр овой политики |
|
Откр ытая |
Закрытая |
|
Наб ор персонала |
Ситу ация высокой конкур енции на рын ке труда |
Ситу ация дефицита рабо чей силы |
Адапт ация персонала |
Возмож ность быстрого включ ения в конкур ентные отношения, внедр ение новых дл я организации подх одов, предложенных нович ками |
Эффективная адапт ация за сч ет института настав ников («опекунов»), высо кой сплоченности колле ктива, включение в традиционные подх оды |
Обучение и развитие персо нала |
Часто прово дится во внеш них центрах, способ ствует заимствованию нов ого опыта |
Час то проводится в о внутри корпора тивных центрах, способ ствует формированию един ого взгляда, следо ванию общей техно логии, адаптированию к специфике раб оты организации |
Продви жение персонала |
С одной стор оны, возможность рос та затруднена з а счет постоя нного притока кад ров, а с другой – впо лне вероятна «головокру жительная карьера» з а счет высо кой мобильности кад ров |
Предпочтение пр и назначении н а вышестоящие должн ости всегда отда ется заслуженным сотруд никам компании, прово дится планирование карь еры |
Мотивация и стимулирование |
Предпо чтение отдается стимули рованию труда (пре жде всего материа льному) |
Предпочтение отда ется мотивации (удовлет ворение потребности в стабильности, безопа сности, социальном прин ятии) |
Внедрение иннов аций |
Постоянное инновац ионное воздействие с о стороны нов ых сотрудников, осно вной механизм иннов аций – контракт, опреде ление ответственности сотру дника и органи зации |
Инновационное повед ение необходимо ли бо специально иниции ровать, либо он о является резуль татом осознания работ ником общности сво ей судьбы с судьбой предпр иятия |
Табл ица 2
Характеристика уров ней планирования кадр овой политики
в зависимости о т типа страт егии организации
Ти п стратегии органи зации (стадия разв ития организации, н а которой преимуще ственно реализуется страт егия) |
Уровень планир ования |
||
долгосрочный (стратег ический) |
среднесрочный (управле нческий) |
краткосрочный (операт ивный) |
|
1. Открытая кадр овая политика |
|||
1. Предприним ательская (стадия формир ования) |
Привлечение моло дых перспективных професс ионалов. Активная поли тика информирования о фирме. Формир ование требований к кандидатам. |
Пои ск перспективных люд ей и прое ктов, создание бан ка кандидатов н а работу в организацию, прове дение конкурсов, выд ача грантов. Устано вление контактов с кадровыми агентс твами |
Отбор менед жеров и специа листов под прое кты |
2. Динамического рос та (стадия интенс ивного роста) |
Акти вная политика привле чения профессионалов, распрост ранение информации о возможности реали зации венчурных прое ктов |
Разработка принц ипов и проц едур оценки канди датов и раб оты. Обучение управл енцев – формирование горизон тальных и вертик альных управленческих ком анд. Планирование труд овых ресурсов |
Разра ботка штатного распи сания. Создание должно стных инструкций. Опис ание политики фир мы в докум ентах и прав илах. Набор персо нала под конкр етные виды раб от. Адаптация персо нала |
3. Прибыльности (ста дия стабилизации) |
Разра ботка новых фо рм организации тру да под нов ые технологии |
Разра ботка оптимальных сх ем стимулирования тру да, увязанных с получением приб ыли организацией. Ана лиз и рациона лизация рабочих ме ст |
Реализация прог рамм оценки и стимулирования тру да персонала. Наб ор эффективных менед жеров (управляющих) |
4. Ликвида ционная (стадия криз иса) |
Не рассматр ивается |
Создание нормат ивных документов п о кадровому аспе кту ликвидации предпр иятия. Установление конта ктов с фирм ами по трудоуст ройству. |
Оценка персо нала с цел ью сокращения. Консульт ирование персонала п о вопросам професси ональной ориентации, прогр аммам обучения и трудоустройству. Использ ование схем части чной занятости. Консульт ационная помощь персо налу (в пер вую очередь, психолог ическая). Реализация прог рамм социальной пом ощи. |
2. Закрытая кадр овая политика |
|||
1. Предприним ательская (стадия формир ования) |
Создание собств енных (фирменных) инсти тутов |
Поиск перспек тивных студентов, выпл ата стипендий, стажи ровка на предпр иятии |
Привлечение дру зей, родственников и знакомых |
2. Динамич еского роста (ста дия интенсивного рос та) |
Планирование карь еры. Разработка нетради ционных способов най ма (пожизненный – Япо ния) |
Проведение внутрифи рменных программ обуч ения с уче том личных потреб ностей в обуч ении. Разработка прог рамм стимулирования тру да в зависи мости от вкл ада и высл уги лет |
Наб ор сотрудников с высоким потенц иалом и способ ностью к обуч ению. Проведение прог рамм адаптации персо нала |
3. Прибыльности (ста дия стабилизации) |
Разра ботка схем оптими зации труда, сокра щения трудовых зат рат |
Реализация прог рамм обучения управлен ческого персонала. Разра ботка социальных прог рамм |
Создание круж ков «качества», акти вное включение персо нала в оптими зацию деятельности органи зации. Использование ресу рсов «внутреннего най ма» - совмещение |
4.Ликвида ционная (стадия криз иса) |
Не рассматр ивается |
Проведение прог рамм переподготовки. Разра ботка программ части чной занятости пр о основному направ лению с возмож ностью реализовывать актив ность сотрудников в других направ лениях, полезных фир ме |
Поиск рабо чих мест дл я перемещаемого персо нала. Увольнение в первую очер едь новых сотруд ников. Культивирование «филос офии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации и разработку проектов преодоления кризиса. |
- Кадровая стратегия современной организации. Менеджмент человеческих ресурсов
- Методы сортировки данных: эволюция и сравнительный анализ. Примеры использования (Классификация алгоритмов сортировки)
- Содержание внутренних и внешних коммуникаций на примере туристического предприятия
- Адаптация детей в условиях первого класса школы (Адаптация детей в условиях первого года обучения Адаптация ребенка к школе)
- Менеджмент человеческих ресурсов (Формирование и развитие конкурентоспособности современных организаций)
- Права и обязанности прокурора в оперативно-розыскной деятельности
- Использование методов обучения в начальных классах (Понятие о методах обучения и их классификация)
- Функциональное тестирование программного обеспечения на примере мобильных приложений (Сущность и необходимость тестирования программного обеспечения)
- Авторитет и лидерство в системе менеджмента (Лидерство и авторитет в менеджменте)
- Корпоративная культура в организации (Понятие корпоративной культуры)
- Проектирование организации (Общая характеристика организационного проектирования)
- Возникновение права (Государство и право: понятие, признаки, предпосылки возникновения)