Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Авторитет и лидерство в системе менеджмента (Лидерство и авторитет в менеджменте)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования проблемы современного проявления лидерства в процессе управления организацией выражается подтверждается необходимостью для достижения прибыльности и эффективности деятельности любого предприятия. Понимая природу возникновения лидерства, а также его следствия, влияющие на политические, экономические, социальные и другие сферы жизни человека, мы наблюдаем множественность проявления власти, конфликтных ситуаций, споров и даже войн. Рассматривая проявления лидерства в управлении персоналом важно отметить с одной стороны наличие определенного набора качеств, способствующих в организации деятельности, ее управление, умении подчинять себе людей и руководить ими, с другой стороны лидерство выражается в управленческом взаимодействии, с использованием эффективных источников власти и направленный для побуждения персонала к общему достижению цели [5, С. 40].

Исследованиями лидерства занимались: Л. Бернард, В. Бинхам, О. Тид, С. Килбоурн, Г. Юкл, Э. Гизелли, Р. Стогдилл, У.Беннис, К. Левин, М. Вудкок, Д. Френсис, З. Фрейд, Д.Макгрегор, Р.Лайкерт, Р. Блейк и Д. Мутон, Ф. Фидлер, П. Херси и К. Бланшар, В. Врум и Ф. Йеттон, Т. Митчелл и Ф. Хаус, Р. Танненбаум и У. Шмидт и другие. Проблемы сравнительного анализа руководства и лидерства изучали: Дж. Адаира, Н.П. Беляцкого, А. Залезника, А.Т. Зуба, Б.Д. Парыгина, С.Т. Смирнова. В последнее время в России появляется все больше исследований, посвященных проблемам выявления и воспитания лидеров: труды Т.А. Арефьевой, В.Ю. Котельникова, И.Ларина и М. Беловодской, В.П. Шейнова.

Цель работы – провести анализ авторитета и лидерства в управлении организацией в ООО «Алар».

Задачи работы, в соответствии с поставленной целью, следующие:

- изучить теоретические аспекты лидерства и авторитета в менеджменте;

- провести анализ персонала и управления в ООО «Алар»;

- предложить рекомендации по улучшению рабочей деятельности лидера для создания эффективной команды в ООО «АЛАР».

Объект курсовой работы – ООО «Алар», предмет – управление персоналом ООО «Алар».

Методы исследования: эмпирические: Сравнение, наблюдение, описание, анализ, обобщение, классификация, аналогия, дедукция, системный подход.

В качестве статистической базы использовались материалы, публикуемые в рамках материалов научных исследований и конференций, семинаров и из статей научных журналов.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, библиографического списка.

Глава 1. Теоретические аспекты лидерства и авторитета в менеджменте

1.1 Лидерство и авторитет в менеджменте

Тема лидерства существует еще с давних времен, она всегда была, есть и будет одной из самых актуальных и насущных тем, волнующих умы многих ученых: практиков и теоретиков. Данная тема и в наши дни обладает глобальным интересом.

Способность объединять людей во благо общей миссии, вести за собой хоть «на край света», уверить в лучшем и светлом будущем - вот главные задачи настоящего лидера. Лидерство - основной элемент результативного и эффективного руководства [6, C.88]. Оно встречается там, где существуют устойчивые и сплоченные идеями объединения людей.

Сам термин «лидер» означает «вождь», «ведущий». Лидерство и руководство - разные вещи, руководство подразумевает собой достаточно строгую и формализованную систему отношений господства - подчинений. Лидер - это символ общности и пример поведения в группе [13, C. 108]. «Лидерство, в отличие, от руководства нестабильно, так как в любой момент настроения последователей могут смениться и на первый план будет выдвинут другой лидер» [10, C.86].

На сегодняшний день организации и фирмы выросли, стали такими крупными, что выполнять управление ими одному стало практически невозможным. Кроме того, у управляющих появилось множество внешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами, профсоюзом, государственными и политическими деятелями. В каждой сфере существует определенный руководитель, поэтому управляющий предприятием становится менеджером-организатором, у которого есть основная обязанность - организовывать деятельность группы менеджеров.

При выполнении этой обязанности, менеджер выступает в следующих ролях: ·управляющий, наделенный властью, руководящий большой группой людей; ·лидер, который способен вести за собой коллектив, используя свой авторитет, мастерство и высокую квалификацию, положительные эмоции, энтузиазм; · дипломат, который устанавливает контакты с партнерами и властями, успешно устраняющий конфликты; · воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло; · инноватор, который ставит во внимание развитие современной науки, также умеющий оценивать и без замедления и проблем внедрять в производство то или иное изобретение; · человек, наделенный богатым опытом, багажом знаний и способностями, уровнем культуры, честностью, справедливостью, решительностью, а также рассудительностью, способный быть во всех отношениях примером для людей, окружающих его [19, C. 155].

В момент управления менеджер осуществляет конкретные функции. Он организовывает и планирует деятельность коллектива и свою собственную работу; распределяет задания и проводит инструктаж подчиненным; осуществляет контроль за ними; подготавливает отчеты; занимается проверкой и оценкой результатов работы; проводит ознакомление со всеми новинками в области техники и технологии, выдвигает и рассматривает новые идеи и предложения; решает различного характера вопросы, выходящие за пределы компетенции и знаний подчиненных; проводит знакомство с текущей корреспонденцией; отвечает на звонки и принимает посетителей; проводит собрания и представительства; заполняет формы отчетности; ведет переговоры; контролирует повышение квалификации [15, C. 102].

Все эти работы можно охарактеризовать высоким многообразием формы самих этих операций и места их реализации, широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы, стремительной сменой событий, людей и действий. В процессе общения лидер выполняет три основных роли: · роль координатора, который связывает одну группу людей с другой и упрощает взаимодействие и контакт между ними [12, C. 63]. Эту роль (имидж и представительство во внешнем мире) фактически может играть номинальный глава фирмы, обеспечивающий и вдохновляющий действия людей, направленные на достижение целей фирмы.

Это и коммуникатор, создающий возможность надежных непрерывных контактов между сотрудниками. · роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может играть контролер, следящий за работой подчиненных, сравнивающий ее с поставленными целями. Ее может взять на себя распространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъясняющий политику фирмы [14, C. 87].

Это и представитель, разъясняющий значение и характер проблем другим подразделениям или партнерам. · роль, связанная с принятием решений. Её играет руководитель, ищущий новые пути достижения целей и берущий на себя всю ответственность за риск, связанный с ними. Её играет менеджер, ответственный за распределение ресурсов фирмы. Её, наконец, играет представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами. В современных условиях, в нашей стране, часто все эти проблемы ложатся на плечи одного человека, выступающего во всех вышеперечисленных ролях – лидера [18, C. 103]. Что отличает успешные организации от остальных в современном ми ре? Это эффективное и динамичное лидерство. Однако часто происходит нехватка людей, наделенных качествами истинного лидера. Менеджеры, которые могут существенно способствовать росту организации, иногда являются самым скудным ресурсом.

Следовательно, со всех сторон наблюдается постоянный поиск людей, которые обладают необходимой способностью проявлять себя в самых экстренных и непредвиденных ситуациях. В организации, где есть вера в способности официальных лидеров, сотрудники будут опираться на них по нескольким вещам. Во время радикальных изменений от лидера ждут эффективного и разумного планирования, уверенного принятия решений, а также регулярного, плотного общения, которое является своевременным [6, C. 77]. Кроме того, в периоды перемен сотрудники будут воспринимать лидерство как поддерживающее, заинтересованное и приверженное своему благополучию, и в то же время признавать необходимость принятия жесткого и бескомпромиссного решения. В любой организации должна существовать атмосфера доверия между лидером и остальной частью команды. Такая атмосфера дает надежду на светлое будущее фирмы и значительно облегчает ряд определенных задач, помогает справиться с кризисом [2, C 44]. В организациях, характеризующихся плохим лидерством, сотрудники не ожидают ничего позитивного.

В атмосфере недоверия сотрудники узнают, что лидеры будут действовать неразрешимыми способами и способами, которые, похоже, не в чьих-либо интересах. Плохое лидерство означает отсутствие надежды, и в скором времени приводит к тому, что организация становится полностью не функционирующей [17, C 15]. Лидерство до, вовремя и после внесения изменений - это ключ к прохождению через болото. К сожалению, если вы не установили послужной список эффективного руководства, к тому времени, когда приходится сталкиваться с трудными изменениями, может быть, слишком поздно. Лидерству присуще три стиля руководства: авторитарный, демократический и пассивный.

Авторитарный стиль руководства сохраняет основной акцент на различии авторитарного лидера и его последователей. Эти типы лидеров гарантируют создание отличных профессиональных отношений. Авторитарные лидеры сосредоточены на эффективности, поскольку другие стили, такие как демократический стиль, могут рассматриваться как препятствие на пути прогресса [1, C. 152].

Демократический стиль руководства состоит в том, что лидер делится с членами группы способностями принимать решения, продвигая интересы членов группы и практикуя социальное равенство. Демократический стиль предполагает, что каждый человек в силу своего статуса должен принимать участие в принятии решений группой. Однако демократический стиль руководства по-прежнему требует руководства и контроля со стороны конкретного лидера. Демократический стиль требует от лидера принятия решений о том, к кому следует обратиться в рамках группы и кому предоставляется право участвовать в принятии решений, голосовать и выполнять разные важные поручения. Пассивного лидера характеризует отсутствие похвалы, порицаний, предложений. Он намеренно старается избежать ответственности, перекладывая ее на подчиненных.

Установка подобного лидера - по возможности незаметное пребывание в стороне. В заключение, хочется добавить, что лидер выполняет множество социальных ролей, каждая из которых требует наличия конкретных знаний, навыков.

Основными проблемами, которые находятся в компетенции лидера, являются: утверждение и развитие определенного типа организационной культуры; построение эффективной коммуникации в организации; формирование рабочих групп и управление ими; управление конфликтами; построение коалиций и развитие партнерских отношений; своевременное реагирование на динамику внешней среды и управление изменениями. Эффективность управления напрямую связана с оптимальным использованием ресурсов организации при решении насущных проблем и ее способностью достойно встретить требования ближайшего будущего (в расчете на новые достижения). В стабильной ситуации эффективность функционирования организации может быть обеспечена менеджментом без учета отношений лидерства.

1.2 Проблемы в управлении организацией

В современных экономических условиях – власть непосредственно влияет на руководителя т.к. она прямо связана с его авторитетом. Долгое время термин «власть» имел негативную окраску, однако в настоящее время отношение к нему изменилось. Менеджеры должны знать и понимать механизм власти, чтобы уметь руководить людьми. В современных экономических условиях власть напрямую влияет на менеджера; он напрямую связан с его полномочиями [11, C. 192].

Долгое время термин «власть» имел отрицательное толкование, но в настоящее время отношение к ней изменилось. Руководители должны знать и понимать механизм власти, чтобы иметь возможность управлять людьми для успешной работы организации и достижения ее целей. Цель лидера - повлиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации, коллективу, группе. Лидер должен эффективно управлять своими подчиненными.

Чтобы лидерство было эффективным, он должен развивать и применять власть. Лидер зависит от его непосредственных начальников, подчиненных и коллег. Эта зависимость от факторов и людей, которым невозможно управлять напрямую, является основной причиной трудностей, с которыми сталкивается управленческий персонал. Сила и влияние являются единственным средством, с помощью которого менеджер может разрешить такие ситуации. По мнению социолога Бирстеда, «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и никакого порядка» [9, C. 156].

Чтобы руководить - необходимо иметь основу власти. Вы должны иметь возможность контролировать то, что имеет значение для исполнителя, что создает его зависимость от вас и заставляет его действовать так, как вы хотите. Лидер имеет власть над своими подчиненными, потому что последние зависят от него в таких вопросах, как увеличение заработной платы, выполнение работ, продвижение по службе, расширение прав и возможностей, удовлетворение социальных потребностей и т. д [7, C. 163].

Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над лидером, поскольку он зависит от них в таких вопросах, как информация, необходимая для принятия решений, неформальные контакты с людьми в других подразделениях. Сила лидера напрямую связана с его властью. Власть - это высоко ценные качества, которыми подчиненные наделяют лидера и которые определяют свое послушание без убеждения или угрозы наказания. Он основан на согласии и означает уважение лидирующей личности, доверие к ним. Власть может быть правдой, когда у лидера действительно есть качества, которые его подчиненные дают ему, и ложной - формирующимся по неправильным представлениям о личности лидера.

Рассмотрим более подробно основные проблемы лидерства и пути их решения внутри организации [3, C. 110]:

1. Проблема появления в организации неформального лидера, данная проблема носит распространенный характер. В организации лидеру начальнику, подчиняется второй лидер, к которому коллектив больше предрасположен. Данная проблема может разрешится несколькими вариантами: а) в зависимости от договоренности двух лидеров, если их обоих все устраивает и у них есть взаимные выгоды, то они продолжают дальше работать без изменений; б) неформальный лидер не выдерживает и увольняется, на его место приходит более сильный лидер (подобная ситуация может повторятся не однократно); в) лидер – начальник может пойти на уступки в руководстве, тем самым добиться расположения всех своих подчиненных.

2. Современная практика доказывает, что в реальной жизни качества лидера не соответствуют теоретической основе, это значит, что даже имея множества качеств лидера в реальной ситуации его поведение, решения будут результативными [4, C. 96].

3. К следующей проблеме можно отнести наличие деструктивных лидеров в организации, которые наносят ущерб предприятию: воры, взяточники, противники инноваций, пьянство на рабочем месте и другие. Для устранения данной проблемы можно: а) применить один из различных способов административных мер, таких как: перевод на другое место работы, расформирование группы посредников, увольнение; б) использовать способности деструктивного лидера во благо организации, например с помощью индивидуального подхода приблизить к руководству и поставить новые задачи, обеспечить новой работой, занять другой должностью; в) руководителю организации взять на себя основополагающие функциональные обязанности деструктивного лидера на себя и при необходимости напрямую работать с персоналом; г) корректное указание начальником на низкий уровень профессиональной компетентности самому деструктивному лидеру и его последователям [8, C. 165].

4. Четвертой является проблема проведения собеседований, поиск и выявления лидеров, с необходимыми качествами, умениями и навыками для занимаемой должности в зависимости от специфики деятельности организации.

5. Одной из важных проблем является отсутствие взаимопонимания и действий к общим целям организации и лидера. Для ее решения необходимо на начальном этапе приема человека выявлять его цели, потребности, мотивы устройства на данную должность, со временем периодически проводить анкетирование среди всех сотрудников и выявления проблемных вопросов.

6. Данная проблема лидерства, заключается в сочетании формального и неформального лидерства в деятельности руководителя, так как сотрудники организации ожидают видеть в своем начальнике не только хорошего управляющего, но и руководителя, который забоится о своем персонале, а так же обладает культурными, этическими нормами. Решение подобной ситуации может быть в проявлении и развитии у руководителя рассмотренных норм или принятия коллективом лидера таким, каков он есть.

7. Каждый лидер сталкивается необходимостью разностороннего развития своих деловых качеств, умений и навыков ведения бизнеса и эффективного управления персонала. Для решения поставленной задачи необходимо периодическое обучение с помощью семинаров, конференций, тренингов, специальных курсов, чтение необходимой литературы, слежение за информацией происходящей в мире.

8. Многие руководители не задумываются об необходимости или не хотят выделять финансовые средства на проведения корпоративного тренинга для персонала с целью обучения и мотивации.

9. Власть и влияния являются главными в лидерстве. Данная проблема может привести к недовольству, забастовкам коллектива данной властью, поэтому важно любому руководителю контролировать данный процесс.

Таким образом, мы наблюдаем, что существует огромное количество проблем лидерства в современной организации, которые, влияют на эффективность ее деятельности. Поэтому каждая проблема требуют своего индивидуального подхода в решении.

Подводя итоги нашего исследования, отметим, что лидерство является системой управления, которая должна стимулировать инновационное поведение сотрудников, обеспечивающее периодическое появления и использование нового знания на всех уровнях организации. Важно отметить, что только одна из четырех составляющих любого предприятия: финансы, производство, персонал и маркетинг, а именно: персонал - является единственным фактором, которым и с помощью которого можно управлять остальными компонентами и любой организацией. Проблема лидерства требует дальнейшего исследования в современных условиях, развитие у руководителя лидерских качеств и навыков, проведению с ними тренингов, деловых игр, составлению индивидуальных программ развития лидерства.

ГЛАВА 2. Анализ авторитета и лидерства в ООО «Алар»

2.1. Характеристика деятельности предприятия ООО «АЛАР»

ООО «АЛАР» функционирует с 2006 года. Общество, являясь юридическим лицом, действует на основании Законодательства РФ и Устава ООО «АЛАР». Полное наименование – общество с ограниченной ответственностью «АЛАР».

Цель общества: – главная цель Общества - развитие и усовершенствование рынка лесозаготовки, обеспечение удовлетворения потребностей населения в пиломатериалах, необходимых для строительства, ремонта, изготовления мебели и других видах работ, а также получение прибыли. Основным направлением деятельности является: распиловка и строгание древесины.

Общество, являясь юридическим лицом, в собственности имеет обособленное имущество. Права и обязанности возникают у Общества, как у юридического лица, с момента государственной регистрации. Общества действует на основе Законодательства РФ и Устава.

Адрес ООО «АЛАР»: юридический:160000, г. Вологда, ул. Мира, 18.

В процессе развития компания расширилась и немаловажной сферой деятельности стала транспортировка древесины в города Российской Федерации. Выстроенная и отлаженная логистика обеспечивает оперативную распиловку и доставку древесины в пределах Кичменгско-Городецкого района, в регионы Вологодской области, в города Российской Федерации собственным автомобильным транспортом, на арендуемом транспорте, а также посредством обращения в диспетчерские службы.

Целью деятельности ООО «АЛАР» является повышение качества производимого продукта, а также поддержание чистой деловой репутации. Компания стремится к многолетнему сотрудничеству со своими клиентами, а для этого предлагает наиболее качественные товары и услуги. Отчет о финансовых результатах предприятия за 2017-2019гг. представлен в таблице 1.

Таблица 1

Отчет о финансовых результатах ООО «АЛАР» за 2017–2019 гг.

Показатели	2017 г.	2018 г.	2019 г.
Выручка от реализации продукта (работ и услуг), руб.	12.561.700	15.348.421	20.082.638
Затраты на продукцию (работ, услуг), руб.	4.672.841	6.451.884	8.991.442
Прибыль от продукции (работ, услуг), руб.	7.888.859	8.896.537	11.091.196
Рентабельность предприятия (работ, услуг), руб.	153,82	154,53	151,15

Из данной таблицы видно, что к концу 2019 года предприятие ухудшило свои показатели. Исходя из выше сказанного, можно увидеть отрицательную динамику развития предприятия. На 2020 год планируется внедрение новых видов услуг и работ для увеличения рентабельности предприятия.

2.2. Анализ авторитета и лидерства на предприятии ООО «АЛАР»

Для ООО «АЛАР» важным звеном деятельности, являются работники. В настоящее время в компании штат сотрудников состоит из 50 человек. Рассмотрим организационную структуру предприятия ООО «АЛАР» (приложение1):

В ООО «АЛАР» штат сотрудников четко знает свои задачи и выполняет их. На предприятии предусмотрен испытательный период, на котором новые сотрудники проходят отбор. На сегодняшний день количество сотрудников составлять 50 человек. На рисунке 1 изображена динамика кадров в ООО «АЛАР».

Рис. 1. Динамика движения кадров на предприятии ООО «АЛАР»

Мы видим, что численность персонала с каждым годом растет. Это связано с увеличением объёма работ. Штат компании увеличился в 2019году на 66,7% по отношению к 2017 году. В таблице 2 раскрыта характеристика сотрудников по половому признаку в ООО «АЛАР».

Таблица 2

Характеристика сотрудников по половому признаку в ООО «АЛАР»

Работники/год	2017год	2018 год	2019год
Женщины	3	5	6
Мужчины	27	35	44
Итог	30	40	50

В 2019 году в компании работало 6 женщин - это 35% от общей численности.

Таблица 3

Характеристика возрастного показателя в ООО «АЛАР»

Возраст	2017 г.	2018 г.	2019 г.
18-25	2	3	8
25-35	4	10	8
35-45	18	20	25
> 45	6	7	9

Средний возраст сотрудников составляет 38 лет, но характеристика путем деления на возрастные группы отражает более реальную ситуацию в компании. Данное деление представлено в таблице 3 Характеристика сотрудников по возрастному периоду за 2019 год на рисунке 2.

Рис. 2. Характеристика персонала по возрасту

На диаграмме видно, что в компании преобладают люди старше 36 лет. Они имеют большой опыт в данной сфере, а также имеют большой опыт в управлении лесозаготовительной техникой.

Таблица 4

Характеристика персонала по образованию

Уровень образования	Кол-во человек по годам
Уровень образования	2017	2018	2019
Неполное высшее	3	5	5
Среднее специальное	17	22	28
Высшее образование	10	13	17
Итого:	30	40	50

В таблице 4 показано, что большая часть работающих со средним специальным образованием – это 28 человек, с высшим образованием - 17 человек и самое наименьшее количество работников на предприятии - это неполное высшее образование 5 человек. В таблице 5 показано распределение по стажу работу. Это один из важных фактор на предприятии.

Таблица 5

Характеристика персонала по стажу работы

Стаж работы на предприятии	Количество работников
Стаж работы на предприятии	2017 г.	2018 г.	2019 г.
До 1 года	2	2	2
От 1 до 3	5	9	9
От 3 до 5	7	11	14
От 5 до 10	8	13	16
>10 лет	3	7	9

Из данной таблицы видим, что наибольшее количество сотрудников имеют стаж работы более 5 лет, за ними располагаются сотрудники до 5 лет, далее до 3 лет и наименьшее количество сотрудников с опытом меньше года (2 человека).

Движение или оборот персонала предприятия (рабочей силы) – изменение численности работников предприятия в связи с увольнением и приемом на работу. Движение персонала характеризуется с помощью абсолютных и относительных показателей. Анализ движения численности персонала предприятия представлен в таблице 6.

Таблица 6

Анализ движения численности персонала предприятия

Показатели	Годы
Показатели	2017	2018	2019
Исходные показатели
Численность персонала на начало года, чел.	29	30	40
Приняты на работу, чел.	5	20	24
Выбыли, чел.	4	10	14
Общий оборот рабочей силы, чел.	9	30	34
Численность работников на конец года, чел.	30	40	50
Численность постоянных работников, чел.	21	10	16
Среднесписочная численность работников, чел.	29	35	45
Коэффициент оборота по приему, %	17,2	57,1	53,3
Коэффициент оборота по выбытию, %	13,8	28,5	31,1
Коэффициент восполнения работников, %	125	200	171,4
Коэффициент постоянства кадров, %	72,4	28,5	75,5

В ООО «АЛАР» с 2017–2019 годах можно сказать компания расширяется, в следствие чего, происходит увеличение штата каждый год.

Рассмотрим, каким образом, осуществляются основные направления деятельности в системе управления персонала в компании ООО «АЛАР». Для уточнения проблем в системы управления персоналом в ООО «АЛАР» было проведено анкетирование. В анкетировании участвовали все сотрудники – 50 человек. Анкета отображена в приложении 2. Ответы работников на вопросы позволили получить информацию о проблемах на предприятии. На рисунке 3 рассмотрена структура персонала по гендерному признаку, из которого видно, что 88% респондентов мужского пола, 12% женского пола.

Рис. 3. Структура персонала по гендерному признаку

Структура персонала по возрастному признаку, представлена на рисунке 4: 50% опрошенных в возрасте от 35 до 45 лет; 16% от 18 до 25 лет; 16% респондентов от 25 до 35 лет; 18% опрошенных в возрасте больше 45 лет.

Рис. 4. Структура персонала по возрастному признаку

Далее рассмотрим структуру персонала по стажу работников (рисунок 5): 32% имеют стаж работы респондентов от 5 до 10 лет; 28% опрошенных имеют стаж работы от 3 до 5 лет; 18% от 1 до 3 лет; 18% работников имеют стаж работы более 10 лет; 4% опрошенных имеют стаж до года.

Рис. 5. Стаж работы сотрудников

Проанализировав ответы респондентов на вопрос «Что Вас больше всего устраивает на предприятии? », мы видим, что большее количество сотрудников удовлетворены следующими факторами: атмосферой в коллективе (32 человека), графиком работы (44 человека), отношениями с руководством (29 человек).

Рис. 6. Факторы удовлетворенности работников

На вопрос: «Довольны ли Вы системой обучения у Вас в компании?» большинство людей ответили – «не довольны» (32 человека), 8 сотрудников - абсолютно не довольны, 7 человек - довольны и 3 - очень довольны. Все данные предоставлены на рисунке 7.

Рис. 7. Удовлетворенность системой обучения работников

На вопрос «Оцените по 10–бальной шкале качество управления персоналом в Вашем подразделении, где 1 – некачественно, 10 – на высшем уровне» распределились следующим образом (таблица 7).

Таблица 7

Оценка качества управления персоналом

Вариант	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Кол-во ответов	4	6	4	5	10	9	5	3	2	2

Большее количество работников оценили качество управления персоналом на среднем уровне. На вопрос «Какие стимулы для вас являются наиболее эффективными?» На первом месте у сотрудников находится материальное вознаграждение 44человека, на втором месте располагается важность выполняемой работы 4 человека, и на третьем - высокое доверие руководителя 2 человека. Никто не выбрал ответ «возможность проявить свои способности». Таким образом, нематериальное стимулирование сотрудники не рассматривают мотивирующим фактором, на наш взгляд потому, что мало выражено в организации.

Рис. 8. Мотивация трудовой деятельности

Далее сотрудники отвечали на вопрос: «Оцените по 10–бальной шкале качество системы адаптации персонала на предприятии, где 1 – не качественно, 10 – на высшем уровне» распределились следующим образом (таблица 8).

Таблица 8

Оценка качества системы адаптации персонала

Вариант	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Кол-во ответов	22	15	7	4	2	0	0	0	0	0

Большое количество сотрудником отметили, что качество системы адаптации находится на низком уровне. Для улучшения данной проблемы следует проводить мероприятия направленные на совершенствования системы адаптации персонала. На вопрос: «Оцените по 10-бальной шкале качество обучения на предприятии, где 1 – не качественно, 10 – на высшем уровне» ответы распределились следующим образом (смотри таблицу 9).

Таблица 9

Оценка качества обучения персонала

Вариант	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Кол-во ответов	0	4	5	9	12	7	7	4	2	0

Средний бал составил 5,2, что означает, что система адаптации находится на среднем уровне и есть необходимость ее совершенствовать.

На вопрос: «Как вы оцениваете социально-психологический климат в Вашем коллективе?» (рисунок 9) большая часть работников ответила, что считает климат удовлетворённый 31(человек), 18 человек считают климат хорошим и только 1 человек считает неудовлетворённым.

Рис. 9. Оценка социально-психологического климата в коллективе

Ответы на вопрос, выясняющий на сколько сотрудники удовлетворены оплатой труда (рисунок 10), распределились следующим образом. Большинство отвечающих ответили «да» - 34% опрошенных, 10% сотрудников – «скорее да», 4% - «скорее нет» и нет ответили 2% респондентов.

Рис. 10. Удовлетворенность оплатой труда

Проанализировав ответы на открытый вопрос «Как Вы оцениваете состояние системы мотивирования работников на предприятии?» можно выделить часто встречаемые ответы: удовлетворительно (27%); хорошо (15%); плохо (8%).

Ответы на вопрос: «Как Вы считаете, какая мотивация преобладает в Вашей компании?» представлены на рисунке 11. Ответы на данный вопрос также подтверждают, сделанные нами ранее выводы, о том, что на предприятии, в основном представлена материальная мотивация.

Рис. 11. Преобладающие виды мотивации в компании

На вопрос «Проводиться ли аттестация сотрудников в Вашей компании?» почти весь штат сотрудников ответил, что не проводиться аттестация.

Ответы на вопрос «Проводиться ли повышение квалификация в Вашей компании?» рассмотрено на рисунке 12.

Рис. 12. Повышение квалификации.

Мнения сотрудников на вопрос: «При выходе нового сотрудника на работу предоставляется ли ему наставник?» разделились следующим образом: 27 человек ответили, что нет, 17 опрошенных ответили, что иногда и 6 респондентов ответили, что да.

Ответы на вопрос «Как вы думаете, есть ли у Вас возможность продвижения по служебной лестнице?» ответы работников разделились поровну. По 25 голосов на каждый ответ.

Рис. 13. Возможность продвижения по карьерной лестнице

В результате опроса были выявлены проблемы в системы управления персонала на предприятии в ООО «АЛАР», которые предоставлены на рисунке 15. Лидером ООО «Алар» можно по праву назвать генерального директора. Это положение неоднократно подтверждалось различными рейтингами и наградами,

На фоне всех программ по лидерскому развитию сотрудников, дающих довольно позитивные результаты, есть некоторые недостатки.

Преимущественное использование материальных поощрений. Большое внимание уделяется финансовому положению работников, не учитываются такие потребности человека, как потребности в уважении и самоуважении;
Недостаточное внимание проблемам психологического климата в группе. Все существующие программы связаны с личностным развитием сотрудника;

Каждое поколение людей по своей сути уникально. Их сложно сравнивать между собой, так как взгляды, время и ценности у них очень сильно отличаются.

Даже сотрудники в офисе, у которых разница в возрасте всего 10 лет, будут работать совершенно по-разному. Поколения объединяют ценности. Ценности человека формируются в 10-12 лет. В это время он не оценивает политические и экономические события, а усваивает технологии, необходимые для выживания. [26]

Поколение Y - люди возрастом от 25 до 35 лет, поколение Z - от 17 до 25 лет, быстро анализирует большие объемы информации, выдает новые оригинальные решения, легко справляется с несколькими задачами одновременно.

Главная мотивация поколения Z — интерес. Отсутствие скуки и захватывающие задачи — часть состояния комфорта поколения Z. Они могут в короткий срок решить несколько задач одновременно без потери качества — преимущество поколения [20, C. 473]. Они супермены в этом деле. Но они не готов браться за задачу, сути которой не понимают. Для них важно знать: что они делают, почему, зачем и как это согласуется с целями компании.

Вот здесь очень важно понимать, что на такое готов пойти только лидер. Если руководитель будет давать задание, то он не будет учитывать эти особенности поведения поколения Y и Z. И как итог - результат работы будет не удовлетворять запрос работодателя, что в итоге выливается в недовольство, недопонимание и прочие негативные последствия.

Процесс управления, а в особенности процесс управления изменениями эффективен и успешен, когда он осуществляется с учетом внутренних состояний лидера (руководителя) и команды (сотрудников) [21, C. 1400]. Попытка осуществления управления (изменений, инициирования новых проектов и т. д.) бывает успешной лишь постольку поскольку удается соответствующим образом изменить состояние людей, участвующих в этом процессе. В противном случае внедрение самых правильных, выверенным по самым современным лекалам управленческой науки планов ведет к непредсказуемым результатам [22, C. 73]. Под состоянием в данном случае имеется ввиду не только его сознательные планы и явные или скрытые намерения, но вся совокупность осознаваемых и неосознаваемых человеком мотиваций, определяющих его устойчивый «психоэнергетический фон», постоянно «транслируемый» им в контексте его служебной и производственной деятельности.

С целью анализа успешной реализации различных программ ООО «Алар» с намерением внедрения или перехода к лидерству от руководства, мною было проведено социологическое исследование. Оно происходило в филиале ООО «Алар», где я проходил преддипломную практику. Основное направление работы филиала — это работа с проблемной задолженностью, в своей основе оно ориентированно на юридические лица. Исследование включало в себя 3 опросника, главной целью которых было определение:

«Деловые качества руководителя» - в данном опроснике подчинённые должны были оценить деловые качества руководителя по 16 критериям, по итогу которого можно судить о стиле руководства.
«Какой вы руководитель?» - целью данного опросника было выяснить насколько и в каких аспектах деятельности руководителя оценивают себя сами управленцы.
«Психологический возраст» - в данном опроснике подчиненные отвечали на вопросы с целью определения их психологического возраста, с дальнейшим анализом результатов согласно исследованию психологических возрастных групп, чтобы связать возможность использования лидерства в коллективе с их готовностью.

Количество респондентов опросника «Деловые качества руководителя» (Приложение А), в котором подчинённые должны были оценить деловые качества руководителя составило 12 человек из одного подразделения и 8 из другого. В итоге в опросе «Деловые качества руководителя» приняло участие 20 сотрудников ООО «Алар». Коллектив совершенно разный: в нем работают мужчины и женщины, различного возраста от 25 до 50 лет, трудовой стаж некоторых работников составляет более 25 лет, хотя есть и новички со стажем менее 3 лет.

Результаты тестирования оказались следующими (см. рис. 14):

Рис. 14. Средний балл по типу управления по отделениям.

Итоговая диаграмма (см. рис. 15) по результатам опроса филиала по типам управления выглядит следующим образом:

Рис. 15. Результаты опроса типов управления, по мнению работников (в % соотношении).

Исходя из результатов опроса «Деловые качества руководителя» (см. рис. 7) по мнению коллектива, в филиале ООО «Алар» преобладает лидерский стиль руководства. При чем в обоих отделениях данное мнение работников совпадает (см. рис. 15), несмотря на то, что в разных отделениях разные руководители. Лидерский стиль руководства характеризуется следующим образом: Руководитель обращает внимание не только на оптимизацию рабочего процесса, что позволит достичь не только более значительных результатов, но и старается обеспечить максимально возможную комфортность в профессиональной деятельности и в повседневном общении — труде.

Далее был проведен опрос непосредственных руководителей выше опрошенных отделений, а также руководителя ООО «Алар».

В опросе «Какой вы руководитель?» приняло участие 3 руководителя: генеральный директор, и 2 руководителя подразделений. Общее описание руководителей следующее: Мужчины, возраст от 45 до 50 лет, трудовой стаж более 25 лет, имеют обширный опыт работы с людьми (подчиненными). У руководителей подразделений в подчинении находится 8 и 12 человек соответственно. У руководителя филиала свыше 35 человек.

Следующие результаты были получены и отображены на диаграмме:

Рис. 16. Количество набранных баллов по итогу теста «Какой вы руководитель?».

Данные результаты (см. рис. 16) показывают стабильность в контексте организации в виду примерно равно-набранного количества баллов и работников как руководителей по причине достаточно высоких баллов по итогу (23-24 балла из 30 максимальных), и могут быть интерпретированы в следующем ключе:

Работник относится к числу эффективных руководителей. Умеет выделить главное в работе и концентрировать на ключевых направлениях необходимые силы и средства. Его сильная сторона состоит в сочетании текущего и перспективного планирования труда, умении последовательно решать принципиальные вопросы, использовать потенциал персонала с помощью лидерства, не останавливаться перед такими трудностями, как нажим, командирский тон, конфликты. Будет правильно, если он начнет активнее внедрять в практику управления современные подходы. Опыт руководства следовало бы очистить от имеющихся стереотипов-блокаторов. Управленческая деятельность на порученном ему участке организуется достаточно эффективно.

Оптимальное управление является гарантией стабильного успеха и достигается на основе продуктивной реализации творческого потенциала руководителя, поддержания нормального психического состояния и создания для управления комфортных условий.

По данным результатам видно, что руководители вполне успешно справляются со своей деятельностью в доверенном филиале, активно управляют персоналом, в том числе и с помощью, и в качестве лидера. Из минусов стоит отметить, что в некотором плане консервативность, а именно приверженность к старым методам руководства не дает в полной мере руководителям раскрыть свой творческий потенциал лидера.

Исходя из этой ситуации и описанной 3 проблемы о том, что периферийные офисы редко участвуют в программах корпоративного университета по развитию лидерства и профессионализма, был проведен опрос, с целью выяснения насколько давно сотрудники офиса (в том числе и руководители) участвовали в подобных программах и мероприятиях и в каком количестве. Опрос производился среди респондентов предыдущих опросов.

Результаты оказались не самыми лучшими (см. рис. 17):

Рис. 17. Количество работников, принимавших участие в корпоративных программах ООО «Алар» по развитию профессионализма и лидерства с классификацией по годам*.

*Рассматривать свыше 5 лет не имеет смысла, т.к. сроки повышения квалификации устанавливаются 273 ФЗ РФ, согласно которому квалификации 5 летний давности утрачивают свою силу.

Отталкиваясь от результатов данного опроса получается, что из данного офиса принимал участие в программе «Лучший сотрудник» лишь один сотрудник, и то 2 года назад. Ни один руководитель не принимал участия в программах по развитию лидерства. Их лидерский стиль управления, высоко оцененный сотрудниками и самими руководителями (см. рис. 17 и 18), объясняется исключительно их личным энтузиазмом и силами, затраченными на развитие в себе лидерского потенциала.

Данный опрос лишь подчеркивает наличие выше выявленных проблем:

Об отсутствии нематериальной мотивации;
Об отсутствии программ по развитию групповых;
И о проблеме, связанной с неразвитостью филиальной сети ООО «Алар».

Так же был еще проведен опрос «Психологический возраст» (Приложение В), его суть заключается в определении психологического возраста респондента, с целью понять, готов ли данный человек к возможности использования лидерства в коллективе в качестве основного стиля управления.

Опрос производился среди респондентов предыдущего опроса - сотрудников 2 офисов, общим числом 20 человек. Основной паспортный возраст сотрудников составляет от 25 до 35 лет (70% от общего числа).

Рис. 18. Результаты опроса «Психологический возраст»

Результаты опроса согласно классификации исследований психологического возраста. Анализируя данные результаты (см. рис. 18) видно, что подавляющая часть работников филиала - это психологически взрослые люди. Четверо работников находятся в переходном состоянии между «подростком» и «взрослым», это означает, что такие люди психологически взрослеют и готовы к управлению под руководством лидера. Согласно исследованиям психологического возраста, лидер может получать гораздо больший эффект с такими работниками нежели руководитель. Т.к. большая часть работников филиала (на 70%) состоит из представителей поколения Y, то относительно советов в данной сфере лидерства стоит применить рекомендации, которые были упомянуты в исследованиях ООО «Алар», и которые он активно внедряет в свои собственные рекомендации по этой теме в корпоративные программы развития.

Таким образом, мы провели анализ авторитета и лидерства в ООО «Алар» и вывили следующие проблемы: 1) использование преимущественно материальных поощрений; 2) мало внимания уделяется развитию групповых отношений и координации психологического климата в группе; 3) проблемы, связанные с развитостью филиальной сети. Далее мы рассмотрим рекомендации по устранению их.

ГЛАВА 3. Разработка рекомендации по улучшению рабочей деятельности лидера для создания эффективной команды в ООО «Алар»

В предыдущей главе было выявлено несколько проблем в системе лидерства ООО «Алар».

Одной из проблем является использование преимущественно материальных поощрений. Этой проблеме стоит уделить немаловажное внимание, т.к. согласно исследованиям о теории поколений Y и Z, если работник не может себя реализовать в социальном плане, то он будет менять место работы, а в данном филиале таких работников 70%.

Для решения проблемы необходимо использовать такой мотиватор, как «публичное признание». Возможны различные конкурсы с провидением публичного награждения победителей и участников для нематериальной стимуляции. Можно предлагать молодежи попробовать себя в разных областях: мастер-классы, тренинги, семинары и т.д. Стоит помогать молодым людям в достижении краткосрочных целей, например, на год.

Такие способы мотивации удовлетворят потребности сотрудников в уважении и самоуважении. Появится чувство принадлежности к организации и своей значимости в её деятельности. Работник с таким настроем будет работать эффективней и качественней, что приведёт к улучшению деятельности организации.

Второй проблемной точкой была ориентированность обучающего процесса на развитие личности. Мало внимания уделяется развитию групповых отношений и координации психологического климата в группе.

Именно руководитель способен регулировать и управлять группой, направляя её деятельность в нужное русло. Отсутствие программ по командному духу и взаимодействию приводит к конфликтам, которые отвлекают сотрудников от рабочего процесса, снижая при этом результативность деятельности.

В связи с этим необходимо соответствующее обучение руководителей. В этой сфере лидер должен:

Обратить внимание насколько каждый член его организации знает свои функции и их отличие от функций других сотрудников. Для установления здорового психологического климата важно наличие четкого ощущения своих границ, как каждым отдельным сотрудником, так и отделениями, и отделами на предприятии;
Понимать осознание сотрудниками своих убеждений. При здоровом психологическом климате каждый на предприятии знает свои базовые ценности и взгляды. В эти понятия входят: хорошо продуманные убеждения;
Внутренняя ясность собственных позиций, связанных с позициями предприятия в целом; жизненные принципы, воплощенные или воплощающиеся в жизнь;
Не менее важным критерием здорового психологического климата является определение своих позиций по отношению к себе и другим на предприятии. Важно, чтобы каждый на предприятии обращал внимание в первую очередь на себя. И при этом принимал следующие принципы своей деятельности: самосознание и саморазвитие; большее внимание к своему поведению, чем к поведению других. Определение себя не в противопоставление другим; наличие личных целей, соотнесенных с целями предприятия.

Так же возможно проведение групповых тренингов со специалистами на командообразование, установление контакта, групповому взаимодействию. Во- первых, эти занятия помогут группе наладить отношения между собой, уменьшив частоту конфликтов. Во-вторых, эти занятие приведут к сплочению коллектива, что приведёт к более слаженной работе. Такая группа продуктивней, результативней и качественней.

Такая обстановка положительно будет сказываться на деятельности организации, т.к. сотрудник будет чувствовать себя комфортно в той обстановке, которой он находится; будет получать удовольствие от взаимоотношения с окружающими, а, следовательно, и работой.

Вместе с тем, имеются определённые проблемы, связанные с развитостью филиальной сети. Новые идеи и технологии до периферийных отделений доходят медленнее, а командный дух в таких отделениях будет в большой мере зависеть от личности их руководителей. Что собственно и наблюдается в исследуемом офисе. Результаты опросов (см. рис. 14-17) свидетельствуют о том, что лидерство развивается в офисе лишь благодаря личным усилиям сотрудников, которые психологически к этому готовы и энтузиазму руководителей, которые несмотря на отсутствие участия каких-либо программ по развитию лидерства, все- таки смогли выработать необходимые в себе навыки.

На совершенствование системы управления персоналом потребуется 54000 рублей. Внедрение мероприятий в ООО «АЛАР» сроком на один год (таблица10).

Таблица 10

Календарный план работ по внедрению мероприятий

№	Работы	Участники	Срок
№	Работы	Участники	с	По
	1	2	3	4
1	Введение наставничества	Сотрудники компании	01.02.2020	31.03.2020
2	Проведение специальных тестов для определения необходимости обучения работников	Руководители подразделений	01.04.2021	01.08.2021
3	Проведение тренинга «Будущее компании»	Сотрудники компании	10.09.2021	12.09.2021
4	Проведение тренингов	Сотрудники компании	10.07.2021	15.07.2021
5	Проведение дистанционного обучения	Сотрудники компании	01.10.2021	8.11.2021
9	Создание доски почета	Заместитель директора по общим вопросам	01.08.2021	01.09.2021
10	Проведение конкурса «Лучший работник года»	Сотрудники компании	01.07.2021	01.07.2021
11	Премирование сотрудника за вклад, в развитие компании.	Директор	01.08.2021	01.08.2021
12	Аттестация сотрудников	Директор	01.08.2021	01.06.2021
13	Подведение итогов программы	Заместитель директора по общим вопросам	01.08.2021	01. 08.2021

Предполагается, что после всех вышеперечисленных мероприятий производительность труда в организации возрастет.

За счет мероприятий выручка предприятия возрастет на 13% минимум

Сумма выручки составит 3260761 рублей.

Экономические изменения можно посмотреть наглядно в таблице 11.

Таблица 11

Изменения в показателях экономической деятельности ООО «АЛАР»

Показатели	До реализации программы, 2019 г.	После реализации программы	Изменение
Показатели	До реализации программы, 2019 г.	После реализации программы	Абсолютные показатели	Относительные показатели
1.Выручка от реализации продукции (работ, услуг), тыс.руб.	25082780	28343541	3260761	113
2.Затраты на реализацию продукции (работ, услуг), тыс.руб.	9987053	10162853	175800	101,8
3.Прибыль от реализации продукции (работ, услуг), тыс.руб.	15095727	18180688	3084961	120,4
4.Рентабельность реализации продукции (работ, услуг), %	151,2	178,9	27,7	-

В таблице 11 показана экономическая целесообразность предлагаемых мероприятий. Можно сделать вывод, что, применяя данную программу, показатели будут расти. До включения данную программу организация на 100 рублей затрат получала 151,2 рублей прибыли, а теперь 178,9, то есть рентабельность увеличилась на 10%.

Для определения экономического эффекта от внедрения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом, из ожидаемых результатов нужно вычесть расходы на внедрение данной системы. Экономический эффект (абсолютный) определяется сопоставлением результата (Р) и затрат (З):

(1)

где Э – экономический эффект;

Р – результат;

З – затраты на реализацию мероприятий.

Э = 3260761–175800 =3084961 рублей.

Экономический эффект составит 3084961 рублей.

А также данные мероприятия имеют большое и социальное значение.

Ожидаемые результаты:

повышение производительности и качества труда;
уменьшение числа нарушений трудовой дисциплины;
повышение вовлеченности персонала в работу;
улучшение социально–психологического климата в коллективе;
повышение конкурентоспособности персонала.

Вывод: Рекомендации по повышение эффективности системы управления персоналов в ООО «АЛАР» приведут к улучшению показателей, а также благоприятно повлияют на экономические и социальные показатели.

Заключение

По итогам написания курсовой работы можно сделать выводы.

Были рассмотрены различные подходы к определению сущности лидерства. Подход с точки зрения личностных качеств изучает те качества и черты человека, которые должны быть присущи лидеру. Поведенческий подход рассматривал стиль поведения лидера. Ситуационный подход искал зависимость между конкретной ситуацией и поведением лидера. Каждый из этих подходов затрагивал только часть сущности понятия «лидерства», следовательно, изучение лидерства должно проходить комплексно.

Так же была сделана попытка классифицировать понятие «лидерство». Были выявлены формальные и неформальные лидеры, отличающиеся своим служебным положением. В свою очередь неформальные лидеры подразделяются на организатора, инициатора, генератора эмоционального настроения, лидера эталона, мастера и эрудита. Все эти виды лидеров различаются своей ролью в группе. Формальные лидеры подразделяются на лидера авторитарного и демократического. В деятельности организации значительную роль играют оба вида лидеров.

Роль лидера в деятельности организации велика, т.к. он осуществляет управление различными компонентами организации. Он устанавливает информационные каналы в организации, и настраивает пути передачи информации (управление коммуникациями). Осуществляет подборку кадров, следит за развитием своих сотрудников и контролирует психологический климат в компании (управление персоналом). Выбирает наиболее эффективный метод взаимодействия со своими партнёрами и конкурентами (управление внешней средой организации). Следит за развитием организации, принося в неё новые инновационные технологии (управление изменениями).

Лидер охватывает все сферы деятельность организации, непосредственно управляя ею, влияя на неё.

Разработка собственной российской модели менеджмента является необходимым условием достижения экономического роста. Стабильная американская и японская системы управления получили всеобщую известность, поэтому и российская управленческая культура стоит на пути формирования национальной и совершенно специфической модели управления. Накопленные в национальном характере русского человека качества и свойства становятся неотъемлемой частью процесса становления лидерства в России, в результате которого определяются основные отличительные черты и особенности российского лидера.

Исследования, проведенные в ходе изучения школы современного российского лидерства, еще раз подтверждают стремление российских компаний, организаций и фирм к увеличению и совершенствованию лидерского потенциала среди менеджеров разных уровней. Необходимость развития лидерских качеств представляется одной из главных задач управленческого актива страны, достижение которой безусловно благоприятно скажется на положении России в системе международного менеджмента. Ментальность, занимающая главную роль в определении качеств российского лидера, представляет особую ценность и отражает национальную специфику менеджмента в России.

Основными общими характеристиками является стремление сокращение издержек за счет оптимизации производства и привлечения к работе достаточного количества продуктивного персонала. Также российские компании стараются преподнести индивидуальный подход каждому клиенту, что является ценным фактором и выделяет компании на фоне конкурентов. Расширение ассортимента и внедрение новых товаров и услуг тоже являются составляющими стратегии лидерства.

В целом, хочется сказать, что ООО «Алар» в плане реализации и применения лидерства достиг больших успехов за последнее десятилетие и движется в верном направлении. Если рассматривать на уровне Российской Федерации, то он находится на одной из лидирующих позиций, и более мелким компаниям стоит перенять опыт реализации лидерства у ООО «Алар». Большое внимание уделяет руководство личностному развитию своих сотрудников. Организуются обучающие программы для всех звеньев организации. Акцент делается на лидерских качествах сотрудников, на их управленческие способности.

В лидерской системе ООО «Алар» всё же существуют проблемы, такие как преимущественно материальные способы мотивации, упущение в сфере групповой работы и проблемы с периферийными офисами. Были предложены простые экономичные способы устранения этих недостатков. Это мотивация при помощи «публичного признания», проведение занятий для группового взаимодействия. Ведь эффективность организации зависит от стиля поведения лидера, от выбранного им метода управления, от взаимоотношений его с партнёрами внутри организации и вне её.

Формирование команды лидеров - рассматривается как перспективный организационный ресурс. Руководители, которые смогли это понять, начинают работать с командами, что позволяет их предприятию сделать ощутимый «скачок» вперед. Таким образом, проблема лидерства с каждым днем становится все более насущной. В современных условиях напряжённой конкурентной борьбы за рынки, выхода на внешние рынки без лидерского потенциала компании невозможно оставаться успешным и востребованным в своём секторе экономики. А руководитель, который не является лидером, не имеет за своей спиной сработанной команды лидеров, вряд ли сможет эффективно управлять своим предприятием.

Библиография

Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. – М.: Проспект, 2016. – 224 с.
Борисова Н.И., Гаврилко Л.В. Психологические аспекты управления человеческими ресурсами организации в современных рыночных условиях // NovaInfo.Ru Электронный журнал. – 2016. – № 39. – С. 42-46.
Батаева Б. Лидерство в условиях неопределенности и эмоциональное лидерство // Проблемы теории и практики управления. – 2016. – №10. – С. 107-111.
Бакеева Й.Р., Бакеев Б.В. Проблемы лидерства в образовании // Проблемное обучение в современном мире VI Международные Махмутовские чтения: сборник статей / Под редакцией: Е.Е. Мерзон, В. Л. Виноградова, Р. Ф. Ахтариевой, В. А. Мартыновой. – 2016. – С. 17-21.
Ветрова Е.Н., Лапочкина Л.В. Трансформация промышленного развития на современном этапе развития экономики // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. – 2016. – № 3(245). – С. 38-47.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М. 2018. – 326 с.
Гуляева А.А., Борисов В.Д. Высокоэффективное лидерство. Видение лидерства в России // Молодежный научный форум: общественные и экономические науки. – 2018. – №9(28). – С. 67-72.
Довлатян Г.П., Макеева Е.И., Макаришина Д.В. Управление стратегическими решениями при управлении внутренней средой предприятий // Современные фундаментальные и прикладные исследования. – 2016. – №2(13). – С. 63-67.
Кравченко А. И. История менеджмента. – М.: Норма, 2016. – 289 с.
Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять. – М.: Инфра-М, 2016. – 269 с.
Меметова Э.Ф., Османов И.Х. Взаимосвязь между стратегическим управлением и руководством // Университет Наук. – 2018. – №4. – С. 191-197.
Мизиковский И.Е. Технология и организация управленческого учета на предприятии. – Нижний Новгород, 2017. – 150 с
Розанов В.А. Психология управления. – М.: Приор, 2017. – 288 с.
Колношенко В. И. Проблема лидерства в современном менеджменте / В. И. Колношенко, О. В. Колношенко // Научные труды московского гуманитарного университета. – 2016. – №1. – С. 84-95.
Пацук О.В. Управленческое лидерство: проблемы и решения / О. В. Пацук // Экономика. –2018. – № 5. – С. 100-103.
Сафина Д.М. Влияние лидера на формирование организационной культуры // Актуальные проблемы экономики и права. – 2017. – №4. – С. 208-211.
Слепцова Е.В. Проблемы лидерства в организации и их влияние на управление поведением персонала / Е.В. Слепцова // Economy and Business. – 2018. - С. 179-181.
Симонов К.В. и др. Социально-экономические и политические аспекты инновационных преобразований. – М.: Проспект, 2017. – 144 с.
Сухарев О.С. Структурный анализ экономики. – М.: Финансы и статистика, 2018. – 216 с.
Толстихина Д.Б., Чаплина А.Н. Модель взаимодействия стейкхолдеров со стратегическим управлением бизнеса // Современные вызовы и реалии экономического развития России, 2018. – С. 472-474.
Чарова Ю.К. Функции лидера в успешном управлении командой в организации // Молодой ученый. – 2016. – №11. – С. 1399-1401.
Яхонтова Е.С. Новая парадигма лидерства в экономике знаний и кризис лидерства в России // Менеджмент сегодня. – 2017. – №2. – С. 66-78.