Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Теоретические основы управления персоналом)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы заключается в том, что до последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Управление персоналом – это особая сфера деятельности в силу специфики человеческого фактора. Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии со стратегическими задачами организации.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать. Именно соблюдение принципов позволяет более полно использовать трудовые ресурсы предприятия, обеспечивает целенаправленную работу коллектива, выполнение установленных задач, достижение планируемых ресурсов.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала.

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;
обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Наличие четкой стратегии управления предприятием является ключевым фактором создания конкурентных преимуществ.

Среди направлений управления применяют вид управления, который называют управлением мотивациями. Конкурентоспособность организации определяется ее способностью осуществлять свою деятельность в условиях рыночных отношений и является средством выживания в конкурентной борьбе.

Одна из проблем низкой конкурентоспособности современной образовательной организации заключается в недостаточном использовании интеллектуальных ресурсов и недостаточном управлении человеческими ресурсами. Это мотивирует к совершенствованию методов и технологий управления человеческими ресурсами.

Управление человеческими ресурсами особенно важно для сферы образования, в которой интеллектуальный капитал и человеческий капитал играют большую роль.

Особенностью современной стадии управления человеческими ресурсами в образовании является широкое применение информационных технологий в образовании и применение информационных технологий для управления персоналом. Это задает особенности управления человеческими ресурсами.

Объект исследовании - человеческие ресурсы.

Предмет исследования - особенности менеджмента человеческих ресурсов.

Цель исследования – провести анализ менеджмента человеческих ресурсов.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

охарактеризовать структуру системы управления персоналом предприятия;
выделить цели и функции системы управления персоналом;
рассмотреть человеческие ресурсы: определение, управление, особенности;
проанализировать управление человеческими ресурсами;
рассмотреть управление человеческими ресурсами в кризисных условиях.

В процессе исследования был применен метод теоретического исследования:

теоретический анализ литературы для обоснования теоретических и практических направлений исследования;
систематизацию, обобщение.

Структура работы включает в себя: введение, две главы, заключение и список использованных источников.

1. Теоретические основы управления персоналом

1.1. Структура системы управления персоналом предприятия

Управление персоналом выступает одновременно как система организации, как процесс и как структура.

Система управления персоналом – система, в которой реализуются функции управления персоналом, в процессе обоснования, выработки принятия и реализации управленческих решений [16, c. 117].

Подсистема планирования и маркетинга персонала включает в себя:

разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом;
анализ кадрового потенциала;
анализ рынка труда;
организацию кадрового планирования;
планирование и прогнозирование потребности в персонале;
организацию рекламы;
поддержание взаимосвязи с внешними источниками;
обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала включает в себя: организацию найма персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом [19, c. 89].

Графическая схема подсистем системы управления персоналом как объекта постановки системы управления персоналом представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Графическая схема подсистем системы управления персоналом как объекта постановки системы управления персоналом

Подсистема управления трудовыми ресурсами включает в себя: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально – психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда включает в себя: соблюдение требование психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала включает в себя: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала включает в себя: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка система оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно – методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема социальным развитием включает в себя: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления включает в себя: анализ сложившийся орг. структуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработку штатного расписания, формирование новой орг.структуры управления, разработку и реализацию рекомендаций по развитию стиля и методов руководства [4, c. 211].

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом включает в себя: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно–технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

1.2. Цели и функции системы управления персоналом

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида или блока:

Экономические.
Научно-технические.
Производственно-коммерческие.
Социальные [8, c. 78].

Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом.

Экономическая цель – получение расчётной величины прибыли от реализации продукции или услуг.

Научно-техническая цель – обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии.

Производственно–коммерческая цель – производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.).

Социальная цель – достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Он ограничен целями, выделенными по понятийному (аспектному) признаку декомпозиции (1-й и 2-й уровни), и одним уровнем целей, выделенным по факторному признаку (3-й уровень). Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно.

На следующем уровне целей следует выделить целевое обеспечение общих функций управления:

планирования (т.е. координации ожидаемых результатов и способов их получения);
организации и регулирования (т.е. координации фактических действий по достижению результатов);
учета и контроля (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов);
стимулирования (т.е. распределения финансовых ресурсов между звеньями).

Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей подразделений всех уровней.

С точки зрения работника, его потребности могут быть выражены через функции труда, которые он (т.е. труд) выполняет по отношению к человеку как участнику конкретного трудового процесса. Эту систему целей структурно можно представить следующим образом (рисунок 2).

Рис. 2. Система целей, позволяющая реализовать потребности персонала

С точки зрения администрации, тот же блок целей должен включать целевые задачи и условия для их решения.

Система целей это основа, которая определяет состав функций управления.

Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей.

Схематично можно показать взаимосвязь объектов и носителей функций управления персоналом (рисунок 3).

Рис. 3. Объекты и носители функций управления персоналом в иерархической системе управления организацией

До недавнего времени понятие «управление» трактовалось как «администрирование», или «линейное руководство». Действительно, большую часть объема работ по управлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений.

Само по себе это явление не должно подвергаться критике. Тенденции развития управления персоналом в международной хозяйственной практике говорят как раз о приоритетности передачи большого объема функций по управлению людьми непосредственным руководителям того или иного коллектива. Негативная сторона этого явления для отечественной хозяйственной практики состоит в том, что руководители не получают необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняют функции, к которым профессионально не готовы.

Это, в свою очередь, ведет к превалированию автократических (авторитарных) подходов к формированию стиля и методов руководства.

Неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организаций, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками.

Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе [11, c. 188].

Исходя из вышеперечисленных задач по этапам, можно сделать вывод, что общей и главной задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации [15, c. 75].

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Разработка системы управления персоналом, освещение данной проблемы с точки зрения науки управления открывает новые горизонты в исследованиях профессиональной деятельности.

Поскольку персонал и деятельность, связанная с системой управления персоналом, подбором и наймом персонала на уровне предприятий до сих пор остается недостаточно разработанной и изученной, любое исследование, направленное на выявление закономерностей этой деятельности, представляет собой большой интерес.

2. Особенности управления персоналом в современных условиях

2.1. Человеческие ресурсы: определение, управление, особенности

Человеческие ресурсы - это определенная совокупность качеств и характеристик человека, которая характеризует его способность к деятельности определенного рода. Кроме того, стоит отметить, что данное понятие может рассматриваться в контексте отдельно взятой организации, региона или же государства в целом. Человеческие ресурсы могут быть рассмотрены с нескольких точек зрения.

Так, довольно большой интерес представляет индивидуальный потенциал отдельно взятого человека. Если рассматривать данное понятие в контексте коллектива, то речь пойдет о социально-психологическом аспекте. Если же нужно определить совокупный потенциал общества в целом, то говорят о социологическом исследовании.

Поскольку функционирование любого предприятия основано на человеческом факторе, то появляется объективная необходимость в регулировании данного процесса. Управление человеческими ресурсами ставит своей целью наиболее эффективное использование труда персонала с целью получения максимальной экономической выгоды.

Этот процесс основан не только на умении организовать коллектив с количественной и качественной точки зрения, но также и на умении использовать психологические приемы. Каждый менеджер должен быть готовым к тому, что руководство персоналом - это более сложный процесс, чем управление технологической частью производства.

Это связано с высокой вероятностью возникновения конфликтных ситуаций как по рабочим, так и по личным вопросам [13, c. 77].

Довольно часто при осуществлении практической деятельности по управлению кадрами граница между понятиями персонала и человеческих ресурсов несколько размывается.

Тем не менее это не совсем одно и то же, а потому стоит четко знать разницу между ними. Так, говоря о кадрах, стоит отметить, что к ним относятся только те люди, которые работают на предприятии на основании официально оформленных трудовых отношений.

А если говорить о персонале, то здесь имеется в виду часть работников, относящихся к оперативному управлению, а также внештатные сотрудники. Такое понятие, как человеческие ресурсы, является намного более емким и широким.

Оно подразумевает способности и потенциальные возможности человека относительно его физической, умственной и эмоциональной деятельности, которые помогают ему эффективно участвовать в производственной деятельности. Если рассматривать человеческие ресурсы и персонал с точки зрения управления, то стоит отметить, что в первом случае решаются глобальные долгосрочные задачи, а во втором речь идет об оперативных программах.

Планирование подразумевает четкое определение потребности и стоимости человеческих ресурсов на определенный момент времени. Оценивается не только численность, но также и квалификационные показатели.

Эффективное планирование следующим образом влияет на результаты работы предприятия:

оптимизация производственного процесса, которая заключается в определении точного необходимого количества работников;
совершенствование механизмов подбора персонала, которые позволяют принять на работу сотрудников, которые четко соответствуют требованиям, предъявляемым организацией;
разработка современной системы обучения новых сотрудников, а также повышения квалификации имеющихся;
изучение ретроспективных показателей и определение тенденций, которые дают возможность спрогнозировать будущую кадровую ситуацию;
продуманная политика в сфере управления кадрами позволяет значительно сократить затраты и повысить экономическую эффективность работы предприятия [3, c. 158].

Поскольку управление людьми представляет собой достаточно сложную процедуру, то справедливо будет сказать о существовании такого явления, как система человеческих ресурсов. Если рассматривать ее с точки зрения организации, то можно выделить следующие основные задачи:

оценка имеющихся ресурсов, а также планирование будущей потребности в них;
отбор кадров по психологическим и профессиональным характеристикам;
принятие мер по повышению эффективности деятельности персонала;
изучение уровня жизни работников и действия, направленные на его улучшение;
разработка нового или же совершенствование существующего механизма мотивации и стимулирования сотрудников к эффективному труду;
поощрение инициативы, а также стимулирование к новаторскому труду.

Система управления человеческими ресурсами ставит перед собой две основные цели: непрерывный анализ ситуации с кадрами с целью своевременного обеспечения ими организации; создание для сотрудников максимально комфортных условий, в которых они смогут эффективно реализовать свой трудовой и интеллектуальный потенциал.

Для того чтобы управление человеческими ресурсами в организации было эффективным, необходимо соблюдение ряда обязательных условий:

цели должны быть сформулированы четко, а также иметь реально достижимые границы;
анализ работы предприятия быть глубоким и комплексным;
персонал должен быть полностью обеспечен всеми необходимыми для работы ресурсами;
каждый работник должен выполнять те обязанности, которые соответствуют уровню его квалификации;
трудовой процесс необходимо осуществлять с использованием самых современных технологий.

Человеческий потенциал имеет тенденцию к постоянному нарастанию. Это связано с тем, что со временем предприятие или организация начинают требовать все большей отдачи от своих сотрудников. Именно поэтому развитие человеческих ресурсов является одним из ключевых вопросов руководства фирмы.

Одним из самых сложных периодов для любого работника является его адаптация на предприятии. Мало того что новички обязаны ознакомиться со всеми организационными моментами, они также должны занять определенное место в коллективе и пройти через серьезное психологическое давление.

Огромное значение также имеет введение человека в новую должность, а именно - знакомство с должностными обязанностями [7, c. 97].

Огромное значение в протекании этих процессов играет политика руководства предприятия по данным вопросам. Важна также и доброжелательная атмосфера, требуется и методическое обеспечение.

Так, например, крупные фирмы имеют такую практику, как проведение лекций и семинаров для новых кадров, а также внедрение обучающих программ.

Одной из важнейших проблем, с которой сталкивается человеческий ресурс предприятия, является уделение недостаточного внимания данному вопрос.

Тем не менее управление людьми требует специальных знаний, а также навыков и механизмов. Так, первое, на что стоит обратить внимание - это развитие лидерства в коллективе.

Причем это должно касаться именно рабочих моментов, а не личных взаимоотношений сотрудников. К сожалению, отечественные предприятия нередко этим пренебрегают. Еще одной важной проблемой организацией является уделение недостаточного внимания или же полное игнорирование необходимости управления человеческими ресурсами.

Тем не менее стоит понимать, что кадры не имеют способности к саморегулированию.

Должна быть выработана четкая политика по данному вопросу. Одной из самых серьезных недоработок современного руководства является рассмотрение организации в отдельности от персонала. Так, иногда работники оказываются не готовы к переменам в работе предприятия.

Данная категория включает в себя несколько аспектов:

экономическая составляющая;
строгое подчинение единому руководителю;
определение четкой иерархии управления;
разработка норм дисциплины, а также системы поощрений и взысканий;
четкое определение зоны ответственности каждого из сотрудников;
разработка организационной культуры, благодаря которой персонал ощущает единство трудового коллектива [12, c. 81].

Самой большой ошибкой можно считать недооценку человеческой составляющей в работе предприятия.

Зачастую именно это упущение руководства является причиной серьезны экономических проблем.

Человеческие ресурсы организации имеют ряд особенностей, которые отличают их от прочих ресурсов организации:

людям свойственно эмоционально и, порой, непредсказуемо реагировать на те или иные изменения в работе предприятия;
поскольку человек обладает интеллектом, то он постоянно совершенствует свои знания и навыки, что должно непрерывно подкрепляться усилиями со стороны руководства;
работники осознанно подходят к выбору рода своей деятельности.

В управлении персоналом стоит руководствоваться принципом уважения.

Также стоит перенимать опыт ведущих зарубежных фирм по данному вопросу.

Для того чтобы использование человеческих ресурсов на предприятии было эффективным, менеджеры должны руководствоваться рядом рекомендаций в своей деятельности:

лучшей мотивацией для сотрудников станет наглядная демонстрация карьерного роста высшего руководства (персонал должен ставить перед собой конкретные цели и осознавать реальность их достижения);
одним из важнейших аспектов является оплата труда (даже в самые трудные и кризисные периоды работники должны получать оговоренную сумму, осознавать свою ценность для организации);
сотрудники должны досконально знать исчерпывающую информацию о своем предприятии, а также механизм получения прибыли (знания работников не должны ограничиваться узким кругом их обязанностей);
в общении с каждым из сотрудников стоит руководствоваться уважением, ведь каждый из них имеет возможность уйти в другую организацию.

Роль человеческих ресурсов должна четко осознаваться на всех уровнях.

Это один из самых важных элементов функционирования не только отдельно взятого предприятия, но также и государства в целом.

Человек - это наивысшая ценность, а наибольший интерес в экономическом плане представляют его способности и интеллект.

2.2. Управление человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами (Human resource management - HRM, или просто HR) является политикой организации или внутренней комплексной функцией организации, которая сосредоточена на наборе, управлении и обеспечении деятельности людей, которые работают в организации. Все процессы и программы, которые затрагивают человеческую деятельность, являются частью HR.

Управление человеческими ресурсами как интегральная функция призвано максимизировать эффективность работы персонала в обслуживании стратегических целей работодателя.

HRM в первую очередь сосредотачивает внимание на управлении людьми в организациях, выделяя как доминирующие политику HRM и системы HRM.

В организациях, как правило в департаментах и подразделениях, возлагают HRM на линейных менеджеров. HRM включает ряд мероприятий, в том числе выплаты сотрудникам за участие в проектах, обучение и развитие, дополнительную аттестацию и переаттестацию, за награды от общественных организаций. HRM также включает организационные изменения и производственные отношения, то есть сбалансированное организационное управление с требованиями, вытекающими из коллективных договоров и государственных заказов [17, c. 78].

Технологию HRM нельзя отождествлять с работой кадров, поскольку в этой технологии большое внимание уделяется нематериальным активам и интеллектуальному капиталу, которые не поддаются кадровому и бухгалтерскому учету. Для управления человеческими ресурсами применяют специальный математический и организационный аппарат.

HRM является результатом исследования человеческих отношений начала XX века, когда аналитики стали документировать способы создания стоимости бизнеса за счет стратегического управления рабочей силой.

Первоначально преобладали исследования транзакционных издержек, таких как заработная плата и льготы администрации.

Учет факторов глобализации, интеграции компаний и технологических достижений ориентировал исследования HRM на стратегических инициативах, таких как слияние и поглощение, управление талантами, планирование преемственности, производственные и трудовые отношения и др.

Работа с персоналом стала сферой бизнеса, ориентированной на максимизацию производительности труда сотрудников.

Специалисты по персоналу и кадрам, специалисты по управлению человеческим капиталом организации стали заниматься осуществлением политики и процессов HRM.

Информационное взаимодействие с персоналом решает такие проблемы сотрудников, как домогательства или дискриминация. В рамках HRM разрабатывают компенсационные системы, программы семейного отпуска, скидки и другие преимущества, которые сотрудники могут получить за качество работы.

В рамках HRM разрабатывают методологические основы формирования конкурентоспособности образовательной организации. Это является актуальной задачей для обеспечения конкурентных преимуществ российского образования в целом и отдельной образовательной организации в частности.

В небольших организациях квалифицированные специалисты могут выполнять обязанности HRM-менеджеров.

В крупных компаниях существует функциональная группа, обеспечивающая работу с сотрудниками и специализирующаяся на различных HRM-задачах. Эта функциональная группа участвует в стратегическом процессе принятия решений.

Для подготовки специалистов по определенной профессии учреждения высшего образования, профессиональные ассоциации, а также сами компании разработали программы обучения, посвященные функциональным обязанностям сотрудников.

Функции управления человеческими ресурсами, в частности, подразумевают:

Персональное лицо, которое несет ключевую ответственность за человеческие ресурсы.
Определение потребностей в персонале.
Анализ проблемы: стоит ли пользоваться услугами независимых подрядчиков или нанимать своих сотрудников.
Подбор и обучение персонала.
Лучшие сотрудники, обеспечивающие конкурентное преимущество организации.
Лучшие сотрудники, носители личного бренда и бренда организации.
Адаптивная деятельность по выплате вознаграждения работникам.
Обучение нормам и кадровой политике всего персонала.
Создание и ведение политики HRM в организации [2, c. 411].

Необходимо различать разницу между технологией HRM и технологией развития человеческих ресурсов (HRD).

Считается, что HRM входит в HRD, поскольку HRD включает в себя широкий спектр мероприятий, направленных на повышение квалификации кадров внутри организаций, например продвижение по службе, обучение, развитие организации и т.д.

В последнее время широко применяют технологию «управления талантами», которая входит в сферу HRM.

Эта технология используется для обозначения деятельности, направленной на то, чтобы привлекать, развивать и удерживать сотрудников.

Специалисты используют этот термин для обозначения особо талантливых сотрудников или сотрудников с высоким потенциалом.

Управление талантами часто используется как синоним HRM, хотя поле управления талантами значительно меньше, чем поле HRM.

Управление человеческими ресурсами становится также сферой научного исследования, которая пользуется большим успехом в области управления и в области организационной психологии.

Как пример научного подхода к исследованию HRM можно рассматривать работу «Исследования доверия служащего: эпистемологические основания и парадигматические границы». В ней рассматриваются гносеологические корни и парадигматические границы исследований доверия сотрудников, растущего в области управления человеческими ресурсами.

Используя понятие парадигматических отношений как отношений разных качеств в работе осуществлена идентификация понятия «целевой сотрудник» организации с целью изучить его сильные и слабые стороны.

Обзор литературы в работе о доверии сотрудников показал, что большинство статей по этой тематике написаны с психологической точки зрения.

Они характеризуются позитивистской методологией, теорией дисперсии и количественной теорией сбора данных. Большинство исследований может быть рассмотрено как следствие функционализма.

Отмечая, что функционализм и психологический позитивизм имеют свои достоинства, авторы утверждают, что исследования в этих традициях иногда ограничивает понимание «доверия сотрудника» в своих организациях. Авторы утверждают, что целевые показатели HRM выиграют от лучшего понимания онтологических, гносеологических и аксиологических факторов, которые связаны с HRM и обеспечивают большую познавательную рефлексию.

Авторы приходят к выводу, что управление человеческими ресурсами и исследования трудовых отношений все более описываются онтологически и методологически как чисто научная парадигма.

Рассматривая антецедентные теоретические разработки в области управления человеческими ресурсами, можно отметить, что исследования человеческих ресурсов эволюционировали из идей Роберта Оуэна и Чарльза Бэббиджа во время промышленной революции.

Они выявили, что люди играют решающую роль в успехе организации. Они выразили мнение, что хорошее самочувствие сотрудников привело к совершенной работе. «Без здоровых рабочих организация не сможет выжить» [6, c. 317].

Считают, что еще Тейлор (1856-1915) проводил исследования в этом направлении. Тейлор исследовал, как он его называл, «научное управление», стремясь повысить экономическую эффективность производственных рабочих мест.

В Англии после Первой мировой войны создали Национальный институт промышленной психологии, в котором были заложены основы исследования человеческих отношений как стимулы, которые могут привести к образованию более продуктивных работников.

В конце XX века достижения в области транспорта и коммуникаций в значительной степени способствовали мобильности рабочей силы и сотрудничества в работе.

Корпорации стали рассматривать сотрудников в качестве активов, а не винтиков. «Управление человеческими ресурсами» становится доминирующим термином. В 1998 году возникает Общество по управлению человеческими ресурсами (Society for Human Resource Management - SHRM).

Основная идея увеличения человеческих ресурсов состоит в том, что механическое объединение в одну группу специалистов с высоким уровнем интеллектуального капитала не создает синергетического эффекта. Синергетический эффект достигается только при комплементарности индивидуальных особенностей специалистов.

Рост и появление человеческого ресурса требует тесной взаимозависимости целей индивидуального развития личностей в группе и взаимовлияния их друг на друга, добропорядочной конкуренции и добровольной передачи знаний. Только при выполнении этого условия из человеческого потенциала каждого работника может быть сформирован человеческий ресурс организации в целом.

Основные функции HRM. Можно выделить основные стратегические функции HRM: сбалансирование HRM и стратегии бизнеса предприятия; реинжиниринг процессов организации; информационное взаимодействие с сотрудниками организации, управление изменениями.

На макроуровне HRM отвечает за контроль организационного руководства и культуры управления. HRM обеспечивает соблюдение занятости и трудового законодательства, которые могут отличаться по пространственному признаку.

В функции HRM входит надзор за охраной здоровья и безопасностью. В тех случаях, когда работники желают и юридически разрешено заключать коллективный договор, HR, как правило, также служат в качестве основного связующего звена компании с представителями профсоюзов. Это выходит за рамки стандартного кадрового обеспечения.

Управление человеческими ресурсами имеет четыре тактические функции: кадровое обеспечение, обучение и развитие персонала, управление мотивациями и техническое обслуживание.

К кадровому обеспечению относится набор и отбор потенциальных сотрудников, сделанные с помощью интервьюирования, приложений, сетей и т. д.

Обучение и развитие является следующим шагом в непрерывном процессе обучения и развития компетентных и адаптированных сотрудников. Мотивация является ключом к поддержанию сотрудников высокопродуктивными.

Эта функция может включать в себя льготы для сотрудников, оценки результатов и вознаграждения. Последняя функция - обслуживания - включает в себя сохранение приверженности сотрудников и лояльности по отношению к организации.

Виртуальные человеческие ресурсы. К числу новых форм отношения к реальности относится виртуальная реальность, на основе которой получают новое знание.

Виртуальность использует информационный подход и имеет свою специфику.

Виртуальность включает такие компоненты, как виртуальное информационное поле, виртуальное информационное пространство, виртуальные технологии, виртуальные информационные конструкции, информационное взаимодействие.

Эти компоненты обуславливают формирование управленческих технологий, в которые виртуальность входит как составная часть. Виртуальное моделирование создает новые возможности соотнесения визуальных представлений с объективной реальностью. Эти факторы: масштабность пространства, масштабность времени, обращение времени, моделирование нереальных ситуаций и т.д.

Развитие виртуальных технологий привело к понятию «Виртуальные человеческие ресурсы».

Эта технология оказывает значительное влияние на практику в области человеческих ресурсов.

Работа с персоналом позволяет переходить к виртуальной технологии, основанной на профессиональной подготовке, потому что использование технологии делает информацию более доступной для всей организации, сокращает время, выполняя административные задачи, позволяет компаниям функционировать на глобальном уровне и сокращает расходы.

Рекрутинг и e-recruiting. Информационные технологии улучшили практику управления человеческими ресурсами.

Появились новые направления в работе с персоналом: рекрутинг (recruiting), переподготовка кадров, анализ трудовых отношений и прибыль от работы с персоналом.

Специалисты по рекрутингу отвечают за поиск и наем талантливых сотрудников.

Обучение и развитие профессиональной подготовки создает условия для непрерывного образования и профессионального развития.

Это достигается с помощью обучающих программ, оценки эффективности деятельности и программ вознаграждения персонала.

Рекрутинг существенно развился под влиянием информационных технологий, в частности сетевых технологий. В прошлом рекрутеры полагались на печать в публикациях и конфиденциальную информацию, чтобы заполнить требуемые вакансии. В таких условиях специалисты HRM не имели возможности широкой публикации и не имели доступа к миллионам людей, в результате чего время нахождения новых сотрудников было длительным.

Использование сетевых технологий открыло новые возможности: появился e-recruiting.

При использовании электронных рекрутинговых инструментов специалисты по персоналу могут размещать вакансии на рабочие места и отслеживать претендентов на тысячи рабочих мест в различных местах все в одном месте.

Целый ряд характеристик: обратная связь, профессиональные качества, научная активность, интервью, судимость, наркозависимость - могут быть просмотрены в Интернете. Это помогает специалистам по персоналу отслеживать все свои открытые рабочие места и заявителей быстрее и проще, чем раньше. E-рекрутинг также помогает устранить ограничения географического положения.

Предложения о вакансиях стали доступны всем, у кого есть выход в Интернет. Появились специальные рекрутинговые порталы. В дополнение к рекрутинговым порталам специалисты HRM имеют возможность информирования в социальных сетях, что позволяет привлекать работников через World Wide Web.В социальных сетях специалисты HRM могут построить бренд компании путем размещения новостей о компании и фотографий веселых корпоративных мероприятий. Все это имеет прямое отношение и к образованию. Специалисты в области управления человеческими ресурсами, как правило, должны обрабатывать значительное количество документов на ежедневной основе.

Фактически они вплотную сталкиваются с проблемой больших данных.

Обработка документов представляет собой широкий спектр: oc от oc оформления oc документов oc до oc запроса oc о oc передаче oc доверенности oc или oc налоговой oc формы oc работника oc [14, oc c. oc 91].

В oc дополнение oc к oc офисной oc обработке oc документы oc должны oc быть oc представлены oc в oc виде oc электронного oc файла, oc что oc требует oc значительного oc периода oc времени. oc Использование oc информационных oc систем oc управления oc человеческими oc ресурсами oc (Human oc Resources oc Information oc Systems oc - oc HRIS) oc сделало oc возможным oc для oc компаний oc хранить oc и oc извлекать oc файлы oc в oc электронном oc формате. oc

Это oc позволяет oc повысить oc оперативность oc работы oc с oc персоналом oc и oc позволяет oc получить oc доступ oc к oc информации oc в oc любой oc момент. oc Информационные oc системы oc управления oc человеческими oc ресурсами oc хранят oc тысячи oc файлов oc и oc освобождают oc место oc в oc офисе. oc Еще oc одно oc преимущество oc HRIS oc состоит oc в oc том, oc что oc они oc дают oc доступ oc к oc филиалам, oc разбросанным oc в oc разных oc географических oc точках. oc

Вместо oc рутинной oc работы oc поиска oc в oc кадровых oc архивах oc HRIS oc позволяют oc получать oc информацию oc за oc секунды. oc Примерами oc таких oc информационных oc систем oc являются oc MyTime, oc SAP, oc Timeco, oc JobsNavigator oc и oc PeopleSoft.

HRIS oc дают oc сотрудникам oc возможность oc доступа oc к oc информации oc и oc получения oc учебных oc программ oc из oc любой oc точки oc мира. oc

Это oc устраняет oc необходимость oc встреч oc с oc новыми oc сотрудниками oc лицом oc к oc лицу oc при oc заполнении oc необходимых oc документов oc для oc начала oc работы oc или oc переобучения.Таким oc образом, oc технология oc HRM oc позволяет oc специалистам oc в oc области oc человеческих oc ресурсов oc осуществлять oc подготовку oc новых oc сотрудников oc эффективным oc образом. oc Возникнув oc как oc технология, oc в oc настоящее oc время oc HRM oc является oc научным oc направлением oc и oc требует oc применения oc онтологических oc описаний.

Человеческим oc ресурсом oc являются oc только oc квалифицированные oc специалисты, oc которые oc работают oc для oc организации. oc Управление oc человеческими oc ресурсами oc - oc это oc на oc самом oc деле oc управление oc персоналом oc с oc акцентом oc на oc тех oc сотрудников, oc которые oc являются oc активом oc предприятия. oc

В oc связи oc с oc этим oc такие oc сотрудники oc иногда oc называются oc человеческим oc капиталом.

Управление oc человеческими oc ресурсами oc использует oc и oc известные oc технологии. oc Например, oc применение oc индивидуальных oc сбалансированных oc систем oc показателей, oc объединенных oc в oc сбалансированную oc систему oc показателей oc организации oc OBSC, oc позволяет oc формировать oc человеческий oc ресурс oc организации. oc При oc этом oc конкурентоспособность oc персонала oc проявляется oc циклически oc в oc процессе oc ситуационного oc управления oc путем oc преобразования oc этого oc потенциала oc в oc человеческий oc капитал oc персонала oc организации oc под oc влиянием oc внешних oc конкурентных oc сил. oc Анализ oc показывает, oc что oc механизмы oc формирования oc общего oc и oc специфического oc человеческого oc потенциала oc недостаточно oc проработаны. oc Конкурентоспособность oc организации oc возрастает, oc если oc растет oc человеческий oc капитал oc и oc уровень oc человеческих oc ресурсов. oc Это oc ярко oc проявляется oc при oc внедрении oc информационных oc технологий oc в oc управлении.

2.3. Управление человеческими ресурсами в кризисных условиях

Управление oc человеческими oc ресурсами oc в oc кризисных oc условиях oc на oc сегодняшний oc день oc является oc очень oc важной oc проблемой. oc Человеческие oc ресурсы oc представляют oc собой oc совокупность oc различных oc качеств oc людей, oc определяющих oc их oc трудоспособность oc к oc производству oc духовных oc и oc материальных oc благ, oc и oc являются oc обобщающим oc показателем oc развития oc общественного oc производства.

Управлением oc человеческими oc ресурсами oc в oc кризисный oc период oc занимаются oc такие oc учёные, oc как oc Глазьев oc С.Ю., oc Мельников oc Н.О., oc Горелов oc Н.А., oc Короткова oc Э.М., oc Митин oc А.Н., oc Федорова oc А.Э., oc Токарева oc Ю.А., oc Кошкин oc В.И., oc Белых oc Л.П., oc Беляев oc С.Г. oc

Академик oc Глазьев oc С.Ю. oc в oc своём oc труде oc отмечает, oc что oc меры oc по oc преодолению oc кризиса oc должны oc быть oc нацелены oc не oc на oc воспроизводство oc сложившейся oc спекулятивной oc модели oc финансового oc рынка, oc а oc на oc формирование oc отечественной oc инвестиционной oc системы.

В oc докладе oc Международного oc аналитического oc бюро oc The oc Economist oc Intelligence oc Unit oc «Тенденции oc в oc экономике, oc индустрии oc и oc корпоративной oc жизни. oc Прогноз oc на oc 2020 oc год» oc подчеркивается, oc что oc наибольшая oc добавленная oc стоимость oc будет oc достигаться oc за oc счет oc интеллектуальной, oc а oc не oc материальной oc составляющей.

oc А oc это oc значит, oc что oc любая oc работа oc потребует oc больших oc затрат oc творческих oc сил. oc Креативность oc станет oc более oc важной, oc чем oc умение oc следовать oc традиционному oc мышлению. oc

На oc первый oc план oc работодатели oc должны oc ставить oc ценность oc своего oc персонала, oc который oc сможет oc сочетать oc креативность, oc гибкость, oc коммуникабельность oc и oc умение oc быстро oc разрешать oc проблемы oc [10, oc c. oc 197].

Особенно oc эти oc черты oc важны oc для oc предприятия oc и oc его oc персонала oc в oc кризисных oc ситуациях.

Любое oc предприятие oc в oc таких oc условиях oc должно oc быстро oc принимать oc меры oc для oc нейтрализации oc неблагоприятных oc факторов. oc

Человеческие oc ресурсы oc являются oc частью oc системы oc и oc в oc период oc нестабильной oc работы oc предприятия oc на oc этот oc сектор oc возлагается oc непривычное oc давление, oc в oc связи oc с oc принятием oc и oc решением oc нестандартных oc задач, oc что oc требует oc от oc персонала oc реализации oc собственного oc потенциала, oc в oc связи oc с oc чем oc персонал oc вынужден oc работать oc в oc повышенном oc психологическом oc напряжении.

Методы oc управления oc персоналом oc в oc периоды oc кризиса oc или oc стабильного oc функционирования oc отличаются. oc Методы oc управления oc - oc это oc способы oc воздействия oc на oc коллективы oc и oc отдельных oc работников oc с oc целью oc осуществления oc координации oc их oc деятельности oc в oc процессе oc функционирования oc организации. oc

Любой oc руководитель oc в oc данных oc условиях oc должен oc понимать, oc что oc привычный oc поток oc событий oc на oc предприятии oc требует oc вмешательства, oc без oc нового oc стиля oc управления oc возможен oc резкий oc отток oc кадров oc в oc связи oc с oc напряженной oc обстановкой, oc неуверенностью, oc под oc страхом oc сокращения. oc

Удержать oc опытного oc и oc обученного oc сотрудника oc - oc это oc одна oc из oc приоритетных oc задач oc квалифицированного oc руководителя. oc

И oc перед oc созданием oc антикризисного oc плана, oc сотрудникам oc необходимо oc предоставить oc информацию oc о oc положении oc предприятия, oc какие oc действия oc запланированы oc менеджментом oc для oc выхода oc из oc кризиса, oc какие oc цели oc и oc задачи oc поставлены oc перед oc ними oc самими. oc Помимо oc устного oc введения oc сотрудников oc в oc курс oc дела, oc необходимо oc предоставить oc возможность oc визуального oc обзора oc в oc виде oc графика oc Ганта. oc

Данный oc график oc будет oc информировать oc персонал oc о oc том, oc какие oc цели oc поставлены oc и oc в oc какие oc сроки oc их oc необходимо oc выполнить oc для oc скорейшего oc «оздоровления» oc предприятия. oc

Основываясь oc на oc исследованиях oc журнала oc «Business oc Partner», oc можно oc смело oc сказать, oc что oc основой oc антикризисного oc управления oc персонала, oc является oc активность oc и oc энергия oc руководителя. oc

Каждая oc организация oc имеет oc свою oc миссию, oc выполнение oc которой oc движет oc её oc к oc основной oc цели, oc а oc персонал, oc в oc свою oc очередь, oc является oc основой oc продвижения oc миссии. oc

Качество oc выполнения oc поставленных oc задач, oc перед oc персоналом, oc будучи oc в oc кризисной oc обстановке, oc есть oc одна oc из oc важнейших oc составляющих, oc которая oc способствует oc скорейшему oc прохождению oc негативного oc для oc предприятия oc периода. oc

Согласно oc работам oc ученого oc Уильяма oc Джеймса, oc который oc является oc одним oc из oc авторов oc периферической oc теории oc эмоций, oc «все oc эмоциональные oc переживания oc есть oc просто oc ощущение oc изменений». oc

Учитывая oc данный oc факт, oc можно oc утверждать, oc что oc наступление oc кризиса oc повлечет oc за oc собой oc и oc ухудшение oc эмоционального oc фона oc сотрудников, oc вследствие oc чего oc будет oc труднее oc реализовать oc потенциал oc персонала, oc из-за oc нахождения oc в oc повышенной oc психологической oc нагрузке. oc

Инвестирование oc энергии oc руководителя, oc в oc русло oc данной oc проблемы, oc задаст oc благоприятную oc почву oc для oc прохождения oc не oc желаемого oc периода oc [5, oc c. oc 289].

Помощником oc в oc реализации oc данного oc плана oc для oc управляющей oc команды oc послужат oc технологии oc самоорганизации, oc включающие oc в oc себя:

демонстрацию oc руководителями oc уверенности oc в oc стабильности oc компании oc в oc период oc кризиса oc (всевозможные oc собрания, oc уделять oc максимальное oc внимание oc проблеме, oc сбор oc информации oc со oc всей oc иерархической oc структуры oc предприятия, oc выслушивание oc идей oc и oc предложений);
сокращение oc социальной oc дистанции oc с oc коллективом, oc открытый oc разговор oc с oc персоналом, oc доверие, oc призыв oc к oc сплочению;
наличие oc харизматичного oc лидера oc во oc главе oc всей oc команды oc руководителей oc компании.

Помимо oc создания oc атмосферы oc в oc управляющей oc команде, oc необходимо oc наладить oc антикризисную oc корпоративную oc культуру oc в oc компании:

создание oc и oc поддержание oc боевого oc духа oc команды;
в oc период oc кризиса oc можно oc сформулировать oc и oc объявить oc сотрудникам oc новые oc корпоративные oc слоганы, oc отражающие oc боевую oc настройку oc коллектива. oc («Мы oc своих oc не oc бросаем!» oc и oc т.д.);
не oc лишним oc будет oc напоминать oc «героическое oc прошлое» oc компании, oc если oc компания oc не oc так oc молода.

Так oc же oc положительно oc сыграет oc фактор oc снижения oc давления oc на oc персонал oc со oc стороны oc руководителя. oc Полезно oc будет oc воздействовать oc на oc сотрудников oc без oc оскорблений, oc не oc вызывая oc чувство oc обиды, oc можно oc задавать oc вопрос, oc вместо oc приказа. oc Такой oc метод oc порождает oc у oc человека oc желание oc сотрудничать, oc а oc не oc протестовать.

В oc период oc кризиса oc так oc же oc можно oc обучать oc сотрудников, oc поскольку oc отсутствие oc возможностей oc повышения oc компетентности oc работников oc в oc компании oc грозит oc снижением oc эффективности oc производства, oc но oc проблема oc финансовых oc затрат oc на oc обучение oc сужает oc выбор oc формы oc обучения. oc Как oc раз oc для oc такого oc случая oc существуют oc малобюджетные oc виды oc обучения:

наставничество oc (например, oc приставить oc к oc новичку oc "ветерана" oc данной oc профессии);
мастер-классы oc опытных oc сотрудников oc компании oc (передача oc информации oc от oc более oc опытных oc сотрудников oc к oc недавно oc прибывшим);
инструктаж oc сотрудников;
посещение oc предприятий oc и oc филиалов oc компании;
внутренние oc стажировки oc для oc новых oc сотрудников oc и oc ротация oc сотрудников;
внутренние oc семинары oc по oc новым oc публикациям;
самообразование oc сотрудников;
запланированная oc и oc незапланированная oc аттестация oc и oc др.

Далее oc необходимо oc провести oc работу oc с oc персоналом. oc Стремясь oc сохранить oc персонал oc на oc рабочих oc местах, oc необходимо oc сокращение oc расходов oc на oc него. oc Предлагается oc использовать oc следующие oc методы:

сокращение oc штата oc (исключение oc из oc штатного oc расписания oc тех oc или oc иных oc должностей, oc свободных oc вакансий);
отказ oc от oc набора oc новых oc сотрудников;
сокращение oc затрат oc на oc компенсационный oc пакет oc (уменьшение oc или oc отказ oc от oc оплаты oc офисного oc мобильного oc телефона, oc сокращение oc командировочных oc расходов, oc корпоративного oc транспорта oc и oc т. oc д.);
сокращение oc рабочего oc времени oc и, oc соответственно, oc заработной oc платы oc сотрудников oc (уменьшение oc рабочего oc дня, oc рабочей oc недели, oc отпуска oc без oc содержания).

Если oc возможности oc сокращения oc расходов oc на oc персонал oc исчерпаны, oc компания oc задумывается oc о oc сокращении oc персонала. oc

И oc здесь oc может oc помочь oc формула oc персонала oc «20:70:10». oc

Это oc означает, oc что oc 20% oc сотрудников oc - oc это oc ключевые oc специалисты, oc 70% oc - oc линейный oc персонал, oc а oc 10% oc - oc сотрудники, oc которые oc не oc приносят oc ощутимой oc пользы oc для oc компании. oc

Исходя oc из oc этой oc формулы, oc стратегия oc компании oc в oc части oc управления oc персоналом oc может oc выглядеть oc следующим oc образом:

ключевых oc сотрудников oc необходимо oc сохранить; oc
среди oc 70% oc линейных oc сотрудников oc необходимо oc провести oc внеплановую oc аттестацию oc с oc целью oc оценки oc успешности oc работы oc каждого oc из oc них. oc

По oc результатам oc аттестации oc персонально oc принимать oc решения oc о oc сохранении oc сотрудника oc в oc компании, oc переводе oc его oc на oc более oc низкую oc должность, oc уменьшении oc заработной oc платы oc или oc увольнении; oc сотрудников, oc составляющих oc 10 oc оставшихся oc процентов, oc рекомендуется oc уволить, oc как oc ни oc грустно oc это oc звучит oc [9, oc c. oc 98]. oc На oc практике oc большинство oc компаний oc стремится oc «красиво» oc расстаться oc с oc персоналом. oc

Выплачивают oc пособия, oc договариваются oc о oc дальнейшем oc сотрудничестве oc после oc прохождения oc кризиса. oc Поэтому oc успех oc деятельности oc организации oc в oc кризисный oc период oc во oc многом oc зависит oc от oc быстрого oc реагирования oc руководства, oc правильной oc оценки oc состояния oc персонала oc и oc своевременных oc действий, oc направленных oc на oc усиление oc его oc сплоченности, oc увеличения oc профессионализма oc и oc патриотичности, oc на oc улучшение oc трудовой oc дисциплины, oc а oc также oc поощрение oc инициативы oc [18, oc c. oc 67].

В oc заключении oc можно oc обозначить, oc исходя oc из oc актуальности oc данной oc проблемы, oc что oc выбор oc подобного oc стиля oc управления oc минимизирует oc потери oc ценных oc кадров, oc повлечёт oc улучшение oc эмоционального oc состояния oc персонала, oc создаст oc благоприятную oc атмосферу oc в oc коллективе, oc что oc послужит oc стимулом oc для oc выполнения oc новых, oc нестандартных oc задач. oc

В oc статье oc не oc рассматривались oc конкретные oc экономические oc формулы oc или oc уравнения, oc как oc подтверждение oc выше oc сказанного, oc и oc которые oc могли oc указать oc на oc «дыры» oc в oc управлении, oc а oc использовали oc творческий oc подход, oc психологию oc сотрудника, oc его oc настрой oc в oc неблагоприятный oc период oc - oc кризисный. oc

Следовательно, oc путем oc применения oc технологий oc самоорганизации oc в oc компании oc на oc персонал, oc получим oc снижение oc оттока oc кадров, oc сохранение oc высококвалифицированного oc персонала, oc повышение oc рабочего oc стимула, oc сокращение oc кризисного oc периода, oc повышение oc производства oc организации oc в oc целом oc и oc повышение oc авторитета oc руководителя. oc А oc чтобы oc предприятию oc оставаться oc ещё oc и oc успешным, oc необходимо oc вовремя oc и oc существенно oc повысить oc инвестирование oc в oc человеческие oc ресурсы oc и oc новые oc технологии, oc потому oc что oc выжить oc смогут oc только oc те oc предприятия, oc персонал oc которых oc будет oc адаптирован oc к oc разным oc условиям.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление oc персоналом oc осуществляется oc в oc процессе oc выполнения oc определенных oc целенаправленных oc действий oc и oc предполагает: oc

определение oc целей oc и oc основных oc направлений oc работы oc с oc персоналом; oc
определение oc средств, oc форм oc и oc методов oc осуществления oc поставленных oc целей; oc
организацию oc работы oc по oc выполнению oc принятых oc решений; oc
координацию oc и oc контроль oc выполнения oc намеченных oc мероприятий; oc
постоянное oc совершенствование oc системы oc работы oc с oc персоналом.

Организация oc – oc это oc не oc только oc первичное oc хозяйственное oc звено oc в oc экономике, oc но oc и oc совокупность oc долговременных oc норм oc и oc правил oc построения oc и oc функционирования oc рациональных oc структур oc и oc производственных oc процессов oc предприятия, oc обеспечивающих oc достижение oc им oc установленных oc целей oc перспективного oc развития. Управление oc людьми oc имеет oc важное oc значение oc для oc всех oc организаций oc – oc больших oc и oc малых, oc коммерческих oc и oc некоммерческих, oc промышленных oc и oc действующих oc в oc сфере oc услуг. oc Управление oc трудовыми oc ресурсами oc является oc одним oc из oc важнейших oc аспектов oc теории oc и oc практики oc управления. Если oc не oc будут oc четко oc определены oc и oc скоординированы oc отношения oc между oc людьми oc и oc организационными oc подразделениями, oc эффективность oc специализации oc будет oc потеряна. oc Чтобы oc планы oc были oc реализованы, oc руководство oc обязано oc найти oc эффективный oc способ oc сочетания oc ключевых oc переменных, oc характеризующих oc задачи oc и oc людей. oc Подготовка oc кадров oc заключается oc в oc обучении oc трудовым oc навыкам, oc нужным oc для oc качественного oc выполнения oc работы. oc

Для oc эффективности oc непрерывного oc обучения oc нужно, oc чтобы oc работники oc были oc в oc нем oc заинтересованы.

ocАдминистрации oc нужно oc создать oc климат, oc благоприятствующий oc обучению. oc

Поэтому oc одним oc из oc важнейших oc шагов, oc которые oc необходимо oc предпринять oc руководству oc организации oc – oc это oc совершенствование oc структуры oc управления.

Совершенствование oc деятельности oc службы oc отдела oc кадров, oc как oc службы oc управления oc персоналом oc на oc предприятии, oc мы oc рекомендуем oc осуществлять oc в oc следующих oc направлениях:

обеспечение oc комплексного oc решения oc задач oc качественного oc формирования oc и oc эффективного oc использования oc кадрового oc потенциала oc на oc основе oc управления oc всеми oc компонентами oc человеческого oc фактора;
широкое oc внедрение oc активных oc методов oc поиска oc и oc целенаправленной oc подготовки oc нужных oc для oc предприятия oc и oc отрасли oc работников. oc Основной oc формой oc привлечения oc необходимых oc специалистов oc и oc квалифицированных oc рабочих oc для oc предприятия oc должны oc стать oc договоры oc с oc учебными oc заведениями;
планомерная oc работа oc с oc руководящими oc кадрами, oc с oc резервом oc на oc выдвижение, oc которая oc должна oc строиться oc на oc таких oc организационных oc формах, oc как oc планирование oc деловой oc карьеры, oc подготовка oc кандидатов oc на oc выдвижение oc по oc индивидуальным oc планам, oc обучение oc на oc специальных oc курсах oc и oc стажировка oc на oc соответствующих oc должностях;
активизация oc деятельности oc отдела oc кадров oc по oc стабилизации oc трудовых oc коллективов, oc повышению oc трудовой oc и oc социальной oc активности oc работников oc на oc основе oc совершенствования oc социально-культурных oc и oc нравственно-психологических oc стимулов;
обеспечение oc социальных oc гарантий oc трудящихся oc в oc области oc занятости, oc что oc требует oc от oc специалистов oc по oc кадрам oc соблюдения oc порядка oc трудоустройства oc и oc переобучения oc высвобождаемых oc работников, oc предоставления oc им oc установленных oc льгот oc и oc компенсаций;
укрепление oc кадровой oc службы oc квалифицированными oc специалистами, oc повышение oc их oc авторитета, oc в oc связи oc с oc чем, oc становится oc актуальным oc создание oc системы oc подготовки oc специалистов oc для oc кадровых oc служб;
обновление oc научно-методического oc обеспечения oc кадровой oc работы, oc а oc также oc ее oc материально-технической oc и oc информационной oc базы.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Аверин oc А.Н. oc Управление oc персоналом, oc кадровая oc и oc социальная oc политика oc / oc А.Н oc Аверин. oc – oc М.: oc РАГС, oc 2014. oc – oc 224 oc с.
Агапова oc С.Ф. oc Управление oc персоналом oc / oc С.Ф. oc Агапова. oc – oc М.: oc ДИС, oc 2016. oc – oc 789 oc с.
Ансов oc И. oc Основы oc управления oc персоналом oc / oc И. oc Ансов. oc – oc М.: oc Экономика, oc 2017. oc – oc 345 oc с.
Борисов oc Е.Ф. oc Основы oc менеджмента oc / oc Е.Ф. oc Борисов. oc – oc М.: oc Юристъ, oc 2016. oc – oc 478 oc с.
Гиляровская oc Л. oc Т. oc Менеджмент oc / oc Л.Т. oc Гиляровская. oc – oc М: oc ЮНИТИ, oc 2016. oc – oc 890 oc с.
Грузинов oc В.П. oc Управление oc персоналом oc организации oc / oc В.П. oc Грузинов. oc – oc М.: oc Софист, oc 2017. oc – oc 489 oc с.
Дунаева oc Н.Ю. oc Если oc Вы oc – oc руководитель oc / oc Н.Ю. oc Дунаева. oc – oc М.: oc Инфра-М, oc 2017. oc – oc 178 oc с.
Егоршин oc А.П. oc Управление oc персоналом oc / oc А.П. oc Егоршин. oc – oc Н.Новгород: oc НИМБ, oc 2015. oc – oc 607 oc с.
Заславский oc И.Е. oc Управление oc персоналом oc предприятия oc / oc И.Е. oc Заславский. oc – oc М.: oc Наука, oc 2016. oc – oc 289 oc с.
Карташова oc Л.В. oc Управление oc человеческими oc ресурсами oc / oc Л.В. oc Карташова. oc – oc М.: oc ИНРФРА-М, oc 2015. oc – oc 236 oc с.
Кибанов oc А.Я. oc Управление oc персоналом oc / oc А.Я oc Кибанов. oc – oc М.: oc ИНФРА-М, oc 2015. oc – oc 638 oc с.
Кисилева oc Е.Н. oc Основы oc менеджмента oc / oc Е.Н. oc Киселева. oc – oc Киров: oc «АСА», oc 2016. oc – oc 189 oc с.
Кошанов oc А.А. oc Как oc управлять oc персоналом oc / oc А.А. oc Кошанов. oc – oc М.: oc Бизнес oc и oc дело, oc 2017. oc – oc 189 oc с.
Кузьмин oc С.А. oc Менеджмент oc / oc С.А. oc Кузьмин. oc – oc М.: oc Наука, oc 2017. oc – oc 367 oc с.
Купряков oc Е.М. oc Основы oc управленческой oc деятельности oc / oc Е.М. oc Купряков, oc В.П. oc Прасолова. oc – oc М.: oc ЮНИТИ, oc 2015. oc – oc 314 oc с.
Лещинская oc Г.А. oc Управление oc персоналом oc / oc Г.А. oc Лещинская. oc – oc М.: oc Инфра-М, oc 2015. oc – oc 459 oc с. oc
Москвин oc Д.Д. oc Управление oc персоналом oc предприятия oc / oc Д.Д. oc Москвин. oc – oc М.: oc МИСиС, oc 2015. oc – oc 367 oc с.
Орлов oc А.Я. oc Управлние oc персоналом oc / oc А.Я. oc Орлов. oc – oc М.: oc Инфра-М, oc 2016. oc – oc 145 oc с.
Пугачев oc В.П. oc Руководство oc персоналом oc организации oc / oc В.П. oc Пугачев. oc – oc М.: oc Аспект oc Пресс, oc 2014. oc – oc 279 oc с.