Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Термин менеджмент определяется как система экономического управления производством, которая включает принципы, методы, формы и приемы управления. К менеджменту относятся теория управления, а также практические образцы эффективного руководства.

Стратегию развития любой современной компании сложно представить без взаимодействия и тесного обращения с персоналом. Для обеспечения эффективного функционирования компании либо организации должна быть сформирована сильная команда профессионалов, которая способна создать и поддержать положительный имидж компании на постоянно прогрессирующем и растущем рынке.

До последнего времени само понятие "управление персоналом" в управленческой практике отсутствовало. Вместе с тем, система управления конкретной организации имела функциональную подсистему управления кадрами и развитие коллектива. Однако большую часть работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители тех или иных подразделений. Основным структурным подразделением в кампании по управлению кадрами является отдел кадров. Именно на данный отдел возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров.¹ Для выполнения последних функций часто создаются отделы для подготовки кадров или отделы технического обучения. Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разделены с отделами по организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, а также юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в компаниях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, зачастую, имеют низкий организационный статус, являясь слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют существенный ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы.

Среди важнейших задач можно выделить следующие:

• социально-психологическая диагностика;
• анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, а также отношений руководства;
• управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;
• информационное обеспечение системы кадрового управления;
• управление занятостью;
• оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;
• анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;
• маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры;
• профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;
• управление трудовой мотивацией;
• правовые вопросы трудовых отношений;
• психофизиология,
• эргономика и эстетика труда.²

Если в условиях командно-административной системы вышеперечисленные задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они обязательно переходят на первый план в их решении заинтересована каждая организация. Таким образом, принимая во внимание все вышеперечисленное, можно предположить, что исследование роли человеческого фактора в управлении, анализ кадровой политики, стиля, а также методов управления и роли лидерства на отдельно взятом предприятии является достаточно актуальным и требует отдельного рассмотрения.

РОЛЬ В УПРАВЛЕНИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА

Воспроизводство человека идёт в системе. Обучение стартует с рождения, а затем дома, продолжая в детском саду, школе и ВУЗе. После окончания ВУЗа обучение также имеет продолжение, но уже в реальной жизни. Человек постоянно занимается саморазвитием и совершенствует свои навыки и умения. Теория возникновения управления появилась вместе с обществом³. При объединении даже двух человек для достижения общей цели, возникала необходимость в координации и их совместной деятельности, и одному приходилось брать на себя обязанности руководителя, а другому становиться подчиненным и исполнять распоряжения.

Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Еще первые люди, объединяясь в родовые общины, ежедневно решали проблемы использования собственных, весьма ограниченных физических и интеллектуальных ресурсов, сталкивались с вопросами разделения труда, трудовой мотивации и дисциплины.

К примеру, в Египте при сооружении пирамид и оросительных систем требовались усилия тысяч людей, поэтому насущной необходимостью стали организация, планирование и контроль за результатами.

А в Израиле впервые упоминается упорядоченная организация. У каждого человека в подчинении было не более пяти человек, а начальнику определили права и обязанности. За 400 лет до нашей эры в древней Элладе знаменитый философ Сократ сформулировал принцип системности применительно к управлению, а Ксенофонт признал его особым видом искусства. Их современник, персидский царь Кир, продвигал в массы идею о необходимости специальных исследований причин, побуждающих людей к действию (мотивация), также выделял проблему обработки управленческой информации и составления планов. Чуть позже Платон сформулировал принцип специализации. В 325 году до н. э. свой вклад в копилку управленческих решений внес Александр Македонский, впервые использовав для выработки военных решений штаб. В XII веке в Италии четко определили требования к работнику, - базовое светское образование (не церковное), вычисли систему учета издержек производства, а также ввели чеки и балансы для контроля, внедрили инвентаризацию. Средневековье почти ничего не прибавило в управленческий опыт по причине отсутствия необходимости управления могучими империями и огромными армиями, а хозяйственная жизнь редко выходила за пределы феодальных усадеб и ремесленных мастерских. Множество организаций использовало труд небольшого числа людей (пожалуй, единственным исключением являлась армия), в течение многих лет и даже столетий, выполнявших одни и те же операции.

Управление персоналом являлось одним из ключевых направлений деятельности руководителя организации, в большей степени ее владельца, принимавшим решения в отношении своих подчиненных на основе жизненного опыта в схожих ситуациях и руководствуясь рассудительностью. При всей простоте и примитивности такого рода деятельности эпоха средневековья демонстрирует весьма небезынтересные примеры планирования, а также этапы развития служебной карьеры (западноевропейские цеха с детально разработанной внутренней иерархией и условия продвижения в ее рамках), стимулирования труда (устанавливаются нормы участия наемных рабочих в прибыли), профессионального обучения (вводится система ученичества).

Промышленная революция XIX века переменила направление экономических организаций – вместо мастерских появились фабрики, которые задействовали в работе значительно большее число людей. Изменились и отличительные свойства труда – на смену квалифицированному ручному труду мастеров пришел систематизированный, механический и бессодержательный труд. Рост численности организаций и, как следствие, усиление недовольства условиями труда большинства работников со временем вынуждали руководителей структур прибегать к применению найма специалистов, занимающихся исключительно урегулированием отношений с рабочими. В Англии такие специалисты носили название, - Секретари благополучия, в США и во Франции - Общественные секретари. Вышеупомянутые специалисты организовывали школы и больницы для рабочих, осуществляли надзор за условиями труда в отдельно взятых организациях.

Однако особо значимые изменения в управлении человеческими ресурсами произошли в развитых странах в 20-30-е годы XX века. Три важнейших фактора послужили катализатором этих изменений:

• появление и распространение «научной организации труда»;
• развитие профсоюзного движения;
• активное участие и вмешательство государства в отношения между работниками и работодателями.

Теория «научной организации труда» или более точно «научного управления», основы которой были заложены в начале XX века в работах Фредерика Тейлора (США, совершила «тихую революцию» в управлении организацией в целом и человеческими ресурсами в частности. Данная теория утверждала о существовании оптимальных и универсальных для всех организаций, предприятий методов управления и организации труда, которые позволят еще более повысить производительность и прибыль соответственно. Для разработки этих методов предлагалось использовать достижения науки (математики, физики, психологии), а также проведение экспериментов. По мере распространения идеи «научного управления» на многих предприятиях стали появляться работники новой профессии. Ими стали инженеры, которым было поручено заниматься изучением и оптимизацией рабочих методов.

Однако отношения заметно усложнились в связи решением объединения работников в профсоюзы. Во многих организациях пришлось создать и ввести специальные должности директоров и администраторов, в функциональные обязанности которых входило проведение переговоров с профсоюзами, разбор претензий, представление интересов организации в случае ведения судебного процесса.

Весьма весомое социальное расслоение общества в индустриально развитых странах в первые десятилетия XX века сопровождалось усиленным влиянием социалистических и коммунистических партий, а также радикально настроенных профсоюзов, что заставило правительство стран активно включиться в процесс регулирования отношений между сотрудниками и работодателями. Контроль со стороны государства привел к созданию национальных систем социального страхования, компенсации

по безработице, установлению минимальной оплаты труда, а также ограничению и сокращению продолжительности рабочего дня. В результате в организациях стали создаваться специальные отделы, в ведомстве которых появились функции соблюдения контроля за трудовым законодательством, осуществление взаимодействия с государственными органами. Данные подразделения стали именоваться отделами кадров.

В 50-70-е годы по индустриально развитым странам прокатилась очередная законодательная волна. Нововведенные законы направлялись против всех видов дискриминации на рабочем месте, усиливали социальные гарантии, а также устанавливали обновленные стандарты охраны труда и окружающей среды. Взяв свое начало в 20-30-е годы XX века отделы по управлению человеческими ресурсами долгое время играли подчиненную роль. Они выполняли в основном рутинную работу, связанную с ведением документооборота, разбором конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы и так далее. По сути, их функции характеризовались как сугубо технические, вспомогательные для руководства компании. Окончательные решения, связанные с управлением человеческими ресурсами, принимались высшими руководителями без привлечения кадровиков. Во время Второй мировой войны перед отделами кадров промышленных предприятий была поставлена задача - экстренно принять на работу и обучить сотни тысяч новых сотрудников всех профессий, чтобы заменить призванных на военную службу. Поставленная задача была успешно решена, и с тех пор вопросы подбора и подготовки кадров стали ключевым направлением деятельности отделов по управлению человеческими ресурсами. Во время войны активно продолжило развиваться зародившееся в начале века «управление производительностью». Суть его заключалась в разработке оптимальных рабочих методов и планировании численности сотрудников на основе экономических показателей (стоимость произведенной в единицу времени продукции и, как следствие, прибыль). Американские ученые Э.Мэйо и Ф.Роэзлизбергер предложили концепцию «человеческих отношений», которая гласит, что производительность труда зависит не только и не столько от методов организации производства, но в большей степени от того, как управляющие относятся к Исполнителям. Другими словами, от человеческого, а не механического фактора. Так, в 60-70-е годы американские школы бизнеса расширили программы путем включения в них дисциплин, связанных с человеческими ресурсами:

• индустриальная психология;
• организация поведения;
• управление персоналом.

В результате начали появляться руководители, осознающие необходимость и важность управления человеческими ресурсами.

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

На сегодняшний день значительную часть в основах менеджмента составляет человеческий фактор. Он заключается в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать личную работу и работу коллектива, в заинтересованности к саморазвитию и творческой деятельности. Основной фигурой менеджмента является специалист. Он обязательно должен быть профессионалом своего дела, который способен видеть перспективы развития тех дел, которыми он занимается, а также умеет быстро оценить реальную ситуацию и находит приемлемое решение при достижении поставленной цели. Учитывая все вышеперечисленные аспекты делаем вывод, что менеджер по персоналу должен обладать определенным профессиональными и личными качествами, как:

• высокая компетентность;
• гибкость мышления;
• умением идти на риск;
• напористость;
• умение реализовать намеченные планы;
• умение быть лидером в коллективе.

Основой человеческого фактора безусловно является личность, или другими словами, - психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе. В связи с этим создается функциональная структура (рис. 1)

Рис. 1

Менеджменту по управлению персоналом для решения социальных проблем коллектива остро рекомендуется придерживаться вышеупомянутой схемы, для того чтобы:

• заставить сотрудника проявить интерес в повышении своей квалификации, получении новых знаний в различных сферах деятельности;
• осуществить индивидуальный подход к каждому сотруднику, который в полной мере откроет и позволит максимально использовать потенциал работника;
• держать ориентир на здоровый психологический климат в коллективе.

Основа концепции управления персоналом в организации состоит из роли личности работника на рабочем месте, знания и понимания его мотивационных установок, умение их сформировать и направить в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Изменения экономической и политической системой внутри нашего Государства одновременно несут и большие возможности и привносят значительную степень неопределенности в жизнь отдельно взятого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает весьма весомую значимость, так как позволяет реализовать и обобщить целый перечень вопросов адаптации человека к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом компании.

Отдельно можно выделить следующие три фактора, которые оказывают воздействие на людей в компании:

• иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти - подчинение, давление на человека сверху при помощи принуждения и контроля над распределением материальных благ;
• культура, - подразумевает вырабатываемые обществом, группой людей совместные ценности, социальные нормы, правила поведения, которые регламентируют действия личности и заставляют человека вести себя так, а не иначе без видимого давления и принуждения;
• рынок, - подразумевает под собой сеть равноправных отношений, основанных на купле - продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесия интересов между продавцом и покупателем.

Вышеперечисленные воздействия являются понятиями достаточно сложными и практически редко реализуются в отдельности. Тому из них, которому отдается приоритет, тот и уполномочен определять облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления и жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Учитывая вышеупомянутые факторы необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главным внутри организации являются работники, а за пределами компании являются потребители. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику. К прибыли, к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Необходимо перейти к социальным нормам, руководствующимся здравым экономическим смыслом, не забывая при этом о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб состоят в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от только кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и прочему.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом

определяется характером и размерами организаций, особенностями производимой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций. В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, скорее всего выполняет отдельное подразделение.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет

сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т. е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой. Система управления персоналом отдельно взятого предприятия обычно реализуется на основе разработки концепции кадровой политики предприятия.

Кадровая политика организации объясняет необходимость использования на практике тех или иных методов набора, расстановки, использования и адаптации кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами. Говоря о кадровой политике, мы не можем сравнивать ее с управлением персоналом. Понятия «управление персоналом» и «политика» сами по себе далеко не тождественны. «Управление» — термин гораздо более широкий, одной из составляющих которого и является политика, в данном случае кадровая

политика.

С учетом всего вышеперечисленного, кадровую политику можно определить как систему целей, принципов, форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников. Кадровая политика организации — это многофункциональная и всеобъемлющая стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного, ответственного коллектива, способного объективно реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Основным содержанием кадровой политики являются:

• обеспечение рабочей силой высокого качества, включая

планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию либо увольнения), анализ текучести кадров и др.;

• развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестаций и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;

• совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

Основные цели кадровой политики должны отвечать задачам организации и

полностью отвечать концепции ее развития. Сама же концепция развития должна затрагивать самые различные направления деятельности организации и определять задачи руководства при учете анализа реальной ситуации, складывающейся как в компании, так и на рынке.

ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «MEDIA»

Рекламное агентство ООО «Media» представляет собой рекламное агентство полного цикла, и, имея мощнейший потенциал, на высоком профессиональном уровне успешно действует в сферах рекламы и Public Relation, становясь союзником своих клиентов.

Главная задача рекламного агентства ООО «Media» – делать нестандартную, творческую и, в тоже время, эффективную рекламу, резко повышающую конкурентоспособность клиентов компании.

Сотрудники рекламного агентства уважают своих клиентов, но не стремятся во всем угождать им. Главный принцип компании – честность с клиентами. Агентство ООО «Media» старается предлагать маркетинговые решения, которые оптимальны для них, даже если это в краткосрочном плане невыгодно для компании ООО «Media». Руководство придерживается такой политики: компании нужны не быстрые заработки, а лояльные клиенты.

Руководство ООО «Media» старается создать такую компанию, которая обеспечивала бы стабильный заработок сотрудникам, работники которой могут быть уверены в своем будущем, клиенты которой могут рассчитывать на долгосрочное сотрудничество. Одна из важнейших задач руководителей компании – подбор и воспитание преемников, способных со временем сменить их на посту и достичь еще более выдающихся успехов в выполнении миссии.

Миссия рекламного агентства: рекламные работы должны приносить пользу не только тем, кто их заказал, но и всем, кто их видит или слышит. Они должны делать окружающую жизнь красивее, интереснее, веселее. Понимая роль рекламы как элемента массовой культуры, рекламное агентство сознает свою ответственность перед русским языком и российскими культурными ценностями. Делая рекламу, компания участвует в развитии инфраструктуры российского бизнеса и, в конечном итоге, способствует превращению России в экономически развитую демократическую страну.

Организационно-управленческая структура ООО «Media» представлена на рисунке 2.

Рис.2

К функциям генерального директора относятся:

1. Контроль за движением финансовых и материальных ценностей;

2. Общее управление деятельностью предприятия;

3. Контроль за состоянием оборудования и офисной техники.

К функциям коммерческого директора относятся:

1. Управление низшими звеньями;

2. Составление, заключение договоров и оформление специальных разрешений на продукт рекламы;

3. Анализ рынков спроса и предложения.

К функциям старшего менеджера относятся:

1. Анализ деятельности агентов

2. Составление, заключение договоров и оформление специальных разрешений на продукт рекламы во время отсутствия коммерческого директора;

3. Связи с общественностью.

К функциям дизайнера относится:

1. Прием заказов на дизайнерскую часть работы;

2. Предварительное графическое описание и обоснование будущего продукта рекламы;

3. Разрешение специфических вопросов с клиентом.

К функциям офис-менеджера относятся:

1. Прием/отправка факсимильных сообщений;

2. Прием звонков;

3. Заключение встреч с клиентами.

К функциям агентов относятся:

1. Пополнение клиентской базы РА;

2. Встреча клиента и презентация товара.

К функциям главного бухгалтера относятся:

1. Ведение бухгалтерского и налогового учета в соответствии с национальными стандартами и нормативными актами, действующими в РФ;

2. Предоставление налоговой, финансовой и статистической отчетности в сроки и органы, установленные действующим законодательством;

3. Предоставление ежегодного отчета в органы правления обществом.

К функциям работников производственной базы относятся:

1. Прием сырьевых материалов;

2. Производство рекламного товара;

3. Монтаж рекламного товара.

К функциям водителя относятся:

1. Перевоз сырьевых материалов и готовой продукции.

Данную структуру использовать можно в качестве базовой при увеличении ООО «Media» в прогрессии роста объемов производства. Данную пропорцию можно сохранить в будущем так как она позволит осуществить нормальный производственный процесс.

КОНЦЕПЦИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ПЛАНЕ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

Главной задачей кадровой службы в процессе подбора персонала является создание резерва кандидатов на все должности. Работодателем должны быть приняты нижеперечисленные основные решения:

1. Сколько дополнительно работников потребуется организации.
2. Где организация планирует искать требуемых работников.
3. Какие специальные квалификации и опыт реально необходим кандидату.
4. Каким образом организация собирается транслировать информацию о вакансиях.
5. Как планируется оценивать эффективность работы по подбору персонала.

На процесс подбора персонала могут оказывать влияние факторы внешней и внутренней среды. К факторам внешней среды чаще всего относятся: законодательные ограничения, специфика рынка и состав рабочей силы, месторасположение организации. Факторами внутренней среды могут выступать имидж организации и ее кадровая политика. Основные источники удовлетворения потребности в персонале на данном предприятии можно разделить на внутренние и внешние. Среди внутренних способов подбора кадров можно выделить:

1. Внутренний конкурс вакансий и должностные уведомления работников организации.
2. Рекомендации работников организации.
3. Ротация.
4. Привлечение бывших работников организации, бывших кандидатов.

К внешним источникам подбора относят:

1. Образовательные организации.
2. Профессиональные клубы и ассоциации.
3. Биржи труда и Центры занятости.
4. Кадровые агентства.
5. Переманивание сотрудников.
6. Поиск через Internet и СМИ.

ООО «Media» сочетает применение внешних и внутренних методов привлечения людей на свободные должности. Ниже привожу сравнение преимуществ и недостатков этих методов в таблице 1.

Преимущества	Недостатки
Внутренние
формирование идеологии «продвижения» возможности оценки низкие издержки по поиску мотивация работников набор только на низшие должности	вероятность «вырождения» проблемы с другими работниками нежелательные связи внутри организации необходимость комплексной программы развития персонала
Внешние
«свежая кровь» снижение издержек на обучение отсутствие нежелательных связей в организации привнесение предыдущего опыта	высокая вероятность несовместимости моральные проблемы для работающих на предприятии кандидатов длительный период адаптации

Таблица 1

Отбор персонала является естественным окончанием процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах. Весь процесс отбора персонала в ООО «Media» можно разделить на следующие основные этапы (рис. 3).

Рис. 3

На первом этапе работник кадровой службы, ответственный за набор, получает резюме и необходимые прочие документы кандидатов и проводит первичное сравнение их с требованиями, изложенными в описании вакансии либо должностной инструкции.

Важное место в процедуре отбора занимает проверка представленных кандидатом документов и информации, изложенной в резюме, анкете или личном деле. Уточняется достоверность документов об образовании, сведения о регистрации кандидата и др. После анализа информации, полученной из документов и первичной встречи с кандидатами, обычно проводится первое собеседование.

Следующий этап –собеседование. Его проводит руководитель подразделения. Одновременно, при необходимости, проводятся необходимые тесты или профильные проверочные работы.

Замещение некоторых отдельных вакансий, в особенности связанных с вредными условиями труда, требует обязательного медицинского освидетельствования.

На этапе конечного подбора организуется мини совещание с участием интервьюеров, специалистов, внутренних экспертов для возможности выяснения их мнений и составления ранжированного списка предпочтительных кандидатов. В последующем при обсуждении будущего контракта и компенсационного пакета в задачу менеджера по персоналу вменяется максимальное достижение баланса «притязания кандидата – возможности компании».

Трудности в отборе и организации найма персонала связаны, в первую очередь с тем, что заработная плата на предприятиях является достаточно низкой, к тому предприятия не могут позволить себе использование для подбора сотрудников агентство по найму. Т.к. в этом случаи затраты предприятия будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.

Поэтому предприятие обычно использует один из наиболее дешевых способов подбора персонала - поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, потому как сотрудники организации в сущности выполняют значи­тельную часть работы по поиску и даже отбору.

Особо следует отметить использование предприятием временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, – добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности.

Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели, которая состоит в обеспечении организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.

Использование частичного найма способствует сокращению нехватки персонала за счет дополнительных или альтернативных источников рабочей силы, повышению эффективности труда, снижению текучести кадров по семейным обстоятельствам, сдерживания уровня безработицы в регионе. Условием применения частичного найма является наличие определенного задания для выполнения, независящие от заданий других работников или их групп.

Одним из этапов найма персонала является отборочное собеседование. В ходе отборочного собеседования должны быть получены ответы на следующие три вопроса:

1. сможет ли кандидат выполнять данную работу?
2. будет ли он выполнять ее?
3. подойдет ли кандидат для данной работы (будет ли он наилучшим)?

Ответы на эти вопросы создают полезную основу. Они либо дают качественную оценку качеств претендентов (или, по крайней мере, позволять сравнивать их друг с другом).

При проведении собеседования уточняется также такие важные области человеческой жизни, как занятия в свободное время и в годы учебы. Поэтому тщательный опрос кандидатов во время интервью о том, как они, скажем, проводят свободное время, поможет получить нужное представление о них. Общителен ли он? Энергичен ли? Могут ли внешние интересы (хобби) помешать работе? Какие виды деятельности интересуют или волнуют претендента? С какими типами людей этот человек может ладить, и являются ли сотрудники Вашей организации именно такими людьми?

При проведении собеседования несколькими специалистами, распределяются роли между ними, где каждому определена конкретная «сфера деятельности» и каждый из них обычно воздерживается от соблазна вставлять в ходе собеседования свои замечания и комментарии.

На этапе отборочного собеседования происходит также и обсуждение контракта. Обсуждение контракта – это часть процесса найма и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу.

Заключение контракта о найме предполагает, что:

1. ваше предложение кому-либо о выполнении работы было принято;
2. вы управляете сотрудником, выполняющим работу (лично или с помощью другого сотрудника);
3. вы инструктируете его, что надо сделать;
4. вы инструктируете его, как это надо сделать;
5. данная работа является частью Вашей обычной работы.
6. таким образом, сотрудником является тот, кто заключил с Вами контракт о найме, а не тот, кто просто оказывает Вам услуги;
7. минимальный объем информации об условиях контракта, который должен быть предоставлен работнику, включает следующие сведения:

• имена сторон (работодатель и работник);
• наименование работы;
• дата начала работы (и дата окончания действия контракта, если данный контракт заключается на определенный срок);
• тарифная ставка или указание способа расчета зарплаты;
• периодичность оплаты труда (еженедельная, месячная или иная – обычное рабочее время);
• праздничные дни и их оплата;
• правила оформления пропусков в связи с заболеванием или несчастным случаем и их оплаты;
• схема расчета пенсии и указание о том, распространяется ли на работника государственная система пенсионного страхования или не распространяется;
• процедура подачи жалоб;
• срок, за который работник должен получить уведомление или подать заявление о прекращении работы до ее фактического прекращения.

Указанный документ должен содержать все перечисленные пункты и может адресовать работника к другим документам.

Отборочное собеседование остается широко практикуемым методом отбора, вероятно, еще и потому, что наниматели получают возможность познакомиться лично с претендентами.

Стратегическая цель организации - за счет наиболее эффективного набора сотрудников, действительно необходимых организации, обеспечить высокий уровень выполнения заданий, то есть рост производительности труда.

Должностная инструкция, являющаяся основным нормативным документом, определяющим требования к должности на предприятии ООО «РИКО», содержит описание основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность, а также общие квалификационные требования к сотруднику. Определить, насколько данный кандидат способен выполнить эти функции довольно просто, особенно для сотрудника отдела кадров или директора (учредителя) предприятия, которые на знакомы со спецификой работы на конкретном рабочем месте.

Для упрощения процесса набора кандидатов предлагается регламентировать на предприятии необходимость разработки карты компетенции или портрета идеального сотрудника, дополняющего набор технических характеристик кандидата личностными характеристиками, необходимыми для успешного выполнения возложенных на него функций.

Карта компетенций (спецификация работы) должна включать следующие элементы:

1. Общие физические и квалификационные характеристики:

• требования к демографическим (физическим) характеристикам (пол, возраст, семейное положение, внешность);
• требования к уровню квалификации (общее и специальное образование, опыт работы).

1. Специальные навыки. К примеру, такие, как:

• владение компьютером;
• знание иностранного языка;
• навыки вождения автомобиля.

1. Способности.

Детализация дополнительных способностей, которыми должен обладать каждый отдельный сотрудник, позволит составить конкретный образ идеального, успешного сотрудника.

4. Интересы. Процессу эффективной работы способствует наличие интереса к выполнению тех или иных функций.

Определение психологической направленности работника (то есть внутренней потребности) выполнять конкретные должностные функции поможет сделать вывод о том, будет ли он заинтересован в достижении высоких производственных результатов.

5. Показатели деловой активности. К ним относятся: инициативность, энергичность, новаторство, умение сотрудничать, умение работать в группе, напористость и т.д.

Подготовка карты компетенции требует специальных знаний в области методик и способов оценки индивидуальных качеств сотрудника.

Для эффективной данной документации предлагается использовать знания коммерческого директора с целью описания спецификации конкретной работы (должности). А также целесообразно привлечь профессионального консультанта (сотрудника государственной городской службы занятости - психолога).

Сотрудничество с городской службой занятости (ГЗС) в данном отношении возможно при условии предварительной оплаты консультаций психолога.

В целях совершенствования процесса подбора персонала в ООО «РИКО», необходимо:

• разработать карты компетенции или портрета идеального сотрудника;
• упростить процесс оценки кандидатов до двухуровневой системы (рис. 4).

Тестирование

Собеседование со специалистом по кадрам

I уровень

Собеседование с Коммерческим директором

II уровень

Рис. 4 - Этапы оценки кандидатов на вакантную должность

Таким образом, при внедрении новой схемы процессов оценки кандидатов снизится их трудоемкость за счет исключения промежуточных собеседований с руководителями структурных подразделений ООО «РИКО». При этом первый этап будет проходить под единым руководством специалиста по кадрам.

Определим эффективность внедрения представленных выше мероприятий.

Как было указано выше, внедрение мероприятий позволит увеличить производительность труда. Увеличение производительности труда повлечет за собой рост выручки от реализации и дополнительную прибыль.

Таблица 2

Показатели роста выручки в 2014 году, тыс. руб.

Показатель	Базовый период	Прогноз
		оптимистический (15%)	реальный (10%)	пессимистический (5%)
Выручка	476,2	547,63	523,82	500,01
Прирост		71,43	47,62	23,81

Как видно из таблицы в результате внедрения мероприятий предполагается реальный прогноз рост выручки от реализации на 47,62 тыс. руб.

Таблица 3.

Прогнозные показатели, тыс. руб.

Показатели	Прогноз
Прирост выручки	47,62
Прирост затрат	29,17
Прирост прибыли	18,45

Следует отметить, что внедрение мероприятий потребует дополнительные затраты в размере 29170 руб. руб.

Таблица 5

Оценка экономического эффекта

Показатели	Значения показателей
Фактическое значение прибыли, тыс.руб.	184,5
Прогнозное значение прибыли, тыс.руб.	203
Прогнозное увеличение прибыли, тыс.руб.	18
Требуемые затраты, тыс.руб.	320,87
Чистый эффект от реализации мероприятия, тыс.руб.	18
Рентабельность затрат на реализацию проекта, %	58,59
Время окупаемости проекта, годы	0,61

Предлагаемые мероприятия достаточно выгодны с экономической точки зрения. Об этом свидетельствуют следующие показатели:

1. Чистый эффект от реализации мероприятий - 18 тыс. руб.;
2. Рентабельность затрат на реализацию проекта – 58,59%;
3. Время окупаемости проекта – 0,61 года.

Следовательно, руководству ООО «Media» имеет смысл реализовать предлагаемые мероприятия. Итак, чистый экономический эффект от реализации мероприятий - 18 тыс. руб.

АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

В OOO «Media» периодически оценивают своих сотрудников с целью

повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала благотворно влияет на мотивацию сотрудников, их профессиональное развитие и рост. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку представляют возможность принимать верные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Одним из способов оценки персонала, используемых в ООО «Media», является аттестация. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей, которая осуществляется непосредственным начальником.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное

собеседование – встреча начальника с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за прошедший период, дается оценка этой работы как начальником, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу.

Данное собеседование играет важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от начальника. Начальник должен заблаговременно определить дату собеседования и сообщить ее сотруднику, предоставив ему возможность тщательно подготовиться к аттестации. Также важно выделить достаточное для проведения собеседования время (не менее часа), выбрать подходящее помещение, которое бы исключало присутствие третьих лиц, телефонные звонки, шум и другие отвлекающие факторы. Желательно не переносить дату собеседования, так как это негативно сказывается на состоянии аттестуемого.

С самого начала собеседования начальник должен установить контакт с

сотрудником для доброжелательного диалога. Этого можно достичь за счет тона приветствия, вопросов на нейтральную тему, демонстрации внимания к ответам сотрудника, улыбки, непринужденной позы. Начальник должен объяснить, что целью собеседования является улучшение результатов его работы, постоянно демонстрируя сотруднику заинтересованность в его развитии и готовность оказать помощь. Аттестацию рекомендуется начать с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться на положительных результатах. При обсуждении недостатков начальник должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника, сконцентрироваться на должностных обязанностях. Вынося общую оценку, начальник должен тщательно

обосновать ее, предоставить сотруднику возможность высказать собственное мнение, однако не допустить превращения аттестации в словесную перепалку.

Закончить аттестацию необходимо на положительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в его развитии. В течение всего собеседования руководитель должен внимательно следить за состоянием аттестуемого и при необходимости вносить коррективы в собственные действия. Особое внимание следует обратить на аттестацию молодых сотрудников, так как отрицательный опыт первого аттестационного собеседования сохраняется в памяти на долгие годы.

ОБЩИЙ АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ООО «MEDIA»

Проанализируем результаты реализации концепции кадровой политики ООО «Media». Прежде всего проанализируем использование трудовых ресурсов на предприятии.

При ведении кадровой политики OOO «Media» приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики. Однако это имеет как отрицательные, так и положительные черты (таблица 6).

Отрицательные черты	Положительные черты
Не благоприятная морально-психологическая атмосфера в коллективе	Продуманность в распределении функций
Бюрократизм	Дисциплина
Механическое, бездушное управление	Оперативность и своевременность принимаемых решений
Отсутствие творчества и энтузиазма	Повышение производительности труда

Таблица 6

В изначальных трудовых коллективах кроме руководителя на поведение сотрудников влияет лидер. Лидерство - это процесс глубокого спонтанного

руководства коллективом внутри, со стороны наиболее авторитетных участников коллектива. Лидерами становятся самые инициативные, энергичные, общительные и информированные работники. В различных ситуациях жизнедеятельности коллектива лидерами могут быть различные работники. Лидерство может появиться лишь в том случае, когда в коллективе есть работники со склонностью к лидерству. Если в организации нет подобных работников, то коллектив остался без лидера. Коллективы без лидера мало эффективны, отличаются более низким уровнем сплоченности. Максимальной эффективности работы и сплоченности достигают коллективы, где руководитель в то же время является лидером. В этом случае руководитель может влиять на коллектив не только административными мерами, но и использовать социально - психологические санкции. Однако сочетание в одном человеке руководителя и лидера не всегда возможно достичь. Специалисты по экономике и социологии труда, изучая социально - психологическую структуру коллектива, должны уметь выявлять лидеров, чтобы опираться на них при организации коллективной деятельности. Воздействовать на коллектив следует в первую очередь через лидеров. Однако лидеры- руководители, по каким - либо признакам не соответствующие занимаемой должности, боятся появления в коллективах лидеров, считая их своими соперниками. Противопоставление и явное противоборство руководителя и лидера зачастую приводит к конфликтам в коллективе. Особенности взаимодействия участников коллектива по поводу принятия, осуществления решений и контроля за их реализацией формируют стиль руководства. Стилистика руководства определяется особенностями властно - распорядительных отношений и слагается из определенного перечня элементов, среди которых:

• распределение полномочий между руководителями и подчиненными
• предоставление самостоятельности
• участие в информировании коллектива
• отношение руководителя к высказываниям и критике со стороны сотрудников, находящихся в подчинении
• преобладающие формы обращения к подчиненным
• особенности социального контроля в коллективе
• характер взаимодействий с общественными организациями, в том числе с советом трудового коллектива
• позиция руководителя в конфликтных и провокационных ситуациях.

В зависимости от сочетания этих элементов различают три главных типа стилей руководства:

• административный;
• демократический;
• попустительный.

Для административного стиля руководства присуще отображение подчиненных от участия в выработке и принятия решений, отсутствие возможности у персонала проявить инициативу и самостоятельность, отсутствие взаимопонимания между руководителем и подчиненными.

Демократический стиль руководства является полной противоположностью административного.

Попустительный стиль руководства означает, что руководитель, в реальности,

самоустраняется от процесса руководства, пускает руководство на самотек и в большинстве своем всю работу ведут его заместители.

Сочетание попустительствующего и административного стилей порождает бюрократизм, т.е. заорганизованность работы, безответственность работников, расхождение между словом и делом, чванство со стороны руководителей, угодничество руководителю.

В ООО «Media» в пользу ведения управления, направленного на эффективные коммуникации и увеличение прибыли был сделан упор в силу авторитарного характера руководства предприятием.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в результате проведенного исследования на примере ООО «Media» можно сделать следующие основополагающие выводы: конкретной задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия

является нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы. В качестве цели выступает выработка таких рекомендаций, которые не могут позволить предприятию снизить объем и качество предоставляемых услуг.

Проанализировав методы и принципы ведения кадровой политики ООО «Media» можно сделать вывод, что в компании ведется целенаправленная кадровая политика, так же разработана концепция кадровой политики. Состав кадров компании стабилен и данное обстоятельство ведет за собой повышение производительности труда, улучшает морально-психологический климата в коллективе и способствует лучшей адаптации новых работников в коллективе.

Однако необходимы меры по активизации персонала, мотивации к труду, так как не особо заметна заинтересованность каждого сотрудника в общем

деле компании. Ведь одной из задач кадровой политики является выбор

наиболее действенных методов мотивации персонала. Мотивировать – значит затронуть их главные интересы, дать сотрудникам шанс реализоваться в процессе работы.

Современное состояние образования и наличие элементов кризисных

явлений при становлении рыночных отношений предъявляет особые серьезные требования к политике управления кадрами любого предприятия. В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить трудовую дисциплину, обеспечить ввод актуальных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом. Модернизация управления должна быть направлена на консолидацию потенциала предприятия, повышение производительности и эффективности труда как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.

Главным определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления сотрудниками предприятие нуждается в комплексной системе работы с кадрами, которая позволит управлять ими с момента приема на работу до завершения карьеры.

Подводя итоги необходимо подчеркнуть, что стержнем любой организации являются сотрудники компании, которыми необходимо управлять так же, как и сотрудниками других ведомств. Именно сотрудники службы управления персоналом обеспечивают функционирование и обновление систем управления персоналом. И именно эти специалисты должны обладать многими качествами, основными из которых являются:

• Знание бизнеса (сфера деятельности организации). Сотрудники службы управления персонала должны иметь четкое представление о потребностях клиентов фирмы, движущих силах отрасли, понимать специфику производственной деятельности, ее финансовые аспекты. Эти знания позволяют им хорошо понимать стоящие перед организацией цели (и участвовать в их определении), моделировать производственное поведение, разрабатывать системы управления персоналом и оценивать их эффективность.
• Профессиональные знания и навыки в области управления персоналом. Это тот элемент, который делает сотрудников службы (отдела) управления персоналом тем, кто они есть – специалисты по управлению персоналом. Основные элементы профессиональных знаний в области человеческих ресурсов соответствуют составляющим системы управления персоналом: подбор, профессиональное обучение и развитие, оценка, а также включают знания и навыки в области создания и управления процессами и процедурами, общения, администрации.
• Лидерство и управление переменами. Фактор человеческих ресурсов играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса навыками –определять направление развития организации, формулировать цели, вырабатывать методы достижения этих целей и внедрять их в организацию. Для этого специалистам по персоналу нужны профессиональные знания в области планирования, разработки и анализа альтернативных стратегий, принятия решений, создания рабочих групп, разрешения конфликтов.
• Способность к развитию и обучению. В современном мире устаревают не только гаджеты, но и знания в области управления персоналом. Исходя из этого, способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков является критическим качеством для специалистов по человеческим ресурсам – управлять процессом постоянного обновления профессиональных знаний персонала всей организации могут только люди, сами овладевшие этим искусством.

Как мы видим, термин – менеджмент человеческих ресурсов понятие весьма многогранное и всеобъемлющее. В данной курсовой работе мной сделан анализ и рассмотрена лишь малая часть на примере небольшого предприятия. Конечно, к рассмотрению крайне необходимо проводить анализ на примере двух различных компаний с пропорционально различающейся численностью в штате сотрудников для более яркого сопоставления и анализа ведения кадрового администрирования и делопроизводства. Тем не менее, надеюсь, что смогла подробно отразить и отобразить ситуацию, складывающуюся на настоящий момент в современных компаниях.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: изд-во

“Экономика”, 1998.

2. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – М.: ЗАО "Бизнес-

школа "Интел-Синтез", 1998.

3. Розанова В.А. Психология управления. – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-

Синтез", 1998.

4. Литвинцева Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. –

М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997.

5. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: ЗАО

"Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998.

6. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Специальная литература, 1999.

7. Горфинкель В.Я., Купряков Е.М. Экономика предприятия. – М. Юнити, 1996.

8. Дорошева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? – М.: ЗАО "Бизнес-школа

"Интел-Синтез", 1997.

9. Книга работника кадровой службы/ Под ред. Е.В. Охотского, В.М.

Анисимова. – М.: “Издательство “Экономика”, 1998.

10. Прокушев Е.Ф. Менеджмент первичного уровня. – М.: "Дашков и К", 1999.

11. Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации. – М.: ИНФРА-М, 1997.

12. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО “Бизнес-

школа“Интел-Синтез”, 1998.

13. Управление персоналом организации/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-

М, 1999.

14. Управление персоналом/ Под ред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановской. – М.:

ПРИОР, 1999.

15. Управление персоналом/ Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.:

“Издательство Приор”, 1999.

16. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.:

Высшая школа, 1999.