Менеджмент человеческих ресурсов (Понятие и сущность человеческого фактора)

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что для того чтобы выжить и процветать организации необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Душой организации являеютс кадры. Организация может иметь наилучшие производственные помещения и оборудование, но, сколько знаний и навыков, сколько искусства и сколько личностей требуется организации для того, чтобы выжить и преуспеть? Именно человек создает или разрушает организацию, люди, которые могут производить и поставлять изделия, осуществляет техническое обслуживание. Рассказывать об организации, значит говорить о ее жизненной силе, ее работниках.

Руководитель должен нести полную ответственность за эффективность своего трудового коллектива. Руководители, которые не принимают на работу нужных подчиненных, не способны правильно руководить и, в конце концов, вынуждены оставить свою должность. В свете чего кадровая политика организации приобретает все большее значение.

Политика организации в кадровой области отражает в себе не только набор кадров и их увольнение, но также и планирование персонала, нахождение способов поиска персонала, непосредственно подбор, оценка, отбор и принятие сотрудников непосредственно на работу, их адаптация, обучение и повышение квалификации работников, а также их карьерный рост т.д.

Политика организаций в области кадров неодинакова и зависит от условий внешней и внутренней среды.

Методы исследования курсовой работы - сбор, обработка и анализ теоретического материала, материала научно-практических статей, а также документов конкретной организации.

Цель курсовой работы — провести исследование менеджмента человеческих ресурсов.

Поставленная цель потребовала решения следующих задач:

− рассмотреть понятие и сущность человеческого фактора;

− ознакомится с теоретическими аспектами кадровой политики на предприятии;

− охарактеризовать типы кадровой политики;

− провести анализ основных направленийменеджмента человеческих ресурсов;

− дать понятие мотивации и карьеры сотрудников.

Объектом исследования выступают человеческие ресурсы.

Предметом исследования является анализ системы управления человеческими ресурсами.

Методологическая основа исследования. При решении поставленных задач автор опирался на современные методы познания, выявленные и разработанные наукой и апробированные практикой.

Вопросы управления персоналом достаточно широко освящены как в отечественной, так и в зарубежной научной и учебной литературе. Среди отечественных специалистов можно выделить А.Я. Кибанова, труды которого затрагивают самые разноплановые аспекты системы управления персоналом, в том числе и вопросы найма, отбора и подбора сотрудников.

Теоретическую основу исследования составили труды отечественных и зарубежных специалистов в области управления персоналом и менеджмента, в частности можно выделить следующих из них: Базарова Т.Ю., Бизюкова И.В, Виханский О.С., Игнатьева А.В., Наумов А.И, Мескон М.Х, Емельянов С.В. и другие.

Глава 1. Менеджмент человеческих ресурсов

1.1 Понятие и сущность человеческого фактора

Основу менеджмента составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности. Основным субъектом менеджмента выступает управленец-профессионал своего дела, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро реагировать на любую ситуацию организации , находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен ументь определенные профессиональные и личные качества: высокая компетентность, ловкость мышления, умение идти на риск, реализовывать намеченные планы, быть лидером в коллективе.

Основой человеческого фактора является личность: психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе.^[1]

Менеджменту в управление персоналом и в решении социальных проблем коллектива необходимо руководствоваться этой структурой, для того чтобы:

• заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе и овладении новыми знаниями и сферами деятельности индивидуальный подход к каждому члену коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал;
• ориентация на здоровый психологический климат в коллективе.
• умение найти необходимый инструмент, средство воздействия на коллектив и каждого его члена.

В целях зарождения энтузиазма, желания эффективно трудиться есть наиболее ответственная и сложная задача менеджера. В этой связи важное значение имеет способность менеджера акцентировать внимание на достижении каждого сотрудника, умение выразить благодарность за достигнутый результат, создать материальные и моральные стимулы к труду. Все это требует специальной системы подготовки и переподготовки менеджеров.

Важную роль в успехе любого бизнеса играет команда профессионалов исполняющие проект от управляющего до рабочего. В самом начале необходимо сформировать оптимальный штат сотрудников и четко определить обязанности каждого. Персонал должен стать одним из важнейших активов предприятия. Это требует реальных денежных затрат. Важно определить, какие именно задачи предстоит решить. В данном случае речь о тех видах работ, которые регулярно должны выполняться. Определив самые необходимые из них, можно перейти к более конкретным вопросам:

• место работы
• требуемый уровень квалификации
• частота выполнения данного вида работы.

Подбирая персонал для производства, управленцу приходиться отвечать на следующие вопросы:

Какие виды работ связаны с производством продукции?

В чем специфика каждого вида работы?

Каковы конкретные нормативы и обязанности для каждого вида работы?

Какие индивидуальные требования будут предъявляться к сотрудникам?

Для организации производства необходимо сформировать штат квалифицированных специалистов. Так как в состав оборудования нередко входят импортные машины, должно быть предусмотрено обучение обслуживающего персонала работе на этом оборудовании.

Подбор персонала можно начинать сразу после того, как будет спроектировано новое производство или при реорганизации предприятия или постановке его на другой путь работ.

К работе допускается персонал, обученный и подготовленный к процессу работы и ознакомленный с руководством по эксплуатации оборудования.

Все взаимоотношения между работодателем и рабочим определены законодательством (ТК РФ) и должны быть закреплены в контракте.

1.2 Кадровая политика на предприятии. Система кадровой работы, ее содержание, формы и методы

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – это главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.^[2]

Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики является – сам персонал предприятия (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это самый главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

• Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
2. Кадровая политика должно быть достаточно периоды гибкой. Это вопросов значит, что месте она должна политика быть, с одной выражение стороны, стабильной, добровольном поскольку именно легко со стабильностью Базарова связаны определенные выбираться ожидания работника, с статьи другой – динамичной, т.е. становления корректироваться в соответствии с целей изменением тактики предыдущих предприятия, производственной и специфическим экономической ситуации. требования Стабильными должны отдельного быть те снабжение ее стороны, законодательства которые ориентированны состава на учет сравнении интересов персонала и данной имеют отношение к распределить организационной культуре справедливое предприятия.
3. Поскольку уверенности формирование квалифицированной средства рабочей силы процессом связано с определенными строгое издержками для поскольку предприятия, кадровая биржи политика должна лицо быть экономически моменты обоснованной, т.е. исходить алогичным из его одного реальных финансовых планов возможностей.
4. Кадровая решений политика должна каждому обеспечить индивидуальный Политика подход к своим быть работникам.

В теории менеджмента под системой управления персоналом понимается совокупность приемов, методов, технологий организации работы с людьми, состоящими в штате организации. Процесс взаимодействия с человеческими ресурсами в каждой компании имеет свою специфику. Определяющее значение в данном случае имеет рыночная отрасль, особенности выпускаемой продукции или оказываемой услуги. Например, система управления персоналом в таможенных органах и система управления персоналом в гостинице имеют существенные различия. Кроме того, акценты HR-менеджмента расставляются в зависимости от таких факторов, как длительность существования компании и принятые корпоративные ценности, численность сотрудников, разветвленность структуры предприятия и многих других. Все эти особенности отражаются на целевом и функциональном компонентах, которые система управления персоналом включает в себя.

Целеполагание и постановка задач Целеполагание является основой построения любой бизнес-структуры и структуры менеджмента в частности. Постановка амбициозных, но адекватных и рациональных целей является залогом развития компании в длительной перспективе.

Цели HR-менеджмента напрямую зависят от целей и стратегии предприятия в целом. Например, если организация в качестве своей цели позиционирует максимальное увеличение прибыли и минимизацию издержек, то целями кадрового менеджмента с высокой долей вероятности будут эффективная реализация кадрового планирования, снижение показателя текучести, а также повышение и поддержание лояльности сотрудников. Достижение подобным образом сформулированных целей осуществляется за счет постановки конкретных задач, например, определении потребности в кадрах на тот или иной период.

Функции. Под функциями понимаются все инструменты работы, которыми располагает кадровая система управления персоналом, а именно: анализ и прогнозирование численности сотрудников; рекрутинг и профессиональный отбор кадров; создание и поддержание кадрового резерва; наставничество и адаптация к новому месту работы или новой должности; разработка и реализация систем обучения и развития сотрудников; проведение оценки и (или) аттестации работников; ротация кадров; комплекс мотивационных мер; анализ рабочего времени и нормирование труда; документационное сопровождение; анализ и улучшение социально-психологического климата в коллективе; участие в разрешении конфликтов и трудовых споров. Перечень данных функций может быть сокращен или расширен в отдельно взятой организации в зависимости от ее структуры и численности штата.

Базой, позволяющей реализовывать кадровые отношения предприятия, являются:

-управление рабочим коллективом;

-совокупность действий, способствующих повышению уровня навыков работников;

-решение социальных проблем, система поощрения и стимулирования сотрудников;

-планирование и непрерывный рабочий процесс.

Используя данные инструменты, работодатель заметно повышает уровень работоспособности, улучшает общий настрой работников, уровень комфорта и мотивации.

1.3 Классификация кадровой политики

Различие видов кадровой политики организации обуславливается тем, насколько непосредственно её руководство влияет на ситуацию с персоналом. С учётом данного фактора выделяют четыре основных типа кадровой политики, речь о которых пойдёт далее.(Рис1.1)

Рис.1.1 Типы кадровой политики организации

Пассивная. Пассивная политика, как она звучит из названия, предполагает, что у руководства предприятия существует определённая программа, которая включает последовательность действий в отношении формирования персонального состава сотрудников. При этом структурное подразделение, на котором лежит ответственность за данное направление (отдел персонала или кадровая служба) не составляет предсказаний на будущее о том, какое количество персонала может в дальнейшем потребоваться данной компании, ограничиваясь следованием упомянутой программе. У этой программы уже разработан инструментарий, который бы позволил определить качество персонала, который в настоящее время работает на предприятии. В планах развития компании, придерживающейся пассивной политики, проблемы с кадрами упоминаются лишь справочно. В этих документах нет попытки провести анализ ситуации по данному направлению на предприятии и того, как она образовалась.

Реактивная. Реактивная кадровая политика характеризуется тем, что компания в отличие от компании с пассивной политикой, она способна определять кризисные положения в данном аспекте своей деятельности. В частности, работники предприятия способны определить, что в компании сложилась нехватка кадров, требуемых для решения стоящих перед ней задач. Также они в состоянии рассмотреть, когда у сотрудников нет мотивации к выполнению своих обязанностей в соответствии с существующими на предприятии требованиями. Одинаковым образом на предприятии вовремя могут выявить конфликтную ситуацию. Во всех случаях ответственные сотрудники организации оперативно реагируют на возникшие проблемы и стараются их решить, при этом не предпринимается никаких действий, чтобы предотвратить возникновение подобных проблем в будущем. Службы персонала в компаниях, ведущих именно реактивную кадровую политику, способны произвести анализ текущего положения и экстренными мерами его выправить.

Превентивная. Данный вариант кадровой политики предполагает, что специалисты соответствующего профиля на таком предприятии способны составлять прогноз среднесрочного характера относительно дальнейшего развития ситуации с кадрами. Служба персонала не ограничивается констатацией положения на данный момент, но в состоянии определить, направление его эволюции. Соответственно и программы развития, принятые в данной организации содержат обоснованные указания на то, какое количество кадров какого уровня понадобится компании в краткосрочном и среднесрочном плане. Также в них указывается на цели по развитию персонала, которые должна ставить компания. Таким образом, руководство компании может предугадать и предотвратить возможные риски.

Активная. Наконец, активная кадровая политика предполагает, что у компании существуют как разработанные прогнозы того, как в дальнейшем будет развиваться ситуация с персоналом, так и обширные возможности целенаправленного воздействия на данную политику. Служба персонала в организации, которая проводит активную политику, готова: создавать программы действий в области управления персоналом, антикризисные и иные; регулярно отслеживать ситуацию с кадрами в компании; вносить модификации в реализацию программ с учётом изменения ситуации внутри компании, а также положения во внешней среде как в среднесрочном, так и в долгосрочном плане. Активная кадровая политика будет действенной, если с одной стороны удастся верно определить её ключевые задачи, с другой же стороны, если будет определено, каким образом, с использованием каких механизмов и инструментов организация сможет привести положение с персоналом к оптимальному. Активная кадровая политика предполагает, что в организации стремятся достичь результатов по следующим пунктам: большой уровень качества услуг и товаров (продукта, предлагаемого потребителям); основной акцент на соответствие продукта требованияпотребителей; осуществление обслуживания с использованием необходимых технических средств; гибкие организационные структуры с высокой приспособляемостью к ситуации; применение самых современных достижений в области технического прогресса; квалифицированный персонал предприятия.

Закрытая и открытая. Другой способ классификации кадровой политики предприятия — деление на закрытую и открытую. Закрытая кадровая политика предполагает, что новый сотрудник, который ранее не работал в данной компании, может трудоустроиться в неё лишь на место рядового исполнителя. Для него изначально доступна лишь базовая позиция. В дальнейшем с этого уровня он имеет возможность расти по служебной лестнице. В то же время наём сотрудника извне сразу на позиции более высокого иерархического уровня в такой организации не практикуется. Этот вариант кадровой политики принят в компаниях, которые стремятся поддерживать внутри себя определённую атмосферу и исповедуют собственную организационную культуру.

Закрытая кадровая политика обладает такими особенностями: она характерна для положения на рынке труда, когда налицо недостача свежих кадров, нехватка новых сотрудников; она предполагает, что новые работники быстро адаптируются в организации с помощью наставников, а также благодаря атмосфере в коллективе; обучение кадров производится внутри организации, в его ходе преподаватели стремятся выработать у новых сотрудников единый взгляд, привить им общие подходы; возможности роста с более низкого уровня в данной организации сравнительно высоки, поскольку со стороны на более высокие иерархические позиции здесь по определению никого не принимают; мотивация превалирует над стимулированием, организация стремится удовлетворить потребность персонала в безопасности и стабильности; процесс внедрения инноваций требуется специально стимулировать. Одинаково открытая кадровая политика может быть охарактеризована следующим образом: она практикуется, когда предложение на рынке рабочей силы велико, присутствует достаточное количество сотрудников нужной квалификации, которые могут быть приняты на работу в данную организацию; этот подход подразумевает, что новички адаптируются, вступая в конкуренцию с прежними работниками, у них есть возможность предлагать собственные подходы, нехарактерные для данной организации; тренинг новых сотрудников может быть реализован вдругих учебных центрах, где их также обучают подходам, новым для неё самой; карьерный рост в такой организации осложнён, поскольку на более высокие посты в иерархии могут замещаться соискателями, пришедшими извне, повышение собственных сотрудников — не единственный и нередко не самый распространённый способ замещения этих постов; стимулирование и внешняя мотивация надвышается над удовлетворением запросов относительно безопасности и стабильности; новые сотрудники предлагают инновации без инициирования этого процесса в компании, культура помогает выдвижению ими таких предложений.

Глава 2. Основные направления менеджмента человеческих ресурсов

2.1 Работа с кадрами

Самые главные вопросы о том, как правильно работать с персоналом, как организовать работу так, чтобы компания могла эффективно развиваться и выдерживать конкуренцию со стороны других организаций, остались еще не раскрыты. 

На сегодняшний день управление персоналом все в большей степени ориентируется на тщательно разработанную кадровую политику. Именно она является основой работы с персоналом. В каждой организации существует своя кадровая политика, однако есть определенные правила и нормативные акты, по которым она строится.

Как правило, работа в коллективе сосредоточена в отделе кадров. Если в компании есть менеджер по работе с персоналом, то он занимается разработкой кадровой политики. При этом данная политика должна быть понятна руководителю организации и одобрена им. Если же менеджера по персоналу нет, то управление кадрового отдела закрепляется непосредственно за руководителем.

Кадровая политика строится на следующих документах:

Положение о работе с персоналом – данный документ закрепляет распределение функций в компании относительно каждого подразделения, содержит цели, задачи, функции, долю ответственности каждого из участников рабочего процесса.

Правила внутреннего трудового распорядка – обязательный документ, который поддерживает трудовую дисциплину, эффективно организовывает трудовой процесс, рационально распределяет время на работу и отдых работников.

Должностная инструкция – содержит перечень должностных обязанностей работника, определяет сферу его ответственности и порядок замещения.

Штатное расписание – в данном документе представлены сведения о численности штатных единиц в компании, а также должностной оклад.

Положение по подбору и отбору персонала - закрепляет порядок подбора и отбора специалистов.

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Система управления персоналом включает в себя такие пункты:

1.Кадровое делопроизводство – учет естественных перемещений работников в организации (например, прием на работу, увольнение, командировки)

2.Аналитическая работа – анализ персонала по заданным критериям (например, формирование отчетности, изучения эффективности работы каждого сотрудника)

3.Работа по обучению персонала – плановое обучение, обучение в учебных центрах, организация тренингов.

4.Работа по обеспечению компании квалифицированным персоналом – подбор и отбор персонала, распределение работников по должностям, проведение адаптации персонала

5.Формирование кадровой политики организации

План по работе с персоналом – это основа системы управления персоналом и всей кадровой политики в целом, так как эффективная работа кадровой политики не возможна без четко построенного плана. Как правило, составляются два плана: оперативный и стратегический.

В оперативном плане обычно закрепляется текущая кадровая политика компании. Он может составляться на периоды от месяца до одного года в зависимости от целей и планов организации. Также он может быть составлен с акцентом на каком-то отдельно взятом процессе, либо в целом по каждому из направлений работы с персоналом. Например, в оперативном плане могут быть отражены такие моменты как адаптация персонала, формирование кадрового резерва, обучение персонала разных специальностей и т.д.

Чаще всего стратегический план составляется сроком на 5 лет, так как в нем заложено формирование общей кадровой политики. Его содержание в первую очередь определяется наличием перспектив развития организации в целом.

Оперативные и стратегические планы фирмы по работе с персоналом могут меняться, дополняться и корректироваться.

КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Кадровое планирование —это деятельность организации, целью которой является предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями работников и предъявляемыми требованиями.  

Начальным этапом процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно основывается на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Существует четыре категории работников, по которым ведется планирование. При этом к каждой категории менеджмент компании должен принимать разные действия.

1.Действующий персонал (оценка производительности, обучение, оплата труда и карьерный рост)

2.Новички (найм, отбор, ознакомление с должностью, заключение договора, адаптация и обучение)

3.Потенциальные сотрудники (привлечение в компанию с помощью способов найма)

4.Персонал, покинувший организацию (текучка кадров, увольнение, выход на пенсию)

ПРИНЦИПЫ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

Руководство компании призвано выявлять недостатки в кадровом планировании, объединять и согласовывать все направления в единое целое, поэтому были разработаны принципы организации работы с персоналом.

1.Альтернативность – проработка различных предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее подходящего для данной компании.

2.Бюрократия – обеспечение разумного управления центрального звена (администрации) над основной частью персонала для выполнения нормативных документов организации.

3.Гибкость – приспосабливаемость системы управления персоналом к изменяющимся условиям.

4.Дисциплинированность – соблюдение правил внутреннего распорядка всеми работниками.

5.Единоначалие – концентрация власти линейных руководителей, работник получает распоряжение и отчитывается перед одним непосредственным начальником.

6.Корпоративность – гармония интересов всех категорий персонала в обеспечении единства интересов и в достижении целей компании.

7.Оперативность – своевременное принятие решений по системе управления персоналом.

8.Ротация – временное отсутствие отдельных работников не прерывает процесс работы. Каждый участник системы управления персоналом умеет выполнять функции одного-двух работников своего уровня и планомерно перемещается по различным должностям.

9.Специализация – разделение труда разных работников в системе управления персоналом.

10.Эффективность – экономичная организация работы системы управления персоналом.^[3]

2.2 Оценка персонала

Оценка персонала — это сложная система выявления характеристик сотрудников, которая направлена на то, чтобы помочь руководителю организации в принятии управленческих решений по увеличению результативности работы подчиненных. Оценка тесно связана практически со всеми основными функциями управления персоналом. Кадровое планирование: оценка рабочих показателей определяет качественную и количественную потребность компании в персонале. Подбор персонала: оценка показывает, насколько эффективны методы привлечения и отбора новых сотрудников, используемые в компании.

Обучение персонала: оценка выявляет потребности в обучении и определяет эффективность имеющихся обучающих программ. Формирование кадрового резерва: в его основе лежит оценка работы и рабочего поведения сотрудников компании. Анализ работы персонала: оценка позволяет определить стандарты и показатели, с помощью которых оценивается рабочее поведение сотрудников конкретной компании. Развитие персонала: оценка выявляет рабочий потенциал сотрудников. Система материального стимулирования: оценка повышает эффективность мотивационных систем. Процедуры оценки персонала являются базовыми для ряда аспектов работы с кадрами — при приеме на работу, обучении, продвижении по службе, сокращении и увольнении, реорганизации и поощрении. Основными целями проведения оценки являются: определение соотношения между затратами на содержание работника и реально выполненным им объемом работы, проще говоря, выгодно ли содержать конкретного сотрудника на конкретном месте; оценка потенциала имеющихся работников — есть ли возможность выдвижения кого-то из них на руководящие должности без затрат на поиск и обучение новых сотрудников; выявление функциональной роли отдельно взятого сотрудника — является ли он только командным игроком или при создании определенных условий может проявить себя как яркая индивидуальность и пр. В конечном итоге проведенные мероприятия положительно сказываются на эффективности работы отдельных сотрудников и компании в целом.

На сегодняшний день в российских компаниях активно происходит пересмотр подхода к оценке персонала. Отличительной чертой становится применение целого комплекса различных методов, направленных на оценку соответствия множеству показателей и критериев. При этом широко используемые за рубежом методы оценки на отечественную почву перенесены сравнительно недавно, поэтому недостаточно опытные руководители и сотрудники HR-отделов сталкиваются со сложностями в их применении. К сожалению (или к счастью), ни в России, ни за рубежом пока не существует единой системы для решения всех возникающих проблем. Чтобы свести эти сложности к минимуму, рекомендуется привлекать квалифицированных консультантов, которые помогут разъяснить необходимость проведения процедуры, подготовить и реализовать. Критерии оценки Речь идет о рабочих, личностных, поведенческих и других характеристиках, по которым оценивается эффективность работы сотрудника. Каждый критерий определяет то, как именно должна выполняться рабочая функция, чтобы полностью соответствовать требованиям клиентов и компании. При разработке критериев оценки персонала нужно учитывать специфику деятельности организации, сегмент рынка, в котором она работает, цели и задачи оценки — то есть то, что планируется от нее получить. Также необходимо определить, какие из критериев будут приоритетными. Например, при оценке линейного персонала, основным критерием может быть качество работы: отсутствие ошибок, следование стандартам обслуживания, дисциплина, лояльность, объем работы. Основные требования к выставляемым критериям: Достижимость. Объективность: разработка критерия проводится для конкретной должности, а не для человека. Прозрачность: какие именно результаты ожидаются от сотрудника. Соответствие содержанию работы. Мотивация сотрудника на достижение результатов. Понятность и связанность с важнейшими результатами работы. Динамичность: способность развиваться в соответствии с текущими изменениями в компании. Все критерии оценки персонала обычно разделяют на две группы. Оценка компетенций. В этом случае оцениваются знания и умения сотрудника, его способность применять их в практической работе, а также поведение и личные качества. Одним из самых эффективных способов оценки компетенций является решение ситуационных задач с учетом специфики той должности, которую занимает или планирует занять сотрудник. Оценка результативности. Она основана на сравнении показателей работы конкретного сотрудника с запланированными для данного периода работы и должности показателями. Для этого перед началом оценки необходимо поставить четко измеримые задачи. Результативность работы сотрудника может выражаться, например, в объеме продаж за месяц, в количестве реализованных проектов, сумме прибыли или количестве заключенных сделок. Разработкой критериев оценки обычно занимается специалист отдела персонала совместно с руководителем или с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу. Это необходимо для того, чтобы критерии были понятны всем участникам оценки и учитывали конкретные условия и содержание работы.^[4]

Подходов к оценке персонала существует очень много, но обычно их объединяют в три группы, в соответствии с направленностью. Качественные методы Второе их название — описательные, поскольку они характеризуют сотрудников без применения строгих количественных данных. К качественной оценке относятся: Матричный метод — сравнение качеств конкретного человека с идеальной моделью сотрудника для той или иной должности. Метод системы произвольных характеристик — кадровая служба или руководитель выделяют самые крупные достижения и самые серьезные нарушения в работе и делают выводы на основе их сопоставления. Оценка выполнения задач — самый простой метод, когда оценивается работа сотрудника в целом. Метод «360 градусов» — оценка работника коллегами, руководителями, подчиненными, клиентами и им самим. Групповая дискуссия — разговор работника с руководителем или экспертами в этой сфере деятельности о результатах его работы и перспективах. Количественные методы Эти методы считаются наиболее объективными, поскольку все результаты их проведения выражены в цифрах: Метод балльной оценки. За каждое профессиональное достижение персонал получает определенное, заранее оговоренное количество баллов, которые суммируются по итогам конкретного периода — месяца, квартала или года. Ранговый метод. Группа руководителей составляет нечто вроде рейтинга сотрудников, потом все рейтинги сверяются между собой, и тех сотрудников, которые оказались на самых низких позициях, увольняют или переводят на менее ответственную должность. Метод свободной балльной оценки. В этом случае каждое качество сотрудника оценивается экспертами на определенное количество баллов, а результаты суммируются. На основе полученных фактов составляется рейтинг. Комбинированные методы Наиболее эффективные подходы к оценке, поскольку в них используются и описательные, и количественные аспекты: Метод суммы оценок. Каждая характеристика работника оценивается по определенной шкале, а затем выводится некий средний показатель, сравниваемый с идеальным для конкретной должности. Система группировки. Всех сотрудников делят на несколько групп — от тех, кто работает неудовлетворительно, до тех, чья работа практически безупречна. Все перечисленные методы способны оценить только определенный аспект работы сотрудника или его социально-психологических характеристик, поэтому в последнее время HR-отделы или кадровые консультанты все чаще используют для объективного оценочного анализа комплексные универсальные методы, вобравшие в себя достижения всех имеющихся подходов. Методы оценки компетенций персонала Рассмотрим подробнее методы оценки компетенций персонала — именно они дают наиболее объективное представление о профессиональных качествах сотрудников. Основной целью подхода является повышение эффективности использования уже имеющегося в компании кадрового потенциала. В результате проведенных мероприятий экономится заработная плата, рабочее время и снижаются затраты на вспомогательные ресурсы, требующиеся для выполнения тех или иных задач некомпетентным работником. После проведения оценки компетенции человек может быть переведен на другую должность, на которой его способности и возможности принесут больше пользы. Другим вариантом является отправка сотрудника на курсы повышения квалификации для раскрытия его потенциала.^[5]

Глава 3. Мотивация и карьера сотрудников

3.1 Мотивация сотрудников на предприятии и карьерный рост

Для успешной мотивации персонала в организации должна быть разработана и внедрена система планирования карьеры. Планирование карьеры должно происходить индивидуально для каждого сотрудника, оно заключается в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Выполнение задач развития карьеры предполагает, как профессиональное развитие сотрудника, т. е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, так и последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целевой должности. Развитие карьеры подразумевает под собой действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего личного карьерного плана и продвижения по службе. Управление и планирование развитием карьеры требует от работника и от организации дополнительных усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для разработки и внедрения эффективных моделей служебной карьеры, необходимо обеспечить объективную сегментацию персонала организации. Наиболее распространенным видом сегментации является иерархическая сегментация персонала, она способствует развитию вертикальной карьеры сотрудников и основана на организационной структуре управления организации. Для избежания «выжигания» персонала организации нужно разработать такую модель развития карьеры, которая будет учитывать интересы всех сторонников трудовых отношений внутри организации и обеспечит повышение мотивации сотрудников в высокопроизводительном труде. Для разработки такой модели необходимо провести сегментацию персонала. В качестве основного критерия сегментации персонала можно выбрать поведенческий критерий, основанный на степени лояльности и приверженности сотрудников своей организации. Исходя из данного критерия можно выделить следующие группы персонала: ‒ нелояльные сотрудники (характеризуются равнодушием к выполняемой работе, низкой производительностью труда, возможно саботирующее поведение);

‒ сотрудники с первоначальной (не правильной) лояльностью — лояльность заключается во внешней атрибутике, которая свидетельствует о принадлежности к компании. Это формальный, материальный уровень, который говорит только об ожидаемом поведении человека, владеющего или использующего тот или иной атрибут компании. Для начального этапа формирования лояльности обязательно наличие внешних характерных отличий: фирменная одежда, значки, корпоративные товары с фирменным знаком (календари,ручки, буклеты, пепельницы, ежедневники, пакеты) — все это создает ощущение принадлежности к определенному сообществу, чувство причастности на внешнем уровне; ‒ сотрудники на этапе принадлежности к компании — подразумевает выполнение определенных норм, правил, регламентирующих такие поступки сотрудников, как, например, обязательное обсуждение организационных событий прошедшего дня во время утреннего чаепития или коллективное поздравление начальника отдела с вручением ценного подарка. Все это непосредственно связано с корпоративной культурой организации и принятием сотрудниками ее принципов. Поэтому очень важно обеспечить благоприятный психологический климат в организации, способствовать образованию организационных традиций, неформальных правил, всячески поддерживать это и поощрять работников в проявлении подобного поведения; ‒ сотрудники на этапе истинной лояльности, приверженности — подразумевает полное принятие убеждений и принципов организации. Ценности организации становятся личными ценностями работника, поэтому устойчивость этих позиций наиболее высока. Формальное послушание и следование правилам здесь сменяет открытая приверженность. Таким уровнем лояльности обладают руководители, работники, занимающие топовые и главные должности в организации, работники, удовлетворенные своей работой, оплатой, условиями, а также имеющие большой стаж работы на данном месте. Однако в случае изменения компанией своих прежних идеалов, она может потерять таких ценных работников. Для каждой из этих групп должна быть разработана своя модель развития карьеры. При разработке модели карьеры для сотрудников, относящихся к первой группе (нелояльные сотрудники), нужно оценить значимость данного сотрудника для организации. Если этот сотрудник обладает уникальными профессиональными качествами, то необходимо проводить мероприятия по повышению его заинтересованности как в своей должности, так и к организации в целом: обеспечить комфортные условия труда, создать благоприятный психологический климат в коллективе и обозначить материальные и нематериальные вознаграждения за положительные результаты его работы для обеспечения его удержания внутри организации. В случае, если организация не имеет потребности в данном сотруднике в настоящее время, то следует отказаться от развития карьеры данного сотрудника. Основные мероприятия по развитию карьеры должны быть направлены на сотрудников второй и третьей групп, т. к. к ним чаще всего относятся сотрудники, имеющие стаж работы от 1,5 лет, обладающие определенными специфическими знаниями в рамках занимаемой должности.^[6]

Для сотрудников, относящихся к группе сотрудников с первоначальной лояльностью, необходимо создать такие условия работы, которые позволят им развить чувство приверженности организации: обеспечить горизонтальное помещения для подбора наиболее интересной должности, в которой сотруднику будет интересно развиваться, получать новые знания и впоследствии перейти во вторую группу — группу сотрудников, находящихся на этапе приверженности организации. Именно для данной категории сотрудников необходимо обеспечить карьерный рост, т. к. имея уже достаточный опыт в рамках данной организации, данная категория сотрудников зачастую открыта для использования новых методов работы и карьерный рост обеспечит для них повышение мотивации труда. Для сотрудников, относящихся к последней группе — сотрудники на этапе истинной лояльности — должны быть разработаны мероприятия по удержанию и профессиональному обучению. Чаще всего к данной группе относятся топ-менеджеры и руководители структурных подразделений, т. е. уже занимают достаточно высокие должности и для развития их карьеры и эффективной работы данного персонала, нужно обеспечить их профессионально совершенствование, т. е. организовать обучение, привлечь к дополнительным проектам, расширить полномочия и ответственность.^[7]

Заключение

Социально-экономическое значение кадровой работы в условиях рыночной экономики существенно изменяется, и она перестает быть только организационно-административной работой. Управление персоналом приобрело новое экономическое и социальное значение.

Кадровой работой вынуждены заниматься органы управления фирмой на всех уровнях — ее внешнее руководство, руководители подразделений, кадровые службы. В противном случае фирма несет убытки и возрастают социальные издержки.

При усилении роли и стратегической функции в области управления персоналом изменяются роль и место руководства кадровой службы предприятия. Ее руководитель становится одним из основных руководителей предприятия.

Кадровый менеджмент становится основой для все более эффективного использования трудовых ресурсов предприятия — одного из важнейших источников процветания любой фирмы.

На примере других высокоразвитых экономических стран можно проследить, что к данному уровню экономики Япония шла триста лет. И в Америке был экономический спад - период “Чикаго - 30х годов”. Но появился необходимый руководитель-новатор, была разработана программа выхода из кризиса. Произведена правильно кадровая политика, применены социально-психологические методы (обращение к народу, настрой на перемены).

Что не нужно целиком и полностью перенимать опыт и политику других стран на себя, но все же что-то взять на вооружение, чтобы разработать свой путь выхода из кризиса надо, т.к. потенциал страны очень велик. Необходимо сплотиться в борьбе против коррупции, бюрократизма и стать высоко развитой страной во всех отношениях и в дальнейшем вместе со всеми странами Европы идти дальше.

Предприятия сумеют выжить в жесткой конкурентной борьбе, если их руководящий персонал сможет правильно и своевременно оценивать окружающий мир и тенденции общественного развития. Успешное управление кадрами прежде всего остается на систематическом учете и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

В работе дается определение кадровой политики, рассматриваются ее типы, а также затрагиваются такие важные моменты кадровой работы её оценка, мотивация сотрудников и карьерный рост.

Библиографический список

1. Базарова Т.Ю., Б.Л. Еремина. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 560 с.
2. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: изд-во “Экономика”, 2014.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. В41 Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2014. – 528 с.
4. Деловое планирование (Методы. Организация. Современная практика): Учеб. пособие / Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2015.
5. Десслер А. Управление персоналом. – М.: Бином, 2016.
6. Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2014.
7. Емельянов С.В., Ларичев О.И. Многокритериальные методы принятия решений. -М.: Знание, 2015.
8. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. – М.: Дело ЛТЛ, 2015. – 176 с.
9. Кини Р.Л., Райфа Х. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения. -М., 2014.
10.  Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2013. - 80 c.
11. Кончатова Я. А. Управление карьерой как инструмент мотивации персонала // Молодой ученый. — 2017. — №5. — С. 180-183
12. Ларичев О.И., Мошкович Е.М. Качественные методы принятия решений. - М., 2016.
13. Литвак Б.Г. Экспертная информация: методы получения и анализа. - М.: Радио и связь, 2015.
14. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес-план, Учебно-практическое пособие. – М.: ПРИОР, 2014.
15. Магур М.И., М.Б. Курбатов. Современные персонал-технологии. – М., 2014.
16. Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – 343 с.
17. Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. – 343с.
18. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. М.Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2015. – 800 с.
19. Миркин Б.Г. Проблема группового выбора. -М.: Наука, 2014.
20. Паркинсон С.Н., М.К. Рустомджи. Искусство управления. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2014. – 272 с.
21. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2014.
22. Управление организацией/Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2014.
23. Управление персоналом организации/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА - М, 2014.

Приложение 1

Таблица 1

Характеристика кадровых процессов в зависимости от типа кадровой политики

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	Открытая	Закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта	Часто проводится во внутри корпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следованию общей технологии, адаптированию к специфике работы организации
Продвижение персонала	С одной стороны, возможность роста затруднена за счет постоянного притока кадров, а с другой – вполне вероятна «головокружительная карьера» за счет высокой мобильности кадров	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается заслуженным сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному)	Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Инновационное поведение необходимо либо специально инициировать, либо оно является результатом осознания работником общности своей судьбы с судьбой предприятия

Приложение 2

Таблица 2

Характеристика уровней планирования кадровой политики в зависимости от типа стратегии организации

Тип стратегии организации (стадия развития организации, на которой преимущественно реализуется стратегия)	Уровень планирования
	долгосрочный (стратегический)	среднесрочный (управленческий)	краткосрочный (оперативный)
1. Открытая кадровая политика
1. Предпринимательская (стадия формирования)	Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам.	Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами	Отбор менеджеров и специалистов под проекты
2. инамического роста (стадия интенсивного роста)	Активная политика привлечения профессионалов, распространение информации о возможности реализации венчурных проектов	Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев – формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов	Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала
3. Прибыльности (стадия стабилизации)	Разработка новых форм организации труда под новые технологии	Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест	Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)
4. Ликвидационная (стадия кризиса)	Не рассматривается	Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству.	Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости. Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи.
2. Закрытая кадровая политика
1. Предпринимательская (стадия формирования)	Создание собственных (фирменных) институтов	Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии	Привлечение друзей, родственников и знакомых
2. Динамического роста (стадия интенсивного роста)	Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный – Япония)	Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет	Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала
3. Прибыльности (стадия стабилизации)	Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат	Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ	Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» - совмещение
4.Ликвидационная (стадия кризиса)	Не рассматривается	Проведение программ переподготовки. Разработка программ частичной занятости про основному направлению с возможностью реализовывать активность сотрудников в других направлениях, полезных фирме	Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников. Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации и разработку проектов преодоления кризиса.

1. Базарова Т.Ю., Б.Л. Еремина. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 560 с. ↑

2. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: изд-во “Экономика”, 2014. ↑

3. Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – 343 ↑

4. Управление организацией/Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2014. ↑

5. Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – 343 ↑

6. Кончатова Я. А. Управление карьерой как инструмент мотивации персонала // Молодой ученый. — 2017. — №5. — С. 180-183 ↑

7. Кончатова Я. А. Управление карьерой как инструмент мотивации персонала // Молодой ученый. — 2017. — №5. — С. 180-183 ↑