Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Персонал как один из основных ресурсов предприятия)

Содержание:

Введение

Эффективность использования человеческих ресурсов является важным объектом анализа для большинства предприятий. Труд персонала позволяет коммерческим предприятиям извлекать прибыль и развивать деятельность. Именно этим обусловлена актуальность данной темы исследования.

В современной литературе по экономике предприятия, экономике труда, менеджменту и управлению персоналом широко освещены проблемы оценки и повышения эффективности персонала. Данные исследования проводят российские и зарубежные ученые. Научная новизна данной работы состоит в том, что разрабатываются мероприятия по повышению эффективности использования персонала для предприятия банковской сферы, то есть существует узкая специфика в управлении человеческими ресурсами.

Объект исследования - отделение Сбербанка № 8637/0054 в г. Архангельске.

Предмет исследования – система управления отделение Сбербанка № 8637/0054 в г. Архангельске.

Цель работы – разработка мероприятий по совершенствованию управления человеческими ресурсами отделения Сбербанка № 8637/0054 в г. Архангельске.

В соответствии с целью работы поставлены следующие задачи:

Раскрыть сущность процесса управления человеческими ресурсами;
Представить характеристику отделения Сбербанка № 8637/0054 в г. Архангельске;
Рассмотреть управление человеческими ресурсами в отделении;
Представить мероприятия по повышению эффективности управления человеческими ресурсами банка.

В ходе подготовки работы использованы следующие методы: классификация, анализ литературных источников, графический метод, расчет экономических показателей эффективности, анкетный опрос.

Структура работы включает введение, основную часть и заключение. Основная часть содержит три раздела. Первый раздел посвящен анализу основ процесса управления человеческими ресурсами. Второй раздел включает оценку деятельности организации на примере ДО Архангельского ОСБ 8637/0054 Северо-Западного банка России ПАО «Сбербанк» и анализ управления человеческими ресурсами в организации. В третьем разделе представлен непосредственно проект мероприятий по повышению эффективности использования человеческих ресурсов банка на основе проведенного маркетингового исследования.

Работа основана на материалах научной и учебной литературы. Практическая значимость работы заключается в возможности применить разработанную методику в деятельности Сбербанка.

1. Теоретические основы управления человеческими ресурсами

1.1 Персонал как один из основных ресурсов предприятия

Категория «персонал предприятия» в условиях современной экономики представляет собой коллектив физических лиц, которые состоят с компанией как юридическим лицом в трудовых отношениях, которые регулируются трудовым договором найма и подпадают под действие трудового законодательства Российской Федерации. Если рассматривать категорию «персонал» максимально широко, то можно отметить, что в нее входит вся совокупность нанятых сотрудников данной организации, которые выполняют задачи, определенные трудовыми договорами и должностными инструкциями. [13, c. 56]

При раскрытии понятия «персонал» в Российской Федерации часто используются ряд связанных понятий: «трудовой потенциал», «рабочая сила», «кадры», «трудовые ресурсы». Категория «трудовые ресурсы» чаще применяется в науке при рассмотрении демографических процессов, динамики занятости граждан. При использовании данного термина персонал представляется пассивным объектом управления, не проявляющим творческих начинаний, инициатив, не имеющим собственных мотивов и интересов. [10, c. 14]

Применяется также категория «человеческий фактор». Это более современное понятие. В нем учтена необходимость создания особых условий труда для сотрудников предприятия, в которых люди смогут трудиться наиболее эффективно и продуктивно. Однако данное понятие не учитывает личную ценность сотрудников, рассматривая их только как движущую силу производства. [3, c. 722]

Более поздним понятием стало понятие «трудовой потенциал». Именно это понятие учитывает в человеке наличие творческих возможностей, личностной составляющей. Это понятие содержит в себе оценку трудового резерва предприятия, будущих конкурентных преимуществ компании в тяжелых рыночных условиях.

Широко распространены в управленческой деятельности понятия «персонал» и «кадры». Кадры представляют собой всех основных работников компании. Это коллектив предприятия. В данную категорию не включают тех, кто работает по совместительству, находится вне штата, работает на временной основе. [19, c. 160]

Категория «персонал» включает постоянных и временных работников, с которыми заключен трудовой договор. При этом персонал выражает социальную общность сотрудников конкретной компании. Именно поэтому функционал управления персоналом имеет две основные направленности: управление конкретным работником и управление коллективом предприятия. То есть в каждой компании ведется индивидуальная кадровая работа и существует кадровая политика.

Сегодня распространено и понятие «человеческий капитал». Впервые оно появилось в 50-е года ХХ века. Г. Беккер отмечает, человеческий капитал является комплексом разнообразных качеств (уровень образования, объем знаний, полученных во время профессиональной деятельности, здоровье) которые направляются в течении определенного времени на производство товаров, продуктов, работ и услуг. [12, c. 788]

В начале 80-х годов ХХ века в управлении персоналом начали использовать термин «человеческие ресурсы». В данном случае персонал рассмотрен с точки зрения качеств личности.

Вообще изменение отношения к персоналу в системе управления организацией шло параллельно с развитием науки об управлении. Существует ряд факторов, обусловивших эволюцию представлений о персонале: [13, c. 57]

Ускоряется развитие науки и техники, повышается роль интеллекта в бизнесе, растет ценность творческого подхода к выполнению задач. Все это заставляет компании предъявлять новые требования к персоналу: высокий уровень мастерства, умение работать в команде профессионалов, наличие творческих способностей;

Растет конкуренция за клиента, повышается спрос на качественную продукцию;

Изменяется отношение к роли человека в трудовой деятельности. Работник стремится стать партнером, активно влиять на развитие предприятия;

Активно развиваются смежные области (право, социология, этика и другие), заставляя трудовые отношения меняться под их влиянием.

Таким образом, под воздействием изменений в экономическом, социальном, техническом развитии общества в теории и практике управления произошла смена концепций кадрового менеджмента. [9, c. 140]

Вообще стоит отметить, что к человеческим ресурсам относят способность сотрудников к труду. Сюда входят и физические, и интеллектуальные возможности персонала, которые еще не были использованы в процессе труда. Таким образом, имеет место возможность увеличения квалификации, производительности труда, которая требует улучшения трудовых отношений и условий труда. [13, c. 57]

Предприятие вынуждено тратить средства на развитие и выявление человеческих ресурсов, тогда как рабочая сила просто используется в рамках трудовых договоров. Развивать предприятие будет лишь те черты и характеристики персонала, которые могут увеличить производительность труда, помочь компании в конкурентной борьбе. [5, c. 66]

В результате развития персонала компания может получить добавочный продукт, тогда человеческие ресурсы станут человеческим капиталом. Таким образом, возникает потребность в оценке того, в какой степени развитие персонала влияет на объем добавочного продукта, и нет ли возможности сформировать такой же объем добавочного продукта используя рабочую силу.

На современном рынке существует такая схема: люди попадают на рынок с предложением труда (это личный человеческий капитал). У работодателя есть спрос на конкретную рабочую силу (обладающую особым набором характеристик физических и интеллектуальных). Между работником и работодателем возникают трудовые отношения. Таким образом, приобретенная рабочая сила стала человеческим капиталом компании. Для развития предприятия работодатель предпринимает действия для разведывания человеческих ресурсов работников, заключивших с ним трудовой договор. При эффективном использовании данных ресурсов можно говорить об их превращении в человеческий капитал предприятия. Именно поэтому основным условием активации человеческих ресурсов являются инвестиции. [19, c. 161]

Когда ресурс создан, необходимо его эффективно использовать. Просто так он не принесет компании дополнительную прибыль. Для того чтобы превратить человеческие ресурсы в человеческий капитал нужны дополнительные усилия и инвестиции. [13, c. 58]

Рисунок 1 – Порядок формирования человеческого капитала [14, c. 17]

На рисунке ниже представим схему создания человеческого капитала.

Современные ученые-теоретики и практики-управленцы задаются общим вопросом: какие результаты можно получить при эффективном использовании рабочей силы, а какие при выявлении, формировании и использовании человеческих ресурсов, и превращении их в человеческий капитал. [13, c. 59]

Основываясь на этих позициях, компания строит кадровую стратегию и политику. Кадровая стратегия и кадровая политика затрагивают все части механизма управления сотрудниками и человеческими ресурсами. Получается, что утверждение о том, что затраты на персонал не должны быть выше фонда оплаты труда, можно принять лишь с оговоркой. Расходы на кадры могут стать конкурентным преимуществом, тогда приведенное выше утверждение не актуально. Понимание различий между рабочей силой и человеческим капиталом, дает возможность для подбора и применения методов оценки эффективности всех этапов процесса управления персоналом и человеческими ресурсами. [10, c. 16]

Подводя итог по разделу, следует отметить, что рабочая сила покупается предприятием на рынке труда. Она используется для создания конкретного объема товаров, работ и услуг. При этом вложения в развитие персонала позволяют сформировать человеческий ресурс, то, что еще не использовано, то, что может дать качественный прирост производству компании. При создании определенных условий человеческий потенциал может быть переведен в человеческий капитал, который позитивно скажется на положении компании на рынке.

1.2 Подходы к анализу эффективности использования персонала

Эффективное управление персоналом начинается с планирования его численности. Современными учеными разработан системный подход для определения потребности в кадрах. [4, c. 45] Существует два варианта планирования: сверху вниз и снизу вверх. При планировании сверху вниз сначала определяют общую численность кадров, и распределяют ее по структурным подразделениям. При планировании снизу вверх сначала определяют потребность в персонале по каждой группе работ, а затем складывают все получившиеся значения. Принцип системности требует, чтобы численность персонала была скорректирована с учетом системного эффекта, который будет получен за счет разделения и кооперации труда. [26]

В России основы управления человеческими ресурсами предприятия основаны на положения Трудового кодекса. [1] Оптимизация численности персонала является важной задачей на пути эффективного использования сотрудников. Широкое распространение получил целевой подход к определению численности персонала. Определяются затраты времени персонала на достижение определенных целей. Используются нормативы времени на выполнение разных функций. На этой основе рассчитывается численность необходимых работников. При этом методе нужно учитывать условия выполнения работ, так как на каких-то работах нормы запрещают работать одному человеку и тому подобное.

Планирование численности производственных рабочих логичнее всего проводить исходя из затрат времени на производство единицы товара. При этом нужно учитывать распределение времени по видам работ, видам оборудования. Численность управленческого персонала определяется на основе расчета времени, которое тратится на выполнение необходимых работ, и соотнесения его с рабочим временем сотрудника, устанавливаемого трудовым договором. [11, c. 93]

Анализ эффективности использования персонала предприятия требует тщательного исследования рабочих процессов и операций. В ходе данной оценки определяются типовые операции, а также учитываются непроизводительные действия, от которых нельзя отказаться, также закладываются непредвиденные затраты времени. Эти действия необходимы при разработки должностных инструкций, анализе производительности труда создании системы контроля качества. [10, c. 17]

Традиционно в менеджменте персонала считается, что обеспечение эффективности труда работников возможно лишь за счет материального стимулирования: за счет увеличения оплаты труда.

В качестве одного из основных показателей эффективности использования персонала используют коэффициент текучести кадров. В целом сокращение текучести кадров говорит о росте эффективности использования персонала, так как снижаются затраты на подбор, отбор, обучение и адаптацию новых сотрудников.

Однако, как отмечают современные ученые на основе статистических данных, рост эффективности использования персонала на может обеспечиваться только увеличением оплаты труда. Мероприятия по повышению эффективности использования кадров должны представлять собой систему мер по управлению карьерой сотрудников, адаптацией, оценке персонала, обучению и так далее. [2, c. 15]

Важным звеном системы управления эффективностью труда в компании является кадровая служба. Кадровая служба должна строить свою деятельность в соответствии с основной задачей — сформировать, сохранить и максимально задействовать кадровый потенциал всего бизнеса. Начальник управления персоналом должен быть частью топ-менеджмента компании. При этом необходимо, чтобы у кадровой службы были налажены отношения с линейными и функциональными руководителями. Так будет достигнут максимальный эффект от их работы. [6, c. 104]

Стоит отметить, что управление эффективностью персонала в разных компаниях отличается. Большое влияние на систему управления эффективностью персонала оказывает уровень диверсификации деятельности компании. При низком уровне диверсификации деятельности можно говорить о ведущей роли кадровой службы в данном процессе. Если диверсификация высокая, то тогда следует использовать разные кадровые отделы для каждого направления деятельности. [7, c. 89]

Сегодня часто используется проектное управление в рамках работы одного предприятия. Тогда набирается команда проекта. И уже идет речь об управлении командой определенного проекта. Руководитель проекта должен обладать специфическими чертами. На него ложиться нагрузка по согласованию целей проекта с целями компании. При этом существует сложность управления отдельными сотрудниками, которые не знают, как будет развиваться их карьера на данном предприятии, когда проект будет окончен.

К персоналу проекта также предъявляются особые требования. К ним относят высокую мобильность, быструю адаптируемость, ориентированность на задачи проекта в рамках стратегии всей компании, готовность к переходу в другой проект или прекращению трудовых отношений. [16, c. 80]

Для оценки эффективности использования персонала проекта нужно анализировать компетенции кадров и их развитость у отдельных сотрудников. Компетенции персонала формируются рядом методов. Основными из них являются управление карьерой и ротация кадров. Горизонтальные перемещения персонала позволяют развить у сотрудников новые качества, получить инновационный взгляд на основные направления работы компании. Ротация персонала позволяет поддержать мотивацию сотрудников, дает им стимулы для развития. [4, c. 46]

Одним из основных направлений анализа эффективности использования персонала является исследование производительности труда. Именно на производительность труда стоит ориентироваться, оценивая эффективность бизнеса компании. Так как данный показатель определяет конкурентоспособность компании и прочие экономические характеристики фирмы. [8, c. 29]

Через показатель производительности труда оценивается эффективность работы персонала. Ее определяют как отношение объема произведенной продукции, выполненных работ и оказанных услуг к затратам труда, т.е. объемом выработки на единицу затрат труда. [7, c. 87]

Производительность труда персонала находится в прямой зависимости от организации труда. [15, c. 59] То есть от того, как организован распорядок дня работника, на сколько хорошо оснащение рабочего места сотрудника. Также большое значение имеет и уровень оплаты труда, а также организация нематериальной мотивации сотрудников. [24, c. 122]

Подводя итог по разделу, отметим, что эффективность использования персонала определяется через показатели текучести кадров, производительности труда (выработки продукции), а также через оценку уровня развития у сотрудников соответствующих компетенций. Анализ эффективности использования кадров позволяет найти резервы роста производительности труда.

2. Анализ управления человеческими ресурсами на примере ДО Архангельского ОСБ 8637/0054 Северо-Западного банка ПАО «Сбербанк»

2.1 Характеристика организации

Объектом исследования в данном разделе работы является отделение Сбербанка № 8637/0054 в г. Архангельске, расположенное по адресу: г. Архангельск, улица Терехина 9. Отделение оказывает услуги только физическим лицам. Перечень услуг включает следующие направления: депозиты для физических лиц, потребительское кредитование, выдача кредитных карт, открытие обезличенных металлических счетов, ипотечное кредитование, прием платежей и переводы. Организационная структура управления отделением представлена на рисунке.

Управляющий

Главный бухгалтер

Заместитель управляющего

Отдел учета и отчетности

Операционный отдел

Отдел кассовых операций

Кредитный отдел

Отдел валютных операций

Юридический отдел

Рисунок 2 – Организационная структура отделения банка

Итак, управление отделение Сбербанка ведет управляющий и подчиняющиеся ему заместитель и главный бухгалтер.

Свою миссию ПАО «Сбербанк» формулирует следующим образом: Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты.

Все отделения Сбербанка работают в рамках филиальной сети и соблюдают корпоративные правила данной организации:

Быть больше, чем просто банк;
Проявлять внимание к каждому клиенту, приоритет его потребностей;
Строить отношения, а не продавать продукт;
Ежедневно улучшать себя и свое окружение;
Не использовать слабости наших клиентов;
Соблюдать не только букву, но и дух требований закона;
Каждый сотрудник - лицо Сбербанка;
Преданность банку, работа в команде, общий успех - успех каждого.

Корпоративное управление лежит в основе всей системы управления и контроля Сбербанка и включает в себя организационную модель, внешние и внутренние механизмы мониторинга и контроля, а также корпоративные ценности и руководящие принципы. Совершенствование и развитие практики корпоративного управления является безусловным приоритетом для Сбербанка и находится в зоне внимания и контроля Наблюдательного совета.

Корпоративное управление ПАО «Сбербанк» опирается на следующие принципы:

Приоритетность прав и интересов акционеров;
Обеспечение долгосрочного устойчивого развития бизнеса;
Разграничение полномочий и ответственности при управлении бизнесом;
Соответствие компетентности и квалификации членов Наблюдательного совета масштабам деятельности Сбербанка;
Сбалансированность и эффективность систем внутреннего контроля и управления рисками;
Полная подотчетность органов управления акционерам;
Информационная прозрачность.

Проанализируем управление кадрами в отделении Сбербанка. В работе с персоналом применяются передовые методы, одобренные руководителями банка:

Опросы вовлеченности, пульс-опросы и оценка атмосферы в командах;
Оценка удовлетворенности сотрудников объемом и качеством внутренних сервисов − система «Голос внутреннего клиента»;
Прямая линия Президента и других руководителей;
Линии информирования по вопросам корпоративной этики;
Встречи с лучшими сотрудниками;
Каналы коммуникаций: корпоративный портал, корпоративное ТВ, общебанковские рассылки и другое;
Для менеджмента – ежемесячные Встречи лидеров, ежегодный Форум лидеров;
Обучение через Корпоративный университет Сбербанка и Виртуальную школу;
Организация мероприятий в формате корпоративного волонтерства;
Проведение культурных и спортивных мероприятий с участием сотрудников.

Подводя итог по разделу, отметим, что предприятие находится в сильном положении на рынке.

2.2 Анализ использования человеческих ресурсов в организации

Динамика численности персонала отделения № 8637/0054 Сбербанка в г. Архангельске представлена на рисунке ниже.

Рисунок 3 – Динамика численности персонала отделения 8637/054

Из рисунка видно, что происходит сокращение численности работников отделения 8637/054, что свидетельствует об увеличении нагрузки на каждого работника отделения.

Далее оценим структуру персонала отделения 8637/054 по стажу работы в банковском секторе экономики.

Рисунок 4 - Структура персонала отделения по стажу работы в банковском секторе экономики, человек

Итак, персонал отделения № 8637/0054 Сбербанка в г. Архангельске достаточно опытный: более половины сотрудников работают в банковской сфере более 3-х лет.

На рисунке ниже рассмотрим динамику увольнений сотрудников [18, c. 20] отделения банка.

Рисунок 5 - Динамика увольнений сотрудников отделения банка, человек

Маркетинговые исследования необходимы для того, чтобы управлять работой банка. С одной стороны, следует анализировать изменения внутренней среды, чтобы не допускать критичных ситуаций, с другой стороны, необходимо проводить маркетинговые исследования внешней среды для подержания конкурентоспособности компании, оценки интересов клиентов, определения тенденций изменения рынка. [23, c. 105] Поэтому проведем маркетинговое исследование на тему: анализ удовлетворенности работников отделения № 8637/0054 Сбербанка в г. Архангельске трудовой деятельностью.

В маркетинговом исследовании приняли участие 18 работников отделения № 8637/0054 Сбербанка в г. Архангельске. План маркетингового исследования представлен в таблице ниже.

Таблица 1

План маркетингового исследования удовлетворенности работников отделения № 8637/0054 Сбербанка в г. Архангельске трудовой деятельностью

Наименование этапа исследования	Содержание этапа исследования
1. Разработка концепции исследования
1.1. Определение целей	Оценка удовлетворенности сотрудников работой в банке
1.2. Постановка основных задач	- составление анкеты, - проведение анкетного опроса среди сотрудников, - обработка результатов исследования, - выявление основных проблем.
1.3. Формирование рабочей гипотезы исследования	- 70% опрошенных являются поддерживают стратегию, реализуемую банком, - более половины опрошенных респондентов считают работу в банке престижной, - большинство респондентов (более 50%) оценивают свой уровень заработной платы как средний, - большинство респондентов (более 50%) оценивают условия труда в банке на 4 балла.
2. Отбор источников информации
2.1. Определение источников информации	Первичная – данные социологического исследования
2.2. Метод сбора первичной информации	Анкетный опрос
2.3. Целевой сегмент	Работники отделения № 8637/0054
2.4. Выборка	18 человек
3.Сбор и обработка информации
3.1 Метод обработки и анализа полученной информации	Данные анкетного опроса обрабатываются вручную
4. Программируемый результат исследования	Определение отношения сотрудников к работе в банке. Результаты анализа представлены в виде диаграмм и гистограмм. Они должны подтвердить основные рабочие гипотезы исследования и дать возможность сформулировать выводы.
5. Сроки и период исследования	Опрос планируется провести в течение 2 дней в обеденный перерыв

Ниже представим ответ на вопрос о том, поддерживают ли сотрудники реализуемую банком стратегию.

Рисунок 6 – Уровень поддержки сотрудниками стратегии банка, %

Итак, большая часть работников поддерживают стратегию банка: более половины опрошенных поддерживают полностью, еще 22% поддерживают по большинству пунктов. Таким образом, эти сотрудники лояльны банку. Есть 11% опрошенных, которые не поддерживают стратегию банка. Они настроены скорее негативно к организации, так как позитивно относиться к компании в большой степени означает разделять ее стратегические цели.

Далее рассмотрим, как оценивают свою работу сотрудники с точки зрения престижа.

Рисунок 7 – Оценка престижности труда в банке работниками, %

Таким образом, 53% опрошенных считают работу в банке престижной. При этом высока доля работников, которые затрудняются ответить на данный вопрос (35%).

Далее рассмотрим, как работники оценивают свой уровень заработной платы.

Рисунок 8 – Оценка уровня заработной платы, человек

Более половины опрошенных (11 человек из 18) считают, что получают среднюю заработную плату. При этом тревожно выглядит большое количество работников, оценивающих свою оплату труда как низкую (5 человек). Люди, считающие свою работу низкооплачиваемой, стремятся такую работу сменить или выполняют ее не старательно. [22, c. 92]

Далее респондентов спросили, как они оценивают условия труда в банке по 5-ти балльной шкале, где 1-очень плохо, а 5 - отлично.

Итак, 9 человек из 18 оценивают условия труда в банке на «4», то есть как хорошие. Только 2 работника считают их отличными, 1 сотрудник счел условия труда плохими и 6 – удовлетворительными. Таким образом, оценка условий не высокая. Необходимы мероприятия, улучшающие отношение работников к банку.

Рисунок 9 - Оценка условий труда в банке, человек

Далее работникам был задан вопрос о том, планируют ли они сменить рабочее место.

Рисунок 10 – Планы опрошенных на смену работы, человек

Итак, многие работники планируют сменить работу (в целом 7 человек из 18 опрошенных). Это большой показатель, который говорит, что работники испытывают чрезвычайно высокую нагрузку, которая не компенсируется оплатой труда.

Подводя итог по главе отметим, что для повышения эффективности работы отделению 8637/054 следует анализировать предпочтения своих работников.

3. Направления совершенствования управления человеческими ресурсами в банке

3.1 Мероприятия по повышению эффективности управления человеческими ресурсами

В предыдущем разделе работы определены проблемы управления человеческими ресурсами: низкая мотивированность работников, высокая утомляемость работников. Учитывая полученные результаты, предлагается разработать мероприятия, направленные на повышение лояльности работников банка.

Работники банка нуждаются в развитой системе нематериальной мотивации, которая бы позволила им ощутить собственную важность для организации. [17, c. 49]

На данный момент Сбербанк придерживается принципа «платить заработную плату за достижение результата», в данном случае есть следующая градация мотивации работников. Для оценивая менеджеров высшего звена используется система «Приоритетных проектов», её суть заключается в самостоятельной постановке и координации целей банковской финансовой стратегии топ-менеджером, а также последующем их перенесении на нижестоящие уровни в виде декомпозированных проектов. Вдобавок, при распределении премий имеется система «5+», включающая 5 основных факторов, а именно «личная результативность, совершенствование профессиональных знаний, инновации и оптимизация рабочего процесса, работа в команде и клиентоориентированность». Что же касается операционистов, то их премия зависит от объёма продаж банковского продукта. Кроме того, в банке был создан проект «Лига талантов», он включает лучших молодых специалистов в несколько групп для решения актуальных задач. Ежегодно проводится конкурс «Лучший по профессии», за победу даётся возможность стажироваться в лучших отделениях и получать дополнительное образование. Также выдаются различные символические награды, почётные знаки и медали.

Нематериальное стимулирование предполагает сочетание социальных, моральных и творческих стимулов. [20, c. 145] Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Необходимо определить позицию, значимость нематериального вознаграждения среди других стимулов:

нематериальная мотивация дополняет материальную, но не может заменить ее. Предприятие должно обеспечить работника приемлемой заработной платой для поддержания уровня жизни, иначе моральное стимулирование не будет работать в нужной степени;
нематериальное стимулирование тоже предполагает определенные издержки для компании, хоть и минимальные;
при разработке стимулов необходимо учитывать мнение и интересы как руководства, так и штатных работников;
лучшей мотивацией для работника является самомотивация. Если руководство изначально нанимает целеустремленных, заинтересованных в будущей карьере сотрудников, то воздействовать на их стимулы будет намного проще.

В качестве совершенствования нематериальной формы стимулирования работников банка предлагается внедрение и использование следующих инструментов: адаптированной системы наставничества, геймификации и грейдинга, создание справочника молодого сотрудника.

Реорганизация традиционной системы наставничества. В компании принято, что для адаптации каждого молодого специалиста необходим человек (наставник), который вводит нового работника в культуру, правила и работу компании. Под молодым специалистом в Сбербанке понимается, что это работник не старше 30 лет, который имеет высшее или среднее профессиональное образование. Данный статус сотрудник носит в течение 1 года. Система осуществляется традиционным способом: новый сотрудник приходит в организацию, ему назначают наставника, который на протяжении всего времени является для новичка неким учителем. Данная система является одним из главных методов нефинансовой мотивации. Сотрудник чувствует себя комфортно в новом коллективе и в новой среде. Человек осознает, что у него есть поддержка, помощь в вопросах, которые он не понимает, и чувствует защиту на психологическом уровне. [25, c. 508]

Но данная система наставничества начинает устаревать. Меняется мир и вместе с ним взгляды, мышление, образ жизни, приоритеты людей вместе с ним. Современное поколение стало сильно зависеть от техники, гаджетов, которые стали неотъемлемой частью их жизни. Подтверждение этого можно найти в концепциях: «Поколение Y» и «Поколение Z».

Поколение Y. Поколение миллениума, как и другие поколения, было сформировано под влиянием событий, лидеров, изобретений своего времени, т.е. молодежь ориентируется на какой-то идеал, пример. На поколение повлияло развитие технологий сетевой коммуникации, таких как электронная почта, служба коротких сообщений, средства мгновенных сообщений и других новых медиаресурсов, наподобие видеохостинга YouTube и социальных сетей (Livejoumal, MySpace, Facebook, Twitter и т.д.). Люди привязаны к средствам связи, которые являются частью их повседневной жизни. Они хорошо ориентируются в большом потоке информации, умеют работать с ней и использовать в своих целях. Данное поколение хорошо адаптируется к изменениям во внешнем мире, но это качество не распространяется на трудовую деятельность. Попадая на новое место работы, молодежь не ищет способа приспособиться к ней, она, наоборот, приспосабливает рабочие условия под себя.

Поколение Z. Представители поколения Z активно используют планшеты, 3D-реальность. Поколение интересуется наукой и технологиями (например, предполагается, что многие представители поколения будут заниматься инженерно-техническими вопросами, биомедициной, робототехникой), а также искусством. Также предполагается, что поколение будет экономным и будет вести здоровый образ жизни. Современные молодые люди не представляют своей жизни без социальных сетей, телефонов и различной техники. Для них онлайн - ведущее определение реальности, которое формирует тренды. Молодежь отлично ориентируется в различных информационных программах. С появлением в их жизни социальных сетей люди воспринимают краткую и наглядную информацию (в рисунках, диаграммах). Представители молодого поколения не могут без социального взаимодействия: не любят и не могут быть одни, им надо постоянно быть на связи, а качества ценятся те, что помогают общаться.

Современные технологии, интернет сделали политическую, экономическую, социальную жизнь общества легче. [21, c. 71] Все проблемы, возникающие у молодых людей, они решают с помощью сети намного быстрее и эффективнее, чем предшествующие поколение. На основе этого можно сделать вывод, что современные технологии необходимо внедрять в различные сферы деятельности организации, в нашем случае нематериальная мотивация служит для результативного развития персонала. Для этого можно создать портал для молодых сотрудников и их наставников, ведь именно поколения У и Z выходят на рынок труда и именно на них стоит ориентироваться при совершенствовании компании. Портал будет иметь следующие особенности.

1. На портале будут представлены краткие резюме всех наставников. Они будут включать основные данные о сотруднике, должность, проекты и конференции, в которых он участвовал. Молодой специалист сможет сам выбрать себе наставника с учетом его профессиональных интересов.

2. Новичок сможет выбрать метод своего обучения. Одним из популярных на современных предприятиях методом обучения является JobShadowing — метод, который заключается в том, что обучающийся сопровождает (становится «тенью») опытного сотрудника в реальной рабочей обстановке, следует за ним как «тень» в течение рабочего дня. Обучающийся имеет возможность обсуждать рабочие ситуации не только с сотрудником, «тенью» которого он является, но и с другими членами команды, и получать обратную связь. Альтернативный метод состоит в том, что новичок сам выбирает ситуации, аспекты, которые он хочет рассмотреть во время своей практики.

3. Молодые специалисты могут оставлять отзывы с предложениями по улучшению, оценивать своих наставников.

4. В личном кабинете специалист может хранить всю необходимую для работы документацию: политику организации, внутренний распорядок, основные сведения о предприятии, формы и бланки, необходимые для работы.

5. На портале наставник и молодой специалист могут связываться через личный диалог, так как современному поколению проще отправить сообщение. Если у работника возникнет вопрос или ему понадобится консультация специалиста, непосредственно работающего на производстве, то он может оставить вопрос на общем форуме, на который получит ответ.

6. Наставник после каких-то курсов, тренингов имеет возможность отправлять тесты своим подопечным, чтобы оценить уровень их восприятия нового материала и устранить пробелы.

Такая модернизация системы наставничества позволит привлечь молодых специалистов, которые способны мыслить креативно и приносить новшества в организацию. Данная система будет близка для молодежи, сотрудники будут чувствовать психологический комфорт за счет знакомой системы (социальные сети).

Использование инструментов геймификации и грейдинга. Рассмотрим несколько инструментов нематериальной мотивации, которые вошли в нашу практику из зарубежного опыта недавно, но доказали свою эффективность на ряде компаний.

В целом предложенные методы позволяют добиться разнообразия в работе сотрудников и мотивировать их к развитию в рамках предприятия.

Таблица 2

Сравнительная характеристика геймификации и грейдинга

Инструмент	Геймификация	Грейдинг
Сущность	Метод, направленный на разнообразие рутинной работы игровым процессом, в результате которого достигаются цели компании	Представляет собой процесс оценки и ранжирования должностей (должности распределяются по группам в соответствии с ценностью для компании)
Достоинства	Разнообразие рутинной работы. Повышение заинтересованности сотрудников. Развитие творческих способностей и нестандартного мышления. Возможность самореализации. Визуализация достигнутых результатов	Наличие эффективной схемы вознаграждения. Оптимизация структуры предприятия. Выявление взаимосвязи между доходом и ценностью его должности. Прозрачность перспектив карьерного роста
Недостатки	Краткосрочность эффекта. Зависимость от возрастной структуры предприятия. Потеря концентрации, собранности работников	Большие расходы на организацию данного метода. Необходимость привлечения большой группы экспертов для внедрения системы. Разработка условий перемещения сотрудников из одного грейда в другой. Перераспределение заработной платы

В отделении Сбербанка предлагается использовать грейдинг должностей, так как в банках работа однотипная у одинаковых специалистов, и она в меньшей степени зависит от индивидуальных черт работника (объема его знаний). То есть в первую очередь необходимо придерживаться выполнения корпоративных стандартов и должностных инструкций.

Так как отделение Сбербанка № 8637/0054 в г. Архангельск не большое, то предлагается внедрение там системы, включающей четыре грейда – рисунок.

При разработке системы грейдов учитывался ряд факторов: уровень ответственности должности, сложность работы, влияние на финансовый результат отделения банка.

1 Управляющий отделением

2 Заместитель управляющего, главный бухгалтер

3 Операционист, юрисконсульт, дилер, старший кассир, кассир-контролер, бухгалтер, специалист по охране труда

4 Консультант, кассир, кассир вечерней кассы, курьер, оперативный дежурный

Рисунок 11 – Разработанная система грейдов

На основании предложенных грейдов будет формироваться заработная плата, точнее структура оплаты труда. Так сотрудники, имеющие максимальный уровень ответственности (грейд 1) будут получать фиксированный оклад в размере 50%, премию в размере 30% и отложенную заработную плату (вид премии) в размере 20%. Отложенная часть будет выплачиваться по итогам квартала в случае выполнения требований руководства филиала по достижению плана. Структура оплаты труда в зависимости от грейда представлена на рисунке ниже.

Из рисунка видно, что те работники, которые принимают решения, влияющие на объем выручки и прибыли отделения банка, получают больший объем премии и меньший объем оклада. А те сотрудники, на которых ложиться выполнение рутинных обязанностей, получают 85% оклада от всего объема заработной платы, так как рычагов влияния на объем продаж продуктов имеют крайне мало.

Рисунок 12 – Соотношение фиксированной и нефиксированной частей оплаты труда (по грейдам)

Корпоративный карманный справочник новичка познакомит новых сотрудников с принципами и правилами работы организации и рассказывает о ее деятельности. Справочник новичка включает общие сведения, связанные с условиями труда и быта в организации, перечень лиц, к которым новые сотрудники могут обратиться по тем или иным вопросам.

Предложенные мероприятия позволять улучшить систему управления кадрами в банке и повысить мотивацию персонала отделения.

Далее рассмотрим инструмент геймификации. Игра увлекает тогда, когда ее сюжет интересно и качественно продуман, он должен влиять на психику участников. Внедрить игровые методы непросто. Это требует разноплановых знаний, например одновременного умения придумывать и конструировать игры и способности разрабатывать курс обучения. На рынке не так много специалистов, которые могут успешно внедрять игровые технологии и обладают необходимыми компетенциями. С этой технологией можно много и интересно экспериментировать, получая значимые результаты в самых разных сферах бизнеса. Главная ошибка, которую допускают при внедрении геймификации, — это невнимание к глубинным механизмам игры, увлеченность только ее внешними атрибутами: баллами, значками, бейджами.

Конструирование игры состоит в том, чтобы правильно построить игру из игровых элементов — ее важнейших частей. Например, в шахматах элементами игры являются фигуры, правила движения фигур по доске, сама доска, условия победы. Элементы игры в случае с шахматами — это не только вещественные фигуры, но и свод правил игры. Такими элементами могут быть правила конкуренции между подразделениями компании (значимые показатели), таблицы лучших игроков и многое другое. Далеко не все игры представляют собой что-то принципиально новое. Чаще всего разработчики берут уже показавшие свою эффективность инструменты и объединяют их в необходимом сочетании. Иногда геймификация внедряет метод игры настолько незаметно, что участникам остается неочевидна эта сторона их деятельности.

Данный инструмент может быть предложен на собеседовании молодым специалистам, чтобы понять, справятся ли они с работой. Такой же инструмент применяется, чтобы специалисты по реализации продуктов поняли, где совершают ошибку. В каждом случае будет разная игра. Заниматься данным инструментом должен отдельный привлеченный извне специалист, так как использование этого передового метода требует высокого уровня подготовленности.

Учитывая высокую загруженность сотрудников отделения банка, их снижающуюся мотивацию к труду, а также недовольство клиентов качеством услуг в отделении, предлагается принять в отделение на полставки операциониста. Оснащенность отделения позволяет взять на работу еще одного сотрудника. Этот работник выходил бы в периоды пиковой загруженности: в вечернее время.

3.2 Оценка экономической эффективности мероприятий

Для совершенствования управления отделением банка предлагаются следующие мероприятия: использование адаптированной системы наставничества, применение геймификации и грейдинга, создание справочника молодого сотрудника, включение в штат дополнительного сотрудника, работающего операционистом на полставки, сокращение числа совещаний.

Представим календарный план реализации мероприятий.

Таблица 3

Календарный план реализации мероприятий

Мероприятие	Дата начала	Дата окончания
Формализация изменений системы наставничества	1.11.2019	15.11.2019
Разработка портала	15.11.2019	15.12.2019
Создание справочника для молодых специалистов	1.11.2019	15.11.2019
Формализация применения грейдинга и геймификации	1.11.2019	15.11.2019
Привлечение внешних специалистов для реализации мероприятий геймификации	15.11.2019	15.12.2019
Подбор сотрудника для работы на полставки	1.11.2019	1.12.2019

Таким образом, из таблицы видно, что реализация мероприятий приходится на ноябрь-декабрь 2019 года.

Представим матрицу ответственности по проекту. Формируя команду управления предложенными мероприятиями, необходимо определить ключевых лиц проекта, принимающих решения. С помощью кодов в ячейках на пересечении соответствующих столбцов с ролями и строк с работами проекта нужно указать степень участия, формальные полномочия и распределение ответственности за выполнение каждой операции. Четкое указание разных уровней формальных полномочий бывает особенно полезно в ситуации, когда множество членов проектной команды желает предъявить особые требования к проекту.

Таблица 4

Условные обозначения матрицы ответственности (RACI)

Обозначение	Расшифровка	Описание
Исп. (R)	Исполнитель (Responsible)	Несет ответственность за непосредственное исполнение задачи. К каждой задаче должно быть приписано не менее одного исполнителя
Утв. (A)	Утверждающий (Accountable)	Отвечает за конечный результат перед вышестоящим руководством. На каждую работу должен быть назначен строго один подотчетный
Cогл. (C)	Согласующий (Consulted)	Согласует принимаемые решения, взаимодействие с ним носит двусторонний характер
Н. (I)	Наблюдатель (Informed)	Его информируют об уже принятом решении, взаимодействие с ним носит односторонний характер

Распределим роли в рамках разработанных мероприятий между соответствующими сотрудниками отделение Сбербанка № 8637/0054 в г. Архангельске.

Таблица 5

Матрица ответственности по реализации мероприятий

Мероприятие	Управляющий отделения	Заместитель управляющего	Начальник юридического отдела	Начальник операционного отдела
Формализация изменений системы наставничества	С	R	A	I
Разработка портала	C	A	R	I
Создание справочника для молодых специалистов	C	A	R	I
Формализация применения грейдинга и геймификации	C	А (R)	I
Привлечение внешних специалистов для реализации мероприятий геймификации		А (R)	C
Подбор сотрудника для работы на полставки	C	A	R	I

Итак, из матрицы ответственности видно, что значительная часть непосредственной работы ложится на начальника юридического отдела. Этот работник привлекает специалистов для разработки портала адаптации сотрудников, он же отвечает за разработку справочника. Также большой объем работы ложится на заместителя управляющего. Именно этот специалист должен проводить формализацию применения грейдинга и геймификации и привлечь внешних специалистов для реализации мероприятий геймификации.

Планируется, что после реализации мероприятий измениться оценка условий труда в банке – рисунок:

Рисунок 13 – Изменение оценки сотрудниками условий труда в банке, человек

Итак, в результате предложенных мероприятий снизится число сотрудников, которые оценивают условия труда в банке на «2» и «3», возрастет число людей, оценивающих их на «4» и «5». Важно, чтобы оценки улучшались, потому что только в этом случае идет речь о повышении лояльности персонала к организации, росте его мотивации и сокращении текучести кадров.

Рассчитаем затраты на реализацию мероприятий.

Таблица 6

Затраты на реализацию мероприятий, тыс. руб.

Мероприятие	Сумма, тыс. руб.
Формализация изменений системы наставничества	0
Разработка портала	200
Создание справочника для молодых специалистов	10
в том числе
дизайн	3
печать	7
Формализация применения грейдинга и геймификации	0
Привлечение внешних специалистов для реализации мероприятий геймификации	50
Подбор сотрудника для работы на полставки	2
в том числе
рабочее время специалистов	2
Итого	274

Таким образом, совокупные затраты на реализацию мероприятий составят 274 тыс. руб.

Для оценки экономического эффекта от предложенных мероприятий следует оценить в денежном выражении затраты труда на прием, увольнение и адаптацию сотрудников.

Таблица 7

Затраты на прием и увольнение, организацию наставничества для молодого сотрудника, руб.

Статья расходов	Сотрудник	Стоимость единицы работы (час, месяц), руб.	Необходимое время, часов (месяцев)	Итого стоимость работы, руб.
Подбор				2010
Размещение вакансии	специалист юридического отдела	300	1	300
Собеседование	Заместитель управляющего	300	1,5	450
	Руководитель подразделения	450	2	900
	Управляющий	360	1	360

Продолжение таблицы 7

Оформление на работу				600
Оформление документов	специалист юридического отдела	300	2	600
Увольнение				1500
Проведение собеседования	Заместитель управляющего	300	1	300
	Руководитель подразделения	450	2	900
Оформление документов	специалист юридического отдела	300	1	300
Общехозяйственные затраты				1820
Реклама вакансии				1500
Канцелярские товары				120
Подписание обходного листа				200
Наставничество на срок 3 месяца		5000	3	15000
Итого				21230

Таким образом, цикл мероприятий по приему работника на службу, организацию наставничества, увольнение для одного работника стоит для отделения Сбербанка 21 230 руб. За 2018 год из общего числа увольнявшихся работников двое покинули отделение банка до истечения первого года.

Тогда общие затраты на уволившихся молодых сотрудников составят:

21 230*2 = 42 460 руб.

Итак, общие затраты на двух сотрудников составляют 42 460 руб.

Из-за низкой мотивации персонала, чрезмерного количества совещаний, снижающих работоспособность сотрудников, сокращается удовлетворенность клиентов работой банка. Планируется, что в результате приема нового сотрудника на полставки увеличится скорость обслуживания клиентов, что повысит их удовлетворенность и позволит увеличить общее число привлеченных потребителей. В краткосрочной и среднесрочной перспективе предложенные мероприятия приведут к росту доходов от клиентов.

Подводя итог по главе, отметим, что предлагаемые мероприятия позволяют сделать работу отделения Сбербанка № 8637/0054 более слаженной и четкой. Кроме всего разработанные мероприятия ведут к росту мотивации персонала и повышению удовлетворенности клиентов работой банка.

Заключение

Эффективное использование персонала является приоритетной задачей для любой организации. Именно эффективная работа сотрудников позволяет увеличить оборот предприятия, снизить расходы, повысить производительность труда. На эффективность труда влияют уровень мотивации работников, условия труда, оснащенность предприятия, ритмичность поставок сырья и материалов для производства. Рост эффективности использования персонала связан с разработкой системы оплаты труда, учитывающий индивидуальный и командный вклад в рост продаж, с улучшением выполнения производственных функций за счет отказа от неэффективных операций, а также с улучшением оснащения предприятия.

В рамках работы проведено маркетинговое исследование работников отделения (18 человек). Анализ сотрудников показал, что работники не достаточно лояльно относятся к банку, активно рассматривают варианты перехода на другое рабочее место.

В качестве мероприятий по совершенствованию управления отделением банка № 8637/0054 ПАО Сбербанк в г. Архангельске предлагается следующее:

Разработка системы нематериальной мотивации на основе данных о поколениях «Y» и «Z». В рамках этой системы предполагается внедрение грейдинга, геймофикации и улучшение системы наставничества на предприятии, а также создание справочника молодого специалиста. Современные молодые специалисты относятся к поколению людей, чтя жизнь неразрывно связана с Интернетом, мобильными устройствами и социальными сетями. Поэтому в Сбербанке предлагается создать портал, на котором молодой сотрудник сможет выбрать для себя наставника из числа предложенных. Кроме того, портал позволит аккумулировать всю информацию о молодом сотруднике в доступном формате, что позволит контролировать работнику свои профессиональные достижения.

Включение в штат отделения банка дополнительного сотрудника на полставки. На протяжении трех лет штат предприятия сокращался, что негативно сказалось на уровне загруженности персонала. Растет недовольство персонала работой в банке, сотрудники ощущают свою зарплату как среднюю, а не как высокую, работники рассматривают варианты перехода на другие предприятия. Таким образом, данное мероприятие позволит сократить текучесть кадров, что позитивно скажется на работе отделения.

Предлагаемые мероприятия позволяют сделать работу отделения Сбербанка № 8637/0054 более слаженной и четкой. Кроме всего разработанные мероприятия ведут к росту мотивации персонала и повышению удовлетворенности клиентов работой банка. Экономический эффект от мероприятий выразится в росте продаж отдельных банковских продуктов и экономии затрат на приеме и увольнении новых работников.

Список источников

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 27.12.2018)
Апина А. М. Повышение эффективности труда на современном предприятии в условиях глобального экономического кризиса // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. – 2014. - №2. С. 15-20
Болоткина А.С., Кутузова А.В. Совершенствование использования персонала организации // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. - 2017. - №7. С. 722-725
Дедкова И. Ф., Федорова Т. П. Совершенствование трудового процесса как фактор повышения эффективности труда // Теория и практика общественного развития. – 2015. - №7. С. 45-49
Жангалиева Е. С. Мероприятия по снижению текучести кадров на промышленных предприятиях // ЭКОНОМИНФО. – 2015. - №6. С. 47-51
Жариков В.Д. Модель роста производительности труда персонала на промышленном предприятии. Организатор производства. №2 (65), 2015. с. 66 - 77
Зверева Л.В. Пути повышения эффективности использования персонала // Символ науки. – 2017. - № 04-1. С. 104-110
Иванов А. С. Оценка тенденций изменения производительности труда и факторов ее определяющих // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. – 2014. - №1. С. 87-90
Караева Ф.Е. Оценка эффективности использования персонала предприятия // Научные известия. – 2015. - №1. С. 29-33
Карпов В.В., Латышева В.В. Факторный анализ производительности труда в предпринимательских структурах (на примере нефтяных компаний Российской Федерации) // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». - 2014. - № 4. С. 139-145
Кафидов В. В. Методология оценки эффективности управления персоналом и человеческими ресурсами // Управление экономическими системами. – 2015. - №6. С. 14-18
Лялюк А.В., Магзумова Н. В. Анализ системы управления предприятием с целью повышения кадровой безопасности // Азимут научных исследований: экономика и управление. – 2018. - №7. С. 93-105
Ощепкова Д.С. Человеческий капитал как фактор экономического развития аэрокосмической отрасли // Сибирский журнал науки и технологий. – 2015. - №3. С. 787-791
Плотницкая М.Р. Понятие «Персонал» в контексте управления человеческими ресурсами // Вестник КРАУНЦ. Гуманитарные науки. – 2014. - №1 (21). С. 56-60
Савина С. В. Ослабление действия воспроизводственной и стимулирующей функций заработной платы в регионах Российской Федерации // Регионология. – 2018. - №6. С. 17-20
Савицкая Г.В. Комплексный анализ хозяйственной деятельности предприятия : учебник / Г. В.Савицкая, 7-е изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 608 с.
Скопылатов И. А. Управление персоналом // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. - 2014. - № 2 (11). С. -79-81.
Соколова Л.И., Уфимцев Ф.Р. Совершенствование оплаты труда как фактор повышения эффективности производства // Известия высших учебных заведений. Пищевая технология. – 2015. - №4. С. 49-52
Тиньков С.А., Тинькова Е.В., Самсоненко Ю.А. Оценка динамики и движения персонала предприятия // Таврический научный обозреватель. – 2017. - №5. С. 20-25
Тинькова Е. В., Тиньков С. А., Сорокин В. И. Сущность и значение управления человеческими ресурсами в рамках формирования кадровой стратегии // Известия ЮЗГУ Серия «Экономика». «Социология». «Менеджмент». Курск. Издательство ЮЗГУ. – 2016. - №2 (19). С. 159-162.
Тинькова Е. В., Тиньков С. А., Сорокин В. И. Характеристика методов управления человеческими ресурсами в рамках формирования кадровой стратегии развития организации // Известия Юго-Западного государственного университета: Курск: Из-во ЮЗГУ, 2016. — №2 (65). С. 145-152.
Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. -М.: 2016. - 159 с.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Базарова Т. Ю., Ерёмина Б.Л. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2018. - 423 с.
Хижняк А. Н. Основы эффективного менеджмента : учебное пособие / А. Н. Хижняк, И. Е. Светлов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 320 с.
Царенко И. В. Концепция и методы эффективности использования персонала организации // Вестник Челябинского государственного университета. – 2016. – № 2. С. 121-129
Шабельник Л.С., Горностаева Ж.В. Управление человеческими ресурсами // Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. – 2016. - № 8. С. 507-511
Ильин А. С. Принципы и подходы управления производительностью труда, применяемые на угледобывающих предприятиях США // Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал). [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/printsipy-i-podhody-upravleniya-proizvoditelnostyu-truda-primenyaemye-na-ugledobyvayuschih-predpriyatiyah-ssha