Менеджмент человеческих ресурсов. Оценка эффективности деятельности кадровых служб

Содержание:

Введение

Любая организация независимо от своих размеров и направления деятельности не может существовать без наличия работников. Работа фирмы, организации или предприятия начинается с подбора и оформления сотрудников. Поэтому даже небольшие организации должны иметь в наличии хотя бы одного работника, занимающегося кадровой работой.

В условиях нынешней экономики для достижения эффективной работы организации необходимо просчитывать все шаги и самым первым и важным шагом является организация работы кадровой службы.

В традиционном представлении, управление персоналом представляет собой кадровую работу, которая включает в себя только деятельность по учету персонала и оформлению документации и, к сожалению, во многих организациях она таковой и является, что и ведет к низкой производительности. В силу этого для компаний, которые стремятся успешно вести свою деятельность необходимо эффективно организовывать работу кадровых служб.

Актуальность данной темы состоит в том, что в современном мире организация работы кадровой службы на предприятии играет важнейшую роль.

Целью данной курсовой работы является изучение методов оценки эффективности деятельности кадровых служб. Для достижения данной цели сформулируем задачи курсовой работы:

1. Дать понятие и изучить устройство кадровой службы.
2. Раскрыть сущность и изучить роль, функции и структуру кадровой службы.
3. Рассмотреть различные методы оценки эффективности деятельности кадровых служб.

Кадровая служба и ее устройство

1.1 Понятие кадровой службы и ее роль в современных условиях

Любую организацию можно сравнить с организмом, а все ее службы с органами, деятельность которых создает условия для его жизнедеятельности. Кадровая служба также как и организм играет свою роль в работе предприятия, являясь жизненно важным органом в организме.

Кадровая служба предприятия — совокупность специализированных подразделений в структуре предприятия, призванных управлять персоналом предприятия в рамках избранной кадровой политики.

Основным назначением кадровой службы является осуществление действия кадровой политики с учетом трудового законодательства и реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне.

В настоящее время кадровые службы не соответствуют новым требованиям кадровой политики. Их работа ограничивается всего лишь приемом и увольнением работников, а так же оформлением кадровой документации. Структура кадровых служб, уровень оплаты труда и качественный состав работников не соответствуют задачам реализации активной и эффективной кадровой политики. В стране почти не проводится подготовка квалифицированных специалистов для работы в кадровых службах.

Кадровая служба в современных быстроразвивающихся условиях должна быть координатором и организатором всей работы с персоналом в компании. Она призвана контролировать реализацию кадровой политики в структурных подразделениях, а так же осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе и социальной защитой работников.

Кадровые службы современных организаций можно условно разделить на три группы:

1. Консерваторы, работающие по старинке и выполняющие технические функции кадрового делопроизводства.
2. Умеренные новаторы, которые наряду с кадровым делопроизводством выполняют еще отдельные функции по управлению человеческими ресурсами: подбор персонала, аттестация сотрудников и формирование программы их обучения. В штат отдела кадров иногда попадает психолог, и тогда это подразделение занимается социально-психологическим микроклиматом в коллективе.
3. Новаторы, внедряющие передовые кадровые технологии.

1.2 Задачи, функции и структура кадровой службы

Задачи кадровой службы предприятия – это четко сформулированные направления деятельности отдела кадров, которые включают в себя:

• Учетно-контрольное направление кадровой работы (прием работников на работу, их учет, увольнение и работа с временно отсутствующими работниками).
• Планово-регулятивное направление кадровой работы (подбор и поиск работников, расстановка и адаптация работников, а так же перемещение работников предприятия).
• Координационно-информационное направление кадровой работы (профподготовка работников, работа с письменными обращениями, архивная и справочная работа).
• Отчетно-аналитическое направление (изучение работников, оценка их работы, аналитическая работа и подготовка отчетов).

Все задачи кадровой службы определяются спецификой работы фирмы с учетом:

- размера организации;

- направления бизнеса (производство, торговля или услуги);

- стратегических целей фирмы;

- стадии развития фирмы, а так же численности персонала.

Самой главной задачей отдела кадров является обеспечение наличия в организации нужных людей (сотрудников) в нужное время.

Кадровая служба выполняет следующие функции:

• Работка планов комплектования сотрудников в согласовании с кадровой политикой конкретного предприятия.
• Осуществление приема, перевода и увольнения сотрудников в соответствии с трудовым законодательством РФ.
• Учет личного состава.
• Заполнение и хранение трудовых книжек, а так же ведение документации по делопроизводству.
• Контроль за исполнением руководителями подразделений приказов и распоряжений по работе с личным составом.
• Изучение движения кадров, анализ текучести кадров, разработка мероприятий по ее устранению.
• Анализ профессиональных качеств специалистов организации с целью рационального использования кадров.
• Создание условий для повышения образовательного и квалификационного уровня специалистов.
• Подготовка предложений по улучшению расстановки и использованию работников.
• Принятие мер по трудоустройству высвобождаемых работников.
• Осуществление контроля за состоянием трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка.
• Ведение отчетности по кадровым вопросам.

Структура кадровой службы и численный состав ее работников напрямую зависят от масштабов предприятия. Например, в компании с количеством персонала менее ста человек необходимо 2 работника кадровой службы (кадровика), а в компании, где работает от ста до пятисот человек – 3-4 кадровика, в случае, если в компании работает более полутора тысяч человек необходимо создавать отдел, состоящий из 7-10 кадровиков.

Организационная структура кадровой службы (отдела кадров) – это основные и вспомогательные подразделения, самостоятельно работающие в своих направлениях, но тесно взаимодействующие между собой. Все сотрудники отдела кадров подчиненные должностные лица по отношению к начальнику, который в свою очередь подчинен руководителю фирмы или его заместителю. Таким образом, возможны 3 типовых варианта организационной структуры отдела кадров:

• Менеджер по персоналу подчинен генеральному директору.

Генеральный директор

Менеджер по персоналу

• Директору по персоналу подчинены например менеджер по персоналу, делопроизводитель и ассистент.

Генеральный директор

Директор по персоналу

Менеджер по персоналу

делопроизводитель

ассистент

• Директору по персоналу подчинены отделы:

- подбора и адаптации персонала;

- оценки и обучения персонала;

- компенсаций и льгот;

- отдел кадров;

- учебный центр.

Генеральный директор

Директор по персоналу

Отдел подбора и адаптации персонала

Учебный центр

Отдел компенсации и льгот

Отдел оценки и обучения персонала

Кадровая политика и кадровая работа

В широком смысле кадровая политика – это комплекс правил и норма в сфере работы с кадрами, которые обязаны быть конкретным образом сформулированы, приводящая человеческий ресурс в соотношение со стратегией компании. Данным понятием подчеркивается интегрированность сферы управления персоналом в общую работу компании, а также факт понимания правил и норм кадровой работы всеми субъектами предприятия.

В узком смысле кадровая политика - это комплекс определенных правил, пожеланий и ограничений в отношениях сотрудников и компании.

То есть под кадровой политикой понимается составление стратегии кадровой работы, установление целей и задач, выбор принципов подбора, расстановки и совершенствования уровня квалификации (т.е. развития) персонала, совершенствование форм и методов работы с работниками в определенных рыночных условиях на каком-либо этапе становления организации.

Целью кадровой политики является обеспечивание рационального баланса процессов обновления и хранения численного и высококачественного состава персонала, его развития в согласовании с необходимыми потребностями компании, требованиями законодательства и состоянием рынка труда. Назначение кадровой политики заключается в своевременной формулировке цели в соотношении со стратегией развития компании, становлении проблем и задач, а так же в нахождении способов организации достижения целей.

Основные направления кадровой политики компании:

- Проведение маркетинговой деятельности в области управления персоналом;

- Планирование потребности компании в сотрудниках;

- Прогнозирование организации новых рабочих мест с учетом внедрения новейших методик (технологий);

- Осуществление привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров;

- Профориентация и трудовая адаптация персонала;

- Подбор и расположение сотрудников;

- Разработка комплекса стимулирования и мотивационных механизмов увеличения заинтересованности и удовлетворенности трудом и оплатой труда;

- Рациональное использование затрат на сотрудников организации;

- Разработка программ развития сотрудников с целью решения не только нынешних задач компании, но и тех, которые будет необходимо решить в будущем, основываясь на улучшении систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности;

- Организация труда и рабочего места;

- Создание программ занятости работников, а так же социальных программ:

- Эффективное распределение и использование занятых в компании сотрудников, рационализация их численности:

- Управление нововведениями в кадровой работе:

- Обеспечение безопасности и охраны здоровья сотрудников:

- Анализ причин высвобождения персонала и выбор более оптимальных его вариантов:

- Обеспечивание высокого уровня качества труда и результатов труда;

- Разработка проектов совершенствования управления персоналом компании и оценка социальной и экономической эффективности.

Принципы кадровой политики

Кадровая политика любой компании представляет собой генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм организационного механизма по выработке целей и задач, нацеленных на сбережение, закрепление и становление кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного вовремя реагировать на ежедневно меняющиеся запросы рынка с учетом стратегии становления компании.

Кадровая политика близка со всеми сферами хозяйственной политики организации. Из основной цели кадровой политики можно выделить подцели для управления персоналом, к примеру, предоставить трудовые ресурсы конкретного качества и количества к установленному сроку, на установленный период и на конкретные рабочие места. На базе таких целевых установок возможно распознать содержание кадровой политики в компании.

Основополагающим принципом кадровой политики является равномерность необходимости достижения индивидуальных и организационных целей.

3. Оценка эффективности деятельности кадровых служб

3.1 Оценка деятельности кадровых служб

Оценка деятельности кадровых служб представляет собой систематический и планомерно отлаженный процесс, который направлен на сопоставление затрат и результатов, связанных с работой кадровых служб, а также на соотнесение данных результатов с итогами работы компании в целом.

Оценка деятельности кадровой службы базируется на том, что определяет действенность кадровой работы, которая направлена на достижение целей организации и качественное осуществление задач, которые стоят перед ней. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, сосредотачивающим внимание на главных проблемах и недостатках работы кадровых служб (качество деятельности службы, удовлетворенность работников организации, исполнительская дисциплина, текучесть кадров и др.). Оценка деятельности кадровых служб представляет собой систематический и планомерно отлаженный процесс, который направлен на сопоставление затрат и результатов, связанных с работой кадровых служб, а также на соотнесение данных результатов с итогами работы компании в целом.

Оценка деятельности кадровой службы базируется на том, что определяет действенность кадровой работы, которая направлена на достижение целей организации и качественное осуществление задач, которые стоят перед ней. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, сосредотачивающим внимание на главных проблемах и недостатках работы кадровых служб (качество деятельности службы, удовлетворенность работников организации, исполнительская дисциплина, текучесть кадров и др.). Оценка работы кадровых служб базируется на критериях эффективности, которые выражены в объективных показателях усовершенствования производства. Количественная оценка работы кадровых служб предполагает безошибочное определение издержек, которые необходимы для действенной реализации фирменной кадровой политики. При этом следует учитывать расходы, как на содержание кадров, так и на расширение его количества и обучение. В составе затрат на содержание кадров выделяются различные группы основных и дополнительных расходов.

Для того чтобы оценить эффективность деятельности кадровых служб существует много методов.

3.2 Оценка деятельности кадровых служб с помощью системы ключевых показателей эффективности (KPI)

Согласно результатам исследования, которое было проведено в 2013 году компанией «Wellas Executive Search and Recruitment», почти у четверти российских компаний нет принятых критериев оценки эффективности работы кадровых служб. И это, к сожалению, не очень хороший факт, ведь, чтобы работа организации была эффективной, необходимо иметь возможность ее оценить. Сегодня это возможно с помощью системы ключевых показателей эффективности KPI (от англ. Key Performance Indicator) .

Данный метод оценки деятельности кадровой службы заключается в построении с помощью показателей KPI «дерева целей», которое связано с задачами кадровой службы, а так же в прослеживании выполнения всех нормативов. Так же метод дает возможность держать под контролем основные параметры в заданном коридоре и вовремя находить узкие места в деятельности кадровой службы.

При создании системы KPI для кадровой службы нужно руководствоваться принципом, который гласит, что комплекс показателей, оценивающий руководителя службы, должен быть максимально близок к набору главных задач кадровой службы, а в идеале - всецело совпадать с реестром задач службы, которые указаны в положении о кадровой службе. При всем при этом следует двигаться от стратегических целей организации через бизнес-задачи в общем, уточняя их до уровня задач подразделения.

При создании системы KPI необходимо придерживаться следующих показателей:

• текучесть кадров - это соотношение работников, которые ушли из компании, к общему числу работников;
• трудовая и исполнительская дисциплина, т.е. число нарушений, взысканий и количество уволенных в результате данного нарушения или проступка;
• аттестация - количество подлежащих аттестации и число прошедших ее;
• количество работников, которые прошли обучение в отчетный период;
• состояние и структура кадрового резерва, количество резервистов;
• производительность труда;
• укомплектованность кадрами - скорость закрытия вакансий, процент не прошедших испытательный срок и затраты на наем одного работника.

Показатели KPI, которые наиболее часто встречаются:

1.Управление производительностью труда.

1. Снижение потерь фонда рабочего времени работников компании.
2. Укомплектованность персоналом, своевременное заполнение вакансий.

4.Снижение текучести.

5. Выполнение бюджета затрат на персонал.

Для проведения оценки эффективности деятельности кадровых служб с помощью системы KPI не требуется особых затрат, та как расчет данных показателей может успешно произвести любой топ-менеджер, работающий в компании, где проводится оценка. Однако, если компания включает в себя очень большой численный состав сотрудников (больше 1500 человек) и соответственно большой отдел кадров (7-10, а иногда и больше кадровиков), то оценка эффективности деятельности кадровой службы в данной организации значительно усложняется. В этом случае можно воспользоваться услугами компаний, которые профессионально и в короткие сроки разработают и проведут данную оценку при помощи системы ключевых показателей эффективности (KPI).

• 1. Методики оценки эффективности деятельности кадровых служб

В настоящее время в России нет основного типового способа для определения эффективности работы кадровой службы. Чаще всего применяются западные методики, среди которых обычно выделяют следующие:

- экспертная оценка;

- оценка отдачи на инвестиции в персонал (ROI);

- метод бенчмаркинга;

- методики Джека Филипса, Дейва Ульриха и Дональда Киркпатрика.

Любой из этих подходов имеет как свои плюсы, так и минусы. Рассмотрим подробнее суть каждой оценки и каждого метода:

1. Экспертная оценка заключается в том, что проводится опрос руководителей подразделений при помощи анкетирования (Приложение 2). Анкетирование направлено на то, чтобы определить, данные руководители думают о работниках кадровой службы (кадровиках) и методах их работы. Анкета может быть составлена из общих и частных вопросов. Данный метод результативен с точки зрения того, что минимизируются затраты на проведение оценки, но вместе с тем его существенным недостатком является субъективность в оценках, которая связана с межличностными отношениями в коллективе.
2. Метод бенчмаркинга. Его сущность заключается в том, что показатели деятельности кадровых служб (коэффициент текучести кадров, показатель абсентеизма, затраты на обучение новых работников) сопоставляются со схожими данными других организаций, которые занимаются теми же видами деятельности.
3. Методика Д. Филлипса включает в себя пять показателей, которые рассчитываются по следующим формулам:

•  оценка инвестиций в кадровую службу = расходы службы персонала / операционные расходы;
•  оценка инвестиций в кадровую службу = расходы службы персонала / количество работников;
•  показатель отсутствия на рабочем месте (абсентеизма) = число прогулов + количество работников, которые неожиданно уволились;
•  показатель удовлетворенности (качественный показатель) — количество работников, которые удовлетворены своей работой, выраженной в % (в данном показателе в качестве критерия удовлетворенности можно использовать факторы мотивационно-гигиенической теории Ф. Герцберга);
•  критерий, который определяет единство и согласие в организации. Данный критерий определяется методами социометрии.

1. Методика Д. Ульриха включает в себя пять способов по которым можно определить эффективность деятельности кадровой службы:

•  показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты;
•  показатели скорости бизнес-процессов;
•  расходы и иные результаты при проведении специальных программ и инициатив, являющиеся аналогом ROI;
•  навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе.
•  скорость бизнес-процессов до нововведений и после.

Таким образом, работа по оценке труда кадровой службы может быть устроена всевозможным образом и различными способами. Существует факт того, что при отсутствие общепринятой методологии оценки эффективности деятельности кадровых служб делается актуальным последующий поиск оптимальных методик, технологий и инструментария оценки.

Для того чтобы оценить действенность работы кадровой службы в компании, важно принять во внимание систему параметров, которые основаны на сборе статистических данных, собранных за определенный период времени. В России сбор таких данных имеет свои отличительные черты. Во-первых, большее число организаций не имеют в своей копилке достаточно опыта, который необходим для того, чтобы скомпоновать четкую картину деятельности кадровой службы. Во-вторых, на российском рынке в настоящее время присутствует очень высокая конкуренция, которая принуждает компании игнорировать анализ оценки эффективности работы кадровых служб. Высокий уровень инфляции, значительно усложняющий расчеты, также создает еще одну сложность для проведения анализа. Статистические подсчеты приходится проводить с учетом коэффициентов инфляции и динамики изменения рынка, что и представляет сложную задачу для любой компании.

Оценка эффективности деятельности кадровых служб служит своеобразным рычагом роста результативности работы кадровой службы, а так же эффективности деятельности предприятия целом. Помимо главной цели, она так же может выявить ряд проблем, которые не относятся к работе кадровых служб, но влияют на работу компании в общем. Это например несоответствие оборудования требованиям безопасности, и вследствие этого, низкая эффективность труда работников.

4. Управление оценкой кадровой службы

Процесс оценки деятельности кадровой службы является значимой составляющей частью в процессе управления кадрами.

Оценка – это, бесспорно, сквозной процесс, результаты которого, так или иначе, отражаются при дальнейшем проведение практически всех кадровых процедур: прием на работу, обучение сотрудников, создание кадрового резерва и другие. К тому же, концепция оценки деятельности кадровой службы, которая в дальнейшем отражается на проведении того или иного мероприятии, направленного на устранение выявленных ошибок и недочетов в работе кадровой службы, является динамическим процессом. Она соответствует целям и задачам бизнеса и, скорее всего, будет меняться вместе с изменением бизнеса.

Для того чтобы управлять оценкой работы кадровой службы необходимо подчинить ее логике управленческого цикла:

1  - Провести диагностику деятельности кадровой службы.

2  - Принять решение, составить план работы по оценки деятельности.

3  - Организовать процесс работы.

4   - Провести мониторинг.

5  - Внести коррективы.

Дальше рассмотрим каждый этап с точки зрения применимости для подсистем кадровой службы.

Диагностика – это выявление проблем и причин их возникновения, а также установление отклонений в признаках, характеризующих состояние объектов.

Предметом диагностики выступают свойства, состояния, условия и результаты функционирования системы управления в целом или ее отдельных подсистем и элементов. Диагностика деятельности кадровой службы является одним из элементов организационной диагностики, целью которой является помощь собственникам или руководителям организации в понимании:

– текущих проблем и причин их возникновения;

– возможных негативных сценариев развития некоторых событий в организации;

– потенциальных источников организационного роста и развития;

– путей преобразования сложившейся ситуации.

Диагностика кадровой политики обычно направлена на:

1) текущую ситуацию в области кадровой политики фирмы;

2) анализ документов и статистических данных (анализ устава организации, коллективного договора, контрактов сотрудников организации, кадровых данных и т.д.);

3) рассмотрение правил внутреннего трудового распорядка.

А уже диагностика системы деятельности кадровой службы по подбору персонала включает в себя:

1) анализ документов (личное заявление о приеме на работу, трудовая книжка, листок по учету кадров);

2) методы приема на работу (интервью, собеседование, тест, анкета);

3) систему приема на работу и способы ее осуществления: без участия службы управления персоналом, по договорам с другими организациями, через краткие публичные объявления в СМИ, а также благодаря публикациям с перечнем требований к работникам.

Диагностика оценки любого персонала, а также и самих кадровых работников включает в себя:

1) анализ документов (положение об аттестации кадров, философия организации, приказы по кадрам, штатное расписание, личные дела сотрудников);

2) анализ системы аттестации (проводится ли она регулярно или присутствует в компании чисто формально, а так же по каким методикам осуществляется);

3) сопоставление труда в области производства и управления, нахождение точного вклада рабочего или служащего в определенные результаты.

В диагностику системы расстановки персонала включает в себя:

1) анализ документов (штатное расписание, должностные инструкции, личные дела сотрудников, положения об оплате труда и о расстановке кадров);

2) диагностику моделей карьеры;

3) условия и оплату труда;

4) движение кадров.

Диагностика обучения кадров включает в себя:

1) системы подготовки и переподготовки работников;

2) повышение квалификации;

3) развитие карьерных процессов работников компании.

Диагностика по адаптации персонала обычно состоит из:

1) диагностики существующей адаптационной системы;

2) диагностики интеллектуальных, личностных, мотивационных и волевых качеств, которые являются в наибольшей степени значимыми для работника на занимаемой ему должности.

Так как зачастую организация не в силах самостоятельно определить и оценить причины возникновения организационных проблем, очень часто ей необходим взгляд со стороны. Для проведения диагностики у руководителей не всегда хватает времени, опыта и навыков объективной оценки ситуации, тогда они прибегают к услугам консультантов.

Следующим важным этапом является этап принятия решений. Он является ключевым моментом в работе управляющих, при котором требуются аналитические навыки. Так же на данном этапе происходит процесс планирования, который, несомненно, является очень значимым. Важнейшим его аспектом является тщaтельная оценка исходных данных. Так как организация развивается тем или иным образом под воздействием на нее условий, которые были сложены в прошлом, их изменение определяет необходимость совершенно новых методов деятельности компании.

Далее рассмотрим план мероприятий, по которому осуществляется процесс подбора кандидатов:

-   составление официальной заявки;

-   анализ должностных функций;

-   размещение рекламного объявления о вакансии;

-   участие в днях карьеры;

-   поиск кандидата;

-   оценка кандидата;

-   выбор кандидата;

-   координация процесса приглашения на работу.

Рассмотрим этапы разработки кадровой политики:

Первый этап. На текущем этапе подкрепляют доводами цель развития кадрового потенциала компании и формируют штат структурных звеньев, которые обеспечивают достижение этой цели. Конечная цель кадровой политики состоит в удовлетворении общественных потребностей в максимально полном объеме в формировании, подготовке и использовании квалифицированных кадров. Данная цель должна быть в обязательном порядке реализована.

Второй этап. Данный этап содержит в себе разработку методических рекомендаций по составлению целевых программ развития комплексов по управлению человеческими ресурсами. Программа развития, которая разработана для рассмотренного кадрового комплекса содержит в себе следующие разделы:

1   Структура комплекса.

2   Основные показатели оценки и планирования деятельности комплекса и его структурных звеньев.

3   Анализ исходного уровня развития кадрового комплекса.

4   Разработка прогноза развития кадрового комплекса.

5   Количественное определение цели развития кадрового комплекса на планируемый период.

6   Определение структурной части разработки кадровой политики.

7   Обоснование ресурсной части кадровой политики.

Третий этап. Учитывая исходные предпосылки, здесь выбирается наилучший вариант кадровой программы.

Одним из наиболее важных этапов подбора персонала является профессиональный отбор кадров в компании. Он включает в себя следующие этапы:

-   создание кадровой комиссии;

-   формирование требований к рабочим местам;

-   объявление о конкурсе в средствах массовой информации;

-   оценка кандидатов на психологическую устойчивость;

-   анализ увлечений и вредных привычек кандидатов;

- комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка;

-   заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;

-   утверждение в должности, заключение контракта;

-   оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, проведение самой аттестации и подведение итогов:

1. Подготовка к аттестации, осуществляемая кадровой службой, включает:

-   разработку принципов и методики проведения аттестации;

-   издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

-   создание специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

-   подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

2. Проведение аттестации содержит ряд действий:

-   аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

-   все аттестуемые заполняют оценочные формы;

-   анализируются результаты;

-   проводятся заседания аттестационной комиссии.

3. Подведение итогов аттестации проводится после заседания аттестационной комиссии и включает в себя:

-   анализ кадровой информации, ввод и устройство использования персональной информации;

-   подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

-   утверждение результатов аттестации.

Процесс адаптации можно условно разделить на четыре этапа:

1 -  Оценка уровня подготовленности новичка. Она необходима для того, что бы разработать максимально подходящую программу адаптации.

2- Ориентация работника – это практическое ознакомление нового сотрудника с его обязанностями и требованиями, предъявляющимися к нему со стороны компании.

• 1. Действенная адаптация. Успех данного этапа адаптации зависит от того, насколько новый работник вольется в трудовой коллектив и включится в межличностные отношения со своими коллегами. На текущем этапе новичка важно обеспечить определенной свободой, что бы дать ему возможность активно показать то на что он способен.

4 -  Функционирование. Данный этап является завершающим этапом в процессе адаптации, характеризующимся степенным преодолением производственных и межличностных проблем, а так же переходом работника к стабильной работе. Этот этап, как правило, наступает спустя 1 – 1,5 лет работы при наличии того, что процесс адаптации в своем развитии был спонтанным.

Следующий этап - организация процесса управления оценкой кадровой службы. На этом этапе по составленному плану работы, назначают определенного специалиста, который проводит мониторинг, делает выводы и докладывает результаты проведенной работы руководителю, который в свою очередь вносит коррективы в работу службы управления персоналом.

Заключение

В настоящее время проблема оценки эффективности деятельности кадровых служб является довольно актуальной. Очень маленькое количество не только российских, но и зарубежных фирм уделяют данной проблеме какое-то внимание, не говоря уже о том, что на некоторых предприятиях такая оценка вообще, по сути, никогда не проводилась. И этот факт довольно печальный, потому что роль кадровой службы для любого предприятия очень высока.

Кадровые службы в организации имеют высокий статус и обладают широкими полномочиями для системного и комплексного управления человеческими ресурсами. Без грамотно организованной кадровой службы сегодня не может существовать ни одна компания. Роль кадровой службы на предприятии обусловлена требованиями времени, согласно которым и строится единая кадровая политика предприятия.

Так же стоит отметить, что работа кадровой службы тесно сплетена с деятельностью остальных подразделений компании, и ее работа влияет на работу всей организации в целом.

Для эффективного функционирования кадровой службы необходимо проводить исследование, так как результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах деятельности кадровых служб. А для того чтобы выполнить оценку и выработать правильные выводы необходимо точное и четкое управление, основанное на логике управленческого цикла.

Список использованной литературы

1. Кибанов А.Я, Управление персоналом организации – М.: ИНФА, 2005. – 638 с.

2. Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В. – М.:ГАСБУ, 2006. – 345 с.

3. Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов под ред. П.Э. Шлендера - М.: Юнити-Дана, 2012 г. – 320 с.

4. Беляцкий, Н.П., Веселько, С.Н., Ройш. Управление персоналом: Учебное пособие / Н.П. Беляцкий, С.Н. Велесько, П. Ройш. - Минск: Экоперспектива, 2002. - 352 с.

5. Кибанов, А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. - Москва: Инфра-М, 2006. - 471 с.

Приложение 1.

Пример дерева нормативов.

1. Текучесть персонала (удельный вес -3)

- Стоимость найма одного сотрудника (3 баллa из 10; удельный вес -1)

- Общие затраты на текучесть (7 баллов из 10; удельный вес -3)

- Величина (коэффициент) текучести (8 баллов из 10; удельный вес -1)

- Время заполнения одной вакансии (4 баллa из 10; удельный вес -3)

- Срок (время) работы одного сотрудника в компании (5 баллов из 10; удельный вес -2).

2. Рекрутмент (удельный вес -3)

- Вакантный период по позиции (8 баллов из 10; удельный вес -2)

- Прохождение первичной аттестации новым сотрудником (4 баллов из 10; удельный вес -4)

- Удовлетворенность непосредственного руководителя сотрудником (2 балла из 10; удельный вес -1)

- Процент текучести новых сотрудников (8 баллов из 10; удельный вес -1)

- Финансовые потери от некачественного найма (8 баллов из 10; удельный вес -3).

3. Обучение и развитие персонала (удельный вес -1)

- Возможности для обучения и роста (2 балла из 10; удельный вес -4)

- Возможности для заполнения вакансий более высокого уровня в результате обучения (3 балла из 10; удельный вес -2).

Приложение 2.

Пример оценки эффективности деятельности кадровой службы при помощи экспертной оценки.