Управление организационными изменениями (Подходы к изменениям в организации)

Содержание:

Введение

Одной из основных проблем развития современных российских предприятий является их развитие и изменение в соответствии с современными рыночными принципами функционирования и растущими требованиями внешней среды. Внешние условия функционирования современной организации касаются различных показателей ее деятельности, требуют гибкости системы управления, а значит и эффективной организационной структуры - как одного из ее важнейших элементов.

Организация и управление большинства отечественных предприятий не отвечает потребностям не только мирового, но и российского рынка. Это приводит к неэффективности управления, в результате чего предприятие оказывается в кризисном состоянии убыточности или банкротства, что в свою очередь замедляет экономическое развитие страны в целом и затрудняет борьбу российских предприятий с зарубежными конкурентами.

Вместе с тем, решение проблем развития и изменения организаций важно не только для убыточных, но и для успешных, динамично развивающихся предприятий. В настоящее время процесс внедрения изменений на предприятиях и в компаниях становится новым концептуальным подходом к управлению. В связи с этим, особую важность приобретают процессы изменений всей системы функционирования предприятия и, ее организационной структуры, включая процессы, людей, потребителей, а также различные модели и методы их практического воплощения.

В условиях реформирования экономики перестройка предприятия и его организационных структур, как важнейших его элементов, стала не только объектом научных исследований, но и законодательного вмешательства (принятие Министерством экономики РФ «Методических рекомендаций по реформе предприятий» и Правительством РФ «Концепции реформирования предприятий и иных коммерческих организаций»).

Уже существует некоторый опыт проведения изменений в организациях. К масштабным программам изменений уже пришли некоторые крупные российские предприятия и есть основания ожидать, что их примеру последуют другие организации, для большинства из которых проблема постановки регулярного внутреннего менеджмента, отвечающего современным требованиям окружающей среды, сегодня весьма остра.

Цель курсовой работы: развитие и повышение эффективности деятельности предприятия путем проведения изменений на основе интегрального метода изменений по модели - TPS Рамперсада.

Объектом исследования выступает предприятие ООО «Апельсин», а предметом - организационные изменения, возникающие в процессе развития предприятия и его усовершенствования.

При выполнении исследования использовался комплекс методов: научное обобщение, экономический анализ, методы аналогий, группировок, логических уровней, функционально-структурный и системный подходы.1. Теоретические основы проведения изменений, подходы, модели, методы и инструменты

Общее определение изменений; концепция, области применения

Изменения в организации обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

Само изменение - это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.

К организационным изменениям относятся:

• в основной структуре - характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия
• в задачах и деятельности - ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики
• в применяемой технологии - оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника
• в управленческих структурах и процессах - внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы
• в организационной культуре - ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства
• в людях - руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе
• в эффективности работы организации - финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использования новых возможностей
• престиж организации в деловых кругах и в обществе.

Организационные изменения применяются в различных организациях. При этом под организациями понимаются социальные целостности, которые направлены на реализацию определенных целей, построены как специально структурированные и координированные система, предназначенные для некоторой деятельности, и связанные с окружающей средой.

1.2. Подходы к изменениям в организации

Планирование процесса развития и изменения на предприятии во многом зависит от формы управления на нем, а значит и от главенствующего подхода к изменениям.

В начале 60-х годов ХХ-го века Т. Бернс и Г.М. Сталкер при анализе управления организациями выделили и описали два их типа: механистический и организмический (называемый также органическим). Механистический тип организации приспособлен к стабильным внешним условиям. Управленческие задачи в такой организации разделены по направлениям, в рамках которых каждый сотрудник выполняет четко определенные, предписанные ему функции. Этот тип управления реализуется с помощью линейно-функциональных и линейно-штабных структур. Эти виды структур управления, являющихся традиционными, многократно описаны в литературе по менеджменту и мы не станем подробно останавливаться на описании этих структур управления.

Органический тип приспособлен к нестабильным, изменяющимся условиям, когда все время возникают незнакомые задачи, которые не могут быть решены стандартными подходами и методами, поэтому требуется новые методы решения проблем. Большое значение придается расширенным, а не ограниченным знаниям, как условиям развития. Взаимодействие и связь существует между всеми уровнями - как по горизонтали, так и по вертикали, что необходимо для эффективной работы.

Если нужно что-то изменить в своей организации, эффект возможен за счет не только изменения структур, технологий, умений, квалификации, но и ценностей, духа и способов взаимодействия людей в процессе деятельности.

Важно, насколько организация приспособлена к внешним условиям, готова ли она адаптироваться к новым условиям, какие внутренние процессы ей в этом могут помочь или помешать.

Исходя из этого, можно сказать, что органический подход к внесению изменений более продуктивный, так как он затрагивает каждого члена команды. При механистическом подходе невозможно достигнуть комплексности изменений и усовершенствовать организацию.

1.3. Методы организационных изменений

Выделяются два полярных метода организационного развития и изменения, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных соответственно Теория Е и Теория О, являются известные исследователи, профессоры Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир и Нитин Нориа. Теория Е рассматривает финансовые цели и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.

Руководители, исповедующие Теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем, то есть имеет место механистический подход. Руководители - приверженцы Теории О - в большей степени ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх. В Таблице 1 представлены характеристики этих теорий.

Таблица 1

Характеристики	Теория Е	Теория О
Цель изменений	Увеличение прибыли (экономические цели)	Развитие организационных способностей
Лидерство	Сверху вниз (автократичное)	Участвующее (партисипативное)
Объект изменений	Структура и системы ("жесткие" элементы)	Организационная культура ("мягкие" элементы)
Планирование изменений	Программируемые и планируемые изменения	Спонтанные изменения (реакция на появляющиеся возможности)
Мотивация изменений	Финансовые стимулы	Сочетание разных стимулов
Участие консультантов	Консультанты используют готовые технологии и решения	Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений

Лидеры, которые выбирают Теорию Е, управляют изменениями сверху вниз. Обычно они не вовлекают менеджеров и служащих более низкого уровня в обсуждения по постановке целей и задач. Сторонники Теории Е считают, что лидерство сверху вниз является разумным подходом к управлению изменениями, когда фирма сталкивается с проблемами, способными привести к краху. Лишь президент компании может принять правильное стратегическое решение относительно изменений, внедрения новых технологий и совершенствования, то есть всех инициатив, необходимых для выживания в изменяющейся внешней среде. Лидеры, использующие Теорию Е, фокусируются в первую очередь на стратегиях, структурах и системах - "жестких элементах" организации. Это те элементы, которые могут быть легко изменены сверху вниз и способны принести быструю финансовую отдачу.

Теория Е базируется на точке зрения, что основная борьба за выживание фирмы невозможна без всестороннего плана, контролируемого сверху. Используя эту теорию, руководство компании ждет от консультантов готовых решений и рекомендаций. Для достижения быстрых и решительных улучшений в финансовом состоянии компании часто нанимают большие консультационные фирмы и платят им многомиллионные гонорары.

Цель изменений согласно Теории О - развитие организационных способностей, особенно способностей сотрудников, для вовлечения их в процесс принятия решений относительно организационных проблем. Целью является создание рабочей системы, в которой сотрудники становятся эмоционально привязанными к задачам развития компании. Фокусируясь на эффективности и производительности, с которой люди работают на каждом уровне, лидеры таких организационных изменений верят, что фирма улучшит свое финансовое положение.

Сторонники Теории О, считают, что акцент только на финансовом состоянии компании при проведении организационных изменений является ошибкой. Постановка экономических целей во главу угла может помешать менеджменту обнаружить факторы, являющиеся критическими для экономического здоровья. Стремясь сохранить гармонию во взаимоотношениях сотрудников и менеджеров, сторонники Теории О пытаются избегать радикальных изменений и кадровых сокращений, которые характерны при использовании Теории Е.

Теорию О характеризует высокий уровень вовлечения работников и сотрудничества. Сотрудники вовлечены в идентификацию проблем и их решение. Опора на ценности и поведение - отличительный признак всех стратегических изменений, которые происходят согласно Теории О. Топ-менеджмент, обычно, провозглашает набор ценностей или принципов, которые составляют корпоративную культуру и регламентируют поведение служащих.

В Теории О не существует единой программы изменений (например, рейнжиниринга бизнес-процессов). Очень трудно определить единого лидера изменений. Локальные лидеры принимают ответственность за изменения, и топ-менеджеры имеют меньшее влияние, чем при использовании Теории Е.

Теория О обычно меньше подчеркивает роль финансовых стимулов, особенно индивидуальных. Финансовые стимулы используются как дополнительный механизм мотивации сотрудников организации. Ведущие механизмы включают реорганизацию работы и изменения в стиле управления.

В чистом виде Теория О, основанная на мягких методах проведения изменений, меньше распространена, чем Теория Е, основанная на жестких методах. Фирмы, которые применяют Теорию О, очень часто имеют сильные долгосрочные психологические контракты со своими служащими. Можно сказать, что Теория О больше соответствует философии японских компаний. Она позволяет сохранить доверие и приверженность сотрудников компании, что, как правило, разрушается при использовании Теории Е.

Жесткий метод (Теория Е).

Согласно теории Е на предприятиях внедряются жесткие методы ведения

изменений, включающие реструктуризацию и рейнжиниринг (поднятие предприятия на новый уровень путем новых технических решений). В научных работах выявлено несколько методов, которыми могут воспользоваться менеджеры для управления плановыми переменами. Названия этих методов во многих источниках литературы различны, но в их основе лежит одни и те же принципы.

Можно выделить три основных метода:

• применение власти;
• переподготовка специалистов;
• применение разумных расчетов.

Подходы к осуществлению изменений начинаются с применения власти в любом ее проявлении и заканчиваются применением разумных расчетов. Промежуточное положение этими двумя мерами занимает , основанный на специалистов. Исследование , что наиболее методом преодоления персонала организационным оказалось увольнение смещение с должности сотрудников. Наиболее считаются, как , "мягкие" методы. же мнения и те руководители, прибегали к увольнению способу преодоления изменениям.

Действительно, в случаев, прежде прибегнуть к увольнению замене сотрудников, пыталось вовлечь в процесс изменений убедить в необходимости перемен. Но так и не . Часто кадровые происходят из- реструктуризации предприятия.

В перестройки управления может происходить:

• конфигурации компании, в числе:
• Разделение на отдельные части;
• Выделение состава предприятия частей;
• Присоединение к каких-либо из внешнего ;
• Слияние компании с компаниями;
• Сокращение , бизнеса и т.д.
• Преобразование структуры компании, в числе:
• Перераспределение подразделений;
• Переход линейно-функциональной в дивизиональную и наоборот;
• функциональной структуры, новых или функций и т.д.
• Изменение функционирования компании, в числе:
• Рейнжиниринг -процессов.

Каждый применяемых подходов и к реструктуризации компании собственные цели, преимущества и ограничения. сказать, что структуры управления компании на , связан не с задачами повышения бизнеса, но и с распределения власти, и структуры отношений. выбор подхода и реструктуризации системы компанией обычно от большого субъективных факторов.

метод (Теория О).

В управления изменениями руководители склонны к методам внедрения в организации, к ним Цикл Деминга, управление качеством () и организационное развитие.

Деминга PDCA ( - Do - Check - - планирование - выполнение - - реакция) является распространенным методом улучшения качества. метод имеет и название - колесо , из-за круговой графической стадий цикла ( 1).

Рисунок 1

Цикл отображает последовательную процесса постоянных . Стадия планирование PDCA является из самых . На этой :

• выбирается актуальное деятельности компании, которому необходимо мероприятия по качества
• осуществляется необходимой информации
• оценка текущей
• определятся приоритетные зоны
• осуществляется проблемных зон, в числе выявляются причинно-следственные
• ставятся конкретные , достижение которых устранить проблемные или существенно их отрицательное на качество .

На стадии « цикла PDCA» намеченные изменения. стадии «проверка» оценка данных, во время изменений и установление соответствия фактических поставленным целям. И, , на стадии «» проводится оценка процедуры, процедура , и определяются дальнейшие по улучшению .

Кроме метода улучшения качества ( Деминга) применяется непрерывного улучшения .

Главным в процессе улучшения является совершенствование. Целью «проверка» является данных, собранных время реализации и установление степени фактических результатов целям.

Соответствующий - это цикл и упорядоченной работы постоянному улучшению организации и личному . Это способ последовательного, непрерывного и улучшения ради качества как понятия. Чтобы высокого качества всех аспектах, сотрудники организации относиться к непрерывному как к чему- абсолютно естественному. в команде, навыки общения, а также использование рассмотренных средств и методов - это необходимо удовлетворения запросов . Все возникающие будут постоянно , служащие станут на одном - языке TQM ( качеством), и постепенно все начнут правильно с первого . Циклический процесс улучшения проходит четыре фазы ( 2)

Рисунок 2

1.Выбор и процесса. На фазе выбирают и важнейший процесс, реализовать стратегию и подходящий для улучшения.

2.Оценка и выбранного процесса.

3. процесса. Это непрерывного улучшения процессов на цикла PDCA.

4. совершенствование. Это индивидуальное совершенствование основе цикла .

В первой фазе непрерывного улучшения внимание уделяется самого важного , подлежащего улучшению, и определению.

Для необходимо:

• Создать для непрерывного процесса посредством сбалансированной системы деятельности организации ( balanced scorecard, ). Система OBSC миссию, видение, моральные ценности, факторы успеха, , показатели деятельности, и меры по организации (в разрезе аспектов деятельности - финансов, потребителей, процессов и знаний и
• Сформировать координирующую , активное участие в которой должны управляющие. Для улучшения процесса создать такую , в которой усилия улучшению деятельности и совершенствованию поощряются и . При этом опираться на видение организацией , чего она добиться и куда прийти в ближайшем
• Определить важнейшие , связанные с OBSC
• , какие процессы вам с точки критических факторов (critical success , CSF)
• Выбрать , наиболее приоритетный . Это значит, из всех вариантов и в соответствии с и целями организации выбрать один , на котором будет фокусироваться в каждого цикла . Как правило, означает, что выбрать процесс, в настоящее время наибольшие проблемы где есть всего возможностей улучшения
• Назначить выбранного процесса^. (или она) отвечать за выбранного процесса, а выступать в качестве , человека, который выполнять в координирующей роль советника проекту улучшения. (или она) осознавать важность и поэтому поддерживать по улучшению, ее о достигнутом и способствовать внедрению ее работы. процесса отвечает правильное протекание и имеет право в него изменения
• так, чтобы группа или процесса создали по улучшению. команда станет выбранного процесса
• так, чтобы процесса и члены определили намеченный . Определение процесса - условие непрерывного . Нельзя улучшить , если он определен. Процесс - трансформация ресурсов в .
• Составить план , отражающий, например, команды, название , цели улучшения, эффективности, сроки анализа, необходимые , а также аспекты, с обеспечением поддержки и улучшений (понимание стороны высших и преодоление сопротивления ) и, кроме того, с реализации плана. В "улучшение процесса" план будет и дорабатываться.
• Собрать информацию, проанализировать данные о потребителях и жалобы, составить описание и схемы (по Рамперсаду).

цикл улучшения в свою вторую , необходимо составить описание выбранного и проверить, насколько удалось уловить суть. Это стандартизацию процесса, и проверку его , выявление недостатков, имеющихся проблем и т.д.

стандартизации процесса лучший способ выполнения в качестве . Благодаря наличию норм процесса знают, что свою работу . Эти нормы основу для улучшения: ведь усовершенствовать процесс, сначала его и понять. Зафиксировать из имеющихся методов работы и для того, не допустить к старым привычкам. рабочие инструкции включать соответствующие , основанные на показателей и увязанные с потребителей. Кроме , на этом следует определить, показатели необходимо для контроля в ходе процесса и ими и в какой нужно скорректировать нормы (методы ) на основе проверки. Необходимо контрольные пределы каждого показателя, на информации и данных о производительности . Таким образом, измерить эффективность процесса и привести в соответствие с нормой, лучший из на сегодня выполнения процесса.

образом, главное в фазе - определение и выбранного процесса, оценка с использованием системы показателей организации, анализ данных о процессе, причинно-следственного и выявление коренных возникновения проблем.

В улучшения выбранный непрерывно совершенствуется постоянного повторения PDCA.

Интегральный

Помимо жестких и методов применения можно также интегральный метод. в семидесятых годах века некоторые задумались над , что главная любого производства - удовлетворение потребностей .

Проведение системных изменений, как и другое целенаправленное на системы типа, требует и сбалансированного подхода. В основных уравновешиваемых можно выделить инициатив "сверху" и "", баланс интересов, используемых мотивационных , баланс функционирования и , баланс проектирования и , а также баланс -технологических изменений и перемен.

К интегральным также принадлежит система показателей (TPS), предложенная , которая объединяет и такие теории, сбалансированная система (Balanced Score-, BSC), всеобщий на основе (Total Quality , TQM), управление (Performance Management), компетенциями (Competence ). TPS можно как систематический непрерывного, последовательного и совершенствования, развития и , который направлен устойчивый рост деятельности сотрудников и . Совершенствование, развитие и - три базовые данной целостной менеджмента. Они связаны друг с , между ними поддерживаться баланс.

TPS состоит следующих пяти :

1. Личная система показателей (PBSC) в себя личное , миссию, ключевые , ключевые факторы , цели, показатели , целевые значения и по совершенствованию. система показателей непрерывное совершенствование навыков и поведения, акцентирует внимание благополучии человека и общественных достижениях. , саморазвитие лежат в PBSC и относятся к менеджерам, так и к сотрудникам всей .

2. Организационная система показателей (OBSC) в себя организационные , миссию, базовые , ключевые факторы , цели, показатели , целевые значения и , направленные на совершенствование. Этот включает непрерывное , контроль бизнес- и развитие организационных с целью достижения конкурентных преимуществ. система показателей на уровень в виде систем отделов, команд и планов отдельных . Особое значение этом придается стратегии и средствам реализации.

3. Всеобщий на основе (TotalQualityManagement, TQM) - жизни всей , в котором непрерывное занимает центральное . Определение проблем, первопричин проблем, действий, проверка этих действий и бизнес-процессов в соответствии с разработанным , систематически и целенаправленно. В особое значение мобилизации всех организации с целью удовлетворения потребностей .

4. Управление результативностью ( Management) и управление (Competence Management) процесс непрерывного человеческого потенциала в . Управление результативностью и компетенциями направлены развитие способностей, для выполнения . Они позволяют знания, приобретать , опыт, навыки, систему отношений, , ценностей, взглядов и (знаний), которые на профессиональное работы. Цикл и здесь находится в внимания и состоит следующих этапов: результатов, коучинг, результатов (аттестация) и способностей, нужных выполнения работы ( компетенций).

5. Цикл Колба (Kolb's Cycle). Этот интуитивного обучения, обучения на , встречается во четырех перечисленных менеджмента. Результатом этого процесса с процессом сознательного , или обучения в образовательных программ, изменение индивидуального и поведения.

После названных выше цикл повторяется .

Еще одним методом внедрения на предприятии, система изменений в называется системно- подходом к менеджменту ().

Системно-функциональный к анализу деятельности и предприятием заключается в предприятия в качестве действующей системы, состоит из , управляется, производит и цель своего .

Личные задачи должны совпадать с и миссией компании. он сможет и эффективно планировать улучшений.

При целей компании SMART и SWOT . Применяемый для среды метод (аббревиатура составлена первых букв слов: сила, , возможности и угрозы) довольно широко подходом, позволяющим совместное изучение и внутренней среды. метод SWOT, установить связи силой и слабостью, присущи организации, и угрозами и возможностями. SWOT предполагает выявление сильных и сторон, а также и возможностей, а далее - цепочек связей ними, которые в могут быть для формулирования организации.

Сначала, с конкретной ситуации, в находится организация, список ее и слабых сторон, а список угроз и . После того, составлен конкретный сильных и слабых организации, а также и возможностей, наступает установления связей ними. Для этих связей матрица SWOT.

-анализ позволяет основную целевую компании. Он из семи процедур.

Процедура 1: предприятия или подразделения и товаров, (её особенности), предлагает оно рынке.

Процедура 2: . Требование учёта , особенностей рынка, котором предлагает услугу предприятие.

3: Relevant. Определение показателя в качестве целевой установки с требования его соответствия рынку, котором предлагает товары и услуги .

Процедура 4: Measure. единицы измерения и формулы его .

Процедура 5: Time. прогнозного периода данного показателя, с прежде всего, стабильности и предсказуемости внешней окружающей среды.

Процедура 6. (Требование достижимости). расчёт выбранного с учётом всех критериев (требований), в т.ч. по годам (в 3-х и более лет).

7. Выводы и рекомендации. главная целевая и закрепляется главный показатель фирмы, по выведенной , определяется желаемая товаров на .

Также в качестве внешней среды PEST-анализ –

политических, технологических, и экономических факторов используются, чтобы рынок, позиции , потенциал и направление . Для простоты и анализа все принято рассматривать в четырехпольной таблицы.

1.4 и проактивное управление

Независимо от изменений и метода воплощения, они контроля и управления.

В смысле под в организации имеется в решение руководства одну или внутренних переменных в организации, структуре, , технологии и человеческом . Принимая такие , руководство должно проактивным или , т.е. или само активность, или на требования . Изменение, которое для исправления , обнаруженной системой , - типичное реактивное . Действие, предпринятое того, чтобы на предоставленную возможность, даже пока не фактической проблемы, действием проактивным.

изменение данной , руководитель должен , что все взаимосвязаны. Изменение переменной неизбежно на других. исследования показали, программы нововведений, сосредоточены только одной переменной, так эффективны, те, что одновременно на переменных.

Разница реактивным и проактивным проблемами видна названия. Цель – реагировать на и не допускать повторения. Цель – предотвращать их .

Проактивное управление направлено на инцидентов.

Реактивные проявляют свою как реакцию те

или явления внешнего и характера (воздействия). ценное качество живого мира, его представителям за существование.

люди и компании, сообщества людей, на проактивное , которое прогнозирует (в наблюдений, измерений, ) возможные воздействия и на них и себя, упреждая .

Приставка «про-» всего означает вперед (за ненормативной лексики): , пролог, просвет и т.п.

черты проактивной :

• ясные желания
• понятная долговременная
• миссия, объясняющая роль в экономическом
• видение, ценности и принципы, определяющие внутренние процессы и
• позитивное отношение к , людям, в том к своему персоналу
• система менеджмента, на долговременную , здоровье компании, основных показателей, и стоимости компании
• выбора и корпоративная
• страдание, нежелание с негативными явлениями
• к самоизучению, самопознанию,
• корпоративная совокупная
• корпоративная среда, на самоизучение, и поддержку преобразований
• методов теории и преобразований
• наличие преобразований.

При преобразования «обычной» в проактивную рассматриваются 5 :

1. биологическая модель как своеобразная ;
2. социальная модель ;
3. экономическая модель;
4. -психологическая модель;
5. модель;

Любая , состоящая из , обладает свойствами существа и в том , способностью к росту и .

При этом и развитие идут действием двух сил - ускорения и (ускорители и замедлители).

замедлителей преобразований ( не всегда ) обычно игнорируется , зачастую вызывает раздражение, хотя замедлителей жизненно , а носители процессов должны восприниматься с их роли, равновесность преобразований.

свойство проактивной в экономической сфере – соучастия всех в бизнесе, независимо того, являются они акционерами, , служащими, рабочими.

У работника должна ясность в понимании бизнеса, его роли и его .

Экономическая сторона в компании проявляется в:

• работников в планировании и бизнеса;
• создании оплаты труда и стимулирования, прозрачно источники заработков и их с результатами и соответствующими рисками.

2. применение методов на примере компании «Апельсин».

2.1. организации

Турфирма «Апельсин» работает с 1996 .
Среди клиентов - иностранных компаний, , иностранцы, работающие в . «Апельсин» предлагает спектр туристических по организации деловых, так и поездок по миру. В 1997 году стала членом ассоциации авиаперевозчиков (International Air Association), что ее способность по международным .
Один из видов деятельности - авиа - и железнодорожных на внутренние и рейсы.
«Апельсин» аккредитацию в МИДе , что позволяет визовое обслуживание иностранцев, желающих в Россию. Она с ведущими туроператорами , и организует групповые и поездки по .
Являясь членами " клуба" она предложить разнообразнейшие программы по .
Языковые программы в школах Европы - одно направление деятельности.

Основные деятельности данного :

 1. Выездной туризм ( и индивидуальные туры курорты, в

столицы , на горнолыжные , и по экзотичес

направлениям).

 2. Спец.. Спортивные, религиозные, , бизнес, событийные.

 3. туризм (отдых и программы по , организация конференций).

 4. и бронирование авиабилетов.

 5. билетов на рейсы.

Таблица 2

бизнес - портфеля «Апельсин»

Наименование СЕБ	Характеристика СЕБ
Продажа билетов на чартерные рейсы	Продажа билетов на рейсы, которые выкуплены у авиакомпаний туроператорами
Спецтуры	Спортивные, религиозные, бизнес и событийные
Въездной туризм	Отдых и экскурсионные программы по России

2.2. Анализ и внешней среды .

2.2.1. Анализ отрасли и среды

Внешняя в стратегическом управлении как совокупность относительно самостоятельных : макроокружения и непосредственного . Макроокружение создает условия среды организации. В большинстве макроокружение не специфического характера отношению к отдельно организации. Однако влияния состояния на различные различна.
Это как с различиями в деятельности организаций, и с различиями во потенциале организаций. экономической компоненты позволяет понять , как формируются и ресурсы. Оно анализ таких , как величина национального продукта, инфляции, уровень , процентная ставка, труда, нормы , платежный баланс, накопления и т.п.

Таблица 3

отрасли и конкурентной

Содержание

Наименование этапа анализа
1.Основные экономические характеристики отрасли	Размеры рынка: небольшие рынки не привлекают крупных/новых конкурентов. Темпы роста рынка: быстрый рост облегчает проникновение на рынок, замедление роста ведет к уходу с рынка наиболее слабых фирм. Препятствия для выхода на рынок или ухода с рынка: высокие барьеры защищают позиции фирм, уже действующих на рынке, низкие – сделают их позиции уязвимыми для фирм-новичков. Прибыльность отрасли: высокая прибыльность способствует появлению на рынке новых компаний, низкая – сокращению числа компаний на фирме. Цена – наиболее важный фактор для покупателей большое число покупателей покупают по наименьшим ценам. Требования к размерам необходимых капиталовложений: жесткие требования повышают риск, становится важным точный расчет времени, создаются барьеры при выходе на рынок и уходе с рынка. Быстрое обновление ассортимента продукции: укорачивает жизненный цикл товара, увеличивает риск того, что конкуренты могут вырваться вперед.
2.Анализ конкурентной среды	Служащие отрасли: развитие степени занятости; развитие уровня организации; динамика ставок служащих. Предприятия-конкуренты: динамика экономической и финансовой ситуации; изменение стратегии; величина капитала при входе в отрасль; динамика норм прибыли отрасли. Поставщики: изменение рентабельности; динамика степени концентрации; развитие информационных услуг; каналы распределения и реализации товаров. Борьба за клиентуру: демографическая эволюция; развитие покупательской способности; рентабельность; развитие уровня организации; развитие уровня информации. Техника распределения рекламы: возможные инновации; совершенствование организации распределительной сети.
3. Движущие силы	Государственная политика: Эволюция отношений в отрасли: таможенная регламентация; Товары: возможные новации; развитие качества; развитие стандартизации; производство замещающих товаров.
4.Конкурентная позиция основных фирм	«Иркутсктурист» имеют наиболее сильные конкурентные позиции т.к. они на рынке туристических услуг находятся гораздо дольше. «БайкалТур» имеют наиболее слабые конкурентные позиции т.к. они на рынке совсем недавно.
5.Анализ конкурентов	Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев.
6.Ключевые факторы успеха	Имеется замещающей продукт. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению.
7. Перспективы отрасли и ее общая привлекательность	Наличие замещающих продуктов; уровень зарплаты в турфирме выше, чем в среднем по району.

Таблица 4

Оценка сил

Наименование конкурентных сил	Оценка конкурентной силы	Орудия конкурентной борьбы
1.Производители аналогичной продукции	Сильная	динамика экономической и финансовой ситуации; изменение стратегии; величина капитала при входе в отрасль; динамика норм прибыли отрасли.
	Средняя
	слабая
2.Поставщики	Сильная	изменение рентабельности; динамика степени концентрации; развитие информационных услуг; каналы распределения и реализации товаров.
	Средняя
	слабая
3.Покупатели	Сильная	демографическая эволюция; развитие покупательской способности; рентабельность; развитие уровня организации; развитие уровня информации.
	Средняя
	слабая
4.Потенциальные производители аналогичной продукции	Сильная	уровень специализированности поставщика; величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов; концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами; важность для поставщика объема продаж.
	Средняя
	слабая
5.производители товаров - заменителей	Сильная	организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.
	Средняя
	слабая

2.2.2. Анализ организации

Таблица 5

состояния организации

Содержание

Наименование этапа
1.Стратегические показатели деятельности организации	Доля рынка турфирмы составляет около 20%.
2.Внутренний потенциал организации	На исследуемом предприятии организационная культура является слабым местом. Для руководства работники - это не ценность, а ресурс организации, это исполнители отдельных работ. Из этого видно, что на предприятии преобладает оперативное управление, а не стратегическое. Квалификация менеджеров среднего уровня имеет средний уровень
3.Ключевые факторы успеха организации	Имеется замещающей продукт. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению.
4. Выводы о положении организации по сравнению с конкурентами	В летний период увеличивается спрос на тур путевки предприятие не в силах справиться с ним и предложить столько товара, сколько требуется.
5.главные стратегические вопросы/ проблемы организации.	Кроме «Апельсин» на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели турпродукта, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

6

Оценка конкурентной организации

Ключевые Факторы успеха	Вес фак-тора	Оценка конкурентной силы (шкала от 1 до 10)
		Организация		Конкурент 1		Конкурент 2
		Оценка	Взвешен-ная оценка	Оценка	Взвешен-ная оценка	Оценка	Взвешен-ная оценка
1.Качество характеристики товара	0,10	6	0,60	9	0,90	6	0,60
2.Имидж	0,15	9	1,35	9	1,35	8	1,2
3.Технологические навыки	0,10	6	0,60	5	0,50	2	0,20
4.Маркетинг	0,15	10	1,50	10	1,50	9	1,35
5.Обслуживание клиентов	0,50	8	4	7	3,5	6	3
6.Взвешенная общая оценка	1,00		8,05		7,75		6,35

Сравнение взвешенных оценок что организация «» занимает среднее , уступая «Иркутсктурист» 1,0 балла и опережая « Тур» на 4,3 .

Таблица 7

Сильные и стороны организации

Сфера деятельности	Сильные стороны	Слабые стороны
Производство	Технология предприятия отвечают конкурентным требованиям сегодняшнего дня. В летний период увеличивается спрос на путевки, фирма не в силах справиться с ним и предложить столько товара, сколько требуется, поэтому на рынке возникает проблема.	Предприятие имеет сложности в техпроцессе с точки зрения зависимости от имеющегося оборудования при поломке какого-либо оборудования, (принтер) может остановиться весь техпроцесс предприятия.
Персонал	На предприятии четко распределены права и обязанности работников.	Менеджеров как показала практика, не хватает, а имеющиеся работники незаменимы и при неожиданном выбытия работника в случае болезни, командировки, отпуска страдает сбыт предприятия.
Инновационная деятельность	Телефон, Факс, Компьютер, Skype, icq, Принтер, сканер	зависимости от имеющегося оборудования
Финансы	Предприятие имеет возможности привлечение долгосрочного и краткосрочного капитала. Оно осуществляет разумную налоговую политику - задолженности по налогам практически не имеет.	Слабым местом финансового состояния предприятия является то, что кредиторская задолженность превышает дебиторскую.
Маркетинг	На предприятии имеется отдел маркетинга во главе с начальником отдела маркетинга. Отдел маркетинга занимается изучением рынка, маркетинговыми исследованиями.	Ценовым лидером на рынке является турфирма «Иркутсктурист».
Менеджмент	Самоуважение внутри организации.	На исследуемом предприятии оргкультура является слабым местом. Для руководства работники - это не ценность, а ресурс организации, это исполнители отдельных работ. Из этого видно, что на предприятии преобладает оперативное управление, а не стратегическое.

cильныe и cлaбыe , и взвecив фaктopы cтeпeни вaжнocти, мoжeт oпpeдeлить фyнкциoнaльныe зoны, тpeбyют нeмeдлeннoгo или мoгyт , a тaкжe тe, кoтopыe мoжнo пpи paзpaбoткe opгaнизaции

Анализ среды организации.

среда организации — та часть среды, которая в рамках организации. оказывает постоянное и непосредственное воздействие функционирование организации. среда имеет срезов, каждый которых включает ключевых процессов и организации, состояние в совокупности определяет потенциал и те , которыми располагает . Кадровый срез среды охватывает процессы, как: менеджеров и рабочих; , обучение и продвижение ; оценка результатов и стимулирование; создание и отношений между и т.п. Организационный срез в себя: коммуникационные ; организационные структуры; , правила, процедуры; прав и ответственности; подчинения. В производственный входят изготовление , снабжение и ведение хозяйства; обслуживание парка; осуществление и разработок. Маркетинговый внутренней среды охватывает все процессы, которые с реализацией продукции. стратегия продукта, ценообразования; стратегия продукта на ; выбор рынков и систем распределения. срез включает в процессы, связанные с эффективного использования и денежных средств в . В частности, это ликвидности и обеспечение , создание инвестиционных и т.п. Внутренняя среда бы полностью организационной культурой, так же, вышеперечисленные срезы, подвергаться самому изучению в процессе внутренней среды .

Таблица 8

Внутренний фактор	Вес фактора	Оценка фактора, баллы	Взвешенная оценка фактора, баллы	Наиболее значимые стратегические факторы
Сильные стороны организации
Наличие эффекта производственного и маркетингового масштаба	0,3	7	2,1	2-ой по значимости
Высокая квалификация персонала	0,4	8	3,2	1-ый по значимости
Высокий имидж	0,2	6	1,2	3-ий по значимости
Суммарная взвешенная оценка			6,5
Слабые стороны организации
Технологические навыки	0,2	4	0,60	3-ий по значимости
Претензии потребителей к качеству некоторых услуг	0,3	6	1,80	1-ый по значимости
Низкие инновационные способности	0,25	3	0,75	2-ой по значимости
Суммарная взвешенная оценка			3,15

Факторы организации.

Макроокружение общие условия организации во среде. В большинстве макроокружение не специфического характера, к отдельно взятой . Хотя степень состояния макроокружения различные организации , что связано с , как в сферах , так и с внутренним организаций.

Таблица 9

Факторы	Состояние фактора	Тенденция развития	Характер влияния на организацию (плюсы и минусы)
1. Экономика уровень инфляции	В последнее время наблюдается рост инфляции, что весьма неблагоприятно сказывается на деятельности предприятия	Прогноз на 2018г. 8,5% Снижение продолжится до 3-4% в год.	Минус: повышение процентных ставок по кредиту
Рост цен	Повышение цен на тур, повышает себестоимость готовых туристских путевок, что значительно понижает прибыль	Рост продолжится	Минусы: понижение спроса на путевки
Доходы населения	Резкая динамика заработных плат специалистов в сфере продаж характеризуется ростом рынков в целом: наблюдается активный потребительский спрос на товары и услуги.	Снижение продолжится	Минусы: понижение платежеспособности населения
Уровень жизни населения	Ситуация с оплатой труда с региона отражает общероссийские тенденции - цена труда в Иркутске понижается.	Зарплата идет на убыль	Минусы: понижение демографической ситуации
Потребительское кредитование	Не доступность и большие % условия кредитования.	Снижение начнется	Минусы: понижение платежеспособности населения
2. Политика и право. Изменения в законодательстве	Изменения в нормативных актах, требованиях к помещению и пр.	Напряженность не будет возрастать	Плюсы: принятие законов, предусматривающих льготы для турфирм Минусы: принятие законов, не предусматривающих льготы для турфирм
Изменения, связанные с переменами во власти	Законодательным Собранием Иркутского региона принят закон о развитии среднего и малого предпринимательства		Плюсы: больше денег пойдет в казну государства
3.Технология Технологические.	Развитие технологические инновации значительно упрощают деятельность предприятия	Рост продолжится	Минусы: еще меньше рабочих мест с появлением новых инноваций
4.Социальные. Миграция населения:	По данным статистики число выбывших за пределы Приморского края, 30,9 тыс. человек в 2017 г. Что говорит о снижении потенциальных потребителей.	Снижение роста	Минусы: снижение потенциальных клиентов, что приводит к снижению прибыли.
Демография	Процентный состав городского и сельского населения следующий: 75% городского населения и 25% сельского. В Иркутском регионе, как и во всех практически регионах России наблюдается снижение демографического потенциала.	Рост продолжится	Минусы: плохой уровень жизни население, нет достойных подготовленных медицинских и т.д. учреждений
Наличие трудоспособного населения (потенциальные потребители)	Трудоспособное население составляет 1293942 чел - 64,8% от общего числа, моложе трудоспособного - 309802 - 15,6%, старше трудоспособного - 392084 - 19,6%.	Рост продолжится	Минусы: пенсионеры не оставляют рабочие места и студентам после института не куда идти работать нет рабочих мест

10

Факторы непосредственного организации

Факторы	Проявление	Влияние на организацию
1. Поставщики	В связи со стабильностью работы предприятия и своевременной оплатой проблемы с поставками билетов нет	С большинством поставщиков фирма поддерживает тесные производственные связи, поэтому она получает ощутимую выгоду в виде изделий повышенного качества, своевременных поставок и снижения затрат на товарные запасы.
2. Конкуренты	Барьеры входа Угроза появления новых турфирм существует, однако имеет определенную специфику, а именно: компаниям, изначально обладающим сравнительно небольшим количеством ресурсов, невыгодно выходить на рынок в силу барьеров.	Необходимо готовить действительно качественный услугой, чтобы потребитель не захотел его заменить другим
3. Потребители	Анализ потребителей производит отдел сбыта. Отдел сбыта изучает рынки сырья и рынки сбыта продукции, положение товаров на рынках сбыта, конкурентоспособность продукции и пути ее повышения, разрабатывает ценовую и структурную политику предприятия и другие вопросы, связанные с внешней средой функционирования предприятия.	Благодаря развитию и модернизации технологических процессов и оборудования, высокому уровню качества продукции и сервиса, жесткому контролю качества, наличию сертификатов качества и соответствия, наличию необходимых квалифицированных кадров и суперталантов, быстроте доставки продукции, точному выполнению заявок потребителей, предоставляемым гарантиям на все виды.

Таблица 11

внешней среды

Внешний фактор	Вес фактора	Оценка фактора, баллы	Взвешенная оценка фактора, баллы	Наиболее значимые стратегические факторы
Потенциальные внешние возможности организации
Снижение торговых барьеров, затрудняющих доступ на международные рынок	0,2	3	0,6
Выход на новый рынок или сегмент рынка	0,3	6	1,8	1-ый по значимости
Вертикальная интеграция	0,05	3	0,15
Повышение платежеспособного спроса населения	0,2	4	0,8	3-ий по значимости
Увеличение темпов роста рынка	0,05	6	0,3
Благоприятная демографическая ситуация	0,2	5	1	2-ой по значимости
Суммарная взвешенная оценка			4,65
Потенциальные внешние угрозы для организации
Изменение российского законодательства	0,05	3	0,15
Изменение во вкусах и предпочтениях потребителей	0,2	6	1,2
Усиление конкурентного давления поставщиков	0,3	7	2,1	1-ый по значимости
Угроза появления новых конкурентов	0,3	5	1,5	2-ой по значимости
Усиление конкуренции со стороны товаров – заменителей	0,05	3	0,15
Повышение тарифов авиакомпании	0,2	7	1,4	3-ий по значимости
Суммарная взвешенная оценка			6,5

2.2.3. SWOT – анализ

из самых инструментов стратегического является SWOT -:

(S) Strengts - силы, стороны организации;

(W) - слабости, слабые организации;

(O) Opportunities - организации во среде;

(Т) Тhreats - внешней среды организации.

     Формирование должно быть с точки зрения источников сил и организации, так и рыночных возможностей и угроз для организации. Анализ с идентификации источников и конкурентных преимуществ . Сила - это , что организация хорошо, или , которая укрепляет конкурентоспособность. Возможности — благоприятные для факторы внешней , способствующие усилению конкурентной позиции ослабляющие положение конкурентов. Возможности — благоприятные для факторы внешней , способствующие усилению конкурентной позиции ослабляющие положение конкурентов. Угрозы – , негативно влияющие стратегическую позицию .

	Возможности: возможность выхода на рынок с новым продуктом; возможность выхода на новые рынки; возможность перейти в группу с лучшей стратегией; самодовольство среди конкурентов.	Угрозы: серьезный конкурент на рынке; падение спроса на продукцию в зимний период; изменение потребностей потребителей;
Сильные стороны: удобное месторасположение; имеющийся трудовой потенциал; современная технология; проведение маркетинговых исследований; бюджетирование; частичное самообеспечение ресурсами.	следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.	стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.
Слабые стороны: уязвимость по отношению к конкурентному давлению; отсутствие организационной культуры; финансовые затруднения; слабый имидж предприятия; не очень высокое качество продукции.	стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.	организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

2.3.Миссия и цели

Миссия организации важнейшей составляющей плана развития компании. Она основную цель . Компания, как , начинает свою с определения четкой , устанавливаемой высшим . Однако с течением , миссия постепенно , так как разрабатывает новые и завоевывает новые .

В миссии организации быть четко сфера деятельности . Определителями границ деятельности могут товары, технологии, клиентов, их или сочетание факторов.

Миссия фирмы «Апельсин» отдых в различных странах. Работает, рынок и удерживая позиции, чтобы все большее туристов недорогим, для всех и обслуживанием. В дальнейшем «Апельсин» планирует свою сферу на прилегающие с целью лучшего потребностей населения, этом создавая рабочие места, тем самым, в итоге, получение прибыли.

Цели - конечное состояние, к стремиться фирма.

турфирмы «Апельсин»:

1. исследования рынка;

2. новых программ;

3. лидирующие позиции приморских страховых ;

4. Выход на рынки;

5. Привлечь можно больше ;

6. Повышение профессионализма и служащих;

7. Разработка продвижения услуг;

8. всех слоев ;

9. Сотрудничество с российскими и страховыми компаниями;

10. и реализация качественного продукта (готового . пакета).

Структура :

Генеральный

Директор

Заместитель директора

Менеджеры

турагенты

Менеджеры по рекламе

Отдел кадров

Бухгалтер

Секретарь

Менеджеры туроператоры

Кассир

Юрист

Генеральный директор - самостоятельно организует фирмы, набирает и квалифицированных работников. , чтобы персонал над достижением целей организации. дает разрешение , не опытным места практики и . Директор справедливо работников за результаты.

Заместитель - подчиняется генеральному , следит за туроператоров, турагентов и по рекламе.

туроператор - участвует в туристического продукта любой аудитории и любой географической .

Менеджер турагент - уметь контактировать с и реализовывать туры, туроператорам.

Менеджер рекламе - в его входит: разработка рекламных мероприятий, работы по услуг тур , с целью их .

Отдел кадров - заниматься отбором в организацию, принимает работу и так увольняет, составляет отпусков сотрудников, книги учета о приеме и увольнении и составляет табели рабочего времени.

- должен уметь на технологические , вести делопроизводство.

- должен участвовать в договоров, в разработке договоров, и тарифных . Также в его входит участие в обоснованных ответов отклонении претензии.

- Должен знать тонкости снижения , льгот, скидок. обязан разрешать проблемы с накопленными организации, организовывать имущества и осуществлять бухгалтерского учета. подготавливает реестры оплату счетов.

- должен вести книгу, составлять отчетность и

осуществлять с денежными средствами и бумагами.

2.4. Осуществление на ООО «» по модели метода управления и изменениями, TPS

Проектирование изменений в «Апельсин»

Как , ООО «Апельсин» выход на рынки и удерживать позиции. Не важным является конкурентоспособности и закрепление современного имиджа.

этом личные работников и общее компании, задаваемое руководством отличаются.

К эффективности относятся видение, здесь добиться, чтобы включало эмоциональную с компанией и осознание компании, как целей. Ключевые играет система и обучения персонала. факторы успеха и компании совпадают - уровень сотрудников, моральные качества. результативности являются кадров, мотивированность и уровень выполнения заданий. Целевые - это количественные показателей, на желает выйти в процессе изменений, есть намеченные объема продаж и .

Личное видение сотрудника отражает , которых он достичь в краткосрочной .

Компании необходимо того, чтобы

взаимосвязь личной и эффективности и общее совпадало с видением .

Сотрудники же реализовать свои , повысить квалификацию. И стремления можно труда объединить в видение. Происходит видения в ходе или коллективного , согласование личных и показателей эффективности.

целью для «Апельсин» и ее является повышение предприятия, за увеличения продаж, творческим подходом к и управлению в организации стороны ее .

Личные и организационные при этом взаимодействуют: сотрудники в самореализации, кадровом , увеличении заработной , благополучия и социального . Руководство же желает увеличить продаж, максимально спрос и пожелания , создают хорошие для творческого сотрудников, которые могли вернуть продукции, а тем повысить конкурентоспособность , упрочить ее положение на рынке и вывести международный рынок.

деятельности персонала и должны соответствовать называемым критериям . Задачи должны :

• конкретными (specific)
• (measurable)
• достижимыми ()
• нацеливающими на (result-oriented)
• к определенному времени (-specific).

Анкетирование по SMART- дает возможность реальные цели, могут достичь и организация в целом.

сформулированные (S) цели лидерских позиции и увеличения ее , а также цели самосовершенствования персонала в обучения.

Цели (M), так как конкретные размеры объемов продаж и продукции, индекс покупателей и персонала.

поставленные (А) цели , они не привести к

стрессам в , а наоборот реализовать

высокообразованных работников.

цели ориентированы результат (R), а не их исполнение.

цели отводится срок (Т), например для совмещения и общего видения продолжаться месяц.

стратегических целей согласовано с возможными их достижения и компании - таблица 12.

12

Определение стратегических ООО «Апельсин»

Ключевые характеристики миссии	Способы достижения	Стратегические цели
ПЕРСПЕКТИВА ФИНАНСЫ
Миссия «главная стратегическая цель»: затрагивает экономические аспекты существования организации	Модернизация технологии производства благодаря изобретательности команды, творческий подход к производству и управлению	Увеличение объема продаж Увеличение прибыли
ПЕРСПЕКТИВА ПОТРЕБИТЕЛИ
Миссия «общечеловеческое предназначение»: делать жизнь потребителей лучше и комфортнее	Улучшении продукции, увеличение ассортимента, разнообразия дизайна и технологий, новые маркетинговые предложения	Увеличение индекса удовлетворенности потребителей
ПЕРСПЕКТИВА ПРОЦЕССЫ
Миссия непрерывного обновления компании	Внедрение модели улучшения TPS Рамперсада Повышение личной ответственности персонала	Выход на международный рынок
ПЕРСПЕКТИВА ОБУЧЕНИЕ
Миссия «общечеловеческое предназначение»: делать жизнь сотрудников лучше и комфортнее	Формирование организационной культуры Повышение квалификационного уровня работников	Максимальное использование кадрового потенциала, творческих способностей сотрудников

установления цели произвести анализ перспектив изменений основе модели – таблицы 13-15.

Таблица 13

целевых перспектив - финансы

Стратегическая цель	Количеств./Качеств. Показатель	Основная проблема в реализации	Основной инструмент достижения
Увеличение объема продаж	Количество продаж в млн. руб. Процентный прирост	Понижение интереса потребителя к продукции Моральное старение технологии производства	Обновлении технологии и организации производства продукции
Увеличение прибыли	Объем прибыли в млн. руб. Чистая прибыль Рентабельность	Рост конкуренции	Инновации в товарной политике Совершенствование маркетинга

Каждая поставленных целей с точки зрения факторов: политических, , социальных и технологических.

К относятся законодательство на рынке, правительственная политика, контроль и влияние государства и пр. Среди экономических можно отметить: экономическую ситуация и тенденции, уровень инфляции, налогообложение, платежеспособный спрос и многое др.

Таблица 14

Анализ целевых перспектив изменений - внутренние процессы

Стратегическая цель	Количеств./Качеств. Показатель	Основная проблема в реализации	Основной инструмент достижения
Повышение удовлетворенности сотрудников	Индекс удовлетворенности сотрудников	Сопротивление со стороны сотрудников	Курсы, тренинги, семинары
Реализация творческого потенциала сотрудников	Количество инноваций и рацпредложений на предприятии	Угнетение личной инициативы в следствии недостатков управления	Реструктуризация

Таблица 15

Анализ целевых перспектив изменений – обучение

Стратегическая цель	Количеств./Качеств. Показатель	Основная проблема в реализации	Основной инструмент достижения
Совмещение общих целей и личных целей сотрудников	Уровень активности сотрудников	Сопротивление сотрудников	Обучающие программы
Повышение квалификационного уровня персонала	Данные тестирования сотрудников	Сопротивление сотрудников	Обучение

В числе социокультурных тенденций, способных повлиять на цели изменений – демография, структура доходов и расходов, базовые ценности, мода, потребительские предпочтения и др.

Таблица 16

Проверка осуществимости целей изменений с помощью PEST-анализа

Целевые перспективы	PEST факторы
	Политические факторы	Влияние экономики	Социо-культурные тенденции	Технологические инновации
Увеличение объема продаж	Осуществимо	Могут возникнуть незначительные проблемы,	Осуществимо	Осуществимо
Увеличение прибыли	Осуществимо	Могут возникнуть проблемы	Осуществимо	Осуществимо
Повышение уровня удовлетворенности потребителей	Осуществимо	Осуществимо	Осуществимо	Осуществимо
Повышение уровня удовлетворенности сотрудников	Осуществимо	Осуществимо	Осуществимо	Осуществимо
Реализация творческого потенциала сотрудников	Осуществимо	Осуществимо	Осуществимо	Осуществимо
Повышение квалификации сотрудников	Осуществимо	Осуществимо	Осуществимо	Осуществимо

К технологическим факторам принадлежат развитие конкурентных технологий, финансирование исследований, замещающие технологии, информация, коммуникации. Проанализировав данные PEST-анализа в таблице 9, можно убедиться, что все перспективы осуществимы, небольшие проблемы макросреды заключаются в нестабильности экономики, вызванной мировым финансовым кризисом, последствия которого будут еще напоминать о себе.

При сопоставлении всех данных, можно увидеть, что все цели имеют значительный потенциал и преимущества, в то время как угрозы и недостатки либо отсутствуют, либо маловероятны. Но их нужно учитывать при внедрении изменений. Таким образом, можно прийти к выводу, что изменения в организации целесообразны и осуществимы.

Планирование изменений в ООО «Апельсин»

Прежде чем приступить к планированию изменений выбираются ключевые показателя для оценки их эффективности. Они могут быть двух моделей CFS и KPI.

KPI – ключевые показатели эффективности. CFS – характеризует внешнюю или внутреннюю среду компании, а KPI исчисляемый показатель с точки зрения эффективности CFS. Во внутренней среде ООО «Апельсин» должны произойти изменения, влияющие на организацию производства и управления, но главным образом на изменение организационной культуры и личного видения сотрудников. Во внешней среде желаема удовлетворенность клиентов, закрепление лидерских позиций и выход на международный рынок. Исходя из этого, в качестве показателей эффективности КРI изменений мы изберем: объем продаж в млн. рублей, прирост продаж в %, индекс удовлетворенности клиентов в баллах, индекс удовлетворенности сотрудников, число внедренных рацпредложений за месяц, экономическую эффективность рацпредложений в % отношении.

После того, как определили цели изменений и подтвердили возможность их внедрения нужно произвести перевод целей изменения в задачи (модель МВО). Когда задачи сформированы, производится их перевод в управленческие технические задания (УТЗ). На основе полученных технических заданий составляется план изменений (по стратегическим инициативам).

Прогноз затрат на изменения производится в несколько этапов.

1. Определение цены единицы затрат, то есть преобразование стандартной цены ресурса в цену единицы фактора затрат.

2. Определение цены одной цели рассчитывается как суммирование затрат ресурсов в денежной форме. Для этого определяется расход ресурсов на единицу вида деятельности, после чего натуральные показатели перемножаются на цены факторов затрат.

3. Определение цены единицы объекта затрат. Для объекта затрат также определяются натуральные измерители.

Проведение изменений в ООО «Апельсин»

На основе теоретических и практических данных в компании ООО «Апельсин» была избрана модель интегрального метода управления развитием и изменениями, TPS Рамперсада. Тактика определяется как совокупность средств и приемов для достижения намеченной цели.

После определения метода и тактики изменений создаются структуры и процедуры для проведения изменений. Для этого формируются координирующие группы качества (quality steering group QSG).

Координирующие группы качества (quality steering group QSG), были созданы в компании на различных уровнях: на уровне руководства и структурных подразделений .

В группу качества на уровне компании вошли члены совета директоров и топ-менеджеры. Именно эти группы в дальнейшем указали на проблемы, влиявшие на качество процесса улучшений.

В координирующей группе качества на уровне руководства компании менеджером по TQM был назначен ведущий менеджер предприятия. Он принял решение о создании кружков улучшения, помимо официальных групп улучшения.

Ключевыми агентами (проводниками) изменений являются те, кто непосредственно исполняет задачи плана изменений и контролирует их.

При этом в процесс внедрения изменений вовлекаются все сотрудники организации, так как они должны сформировать новое видение компании, развить свои творческие способности и эмоциональную привязанность к компании. Затем было исследовано силовое поле организации, то есть баланс тех сил, которые способствуют и которые противоречат процессу внесения изменений.

Первые шаги по внедрению изменений проводились согласовано, всеми сотрудниками компании сразу после утверждения их плана и эффект проверялся в кратчайшие сроки.

Сопротивление персонала способно серьезно повлиять на процесс улучшений. Сотрудники, отвечающие за непосредственные изменения в технологическом процессе и маркетинговые инновации, прошли курсы повышения квалификации, посетили тренинги и семинары, а другие работники прошли общие тренинги, закрепившие навыки командной деятельности.

Так была достигнута общность совершенствования, развития и обучения, что подтвердилось на практике в результате проверки внедрения изменений уже через полгода.

Затем компания приступила к непосредственному исполнению заданий изменений. В первую очередь началось формирование культуры организации.

Культура организации это система эксплицитных (документально закрепленных) и имплицитных (неписанных) правил, идеология, базовая система моральных ценностей, которую исповедуют все сотрудники компании. Важно, чтобы каждый член был проникнут духом корпоративной культуры.

Особое место занимает система стимулирования персонала ООО «Апельсин». Из нематериальных стимулов персонала, стоит подробно остановиться на таких методах, как поощрение и наказание.

Поощрение (похвала) должно быть справедливым и своевременным. Если сотрудник премируется или получает благодарность за достижение спустя три-четыре месяца, эмоциональный отклик (а значит, и мотивирующий эффект) будет очень слабым. Поощряют на предприятии не только выдающиеся достижения, но и промежуточные результаты.

Наказание (выговор), как правило, делается лично, без свидетелей. Так же, как и при поощрении, обязательно присутствует «детализация» - что именно произошло, что было сделано не так, как следовало бы сделать. Наказание в компании - это инструментом развития, а не карательная санкция. Необходимый этап в наказании – поддержка. Она состоит в том, чтобы показать, что осуждается поступок, а не человек, что руководство верит в него самого и видит ресурсы для исправления ситуации.

Компания ООО «Апельсин» предполагает и впредь практиковать процесс непрерывного улучшения по схеме «Планирование – Эксперимент - Проверка-Внедрение.»

Заключение

Основные изменения в организации обусловлены реакцией компании на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Предприятия вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

По способу введения изменений различают реактивные и проактивны предприятия. Первые вносят изменения при возникших проблемах, которые совершенствуются все время. При этом проактивные компании исповедают механический и органический подход к изменениям. Второй является более гармоничным и полным, так как он подразумевает изменения во всех структурах организации. Организационные изменения также проводятся по Теории Е и Теории О. Первая теория ставит перед собой финансовые цели, а вторая - корпоративную культуру и мотивацию сотрудников.

Сами методы изменений могут быть жесткими, подразумевающими реструктуризацию и перестановку кадров и мягкими. Альтернативой эти методам служит интегральный метод управления изменениями организаций. В совокупности это предоставляет широкое поле деятельности для менеджеров.

В первую очередь можно сделать вывод о том, что в настоящее время организационные преобразования неизбежны, причем наблюдается тенденция ускорения этого процесса. Характерно и то, что изменения чаще всего носят революционный характер вследствие глобализации, развития информационных технологий, комплексного управления качеством и диверсификации рабочей силы. Организационные перемены зависят от того, как люди, работающие в организации, меняют свое поведение. Поэтому обязательным условием проведення изменений в организации является обеспечение готовности работников к изменениям. В такой сложной системе, как организация, это предполагает так же скоординированные действия многих людей. Чтобы перемены в организации сработали, необходимо, чтобы люди поверили в нечто иное по сравнению с тем, во что они верят сейчас, изменили свое поведение с учетом новых убеждений.

Так же необходимо почеркнуть то, что проведение изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентной группы руководителей осуществление организационных изменений, представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения эффективности.

Курсовая работа была посвящена теме внедрения изменений в организации на примере ООО «Апельсин». В задачи входило как теоретическое изучение темы изменений в организации, так и практическая разработка этапов внедрения изменений на предприятии (на основе модели TPS Рамперсада ).

В результате были достигнуты перспективы - увеличен объем продаж и прибыль, улучшен показатель удовлетворенности потребителей и сотрудников, намечены перспективы для долгосрочной цели – выхода ООО «Апельсин» на международный рынок.

Теперь компания продолжает поддерживать процесс улучшений по модели TPS Рамперсада схеме «Планирование – Эксперимент - Проверка-Внедрение изменений».

Следовательно, мы смогли доказать эффективность этой модели организационных изменений и цели нашей работы достигнуты, а гипотеза доказана.

Список литературы

1. Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций). Приложение к Приказу Минэкономики России от 1 октября 1997 г.
2. Семенов В.Г. Психология управления. – М.: Издательство Дальневосточного университета, Владивосток, 2000 г.
3. Аронов И.З., Ляпина Г.И. Анализ структур управления в рыночных условиях. // Методы менеджмента качества. - 2000.
4. Мухин В.И. Основы теории управления: учебник для вузов / В.И. Мухин. – М.: Экзамен, 2013.
5. Рамперсад Хьюберт К. "Общее управление качеством: личностные и организационные изменения", Изд-во "Олимп-Бизнес", М., 2015 г.
6. Каплан, Нортон «Организация, ориентированная на стратегию» Перевод на русский язык: издательство «Олимп—Бизнес» в 2014 г.
7. Рамперсад Хьюберт К. Индивидуальная сбалансированная система показателей. Путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту эффективности организации. – М: Олимп-Бизнес, 2015.
8. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. – М.: Эксмо, 2015.
9. Емельянов Е.Н., Пахомов Ю.В., Проведение системных организационных изменений. Опубликован: Менеджмент в России и за рубежом №3, 2016.
10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Вильямс, 2017.
11. Комплексный экономический анализ предприятия. Учебник для ВУЗов. – Спб.: Питер, 2017.
12. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности.– М.: Олимп-Бизнес, 2018.
13. Гринберг А.С., Король И.А., Информационный менеджмент: Учеб. пособие для вузов – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.
14. Соломанидина Т.О., Волгина О.Н. Организационная культура в схемах и таблицах. – М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2014.
15. Учитель Ю.Г., Учитель М.Ю. SWOT-анализ и синтез- основа формирования корпоративной стратегии. – М., ЛКИ, 2018.
16. Котенева Е.Н. Управление затратами предприятия. – М.: Дашков И К, 2018
17. Иванова С. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2018.
18. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов. – М.: Журнал «Управление персоналом», 2017.