Менеджмент человеческих ресурсов (Особенности управления персоналом в сфере услуг основные принципы и характерные черты)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 

Тема курсовой работы «Менеджмент человеческих ресурсов» является актуальной на современном этапе развития рыночных отношений в России и представляет интерес как для экономистов – теоретиков, так как кадровый аспект является важной составляющей развития предприятия и, в общем, макроэкономики, так и для менеджеров организаций.

Ведущим фактором обоснования значения выбранной темы работы можно назвать острый дефицит экономических ресурсов в условиях развития рыночной экономики и бесконечное стремление к увеличению результативности их отдачи. Столкнувшись с реалиями ведения бизнеса, менеджеры разного звена не могут одновременно реализовать все замыслы, потому существует потребность в их оптимизации.

Проблема развития современного кадрового менеджмента на отечественных предприятиях связана с тем, что многие руководители компаний не учитывают уровень ответственности перед подчиненными, собственниками за низкие результаты принятых решений, кроме того, недостаточно эффективна система мониторинга за исполнением данных решений.

Это свидетельствует о высокой степени эффективности применения системы управления персоналом компании, как с точки зрения теории, так и практики. Применение разносторонней системы управления персоналом можно определить как важное направление оценки результатов работы управленцев компаний.

Целью написания курсовой работы является изучение теоретических основ формирования программы управления персоналом компании, а также разработка предложений, направленных на совершенствование модели управления персоналом.

Для достижения поставленной цели автором были сформулированы следующие задачи:

- изучить сущность и основные методы управления персоналом;

- рассмотреть особенности системы управления персоналом в компании ООО «Деметра»;

- на основании проведенного анализа разработать предложения, направленные на совершенствование системы управления персоналом.

Предметом написания курсовой работы является процесс оценки эффективности функционирования системы управления персоналом в компании ООО «Деметра».

Объектом исследования является функционирование системы управления персоналом компании ООО «Деметра» за 2018 – 2019 годы.

В работе использованы следующие методы исследования: анализа; синтеза; сравнения; табличный; графический.

Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

ГЛАВА 1. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СФЕРЕ УСЛУГ ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ И ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ

1.1 Персонал предприятия как объект управления 

Персонал предприятия – это весь личный состав работающих по найму постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных работников.

Понятие персонал предприятия и трудовые ресурсы имеют серьезное различие: трудовые ресурсы характеризуют потенциальную рабочую силу, т.е. это величина возможных потенциальных рабочих, а персонал – это современный состав работающих.

Персонал предприятия – это один из самых важных средств предприятия, т.к. именно человек является основой производства: человек управляет машинами и оборудование, руководит производством и планирует его. Следовательно, для эффективного построения производства персонал должен соответствовать ряду показателей^[1].

Показатели соответствия персонала:

- пол;

- возраст – является показателем, который разграничивает детей, трудоспособное население и пенсионеров;

- образованность персонала, который оценивается наличием образования, квалификации и профессии.

Квалификация - это совокупность знаний и практических навыков, позволяющих выполнять работы определенной сложности. По уровню квалификации рабочих можно разделить: на неквалифицированных, малоквалифицированных, квалифицированных и высококвалифицированных. Квалификация рабочих определяется разрядами.

Профессия - это совокупность специальных теоретических знаний и практических навыков, необходимых для выполнения определенного вида работ в какой-либо отрасли производства.

Весь персонал предприятия помимо данных показателей, необходимо характеризовать еще рядом показателей^[2].

Персонал предприятия характеризуется следующими показателями:

- структура персонала предприятия – это совокупность отдельных групп работников, объединенных по ряду признаков: организационная структура; профессиональная структура – это соотношение профессий и специальностей на предприятии; квалификационная структура. Профессионально-квалификационная структура отражается в штатном расписании. Штатное расписание - это документ, представляющий собой перечень сгруппированных по отделам и службам должностей служащих с указанием разряда (категории) работ и должностного оклада; половозрастная структура; структура персонала по стажу.

- численность персонала характеризуется показателями: списочный состав, среднесписочной численностью и явочным составом.

Списочный состав – это работники согласно штатному расписанию + работающие по совместительству + работники, нанятые по договору подряда. Состав списочного состава: явившиеся на работу работники, в командировках и на вахте, работники на испытательном сроке и временно неработающие по болезни^[3].

Среднесписочная численность – это численность работников в среднем за определенный период (месяц, квартал, с начала года, за год). Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней месяца. В состав среднесписочной численности также входят: женщины, находящиеся в отпусках по беременности и родам, работники в отпуске без сохранения заработной платы. Явочный состав – это число работников списочного состава, явившихся на работу в данный день, включая находящихся в командировках;

- производительность труда - определяется количеством продукции, производимой в единицу рабочего времени или затратами труда на единицу продукции, а так же показывает насколько эффективно используются трудовые ресурсы.

Основными показателями производительности труда на уровне предприятия являются: выработка продукции на единицу времени и трудоемкость продукции.

Трудоемкость – характеризующий затраты рабочего времени на производство определённой потребительной стоимости или на выполнение конкретной технологической операции^[4].

Трудоемкость единицы продукции = рабочее время / количество выпускаемой продукции

Выработка = V /  СЧппп (1.1)

где V - объем произведенной продукции в стоимостном или натуральном выражении;

СЧппп - среднесписочная численность производственного персонала, чел.

В рыночной экономике широкое распространение получила концепция предельной производительности труда, согласно которой дополнительное увеличение численности работников приводит ко все меньшему росту предельного продукта.

Численность персонала предприятия изменяется во времени из-за принятия новых работников и увольнения существующих – этот процесс называется движение персонала. В результате анализа движения персонала можно рассчитать следующие показатели:

- коэффициент оборота по приему = численность работников, принятых за период / среднесписочную численность за этот период;

- коэффициент оборота по выбытию = численность работников, выбывших за период / среднесписочную численность за этот период;

- коэффициент текучести = (Число принятых – Число выбывших) / среднесписочную численность^[5].

Управление персоналом - это разработка и реализация кадровой политики, обеспечивающей социальное равенство и партнерство, а так же доверие между наемным работником и работодателем.

Управление персоналом включает следующие этапы:

1. Планирование потребности в персонале:

Определение плановой численности персонала осуществляется формуле:

Чп = Чб * Иоп / Ипт (1.2)

где Чп - планируемая численность персонала в календарном периоде, чел.;

Чб - фактическая численность персонала в базисном календарном периоде, чел.;

Иоп - индекс изменения объема производства;

Ипт - индекс изменения производительности труда.

2. Подбор и отбор персонала;

3. Трудовая адаптация персонала – постепенное включение работника в процесс производства;

4. Обучение и развитие персонала – сегодня это один из главных компонентов, т.к. современная экономика находится в постоянном развитии: совершенствуется производство, учет и отчетность, следовательно современный работник должен постоянно повышать свой уровень образования.

5. Деловая карьера – возможность движения по карьерной лестнице является одним из основных элементов мотивации трудовой деятельности работника.

6. Оценка уровня эффективности и качества управления персоналом

1.2 Концепция и принципы управления персоналом

Учитывая действующие на данный момент в большинстве компаний политики управления персоналом, определяют такие обстоятельства для их разграничения.

Важнейшим критерием, определяющим степень понимания стандартов и положений, находящихся в основании кадровой политики, а также учитывающие степень воздействия администрации предприятия на особенности функционирования кадровой службы определяют пассивную, реактивную, превентивную и активную кадровую политику^[6].

Особенности пассивной кадровой политики заключаются в том, что роль руководства компании сводится исключительно к разработке мер, направленных на нейтрализацию проблемных моментов, поскольку отсутствуют конкретные стратегии управления кадрами. Характерные черты политики данного типа заключаются в отказе от проведения плановых работ по выявлению потребности в численности персонала, прогнозных расчетах по учету средств труда, проведению анализа системы управления персоналом в целом по компании. Данная политика не является эффективной, поскольку сводится к тому, что администрация компании действует в условиях чрезвычайного положения, ставя себе задачи затухания возможных конфликтов всеми доступными методами, не разбираясь в причинах и последствиях их наступления.

Спецификой реактивной кадровой политики является учет всех возможных негативных проявлений, определение их причин, а также отслеживание дальнейшего хода событий, при этом в качестве основных негативных факторов определяются следующие: появление столкновений в компании (конфликтов), недостаток опыта и практических навыков для выполнения возложенных обязанностей надлежащим образом, недостаточно проработанная система мотивации. Администрация компании разрабатывает различные программы, направленные на затухание конфликтной ситуации, анализирует основные причины, приведшие к появлению противоречий. В основном, специалисты кадрового отдела имеют в своем арсенале специальные методы аналитической работы и инструменты скорой помощи по решению подобных проблем. Несмотря на то, что обычно сложности, связанные с управлением персоналом, стоят отдельным массивом, большая часть сложностей проявляется именно во время разработки планов средней продолжительности.

Кадровая политика превентивного характера применяется в том случае, когда менеджеры предприятия разрабатывают четко обоснованные и реалистичные планы. В то же время негативным моментом является то обстоятельство, что специалисты компании в случае принятия данного механизма формирования кадровой политики не могут на нее воздействовать. Данная политика является более совершенной, поскольку она уже располагает определенным набором аналитических процедур, а также инструментами составления среднесрочных прогнозов. При составлении стратегии, направленной на совершенствование процесса управления персоналом, используются Основными средствами планирования кадровой политики является использование расчетов по выявлению потребности в специалистах как качественной, так и количественной. «Узким» местом функционирования подобных компаний является составление стратегий управления персоналом, преследующих определенную цель^[7].

В том случае, когда управленческий персонал предприятия в состоянии не только разрабатывать систему планов, но и обладает действенными инструментами влияния на проблему, а специалисты службы управлении персоналом могут формировать эффективную кадровую политику, анализировать причины и последствия мероприятий, вносить исправления в программы, учитывая изменения рыночной среды, то имеет место активная кадровая политика.

К сожалению, на практике часто выпадают такие моменты, когда менеджеры компаний строят прогнозы и разрабатывают планы, опираясь на сведения рационального (реального, достижимого) и нерационального (которые сложно предсказать, учесть) характера.

Исходя из данного обстоятельства, можно отметить, что имеют место два таких типа кадровой политики как рациональная и авантюристическая.

Опираясь на модель рациональной кадровой политики, система менеджмента компании располагает сведениями, полученными в результате тщательного анализа, используемыми для построения системы планов и прогнозов. Специалисты кадрового отдела подробно изучают ситуацию, а также разрабатывают стратегические планы. Про формировании программы совершенствования кадрового резерва определяется размер потребности в персонале, причем как с качественной, так и количественной стороны. Отдельное внимание уделяется различным вариантам сложившейся кадровой ситуации, в соответствии с чем разрабатывается пакет альтернатив кадровой политики.

В том случае, когда выбрана модель авантюристической кадровой политики, то управленцы компании пытаются воздействовать на сложившуюся ситуацию в системе управления персоналом, но при этом не имеют ни достаточно обоснованных прогнозов и планов, ни сведений, точно указывающих на особенности. Специалисты службы управления персоналом на имеют достаточных навыков по разработке программ развития персонала, однако могут сформировать комплекс мер, направленных на реализацию задач предприятия без подробного анализа внешней и внутренней среды. Основной упор делается не на трезвую логику, а на темперамент и эмоции, аргументы мало убедительны, несмотря на то, что, возможно, и дают точные представления о персонале^[8].

Проблемы при реализации подобной кадровой политики возникают в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие «качество персонала» включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации^[9].

Развитый и квалифицированный персонал представляет собой важнейшее условие формирования конкурентных позиций каждого предприятия. Оптимальная структура источников финансирования, технический потенциал являются существенными предпосылками развития компании, но они не могут быть достигнуты без высокого уровня мастерства работников, которые создают своими усилиями ритмичную и бесперебойную работу.

Рассмотрим подробно методику отбора персонала.

В начале алгоритма отбора кандидатов находится этап сбора сведений об отдельном кандидате без прямого общения с ним.

Данная стадия состоит в следующем: на конкретную вакансию по должности, определенную на сайте компании, в прессе все заинтересованные лица высылают свои предложения. В том случае если попытка безрезультатна, работника отдела кадров начинают поиск прямым способом, то есть приходят к помощи сайтов, включающих в себя список потенциальных работников, а затем сами предлагают собеседование, предложение может включать в себя такие способы, как телефонный звонок, письмо на э-мэйл, указывающее не имеющуюся должность.

Для получения краткой информации относительно уровня общения кандидата, что формирует первоначальное мнение о человеке, была разработана специализированная система, состоящая из языковых стилей, а также глоссария^[10].

Таблица 1.1. - Определение личных характеристик кандидата по стилю речи

Стиль	Характерные признаки текста	Оценки кандидата
Обороты речи (выражения, экспрессия)	Преобладающе глагольный стиль Преобладающе активный (деятельный) стиль Преобладающе пассивный стиль Преобладающе субстантивный (с существительными) стиль	Живой, бодрый, непритворяющийся, непринужденный Энергичный Действующий выжидающе, присматривающийся Дистанцированный до чопорности, неповоротливый, жеманный  и вычурный
Построение предложений	Преобладающе простое построение предложений Преобладающе  «нагроможденное» построение предложений	Скромный, простой, прямой Нерасторопный, обстоятельный, странный, заносчивый
Сочетание предложений	Свободное Жесткое	Подвижный, интеллигентный Неумелый, слабо приспосабливающийся, со слабой интуицией
Запас слов	Большой Малый	Разносторонний Нерасторопный, односторонний, неподвижный

Можно утверждать также, что упомянутый выше подход специалистов Высшей школы экономики, можно использовать и в процессе собеседования.

Следующей фазой является проведение телефонного собеседования предварительно.

Перед первой встречей с кандидатом в кабинете отдела кадров, желательно пообщаться предварительно по телефону. Целью общения может быть обмен данными по следующим вопросам: на какую должность претендует кандидат, какие притязания, некоторые уточняющие моменты. Длительность первого общения кандидатом предлагается у большинства специалистов пять – десять минут^[11].

Можно построить телефонную беседу по следующей схеме:

- наличие ограничений или несоответствия у кандидата предлагаемой вакансии;

- предоставление всей необходимой информации кандидату о предлагаемой должности и месте работы;

- специалисты кадрового менеджмента рекомендуют сразу во время первой беседы постараться сформировать положительное впечатление о компании – работодателе, поскольку обычно первый миг является наиболее устойчивым в памяти и служит для составления определенного алгоритма поведения человека.

Третьей фазой можно назвать особенности техники очного интервью, которое заключается в следующем: результатом прямого контакта с кандидатом должно быть достижение ряда целей. В процессе общения опрашиваемый должен полностью открыться, проявлять свои настоящие намерения, это поможет получить самые подробные данные о человеке, определить систему мотивации, а также его целевые ориентиры^[12].

Либо перед проведением собеседования, либо в процессе беседы испытуемому должна предлагаться анкета, при этом специалистами Высшей школы менеджмента предложено следующее содержание анкеты:

- автобиография;

- место проживания;

- особенности высшего образования;

- семейный статус, наличие детей;

- имеющиеся сдерживающие факторы трудоспособности;

- прошедшее место военной службы;

- имеющиеся навыки и опыт ведения профессиональной деятельности;

- увлечения, досуг;

- дополнительная информация о себе;

- планы на будущее.

Большинство профессионалов в сфере кадрового менеджмента рекомендуют применять личностные опросники – тесты, в качестве примера назовем методику Айзенка, определяющий уровень эмоциональной неустойчивости проверяемого, склонности к экста-, интраверсии, наличие психических отклонений. Также широко используется и опросник Кеттлера, включающий в себя 187 вопросов, которые раскрывают личность по следующим параметрам: коммуникабельность, зрелость, контроль над эмоциями, то есть наиболее важные для осуществления своей профессиональной деятельности параметры. Однако необходимо отметить, что данную методику лучше поручить специалистам – психологам, так как они умеют оперировать полученными результатами, учитывая их специфику.

Заключительным этапом определены рекомендации и их апробация.

Большое внимание уделяется наличию рекомендательных писем, особенно при объявлении вакансий на должности менеджеров, во многих компаниях и некоторых сферах бизнеса – строго необходимы, при этом определение «рекомендация» ограничивается положительным отзывом об испытуемом.

Кадровые менеджеры полагают, что:

- сведения, предоставленные в рекомендательных письмах, могут быть весьма субъективны;

- в большинстве случаев в качестве поручителей выступают либо отдельные лица либо менеджеры в прошлом, при этом нужно прислушиваться к мнению последних, так как они более компетентны;

- используя рекомендации, есть возможность протестировать отдельные моменты карьеры кандидата, обосновать его намерения;

- в то же время в некоторых сферах бизнеса рекомендательные письма рассматривают как инструменты патронажа, «проталкивания своих людей» и игнорируют, используя объективную оценку отбора кандидатов^[13].

В мировой и отечественной практике управления персоналом наиболее распространены такие инструменты воздействия, как принудительные меры и поощрительные способы.

Человеческое общество, начиная с истоков своего появления и по сей день применяет широко весь спектр инструментов принудительного характера, как правило, они склоняются больше всего к конкретным предписаниям, ограничивающим или запрещающим что – либо делать.

В число поощрительных мероприятий включают какие-либо приятные сюрпризы, долгожданные подарки, особенное значение имеет комплекс морального поощрения, то есть воздействующих непосредственно на самомнение и самооценку отдельного индивида.

Замыкает пирамиду потребностей стремление к самоутверждению, которой достойны только выдающиеся индивиды, личности, имеющие высокую ступень самоорганизации и стремящиеся к собственному развитию постоянно. В качестве самоутверждения понимается совокупность рычагов воздействия на сознание и поведение индивида ради достижения целей, нейтрализуя способы внешней мотивации, в их качестве можно назвать рационализаторские идеи, ноу-хау, достижения в спорте, победы в освоении знаний. Как считают многие исследователи психологии, данная потребность наиболее существенная, владеющая каждый индивидом всю жизнь, однако ее удовлетворить могут единицы^[14].

Ориентируясь на соотношение инструментов поощрительного и принудительного характера в психологии были разработаны такие основные концепции – Х и У, в состав которых положены особенности использования мотивов, принуждающих личность к определенным видам поведения.

Теория Х разработана Ф. Тейлором, она спустя определенное время была усовершенствована Д. МакГрегором, составившим также теорию У. Сравнительно недавно современный исследователь в области психологии В. Оучи сформулировал также положения теории Z. Эти три вышеупомянутые теории состоят из набора тех или иных стимулов, пронизывающих абсолютно всю пирамиду потребностей, воздействуя на которые способами принудительного или мотивирующего характера можно вынуждать человека совершать необходимые действия для реализации целей.

Концепция Х включает в себя такие утверждения:

- личность находится постоянно под влиянием рефлексов и инстинктов;

- все люди избегают трудовой деятельности, не склонны к саморазвитию, это заставляет применять в основном меры принудительного характера;

- все люди не хотят принимать на себя обязательства, они не честолюбивы, ими движет только себялюбие, абсолютно все индивиды стремятся попасть под покровительство.

Можно заметить, что здесь, в данной теории наблюдается сочетание психологий менталитетов европейца и азиата, при этом у последнего явно выражены элементы зависимого, рабства, что вынуждает больше применять принудительные меры. В качестве критики можно указать, что подобные люди (в соответствии с постулатами теории) могут проживать на любой территории, отличия заключаются только в их пропорции к общей численности населения^[15].

Апологетом данной теории принято считать теорию У, она являет собой более демократичный подход к каждой личности и базируется на таких постулатах:

- абсолютно все люди стремятся к общению и ведут активный образ жизни, все индивиды – творцы и создатели;

- все индивиды не могут не работать, они движимы жаждой работы, она позволяет им самоутвердиться;

- скука и лень враждебны личности, каждый человек понимает работу как возможность обеспечения себя и близких всем нужным для проживания;

- применение тотального наблюдения и принуждения только мешают личности в процессе реализации поставленных целей;

- на степень обязательств, возложенных на индивида, оказывает влияние размер и характер вознаграждения, при этом основным является критерий влияния на способ самовыражения;

- абсолютно все индивиды стремятся к собственному развитию и ищут способа принять на себя обязательства для личностного прогресса;

- каждый индивид является в душе рационализатором, изобретателем, однако в результате постоянного стремительного научно – технического прогресса человек всегда отстает от общего хода развития и не может полностью задействовать собственные возможности.

Эта концепция наиболее свойственна ответственным личностям, несущим прогресс обществу, оказывающим положительное влияние на окружающих, при этом воздействие на их поведение основано на следующем алгоритме: саморазвитие и саморазвитие, инструменты морального, затем – материального стимулирования и, в конце концов, меры принудительного характера^[16].

Рассмотрим базисные постулаты гипотезы Z:

- в системе мотивации человека переплетены как инстинкты, так и социальные потребности;

- люди социальные существа и отдают предпочтение командной работе;

- в обществе существует необходимость в наличии ответственности за трудовую деятельность;

- наиболее влиятелен небыстрый карьерный рост с передвижением каждой личности пошагово, до определенного возраста.

Целесообразность внедрения данной гипотезы зависит от структуры персонала и наличия существенной доли в нем именно таких личностей, при этом набор стимулов для реализации данной теории находится в таком порядке: материальное и моральное поощрение, самоутверждение, принуждение.

Большое значение для исследования механизма мотивационных процессов имело развитие концепции МакКлелланда. Данный исследователь сделал попытку определения наиболее приоритетных потребностей, удовлетворение которых реально в случае полной финансовой независимости. Ученый заявил, что каждый человек стремиться создать условия для удовлетворения таких запросов, как:

- стремление к власти и авторитету – как стремление оказывать влияние на посторонних, влиять на их поступки, принимать на себя ответственность за них, данная потребность оказывает влияние на самооценку человека, на его амбиции, желание сделать себя как профессионала, построить карьеру. Это ведет к тому, что на ответственные должности необходимо назначать именно таких личностей. Такие личности отличаются высокой степенью ответственности, трудолюбивы, они обычно трудоголики, не обращают внимания на собственные жизненные проблемы с семьей, здоровьем. В общении они независимы, часто имеют собственные взгляды, отличные от других;

- стремление к триумфу, она заключается не в объявлении победы, а в чувстве собственного удовлетворения от положительного результата своих усилий. Данный мотив представлен у каждого человек по – своему, подобные личности не любят бросаться в рисковые мероприятия с головой, часто выделяются в таких моментах, когда нужно принимать ответственные решения. Для саморазвития таких личностей необходимо им передавать полномочия, объем которых позволяет реализовать не очень рисковые проекты, а также периодически применять различные инструменты мотивации. Такие люди находят радость не от полученного вознаграждения, а от результатов собственных усилий;

- стремление к общению и осознанию себя частью определенной группы, выражена в стремлении к приятному общению и искренней дружбе. Такие люди стараются достичь самовыражения ради обращения внимания на себя, они находят упоение в приятном общении и частых контактах. Для поддержания развития таких личностей необходимо им создать условия для как можно большего вовлечения в обществе, необходимо снять различные барьеры для выхода в люди и частых знакомств^[17].

Многочисленные дебаты среди психологов явились следствием появления концепции Ф. Герцберга. Ученый проанализировал поведение людей из рабочей среды для определения мотивов их поступков, при этом профессионалам задавались вопросы следующего типа:

- опишите условия на работе, способствующие Вашему позитивному настроению?

- опишите условия на работе, способствующие Вашему негативному настроению?

Проведенный анализ дал возможность определить причины, воздействующие на заинтересованность людей в результатах своей деятельности:

- гигиенические, характер данных условий не вызывает чувство удовлетворенности от условий работы, но их ухудшение негативно влияет на желание самовыразиться. В состав такой группы показателей можно отнести следующие: социально – психологический климат; степень удовлетворенности системой материальной мотивации; навыки профессионала; постоянство места работы; эргономические характеристики места работы;

- стимулы, ведущие к получению позитивных эмоций от результатов собственных усилий, побед на профессиональном поприще, в их числе можно назвать: уровень соответствия полученных результатов поставленным целям; степень общественной значимости своей работы; сущность и степень интереса выполняемых обязанностей; уровень полномочий, ответственности за результаты и степень контроля в процессе выполнения работы; возможность карьеры; просторы для самовыражения и личностного роста.

Обобщая результаты своих исследований, Герцберг сделал ряд выводов:

- отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;

- наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены;

- в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается, как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;

- позитивное максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

В качестве практических рекомендаций для менеджеров, вытекающих из позитивного опыта использования программ по обогащению труда, можно назвать следующие:

- сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы;

- им необходимо создать условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста);

- им следует предоставить возможность самостоятельно составлять расписание своей работы;

- они должны нести определенную материальную ответственность за результаты своей деятельности;

- они должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления;

- они должны отчитываться за работу на доверенном им участке.

Все многообразие гипотез мотивации в современной теории принято делить на процессуальные и содержательные.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА 

2.1 Характеристика предприятия ООО «Деметра»

На российском фондовом рынке компания ООО «Деметра» работает с 1999 года.

Сегодня, наравне с управлением средствами институциональных инвесторов, приоритетными направлениями бизнеса является также управление активами паевых инвестиционных фондов (ПИФов) и доверительное управление частным капиталом. Линейка розничных фондов ООО «Деметра» состоит из 11 ПИФов

В таблице 2.1 рассмотрим движение персонала компании ООО «Деметра» в 2018 – 2019 годы.

Таблица 2.1. - Характеристика движения персонала по должностям компании ООО «Деметра» за 2018 – 2019 годы

Показатели	2018 год, человек	2019 год, человек	Абсолютное отклонение, человек	Относительное отклонение, %
Средняя численность на начало года	97	119	+22	122.68
Принято	12	11	-1	91.67
Численность работников, выбывших всего В том числе:	9	7	-2	77.78
По собственному желанию	6	5	-1	83.33
По соглашению сторон	3	2	-1	66.7

Рассмотрим показатели текучести персонала в компании ООО «Деметра», для чего используем:

Ктек = Упл / Чср (2.1)

где Ктек – коэффициент текучести персонала

Упл – число увольнений в плановый период, человек

Чср – среднее число сотрудников в плановый период

Следовательно, коэффициент текучести персонала компании ООО «Деметра» в 2015 и 2016 годы составит:

Ктек₁ = 9 / 97 = 0,093 или 9,3%

Ктек₂ = 7 / 119 = 0,058 или 5,8%

Невысокий уровень текучести вызван высокой степенью мотивации персонала, положительными условиями труда. Кроме того, на данный момент в условиях кризиса отмечается высокий уровень безработицы.

Таблица 2.2 свидетельствует о том, что в 2018 – 2019 годы сократилось количество принятых работников на 1 человека. В то время как численность выбывших уменьшилась на 2 человек, то есть имеет место улучшение ситуации в компании.

Для определения эффективности использования персонала компании ООО «Деметра» в 2018 – 2019 годы составим таблицу 2.2.

Таблица 2.2. - Динамика производительности труда персонала компании ООО «Деметра» в 2018 – 2019 годы

Показатели	2018 год	2019 год	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
Численность персонала, человек	97	119	+22	122.68
Оборот, тыс руб	66 535	72 099	+5 564	108.36
Производительность труда на одного сотрудника, тыс руб	685.93	605.87	-80.06	88.33

Проанализируем соответствие уровня производительности труда значениям текучести кадров.

Таблица 2.2 показывает, что в 2018 – 2019 годы темп роста производительности труда равен 88,33%, то есть выработка снизилась на 80,06 тыс руб. В то же время численность персонала выросла на 22,68% или в абсолютном выражении на 22 человека. Таким образом, можно сделать вывод об экстенсивном расширении факторов производства, что является негативной тенденцией, так как приводит к перерасходу средств.

Таблица 2.3. - Показатели производительности труда в компании

Показатели	№ строки	2018 год	2019 год	Отклонение, (+,-)	Темп роста, %
1. Объем услуг, тыс. руб.	1	66 535	72 099	+5 564	108.36
2. Среднесписочная численность ППП, чел.	2	97	119	+22	122.7
в том числе страховых агентов	3	65	79	+14	121.5
3. Число отработанных всеми работниками дней	4	14 300	19 750	+5 450	+38.1
4. Число отработанных всеми работниками часов за год	5	111 540	158 000	+46 460	141.65
5. Среднегодовая выработка одного работника ППП, руб. (стр.1:стр.2)	6	685.9	605.9	-80	88.3
6. Выработка одного страхового агента, руб.:	7
Среднегодовая (стр.1:стр.3)	8	1 023.6	912.6	-111	89.15
Среднедневная (стр.1:стр.4)	9	2.98	2.42	-0.56	81.2
Среднечасовая (стр.1:стр.5)	10	0.6	0.46	-0.14	76.7
7. Среднее число дней, отработанных одним рабочим за год (стр.4:стр.3)	11	220	250	+30	113.6
8. Средняя продолжительность рабочего дня, час. (стр.5:стр.4)	12	7.8	8	+0.2	102.56
9. Среднее число часов, отработанных одним рабочим за год (стр.5:стр.3)	13	1 716	2 000	+284	116.55
10. Удельный вес рабочих в общей численности ППП (стр.3:стр.2)	14	0.67	0.66	-0.01	98.5

Проведем факторный анализ среднегодовой выработки:

∆ГВппп = 912.6 – 1 023.6 = -111 тыс руб

Используем метод абсолютных разниц:

∆ГВуд = (0.66 – 0.67) * 220 * 7.8 * 0.6 = -10.3 тыс руб – влияние изменения структуры численности персонала

∆ГВд = 0.66 * (250 - 220) * 7.8 * 0.6 = +92.7 тыс руб – влияние количества рабочих дней

∆ГВп = 0.66 * 250 * (8 – 7.8) * 0.6 = +19.8 тыс руб – влияние количества рабочих часов

∆ГВчв = 0.66 * 250 * 8 * (0.46 – 0.6) = -213.2 тыс руб – влияние уровня среднечасовой выработки.

Итак, расчеты показывают, что за анализируемый период произошло увеличение годовой выработки на 111 тыс руб., при этом на данное изменение оказали влияние следующие факторы:

- ухудшение структуры персонала на 1% привело к сокращению уровня годовой выработки на 10.3 тыс руб, что является фактором, оказавшим минимальное влияние на изменение годовой выработки;

- рост количества рабочих дней на 30 обеспечил прирост годовой выработки на 92.7 тыс руб.;

- также минимальное положительное влияние оказало увеличение продолжительности рабочей смены на 0.2 часа, влияние фактора составило 19.8 тыс руб.;

- основным фактором, оказавшим негативное влияние на прирост годовой выработки, явилось ухудшение часовой выработки на 0.14 тыс руб., что создало условия для роста годовой производительности труда на 213.2 тыс руб.

Проведем факторный анализ использования фонда рабочего времени.

В предыдущем году фонд рабочего времени ФРВ составил:

ФРВпред = 65 * 220 * 7.8 = 111 540 часов

ФРВотч = 79 * 250 * 8 = 158 000 часов

∆ФРВ = 158 000 – 111 540 = +46 460 часов

Дадим оценку влияния факторов:

∆ФРВчр = (79 – 65) * 220 * 7.8 = +24 024 часов – влияние количества страховых агентов

∆ФРВд = 79 * (250 - 220) * 7.8 = +18 486 часов – влияние количества рабочих дней

∆ФРВп = 79 * 250 * (8 – 7.8) = +3 950 часов – влияние увеличения продолжительности рабочей смены на 0.2 часа.

Рассчитаем баланс влияния факторов:

∆ФРВ = 24 024 + 18 468 + 3 950 = +46 460 часов

Расчеты показывают, что фонд рабочего времени вырос на 46 460 часов, что положительно влияет на объем предоставленных услуг и на финансовые показатели деятельности компании. В то же время влияние факторов имеет следующие значения:

- так как численность страховых агентов существенно выросла, влияние фактора численности оказалось максимальной величиной;

- также существенным фактором, приведшим к росту фонда рабочего времени, явилось увеличение количества рабочих дней на 30, что расширило фонд на 18 468 часов;

- за счет улучшения трудовой дисциплины и продолжительности рабочей смены на 0.2 часа фонд рабочего времени вырос на 3 950 часов.

Таблица 2.4. - Анализ темпов роста производительности труда и средней заработной платы

Показатели	2018 год	2019 год	Отклонение, (+,-)	Темп роста, %
1. Объем услуг, тыс. руб.	66 535	72 099	+5 564	108.36
2. Численность ППП, чел. в том числе страховых агентов	97	119	+22	122.7
3. Фонд заработной платы ППП, тыс. руб. в том числе агентов	17 460 10 920	28 560 17 064	+11 100 +6 144	163.5 156.2
4. Выработка 1 работника, тыс руб.	685.9	605.9	-80	88.3
5. Выработка 1 агента, тыс руб.	1 023.6	912.6	-111	89.2
6. Средняя заработная плата 1 работника, тыс руб.	180	240	+60	133.3
7. Средняя заработная плата 1 агента, тыс руб.	168	216	+48	128.6
8. Средства фонда зарплаты на 1 рубль объема услуг, коп. (п.3:п.1х100)	26	39	+13	150
9. Коэффициент опережения на 1 работающего ППП (п.4:п.6)	Х	Х	Х	0.66
10. Коэффициент опережения на 1 страхового агента (п.5:п.7)	Х	Х	Х	0.69

Показатели, представленные в таблице 2.4, характеризуют неэффективную кадровую политику, так как темпы роста производительности труда как всего персонала, так и страховых агентов, ниже уровня заработной платы. В то же время необходимо отметить, что уровень заработной платы растет динамично, в то время как выработка сократилась, что приводит к существенному перерасходу затрат на оплату труда и связанных с ними социальных отчислений.

2.2 Анализ структуры персонала компании ООО «Деметра»

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Проведем анализ состава и структуры персонала компании ООО «Деметра» по категориям (таблица 2.5).

Таблица 2.5. - Анализ состава и структуры персонала компании ООО «Деметра» по категориям за 2017 – 2019 годы

Категория персонала	2017	2018	2019
	%	%	%
Среднесписочная численность работников в том числе:	100	100	100
Руководители	7,4	7,7	8
Специалисты	11,6	12,1	12,5
Страховые агенты	76,8	78	77,3
Младший обслуживающий персонал	4,2	2,2	2,3

Данные таблицы 2.5 показывают, на протяжении 2017 – 2019 годов наибольшую долю в структуре персонала компании ООО «Деметра» занимали страховые агенты. Так, в 2017 году их удельный вес в структуре персонала занимал 76,8%, а в 2018 – 2019 гг. 78% и 77,28% соответственно. На протяжении 2017 – 2019 гг. наименьшую долю в кадровом составе компании занимает МОП 2,4% и 2,3% соответственно.

Проведем оценку персонала компании ООО «Деметра» по категориям (таблица 2.6).

Таблица 2.6. - Динамика количества персонала компании ООО «Деметра» по полу за 2017 – 2019 годы, человек

Категория персонала	2017	2018	2019	Абсолютное изменение		Темп роста %
				2017-2018 годы	2018-2019 годы	2017-2018 годы	2018-2019 годы
Мужчины	60	64	88	+4	+24	106,7	137,5
Женщины	35	33	31	-2	-2	94,3	93,9
Всего	95	97	119	+2	+22	102,1	122,7

Как видно с таблицы 2.6, на протяжении 2017 – 2019 гг. численность мужчин в компании увеличивается. Так, если в 2017 году в ООО «Деметра» работало 60 мужчин, то в 2019 году уже 88. В 2017 году в компании работало 35 женщин, что на 4 человека меньше чем в 2019 году.

Наибольшую часть в структуре персонала компании ООО «Деметра» занимают мужчины. Так, в 2019 году женщины занимают 36,8% в структуре персонала, а мужчины составили 63,2%.

Оценим персонал предприятия по возрастным группам (таблица 2.7).

Таблица 2.7. - Динамика количества персонала компании ООО «Деметра» по возрасту за 2017 – 2019 годы

Возраст	2017	2018	2019	Абсолютное изменение		Темп роста %
				2017-2018 годы	2018-2019 годы	2017-2018 годы	2018-2019 годы
20-35	18	17	18	-1	+1	94,4	105,9
35-45	56	58	81	+2	+23	103,6	139,7
45 лет и старше	21	22	20	+1	-2	104,8	90,9
Всего	95	97	119	+2	+22	102,1	122,7

На протяжении 2017 – 2019 годов в компании ООО «Деметра» численность работников в группе от 20 до 35 лет уменьшилась, если в 2017 году их количество составляло 18 человек, то в 2019 году численность данной возрастной группы осталась неизменной. В 2019 году в возрастной группе 35 – 45 лет был 81 человек, что на 25 человек меньше чем в 2017 году. Небольшое количество людей – 20 человек, которое работает на предприятии, относится к категории от 45 лет.

В структуре персонала компании ООО «Деметра» наибольший удельный вес занимают работники возрастной группы от 35 до 45 лет – 68%, а наименьшую долю составляют люди в возрасте от 20 до 35 лет (15%).

2.3 Основные направления повышения эффективности управления персоналом компании ООО «Деметра»

Основная форма оценки персонала - периодическая итоговая аттестация, метод аттестации - описательные характеристики (оценка представляется в текстовой форме).

Периодичность проведения аттестации - один раз в пять лет.

Последняя аттестация персонала проводилась в декабре 2015 г., следующая запланирована на ноябрь 2020 года.

В Положении о проведении аттестации речь идет о периодичности один раз в три года. Таким образом, фактически порядке проведения аттестации соответствует требованиям Положения.

Для анализа результатов аттестации используем таблицу 2.8.

Таблица 2.8. - Обобщающие результаты аттестации работников компании

Показатель	Всего	из них:
		Руководители		Профессионалы	Специалисты	Технические служащие
		Заместители генерального директора	Руководители отделов
Аттестуемые работники	18	1	1	4	5	7
Создано аттестационных комиссий	2	1		1
Результаты проведенной аттестации работников:	18
- соответствует занимаемой должности	15	1	1	3	4	6
- в том числе: рекомендовано в резерв на высшую должность	4	-	-	2	2	-
- соответствует занимаемой должности при условии повторной аттестации через год	3	-	-	1	2	-

Как показывают данные, приведенные в таблице 2.8, в компании сложилась положительная тенденция, выраженная тем, что:

- большая часть персонала соответствующей должности (85,3% численности);

- резерв развития персонала увеличился на 8 человек (23,5% численности);

- только 5 человек отвечают должности при определенных условиях - необходимо проверить уровень их мастерства через год (14,7%).

Структурный анализ результатов аттестации показывает, что на предприятии все технические служащие отвечают требованиям должности, оказывает влияние на качество поставок и обслуживания производственных процессов (6 из 6 человек).

Из специалистов и профессионалов (7 человек) 4 соответствуют требованиям, а 3 человека подлежат проверку через год так как это - новые рабочие. Положительным фактором является то, что 4 человека направлены в резерв с целью повышения должности.

Из 2 человек руководящего состава 2 соответствуют требованиям, это свидетельствует об эффективности руководства фирмой. Однако анализ бланков аттестации показал следующее: при проведении аттестации дается субъективная оценка членов комиссии. Каждый произносит свое заключение открытым голосованием, не является продуктивным средством.

С целью улучшения программы проверочных испытаний отделу кадров можно предложить внедрение системы баллов, состоящей из двух этапов:

- проведение психологического тестирования кандидатов на вакантные должности;

- определение баллов профессиональной пригодности, включающей в себя количественную оценку навыков;

- расчет степени соответствия кандидата с учетом весов важности.

Теперь рассмотрим примерное содержание показателей, характеризующих количественные параметры выполнения обязанностей кандидатом (таблица 2.9).

Дадим балльную оценку количественным параметрам работоспособности кандидата.

Таблица 2.9. – Количественная оценка параметров работоспособности кандидата на должность

Балльная методика параметров работоспособности кандидата на должность
Данные для оценки
Наименование показателя	2018 год	2019 год
Прибыль от выполнения обязанностей, тыс.руб.	993.8	981
Оплата труда специалиста, тыс.руб.	92.58	97.63
Стоимость ОПФ, использующихся специалистом, тыс.руб.	73.52	77.13
Производительность труда, тыс.руб.	294	307.7
Оказание услуг на высшем уровне, тыс.руб.	294	297.5
Качество услуг, выполненных работником, %	100	96.7
Фактическое число ассортиментных групп услуг, выпускаемых работником	12	9
Базовое число ассортиментных групп в отрасли	15	17
Потери рабочего времени, чел.-дней	5	3.65
Среднее количество в смены обслуженных клиентов	5	4.4
Количество бракованных услуг за год, штук	29	25
Уровень трудовой дисциплины, балл	10	9
Соотношение темпов роста ПТ и ОТ, %	100	315
Внедрение инноваций, сумма от эффекта, тыс.руб.	230	250

В качестве примера рассмотрим кандидатуру специалиста на должность начальника отдела продаж страховых полисов.

Проведем оценку возможности выполнения своих служебных обязанностей кандидатом.

Таблица 2.10. – Количественная характеристика возможности выполнения своих служебных обязанностей кандидатом

Расчет комплексного показателя эффективности системы управления
Код показателя	Наименование показателя	2015 год	2016 год	Процент выполнения	Функция стимулирования	Скорректированный показатель	Весовой коэфф.	Частный показатель эффективности, балл
01	Прибыль от выполнения обязанностей, тыс.руб.	993.8	981	98.7	0.3	99	0,2	19.8
02	Оплата труда специалиста, тыс.руб.	92.58	97.63	104.6	0.4	105	0,15	15.8
03	Стоимость ОПФ, использующихся специалистом, тыс.руб.	73.52	77.13	100.2	0.2	100	0,1	10
04	Производительность труда, тыс.руб.	294	307.7	105.6	0.4	106	0,08	8.5
05	Оказание услуг на высшем уровне, тыс.руб.	294	297.5	96.7	0.3	97	0,07	2.9
06	Качество услуг, выполненных работником, %	100	96.7	75	-	75	0,03	2.25
07	Фактическое число ассортиментных групп услуг, выпускаемых работником	12	9	73	-	73	0,03	2.19
08	Базовое число ассортиментных групп в отрасли	15	17	106.4	0.4	106	0,02	2.12
09	Потери рабочего времени, чел.-дней	5	3.65	88	-	88	0,02	1.76
10	Среднее количество в смены обслуженных клиентов	5	4.4	100	-	100	0,07	7
11	Количество бракованных штук за год, штук	29	25	90	-	90	0,03	2.7
12	Уровень трудовой дисциплины, балл	10	9	315	-	-	0,1	31.5
13	Внедрение инноваций, сумма от эффекта, тыс.руб.	100	315	108.7	0.3	109	0,1	10.9
Итого:							1

Расчет составляющих комплексного показателя уровня соответствия показывает, что значение составляет 117,42 балла, то есть выше 100%. Это говорит о том, что специалист может выполнять свое должностные функции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На современном этапе развития отечественной экономики многие организации находятся в сложнейших условиях формирования совершенной системы отбора персонала, наиболее подходящей реалиям хозяйствования. В то же время решение данной проблемы включает в себя нейтрализацию таких проблемных моментов, как:

- недостаток четко сформулированной, проработанной методики поиска и отбора кандидатов;

- отсутствие перечня показателей, отражающих особенности проявления каждой категории персонала;

- отсутствует порядок подбора и отбора специалистов;

- действующие приемы отбора специалистов требуют существенной корректировки;

- отсутствие стандартов, определяющих функционирование системы поиска и отбора кандидатов;

- острый дефицит средств, необходимых для улучшения функционирования системы отбора профессионалов;

- нехватка опыта управленческого персонала, а также отсутствие достаточного уровня кадровиков, выполняющих функции отбора персонала.

Наиболее существенным проблемным моментом, в котором совмещаются все вышеперечисленные факторы, характеризуется таким образом: большинство отечественных компаний применяют систему отбора специалистов случайным образом, без каких-либо стандартов, норм, в то же время без конкретных навыков и профессионализма.

Относительно эффективности функционирования системы отбора кадров можно сказать, что критерием целесообразности будет не характеристика источника поступления человеческих ресурсов, как – то рекрутинговые агентства, внешние эксперты либо собственные кадровые отделы, а показатель экономии затрат, то есть критерий рентабельности и экономического эффекта.

Можно сделать предположение, что из сложившихся условий функционирования предприятий наиболее существенным принципом целесообразности системы отбора профессионалом является показатель технологичности, то есть определенный перечень строгих процедур, норм, стандартов, правил, которые должны применяться для анализа итогов работы механизма.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абрамова И. Г. Планирование деятельности предприятия. - М.: Знание, 2015. – 345 с

2. Бакаев А. С. Основы менеджмента. - Спб: Персонал, 2014. – 451 с

3. Баканов М. И. Теория экономического анализа. - СПб.: Финансы, 2014. – 577 с

4. Балабонов И. Т. Основы менеджмента. - М: Финансы, 2016. – 587 с

5. Балабонов И. Т. Анализ и планирование хозяйничающего субъекта. - Спб: Финансы, 2015. – 651 с

6. Бандурака О. М., Коробов Н. П. Персонал предприятий: учебник. - М: ИНФРА - М, 2014. – 342 с

7. Бандурин А. В. Анализ как база стратегического планирования. - М: Финансы, 2015. – 563 с

8. Белолипецкий В. Г. Управление фирмой. – М, 2015. – 342 с

9. Беляцкий Н. П. Кадровый потенциал организаторов производства. - Мн., 2014. – 321 с

10. Бизюкова И. В. Кадры. Подбор и оценка. - М, 2015. – 342 с

11. Бланк И. А. Основы менеджмента. - Екатеринбург: Ельга, 2015. – 564 с

12. Блейк Г., Моутон Д. Научные методы управления. - М, 2015. – 576 с

13. Богдановская Л. А. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - СПб: Мир, 2015. – 532 с

14. Бойник И. М. Экономика предприятия. - Мурманск: Север, 2015. – 498 с

15. Бондарь И. Ю., Пахомов В. И. Экономика предприятия: Учебное пособие. – М: ИГТЕУ, 2015. – 502 с

16. Бригхем Е. Ф. Основы менеджмента. – М, 2015. – 401 с

17. Бусыгин А. В. Предпринимательство. — СПб, 2016. – 302 с

18. Вейл П. Искусство менеджмента. - М, 2015. – 543 с

19. Ворст И., Ревенлоу П. Экономика фирмы. Учебник: пер. с датского А. Н. Чеканского, О. В. Рождественского. – М: Высшая школа, 2015. – 657 с

20. Гареев Р. А. Управление процессом стабилизации производственного коллектива. - Уфа, 2014. – 213 с

21. Герчикова И. Н. Менеджмент. - СПб: Консалт, 2015. – 675 с

22. Грачев М. А. Управление трудом. - М, 2016. – 754 с

23. Грузинов В. П. Экономика предприятия и предпринимательства. – СПб: СОФИТ, 2016. – 613 с

24. Зайцев Н. Л. Экономика предприятия: учебное пособие. – М: ИНФРА - М, 2014. – 576 с

25. Калина А. А. Экономика предприятия: Учебное пособие – Мн.: ПИОН, 2014. – 549 с

26. Ковалев В. П. Основы ведения предприятия: дел. помощь. – М: Высшая школа, 2015. – 432 с

27. Крейнина Г. Н. Менеджмент. - СПб: Дело и сервис, 2014. – 575 с

28. Мескон М. Х. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер.с англ. - М.: Дело, 2015. – 455 с

29. Морен Э. Управленческая парадигма природы человека. - М: Наука, 2015. – 144 с

30. Организационное поведение и управление персоналом под редакцией Спива В. А. - СПб: Питер, 2014. – 412 с

31. Рузавин Г. И., Мартынов В. Т. Курс рыночной экономики. – СПб: ИНФРА, 2014. – 540 с

32. Семенов В. М., Баев К. А., Терехова С. А. и др. Экономика предприятия. –Оренбург.: Восток, 2016. – 581 с

33. Управление персоналом: учебник/ под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2014. – 549 с.

1. Управление персоналом: учебник/ под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2014. – С. 85 ↑

2. Бакаев А. С. Основы менеджмента. - Спб: Персонал, 2014. – С. 92 ↑

3. Бизюкова И. В. Кадры. Подбор и оценка. - М, 2015. – С. 107 ↑

4. Беляцкий Н. П. Кадровый потенциал организаторов производства. - Мн., 2014. – С. 91 ↑

5. Бандурака О. М., Коробов Н. П. Персонал предприятий: учебник. - М: ИНФРА - М, 2014. – С. 114 ↑

6. Бланк И. А. Основы менеджмента. - Екатеринбург: Ельга, 2015. – С. 97 ↑

7. Беляцкий Н. П. Кадровый потенциал организаторов производства. - Мн., 2014. – С. 119 ↑

8. Организационное поведение и управление персоналом под редакцией Спива В. А. - СПб: Питер, 2014. – С. 153 ↑

9. Грачев М. А. Управление трудом. - М, 2016. – С. 57 ↑

10. Морен Э. Управленческая парадигма природы человека. - М: Наука, 2015. – С. 71 ↑

11. Крейнина Г. Н. Менеджмент. - СПб: Дело и сервис, 2014. – С. 243 ↑

12. Мескон М. Х. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер.с англ. - М.: Дело, 2015. – С. 203 ↑

13. Управление персоналом: учебник/ под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2014. – С. 291 ↑

14. Морен Э. Управленческая парадигма природы человека. - М: Наука, 2015. – С. 70 ↑

15. Мескон М. Х. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер.с англ. - М.: Дело, 2015. – С. 302 ↑

16. Грачев М. А. Управление трудом. - М, 2016. – С. 339 ↑

17. Герчикова И. Н. Менеджмент. - СПб: Консалт, 2015. – С. 449 ↑