Менеджмент человеческих ресурсов» (на примере ЗАО «ОСК»)

Содержание:

Введение

Управление человеческими ресурсами признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление человеческими ресурсами» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система менеджмента человеческими ресурсами обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки, наилучшего производственного опыта.

Сущность менеджмента человеческими ресурсами, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта менеджмента. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Актуальность темы курсовой работы «Менеджмент человеческих ресурсов на примере конкретного предприятия» объясняется условиями жесткой конкуренции на рынке строительных услуг, необходимого обеспечения конкурентоспособности фирмы. Известно, что важнейшая составляющая конкурентоспособности напрямую зависит и обеспечивается человеческими ресурсами предприятия и системой менеджмента человеческих ресурсов.

Достаточная обеспеченность предприятий нужными человеческими ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения масштабов деятельности и повышения эффективности развития предприятия.

Целью исследования в курсовой работе является совершенствование менеджмента человеческих ресурсов на примере конкретного предприятия.

Для достижения цели исследования представляется целесообразным решить следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов на предприятии.
2. Проанализировать действующую систему менеджмента человеческих ресурсов на исследуемом предприятии.
3. Дать рекомендации по совершенствованию системы менеджмента человеческих ресурсов исследуемого предприятия.

Объект исследования – ЗАО «ОСК»

Предмет исследования - система менеджмента человеческих ресурсов ЗАО «ОСК»

Метод исследования - сбор, обобщение и систематизация информации, анализ.

Период исследования – 2017 – 2018 гг.

Работа содержит введение (обоснование актуальности избранной темы, постановка целей и задачи исследования), 3 главы, заключение (содержащее выводы и предложения), а также библиографический список.

В первой главе курсовой работы раскрыты теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов предприятия.

Вторая глава представляет анализ действующей системы управления человеческими ресурсами на исследуемом предприятии.

В третьей главе даны рекомендации по совершенствованию системы менеджмента человеческими ресурсами на исследуемом предприятии.

В заключении сделаны краткие выводы о проделанной работе.

Библиографический список содержит источники, послужившие основой для проведения исследования в рамках данной курсовой работы.

1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1. Понятия, цели, задачи и функции менеджмента человеческих ресурсов

Управление человеческими ресурсами заключается в формировании системы кадрового менеджмента; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с человеческими ресурсами; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности предприятия в персонале. /3/

Управление человеческими ресурсами предприятия охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров:

• наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе;
• профориентация и трудовая адаптация;
• мотивация трудовой деятельности персонала и его использования;
• организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами;
• обеспечение безопасности персонала;
• управление нововведениями в кадровой работе;
• обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;
• управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;
• управление поведением персонала предприятия;
• управление социальным развитием;
• высвобождение персонала.

Менеджмент человеческих ресурсов базируется на следующих исходных положениях:

1. необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития предприятия;
2. количественная оценка издержек на работу с человеческими ресурсами и их влияния на экономические показатели производства;
3. определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда.

Между целями и функциями существуют определенные различия. /7/

Цель – это состояние, к которому стремятся, а функция – это фактическое действие.

Целями менеджмента человеческими ресурсами на предприятия являются:/7/

• повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
• повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;
• обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

• обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
• достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
• полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;
• обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
• закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
• обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;
• согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);
• повышение эффективности менеджмента человеческих ресурсов, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

В современной литературе выделяется достаточно много функций менеджмента человеческих ресурсов, в том числе: /14/

1. Планирование персонала (включая стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку она по времени опережает все его функции.
2. Определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения местоположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации.
3. Маркетинг персонала. Он направлен на обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны лучшим образом подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров.
4. Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику.
5. Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня это превратилось по существу в непрерывный процесс, сопровождающий человека в течение всей его трудовой жизни.
6. Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника.
7. Мотивация персонала. Мотивация достигается прежде всего через обеспечение совпадения организационных и личных целей.
8. Руководство человеческими ресурсами. Она «как функция менеджмента человеческими ресурсами призвана объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое».
9. Управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет того, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., а так же соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника.
10. Организация рабочего места. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию.
11. Обеспечение оптимального распорядка работы. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм предприятия, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии.
12. Освобождение персонала. Эта функция включает в себя не только объявление увольнения работника и оформление соответствующих документов, но и различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства.
13. Кадровое делопроизводство - сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. эта, так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала.
14. Управление информацией о сотрудниках. Современное предприятие невозможно без налаживания систематического распространения информации.
15. Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется в оценке результатов работы и аттестации работников.
16. Контроль за человеческими ресурсами, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция подразумевает не только воздействие со стороны руководителей, но и развитие у сотрудников самоконтроля.
17. Управление конфликтами. Оно предполагает создание на предприятии климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, относительно безболезненное разрешение конфликтов.
18. Правовое регулирование трудовых отношений. Управление человеческими ресурсами базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия.
19. Налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими предприятиями, влияющими на персонал.
20. Обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья;
21. Социальное обеспечение сотрудников.
22. Планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей усвоение сотрудниками этнических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д.
23. Обеспечение репутации предприятия, его позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти;
24. Консультирование линейных руководителей в вопросах персонала. Эту функцию выполняют сотрудники службы персонала.
25. Участие в разработке стратегии предприятия и, в частности, в стратегическом планировании персонала. Представители менеджмента персонала непосредственно участвуют в определении наиболее важных, перспективных целей и задач предприятия.

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако их перечисление дает представление о содержании менеджмента человеческими ресурсами как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки управления человеческими ресурсами.

1.2. Методы менеджмента человечески ресурсов

Методы менеджмента человеческих ресурсов - способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования предприятия. Наука и практика выработали три группы управления человеческими ресурсами: административные, экономические и социально-психологические./19/

Методы менеджмента человеческих ресурсов:

1. Административные:

• Установление госзаказов.
• Формирование структуры органов управления.
• Утверждение административных норм и нормативов.
• Правовое регулирование.
• Издание приказов, указаний и распоряжений.
• Инструктирование.
• Отбор, подбор и расстановка кадров.
• Утверждение методик и рекомендаций.
• Разработка положений, должностных инструкций, стандартов предприятия.
• Разработка другой регламентированной документации.
• Установление административных санкций и поощрений.

1. Экономические:

• Технико-экономический анализ.
• Технико-экономическое обоснование.
• Технико-экономическое планирование.
• Экономическое стимулирование.
• Мотивация трудовой деятельности.
• Оплата труда.
• Капиталовложение.
• Кредитование.
• Ценообразование.
• Участие в прибылях и капитале.
• Участие в собственности.
• Налогообложение.
• Установление экономических норм и нормативов.
• Страхование.
• Установление материальных санкций и поощрений

1. Социально-психологические:

• Социально-психологический анализ.
• Социально-психологическое планирование.
• Создание творческой атмосферы.
• Участие работников в управлении.
• Социальное и моральное стимулирование.
• Удовлетворение культурных и духовных потребностей.
• Формирование коллективов, групп, создание нормального психологического климата.
• Установление социальных норм поведения.
• Развитие у работников инициативы и ответственности.
• Установление моральных санкций и поощрений.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в историй как метода кнута. Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как методы пряника. Социально-психологические методы основаны на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы убеждения.

Административные методы менеджмента основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. /8/

Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и менеджмента и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, включающее:

• качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты организации и др.);
• технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.);
• эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта);
• трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования);
• финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет);
• материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т.д.);
• организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, порядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). /11/

Экономические методы менеджмента - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается поступательное движение предприятия. Важнейшим экономическим методом управления человеческими ресурсами является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы менеджмента. С помощью планирования определяется программа деятельности предприятия. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному ряду показателей.

При рыночной системе хозяйствования в условиях сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов менеджмента. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы менеджмента экономикой предприятия. /17/

Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы менеджмента основаны на использовании социального механизма менеджмента (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе персоналом.

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые воздействуют на личность конкретного человека./29/

Методы можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции менеджмента: методы нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа и учета. Более подробная классификация данных методов по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с человеческими ресурсами. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала, деловой оценки персонала, социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, организации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, менеджмента деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала и его высвобождения. /22/

1.3. Система управления человеческими ресурсами

Система управления человеческими ресурсами предприятия – система, в которой реализуются функции менеджмента человеческими ресурсами.

Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Состав подсистем системы управления человеческими ресурсами предприятия представлен на рисунке 1.

Система управления персоналом

Подсистема линейного руководства

Планирование и маркетинг персонала

Управление предприятием в целом

Управление наймом и учетом персонала

Управление отдельными функциональными и производственными подразделениями предприятия

Управление трудовыми отношениями

Управление развитием персонала

Управление мотивацией и стимулированием труда персонала

Информационное обеспечение системы управления персоналом

Развитие оргструктуры управления

Обеспечение нормальных условий труда

Управление социальным развитием

Правовое обеспечение системы управления персоналом

Рис. 1. Состав подсистем системы управления

персоналом предприятия

Подсистема линейного руководства осуществляет управление предприятия в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель предприятия, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления человеческими ресурсами, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими предприятие кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, перемещений отбора и приема персонала, организацию собеседования, оценку, учет приема, поощрений, и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления человеческими ресурсами.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетки, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны предприятия и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы менеджмента человеческими ресурсами.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры менеджмента выполняет такие функции, как анализ сложившейся структуры менеджмента, проектирование новой структуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой структуры менеджмента, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления человеческими ресурсами осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование документов по управлению человеческими ресурсами, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления человеческими ресурсами выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы менеджмента человеческими ресурсами, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации предприятия, проведение патентно-лицензионной деятельности. /25/

В зависимости от размеров предприятия состав подразделений будет меняться: в мелких предприятиях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем. На рисунке 2 приведена схема современной организационной структуры системы менеджмента человеческими ресурсами крупного предприятия. /26/

В настоящее время резко возрос профессиональный уровень специалистов кадровых служб. В их составе психологи, специалисты по управлению, методам обучения (педагоги) и трудовым отношениям, подготовка которых в широких масштабах ведется в университетах. Из 100 специалистов в среднем 12 — специалисты по тренингу, повышению квалификации и социальному развитию, 37 по работе с кадрами и 38 являются руководителями общего профиля по работе с человеческими ресурсами.

Рис. 2. Схема современной организационной структуры

Директор предприятия

Зам. Директора по управлению персоналом - директор по кадрам

Отдел стратегии персонала

Зам. директора по маркетингу и развитию

Отдел анализа персонала

Отдел развития персонала

Библиотека

Отдел маркетинга персонала

Музей

Отдел найма и учета персонала

Зам. Директора по мотивации персонала

Отдел организации производства и управления

Отдел организации труда и заработной платы

Отдел морального стимулирования

Отдел социальной защиты

Цех социальной защиты

Зам. директора по работе с трудовым коллективом

Лаборатория социологических исследований

Отдел по работе с профсоюзами и общественными организациями

Пресс-секретарь

Пресс-центр

Редакция газеты

Административно-хозяйственный отдел

АСУ «Персонал»

Юридическое бюро

Служба безопасности

системы управления персоналом предприятием

Обобщение опыта отечественных и зарубежных предприятий позволяет сформулировать главную цель системы управления человеческими ресурсами: обеспечение предприятия кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. /11/

Укрупненное дерево целей системы управления человеческими ресурсами предприятия представлено на рисунке 3.

Обеспечение предприятия кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие

Разработка стратегии управления персоналом с учетом применения новых технологий

Прогнозирование и перспективное планирование кадров

Построение мотивационного механизма управления, системы социального обеспечения

Анализ требований новых технологий к специалистам, рабочим местам

Разработка перечня новых специальностей, должностей

Анализ динамики развития персонала

Анализ индивидуальных планов развития персонала

Планирование персонала и его карьера

Анализ трудовых процессов

Анализ качества жизни

Планирование социального развития

1-й уровень - главная цель

Цели 2-го уровня

Цели 3-го уровня

Рис. 3. Укрупненное дерево целей системы управления

персоналом предприятия

В соответствии с этими целями формируется система управления человеческими ресурсами предприятия. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой. /29/

2. Анализ системы управления человеческими ресурсами ЗАО «ОСК»

2.1. Характеристика деятельности предприятия

Объектом исследования в работе выступает ЗАО «Омская строительная компания», далее ЗАО «ОСК».

ЗАО «ОСК» - крупное коммерческое предприятие, работающее в сфере строительства и ремонтных услуг Омской области. Строительство, ремонт и реконструкции зданий или ремонта офисов выполняются профессиональными рабочими, а также квалифицированными и инициативными инженерно-технические работниками. ЗАО «ОСК» осуществляет все этапы строительного и ремонтного процесса: архитектурное решение, материалы, технологии. ЗАО «ОСК» основано в 2000 году. ЗАО «ОСК» действует на основании устава.

Место нахождения предприятия: 644010, г.Омск, ул.Пушкина,63. корп.А.

На сегодняшний день предприятие ЗАО «ОСК» имеет все необходимые лицензии, разрешения и сертификаты для осуществления своей производственной деятельности.

Высокое качество выполняемых работ по ремонту и высококачественной отделке обеспечивается многолетней практикой и обширным списком законченных проектов, таких как рестораны «У Швейка», «Голландская чашка», «Альпийская кружка», «BASE»…

ЗАО «ОСК» предъявляет индивидуальный подход к каждому клиенту, в зависимости от его требований к строительству, отделке и ремонту офиса или ремонту нежилого помещения.

На предприятии ведется активная закупочная деятельность. Заключены долгосрочные договоры с поставщиками сырья, материалов, в которых определены объемы и периодичность поставок, цены покупки, формы оплаты.

На сегодняшний день предприятие ЗАО «ОСК» имеет все необходимые лицензии, разрешения и сертификаты для осуществления своей производственной деятельности.

Организационная структура менеджмента ЗАО «ОСК» является линейно-функциональной.

Генеральный директор разрабатывает текущую хозяйственную политику предприятия и следит за ее выполнением.

В качестве главных и наиболее общих функций Генерального директора ЗАО «ОСК» можно выделить:

• текущее планирование;
• руководство научно-исследовательскими работами, производством и сбытом;
• выработку конкретного курса действий, программ и методов, предназначенных для реализации глобальных целей предприятия и руководства по их выполнению;
• принятие решений по организационным формам менеджмента;
• делегирование полномочий на более низкие уровни менеджмента;
• проведение кадровой политики;
• контроль финансового положения предприятия;
• утверждение ежегодных и квартальных бюджетов предприятия;
• контроль прибыльности операций;
• обеспечение внутрифирменных связей и расчетов.

Важнейшим критерием оценки деятельности Генерального директора ЗАО «ОСК» является обеспечение стабильных прибылей, оптимального объема продаж на рынке, высокого качества и новизны предоставляемых потребителю услуг.

Строительство, ремонт и реконструкции зданий или ремонта офисов выполняются профессиональными рабочими, а также квалифицированными и инициативными инженерно-технические работниками. ЗАО «ОСК» осуществляет все этапы строительного и ремонтного процесса: архитектурное решение, материалы, технологии.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели деятельности предприятия за 2017-2018 гг., которые представленные в таблице 1. Показатели рассчитаны на основании данных бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках ЗАО «ОСК».

Таблица 1

Анализ основных экономических показателей деятельности ЗАО «ОСК»

Показатель	Ед. изм.	2017 г.	2018 г.	Отклонение
				абсол. +,-	относ., %
1	2	4	5	5	6
Выпуск продукции: В том числе:	тыс. руб.	547 782	479 440	-68 342	-12,5
Ремонт	тыс. руб.	279 502	309 704	30 202	10,8
Готовая продукция	тыс. руб.	161 179	149 421	-11 758	-7,3
СМР	тыс.руб.	8 737	16 963	8 226	94,2
Прочие (аренда, реализация ТМЦ)	тыс. руб.	24 364	3 352	-21 282	-86,2
Выручка:	тыс. руб.	616 932	507 833	-109 099	-17,6
Ремонт	тыс. руб.	378 222	330 590	-47 632	-12,6
Готовая продукция	тыс. руб.	156 195	151 747	-4 448	-2,8
СМР	тыс. руб.	58 151	22 144	-36 007	-61,9
Прочие (аренда, реализация ТМЦ)	тыс. руб.	24 364	3 352	-21 012	-86,2
Среднегодовая выработка одного работника	тыс. руб.	514,3	514,9	0,6	0,1
Себестоимость:	тыс. руб.	574 804	467 779	-107 025	-91,8
Ремонт	тыс. руб.	347 770	280 684	-67 086	-19,3
Готовая продукция	тыс. руб.	161 490	167 142	5 652	3,4
СМР	тыс. руб.	42 327	16 963	-25 364	59,9
Прочие (аренда)	тыс. руб.	23 217	2 990	-20 227	-87,1
Валовая прибыль	тыс. руб.	42 128	40 054	-2 074	4,9
Проценты к получению	тыс. руб.	4	3	1	-25
Проценты к уплате	тыс. руб.	6 631	4 002	-2629	-39,6
Прочие доходы	тыс. руб.	175 563	195 377	19 814	11,3
Прочие расходы	тыс. руб.	189 518	201 521	12 003	6,4
Прибыль до налогообложения	тыс. руб.	21 546	30 181	8 635	40,1
Чистая прибыль	тыс. руб.	10 022	16 509	6 487	64,8
Дивиденды	тыс. руб.	9 500	9 785	285	3
продолжение таблицы 1
1	2	3	4	5	6
Рентабельность продаж	%	7,62	7,4	-0,22	-2,8
Рентабельность основной деятельности	%	3,59	6,00	2,41	67,2
Затраты на рубль выручки	руб./руб.	0,92	0,92	-	-
Среднегодовая стоимость имущества	тыс. руб.	256 501	245 813	-10 688	-4,1
В т.ч. облагаемая налогом	тыс. руб.	256 501	245 813	-10 688	-90,3
Среднесписочная численность	чел.	1065	931	-134	-12,5
Фонд оплаты труда	тыс. руб.	246 008	207 703	-38 305	-15,5
Среднемесячная заработная плата	руб.	19 249	18 591	-658	-3,4
Дебиторская задолженность	тыс. руб.	69 752	106 043	36 291	52,1
Кредиторская задолженность	тыс. руб.	42 230	64 520	22 290	52,8
Выручка от реализации на 1 работника	тыс. руб.	579	545	34	-5,8
Объем прибыли от продаж на1работниак	тыс. руб.	44,8	43	-1,8	-4

По результатам проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

Выпуск продукции в 2018 г. в ЗАО «ОСК» составил - 479 440 тыс. руб., что по сравнению с 2017 г. ниже на 68 342 тыс. руб. При этом наибольший удельный вес в объеме выпуска продукции занимают услуги ремонта 309 704 тыс. руб. в 2018 г.

Выручка от реализации продукции, работ и услуг ЗАО «ОСК» составила в 2018 г.– 507 833 тыс. руб., что по сравнению с 2017 г. на 109 099 тыс. руб. меньше, причем выручка в основном снизилась по услугам ремонта (-47 632 тыс.руб.); по продаже готовой продукции (-4 448 тыс.руб.); возросла выручка от СМР – в 2018г. составила 16 963 тыс. руб. (+8 226 тыс. руб.), что является положительной тенденцией в деятельности ЗАО «ОСК».

Что касается себестоимости проданной продукции, выполненных работ и оказанных услуг, то данный показатель в 2018 г. составил 467 779 тыс. руб., что по сравнению с 2017 г. меньше на 107 025 тыс. руб. То есть наблюдается снижение себестоимости. Данная тенденция является положительной для увеличения прибыли ЗАО «ОСК».

Валовая прибыль ЗАО «ОСК» в 2018 г. составила 40 054 тыс. руб., что по сравнению с 2017 г. – меньше на 2 074 тыс. руб. На протяжении двух лет прибыль в ЗАО «ОСК» снижается: 2017 г. – 42 128 тыс. руб., 2018 г. – 40 054 тыс. руб. Причиной снижения прибыльности является падение объема выпуска продукции, снижении цен на продаваемую продукцию, выпускаемые работы и оказываемые услуги и соответственно снижении суммы получаемой ЗАО «ОСК» выручки от продаж.

На рисунке 4 представлена динамика основных экономических показателей ЗАО «ОСК»

2018 г

2017 г

Рис. 4. Динамика основных экономических показателей ЗАО «ОСК»

Также можно отметить, что в ЗАО «ОСК» наблюдается снижение списочной численности работников - численность сократилась с 1065 чел. в 2017 г, до 931 чел. в 2018 г. (-134 человека). Также снизился показатель прибыли от продаж на 1 работника (-1,8 тыс.руб.).

Анализ основных экономических показателей деятельности ЗАО «ОСК» показал, что в течение 2017-2018 гг. наблюдается снижение объемов выпуска продукции, выручки и валовой прибыли от реализации продукции и услуг, что в свою очередь может отразиться на финансовом состоянии предприятия.

С целью выявления причин снижения эффективности деятельности ЗАО «ОСК», проведем анализ трудового потенциала.

2.2. Анализ трудового потенциала персонала ЗАО «ОСК»

От обеспеченности ЗАО «ОСК» человеческими ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, высокий уровень производительности труда и как результат объем работ, себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Задачи этого анализа - изучение обеспеченности предприятия и его структурных подразделений человеческими ресурсами по количественным и качественным параметрам.

Все работники ЗАО «ОСК» делятся на три группы:

• руководители;
• специалисты;
• рабочие.

Производственный персонал осуществляет трудовую деятельность в производстве, где преобладает доля физического труда. Этот персонал обеспечивает производственный процесс ЗАО «ОСК».

Управленческий персонал – осуществляет трудовую деятельность в процессе менеджмента производством, где преобладает доля умственного труда, они заняты переработкой информации.

Анализ трудового потенциала человеческих ресурсов ЗАО «ОСК» можно провести по нескольким критериям:

• по численности персонала;
• по возрастному признаку;
• по уровню образования;
• по трудовому стажу;
• по половому признаку.

Среднесписочная численность в ЗАО «ОСК» в 2018 г. снизалась на 134 чел., что составило 931 чел.

Анализ численности персонала по категориям приведен в таблице 2.

Таблица 2

Анализ численности ЗАО «ОСК» по категориям, чел.

Категория работников	2017 г.	2018г.	Отклонение
			абсол., +,-	относ., %
Руководители	61	68	7	11,5
Специалисты	142	111	-31	-21,8
Рабочие	862	752	-110	-12,7
Всего	1065	931	-134	-12,5

Структура численности персонала ЗАО «ОСК» по категориям за исследуемый период представлена на рисунке 5.

2018 г

2017 г

Рис. 5. Структура численности персонала ЗАО «ОСК»

В структуре персонала основную долю занимает категория рабочих, что обусловлено спецификой деятельности предприятия.

Далее в таблице 3 приведен качественный анализ персонала ЗАО «ОСК»

Таблица 3

Качественный анализ персонала ЗАО «ОСК», чел.

Показатель	2017г.	2018 г.	Отклонение
			абсол. +,-	относ., %
По возрастному признаку: От 20 до 30 лет	195	92	-103	-52
От 30 до 40 лет	631	528	-103	-16
От 40 до 50 лет	227	311	84	37,0
Итого	1065	931	-134	-12,5
По образованию: Высшее	394	317	-77	-19,5
Неоконченное высшее	11	-	-	-
Среднее специальное	660	614	-46	6,9
Итого	1065	931	-134	-12,5
По трудовому стажу: До 1 года	502	474	-280	35,3
От 1 года до 3 лет	289	270	-19	6,5
От 3 лет до 5 лет	142	112	-30	-21,1
Более 5 лет	132	75	-57	-43,2
Итого	1065	931	-134	-12,5

В 2018г. значительно снизилась численность персонала в возрасте от 20 до 30 лет, а численность персонала в возрасте от 40 до 50 лет увеличилась. Это может быть связано с тем, что кадровая политика ЗАО «ОСК» не нацелена на привлечение молодых специалистов. Условия труда на предприятии не отвечают требованиям современной молодежи, отсутствие перспектив роста.

Структура персонала ЗАО «ОСК» по возрастному распределению приводится на рисунке 6.

Рис. 6. Структура персонала ЗАО «ОСК» по возрастному цензу

Анализируя персонал по возрастному цензу, можно отметить, что кадровая политика предприятия в основном ориентирована на работников, в возрасте от 30 до 40 лет. Это связано с тем, что данная категория работников имеет определенный опыт и навыки, и более безболезненно воспринимают нововведения.

По уровню образованности наблюдается снижение численности среди сотрудников как с высшим образованием так и со средним. На данный факт повлияло сокращение численности. В 2018 г. отсутствует персонал с неоконченным высшим образованием. Среди них 5 чел. закончили вуз и перешли в разряд с высшим образованием, а другие 6 чел. уволились по собственному желанию.

На рисунке 7 отражена структура численности персонала по уровню образования.

Рис. 7. Структура персонала по уровню образованности

Структура работников по образованию характеризуется следующими данными: большая часть руководителей и специалистов имеют высшее образование – 53,2%, среднее специальное - 46,8%, из них 18 чел. имеют ученую степень доктора и кандидата наук. Средний возраст руководителей и специалистов 48 лет. На руководящих должностях работают специалисты с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения. Среди специалистов высшее образование имеют - 26%, среднее специальное образование - 74%. Среди рабочих 10% имеют высшее образование, 90% имеют среднее специальное образование.

Таким образом, профессионально-квалификационный уровень работников достаточно высокий, позволяющий решать поставленные задачи.

Негативным моментом является отсутствие притока молодых специалистов.

По стажу лет наибольшее снижение численности наблюдается среди сотрудников, отработавших на предприятии менее одного года.

Структура численности персонала ЗАО «ОСК» по количеству отработанных лет за исследуемый период представлена на рисунке 8.

Рис. 8. Структура персонала ЗАО «ОСК» по стажу лет

По стажу лет, основная доля приходится на работников, проработавших на предприятии до 1 года, а наименьшая доля приходится на работников, проработавших более 3 лет. Основную массу выбывших работников составляет персонал, уволенный по собственному желанию и по истечению срока трудового договора. Это может быть связано с тем, что в ЗАО «ОСК» наблюдается снижение объемов выпуска продукции и оказываемых услуг. Также это может быть связано с отсутствием карьерного роста для молодых сотрудников ЗАО «ОСК».

Структура персонала по половому признаку представлена на рисунке 9.

Рис. 9. Структура персонала по половому признаку

Количество персонала мужского пола в ЗАО «ОСК» превышает количество персонала женского пола. Это объясняется характером и спецификой деятельности ЗАО «ОСК».

Анализ движения кадров ЗАО «ОСК» изложен в таблице 4

Таблица 4

Анализ движения персонала ЗАО «ОСК», чел.

Показатель	2017 г.	2018 г.	Отклонение
			абсол. +,-	относ., %
Численность персонала на начало года	1173	1065	108	-9,2
Приняты на работу	200	211	11	5,5
Выбыло	308	345	37	12,1
В том числе: - по собственному желанию	142	170	28	19,7
- перевод	18	24	6	33,4
- сокращение	24	15	-9	-37,5
- истечение срока трудового договора	102	121	19	18,6
- по болезни	7	8	1	14,3
- служба в РА	1	-	-	-
- уход на пенсию	14	7	-7	-50
Численность персонала на конец года	1065	931	-134	12,5
Коэффициент оборота по приёму работников, %	18,8	22,7	3,9	20,8
Коэффициент текучести кадров, %	29	37,1	8,1	28,0
Коэффициент постоянства кадров	90,7	87,4	-3,3	-11,3

Из таблицы 4 видно, что за исследуемый период в ЗАО «ОСК» произошло снижение численности персонала.

Ниже приведены расчеты коэффициентов движения персонала на предприятии за исследуемый период.

2017 г.

1. Коэффициент оборота по приёму персонала (Кпр):

Кпр = Чпр./ССЧ*100%, (1)

где Чпр. - количество принятого на работу персонала;

ССЧ - списочная численность персонала.

Кпр. = 200/1065 * 100% = 18,8 %.

1. Коэффициент текучести кадров (Ктек_.):

Ктек. = Чсж./ССЧ * 100%, (3)

где Чсж. - численность уволившихся работников.

Ктек. = 308/1065 * 100% = 29 %.

1. Коэффициент постоянства кадров, (Кпост.):

Кпост. = ССЧкон./ССЧнач. * 100 %, (4)

где ССЧ нач. - списочная численность персонала на начало года

ССЧ кон. - списочная численность персонала на конец года

К пост. = 1065/1173 * 100% = 90,7 %.

2018 г.

1. Коэффициент оборота по приёму персонала:

К пр. = 211/931* 100% = 22,7 %.

1. Коэффициент текучести кадров:

К тек. = 345/931 * 100% = 37,1 %.

1. Коэффициент постоянства состава персонала:

Кпост_. = 931/1065* 100% = 87,4 %.

Динамика движения персонала ЗАО «ОСК» представлена на рисунке 10.

2018

2017

Рис. 10. Динамика движения персонала ЗАО «ОСК»

Исходя из этого графика видно, что коэффициент текучести кадров увеличивается. Это говорит о том, что у руководства ЗАО «ОСК» есть задачи, которые необходимо решать, с целью закрепления кадров на предприятии. Анализируя данные по движению персонала, можно сделать следующий вывод: за анализируемый период произошло увеличение коэффициента по приему кадров на 3,9 %,что является положительным моментом, но вместе с тем на 8,1 % увеличился коэффициент по выбытию и текучести кадров, что отрицательно влияет на производительность труда работников и соответственно это сказывается на эффективности функционирования ЗАО «ОСК» в целом.

Основную массу выбывших работников составляет персонал, уволенный по собственному желанию и по истечению срока трудового договора.

2.3. Анализ сложившейся системы управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами в ЗАО «ОСК» осуществляется отделом кадров, под руководством Генерального директора. Также в управлении человеческими ресурсами принимают участие линейные руководители, так как они лучше, чем кто либо могут дать объективную оценку своим подчиненным. Затем вся необходимая информация передается в отдел кадров, где она анализируется и используется в рамках управления человеческими ресурсами.

Планирование кадров в ЗАО «ОСК» ведется по трем направлениям:

1. Проводится оценка и анализ состояния занятых в ЗАО «ОСК» работников, определяется их количество, выявляются их качественные показатели, такие как уровень и профиль образования, оптимальность загрузки работников, текучесть кадров, производительность труда, оптимальное соотношение между работниками разных категорий. Эти мероприятия проводятся с целью использования внутренних источников для заполнения вакантных должностей, выявления неиспользованных резервов.
2. Для заполнения имеющихся кадровых вакансий ЗАО «ОСК» проводится оценка потенциала внешних источников.
3. Разрабатывается конкретный план действий, связанный с изменением численности персонала ЗАО «ОСК». Здесь применяются две формы работы, в зависимости от нужд и целей ЗАО «ОСК»: сокращение или увеличение численности работников.

Количественная потребность ЗАО «ОСК» в персонале планируется путем определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью работниками во временном периоде

Для оценки качества осуществления кадрового планирования в ЗАО «ОСК» рассчитаем общую потребность в персонале.

Р_баз = U_п / N_в, (5)

где Р_баз – базовая потребность в работниках,

U_п – объем работ,

N_в – норма выработки на одного работника.

Р_баз =479 440/514,9 = 931 чел.

Численность персонала ЗАО «ОСК» на данный момент составляет 931 человек. Исходя из этого расчета можно сделать вывод что в ЗАО «ОСК» кадровое планирование находится на высоком уровне.

Отдел кадров ЗАО «ОСК» выполняет следующие функции:

• планирование кадров, подбор, оформление и комплектование предприятия кадрами всех необходимых категорий, профессий и специальностей в соответствии со штатным расписанием;
• оформление приема на работу, перевода, увольнения, отпусков работников в соответствии с Трудовым кодексом РФ и инструкциями;
• оформление, хранение и выдача трудовых книжек, своевременное занесение в них необходимых записей;
• оформление пенсий работникам;
• организация учета отпусков и отгулов работников;
• ведет установленный учет и отчетность по кадрам, осуществляет выдачу справок, характеристик и других документов по запросам работников и других предприятий;
• ведет оформление документов на получение полисов обязательного медицинского страхования;
• ведет персонифицированный пенсионный учет работающих;
• ведет статистику отдела кадров;
• регистрирует в журнале учета листков временной нетрудоспособности больничные листы, подсчитывает непрерывный трудовой стаж работы сотрудника, выставляет процент оплаты по больничному листу;
• ежегодно составляет списки детей сотрудников ЗАО «ОСК» для получения новогодних подарков.
• занимается поздравлениями сотрудников ЗАО «ОСК» с праздниками, составляет списки для поощрений.

Структура отдела кадров ЗАО «ОСК» представлена на рисунке 11.

Рис. 11. Структура отдела кадров

Набор персонала в ЗАО «ОСК» ведется из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах. Распространенным методом является, и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Наем на работу в ЗАО «ОСК» - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных предприятием.

До принятия решения о приеме на работу кандидат проходит следующие этапы отбора:

• предварительная беседа с непосредственным руководителем и начальником отдела кадров;
• заполнение бланка заявления;
• проверка послужного списка;
• обязательный медицинский осмотр;
• принятие решения.

В большинстве случаев на вакантное место выбирается человек, имеющий наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы. Из наиболее широко применяемых методов сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, применяются собеседование и испытание.

Собеседование в ЗАО «ОСК» является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования.

Решение при отборе конкретного работника формируется на нескольких этапах, которые претенденты проходят. На каждом этапе часть претендентов отсеивается или же претенденты отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию.

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:

• Соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям.
• Соответствие практического опыта характеру должности.
• Наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей.
• Мотивы перехода на другую работу.
• Желаемый минимальный уровень заработной платы.
• Круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Иногда применяются специальные виды анкет. Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые помогут в работе кандидата в случае приема на работу. Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с работником.

Круг вопросов, на которые стремится получить ответ, нанимая работника определенной профессии и квалификации, задан. Руководство предприятия полагаются на анкету и уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником. Предварительную беседу с кандидатами проводит инспектор по кадрам. При этом он применяет общие правила беседы, направленные на выяснение образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

В процессе беседы по найму происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка - тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность.

При подаче заявления о приеме на работу в ЗАО «ОСК», на одной из ступеней отбора, кандидата просят представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.

Прием на работу заканчивается подписанием с претендентом трудового контракта.

ЗАО «ОСК» занимается строительством, а строительство это сезонная работа (основной объем работ производится в теплое время года), то в ЗАО «ОСК» существует практика найма временных рабочих.

Для удовлетворения потребностей ЗАО «ОСК» во временном найме используются услуги специальных агентств.

Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, выполняет особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что ЗАО «ОСК» не приходится выплачивать им годовые премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы ЗАО «ОСК», что мешает ее эффективной работе.

В качестве альтернативы найма новых работников в ЗАО «ОСК» организуется сверхурочная работа, когда предприятию необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа обеспечивает имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят и к росту затрат на персонал и к снижению производительности труда, поэтому в ЗАО «ОСК» они практикуются редко.

Таким образом, основной задачей в ЗАО «ОСК» при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников, как в качественном, так и в количественном отношении. Однако именно качество персонала в условиях рыночной конкуренции является главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских предприятий.

Адаптация персонала проводится в форме наставничества. При поступлении на работу, или переводе на другое место проводится обязательная для всех стажировка на рабочем месте. Приказом назначается ответственный за стажировку, который получает доплату в размере 10% от должностного оклада стажируемого.

Период стажировки в ЗАО «ОСК» от двух недель до одного месяца. Окончание стажировки устанавливается на основе заключительной оценки наставника.

Во время стажировки новичка знакомят с руководящими документами, должностной инструкцией, с инструкциями по резервированию оборудования, по действиям в особых случаях, с требованиями охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности, с эксплуатационно-технической документацией оборудования, которое предстоит обслуживать.

По окончании стажировки оцениваются знания стажера, полученные в период стажировки, и оформляется приказ на допуск к самостоятельной работе.

Ответственным за стажировку, выступающим в роли наставника, назначается обычно руководитель объекта. Это делается для того, чтобы исключить формальный подход к наставничеству.

Плюсы адаптации для обучаемого заключаются в следующем:

• помощь и поддержка в течение всего процесса стажировки;
• лучшее понимание всесторонней деятельности ЗАО «ОСК»;
• развитие личных качеств (уверенности в себе, самоуважение, особенно по мере повышения профессионального уровня и способностей);
• развитие навыков и умений за счет усвоения чужого опыта;
• ускорение развития карьеры (быстрая адаптация и вхождение в профессию стимулирует развитие карьеры);
• уменьшение вероятности конфликтов (наставник помогает вникнуть в тонкости работы и отношения в коллективе);
• снижение психологического напряжения (появляется чувство защищенности).

Приобретения наставника:

• активное участие в развитии своей команды;
• повышение авторитета и статуса в команде;
• рост личной удовлетворенности за счет успешного выполнения функций;
• личное саморазвитие (получение новых знаний, навыков и умений в процессе выполнения своих функций).

В целом можно говорить об эффективности адаптации работника. За короткое время он осваивает оборудование, руководящую документацию. Инструкции описывают алгоритмы действий в нестандартных ситуациях (отключение электроэнергии, чрезвычайные происшествия) и всегда, согласно требованию руководящих документов, находятся на рабочем месте. Все это позволяет работнику быстро влиться в производственный процесс.

Повышение квалификации и производственное обучение персонала вне рабочего места в ЗАО «ОСК» не практикуется, в основном данный процесс происходит спонтанно, чаще всего в форме инструктажа.

Современный уровень производства не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Поэтому ЗАО «ОСК» приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.

В ЗАО «ОСК» правовым актом, регулирующим трудовые, социально-экономические и профессиональные отношения между работниками и работодателем является «Трудовой договор», который затрагивает все аспекты стимулирования работников, как материального, так и нематериального.

Основной раздел «Трудового договора» - система оплаты труда.

Разряды, присвоенные рабочим, а также конкретные должностные оклады, установленные работникам, указываются а контрактах, договорах или в приказах по организации. Эти документы наряду с документами о фактическом использовании рабочего времени (табель учета рабочего времени и др.) дают основание бухгалтеру для расчета оплаты труда работника.

Система оплаты труда, формы материального поощрения, размеры окладов (тарифных ставок), а также нормы труда устанавливаются отделом кадров ЗАО «ОСК» в соответствующих приложениях к трудовому договору, которые являются неотъемлемой его частью.

Должностные оклады работникам ЗАО «ОСК» устанавливаются в соответствии с тарифной 18-ти разрядной сеткой перечня профессий и должностей.

Пересмотр должностных окладов (тарифных ставок) работников производится при изменении уровня прожиточного минимума.

Методы стимулирования труда персонала действующие в ЗАО «ОСК»:

Материально-денежное стимулирование:

1. В ЗАО «ОСК» действует повременно-премиальная система оплаты труда.

2. Устанавливаются следующие виды доплат:

• за выполнение обязанностей временно отсутствующих работников по причине болезни, ученических отпусков, беременности и родам, уходом за ребенком не менее 10 % от должностного оклада замещаемого;
• за работу в ночное время в размере 45 % часовой тарифной ставки за каждый час работы;
• за работу в вечернее время в размере 20 % часовой тарифной ставки за каждый час работы;
• работникам, осуществляющим стажировку специалистов при приеме на работу в размере 25 % от оклада стажируемого на период подготовки специалистов;
• работникам несущим материальную ответственность до 20% от должностного оклада;

5. ЗАО «ОСК» выплачивает:

• материальную помощь в связи со смертью близких и оказывает помощь в организации похорон;
• единовременное пособие работникам, уходящим на пенсию по возрасту в зависимости от стажа.

В таблице 5 представлен порядок начисления единовременного пособия работникам ЗАО «ОСК», уходящим на пенсию по возрасту в зависимости от стажа.

Таблица 5

Единовременное пособие работникам ЗАО «ОСК», уходящим на

пенсию по возрасту в зависимости от стажа

Мужчины	Женщины	Размер пособия
5-15 лет	3-12 лет	2-х мес. заработок
15-20 лет	12-15лет	3-х мес.заработок

• единовременное вознаграждение к юбилею работников (20, 25, 30, 40, 45,50,55,60 лет);
• материальную помощь на проведение платных медицинских услуг, не входящих в перечень страховой медицины;
• ежемесячное пособие для женщин, ушедших в отпуск по беременности и родам с 12 недель в размере среднемесячной заработной платы, до ухода в отпуск по беременности и родам;
• ежемесячное пособие на ребенка в размере трех минимальных з/плат по РФ женщинам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком в возрасте до 3 лет.
• страхование работников от случаев травматизма на рабочем месте, профессиональных заболеваний.

Анализ системы мотивации показал, что в ЗАО «ОСК» действует только система материальных стимулов, наряду с этим слабо развито моральное стимулирование.

В ЗАО «ОСК» отсутствует аттестация персонала. Этот факт не позволяет в полной мере изучить степень подготовленности работника к выполнению того или иного вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста.

Изучив систему менеджмента человеческими ресурсами в ЗАО «ОСК» можно отметить, что существует необходимость совершенствования системы управления человеческими ресурсами.

Так в ходе анализа удалось выявить следующие проблемы в системе управления человеческими ресурсами ЗАО «ОСК»:

• большая загруженность работников отдела кадров;
• отсутствие объективной оценки деятельности персонала;
• слабо развито моральное стимулирование;
• отсутствие обучения персонала вне рабочего места.

Рекомендации по совершенствованию системы менеджмента человеческих ресурсов ЗАО «ОСК»

3.1. Введение менеджера по управлению человеческими ресурсами

Для совершенствования системы менеджмента человеческих ресурсов в ЗАО «ОСК» предлагается ввести новую должность. Принять на работу – менеджера по управлению человеческими ресурсами. Введение должности позволит повысить эффективность системы менеджмента человеческих ресурсов.

На должность менеджера по управлению человеческими ресурсами целесообразнее всего принять человека со стороны, который уже имел опыт работы в данной сфере, это позволит избежать затрат на его обучение.

Менеджер по управлению человеческими ресурсами будет осуществлять свою деятельность на основании должностной инструкции.

Менеджер по управлению человеческими ресурсами в ЗАО «ОСК» будет решать следующие вопросы:

• определение содержания труда (должностная инструкция);
• оценка результативности труда на рабочих местах (выбор/разработка методики);
• организация, профориентация и адаптация персонала;
• обеспечение безопасности и благоприятных условий труда;
• служебные перемещения персонала (понижения/повышения по службе);
• организация комплексной аттестации персонала.

Введение должности менеджера по управлению человеческими ресурсами позволит проводить разработку методик по наиболее проблемным направлениям в области менеджмента человеческими ресурсами в ЗАО «ОСК».

На рисунке 12 представлена структура отдела кадров с учетом введения должности менеджера по управлению человеческими ресурсами

Рис. 12. Структура отдела кадров ЗАО «ОСК» с учетом введения должности менеджера по управлению персоналом

Решение этих проблем обязательно должно будет повысить эффективность деятельности ЗАО «ОСК».

3.2. Внедрение комплексной аттестации персонала

Для успешного функционирования ЗАО «ОСК» необходимо провести мероприятие по внедрению процесса комплексной аттестации персонала, целью которого будет являться оценка кадрового потенциала.

Процесс проведения комплексной аттестации персонала в ЗАО «ОСК» будет осуществляться в насколько этапов (рис. 13).

В ходе подготовки Генеральный директор ЗАО «ОСК» издает приказ, в котором определяются сроки ее проведения, устанавливается перечень работников, подлежащих комплексной аттестации, утверждается состав аттестационных комиссий и график проведения заседаний, формулируются задачи руководителей подразделений по обеспечению подготовки, проведения и подведения итогов комплексной аттестации.

В состав комиссии будут входить:

• председатель - генеральный директор;
• секретарь – начальник отдела кадров;
• члены аттестационной комиссии – линейные руководители.

Аттестации должны подлежать все работники ЗАО «ОСК» проработавшие более одного года.

На каждого работника ЗАО «ОСК», подлежащего аттестации, не позднее чем за две недели до ее начала должна быть представлена служебная характеристика, подготавливаемая непосредственным руководителем.

В ней необходимо указать, на кого она представляется (должность, фамилия, имя, отчество), и отразить следующие сведения, причем текст излагается от третьего лица.

В первой части - анкетные данные (Ф.И.О, год рождения, должность, образование, если имеются, то ученые степень и звание).

Во второй части - данные о трудовой деятельности (специальность, стаж работы общий и в ЗАО «ОСК», сведения о продвижении по службе, уровень профессионального мастерства и т.п.).

В третьей части - собственно характеристика, т.е. оценка деятельности и моральных качеств: отношение к работе, повышение профессионального уровня, участие в жизни коллектива, отношения с коллегами по работе, поведение в быту. Указывается наличие у работника правительственных наград и других служебных поощрений или наказаний.

В четвертой, заключительной части должны содержатся рекомендации по существу комплексной аттестации.

Характеристика подписывается руководителем подразделения с указанием должности и ставится дата.

Рис. 13. Этапы проведения комплексной аттестации

персонала в ЗАО «ОСК»

Проведение комплексной аттестации работников ЗАО «ОСК» должно включать в себя:

• оценку соответствия квалификационного уровня работника квалификационным требованиям выполняемой им работы;
• оформление результатов аттестации;
• ознакомление аттестованного работника со всеми итоговыми материалами по его аттестации и принятие соответствующих кадровых решений;
• разработку планов мероприятий по итогам аттестации и осуществление контроля за их выполнением.

Комплексной аттестация должна проводится, в присутствии руководителя структурного подразделения, в котором работает аттестуемый.

Аттестационная комиссия ЗАО «ОСК» будет проводить беседу с аттестуемым на основе рассмотрения представленных материалов, в ходе которой будут выясняться спорные или неясные вопросы, оцениваться деловые и личные качества, выслушиваться соображения аттестуемого работника и его планы по совершенствованию своей трудовой деятельности и улучшению результатов труда. Члены аттестационной комиссии на своем заседании выслушают также краткое сообщение руководителя подразделения с оценкой работы аттестуемого. В ходе заседания комиссии ведется протокол.

По результатам аттестации работника аттестационная комиссия сможет сделать следующее заключение.

1. Оценка труда:

• выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;
• выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;
• выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

1. Оценка персонала:

• диагностика уровня развития профессионально важных качеств;
• сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по специфике и уровню должностей);
• выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
• оценка перспектив эффективной деятельности;
• оценка роста;
• ротация кадров.

Сведение и обработка данных будет проводятся по результатам аттестации.

Результаты аттестации персонала ЗАО «ОСК» могут быть следующими:

1. соответствие работника занимаемой должности - варианты поощрения:

• повысить в должности;
• оставить в прежней должности, но повысить должностной оклад или поощрить другим способом;

1. соответствие работника занимаемой должности при выполнении ряда условий: повышения квалификации, прохождение стажировки, выполнения личных рекомендаций комиссии;
2. несоответствие должности, являющееся основанием для смены места работы или должности.

Для подведения обобщенных итогов должны будут составится сравнительные таблицы эффективности работников, выделятся группы риска (неэффективно работающих или с низким уровнем развития профессионально важных качеств).

Выделятся группы роста (работники, ориентированные и способные к развитию и профессиональному поведению).

Оценка квалификации персонала ЗАО «ОСК» будет осуществляться комплексно и основываться на учете специфики труда той или иной категории работников и достигаемой результативности в работе. Результаты голосования будут определяться большинством голосов. При равенстве голосов «за» и «против» аттестуемый работник будет признаваться соответствующим занимаемой должности.

Результаты аттестации будут заносятся в аттестационный лист типовой формы.

Аттестационный лист будет составляться в одном экземпляре и подписываться председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании и принявшими участие в голосовании. Аттестационный лист и характеристика на работника, прошедшего аттестацию, будут храниться в его личном деле.

При неявке работника на заседание аттестационной комиссии без уважительной причины комиссия ЗАО «ОСК» сможет провести аттестацию в его отсутствие.

Далее комиссия ЗАО «ОСК» должна будет провести собеседования с работниками по результатам аттестации и организовать хранение данных аттестации.

Комплексной аттестация в ЗАО «ОСК» будет проводиться с периодичностью один раз в 3-5 лет.

Проведение аттестации персонала в ЗАО «ОСК» позволит:

• обеспечить нормальное функционирование отдельных подразделений и ЗАО «ОСК» в целом, успешное решение всех производственных задач;
• эффективно использовать потенциал работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении и повышения квалификации.

3.3. Совершенствование мотивации персонала

Как было выявлено во второй главе курсовой работы, в ЗАО «ОСК» действует только система материальных стимулов, наряду с этим нет места моральным средствам стимулирования, к которым можно отнести: создание благоприятного - психологического климата в коллективе, признание и одобрение результатов работы, профессиональный рост, предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.;

Для совершенствования мотивации персонала ЗАО «ОСК» предлагается:

1. Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания:

• вручение грамот, благодарственных писем, размещение фотографий на Доске почета.

1. Проведение различных культурных мероприятий:

• празднование дней рождения сотрудников коллектива;
• выезд на природу;
• проведение спортивных мероприятий;
• проведение конкурсов «Лучший работник», «Лучшая бригада».

В качестве дополнительного материального стимулирования персонала, в ЗАО «ОСК» предлагается установить надбавку работникам за выслугу лет.

В таблице 8 представлены размеры надбавок работникам в зависимости от количества лет отработанных в ЗАО «ОСК».

Таблица 8

Система надбавок ЗАО «ОСК» за выслугу лет

Количество лет отработанных в ЗАО «ОСК»	Надбавка %	Количество работников	Фонд оплаты труда, тыс. руб.
Более 1 года	5	270	3 011,8
Более 3 лет	10	112	2 498,7
Более 5 лет	15	58	1 940,9
Более 10 лет	20	17	758,5
Итого	-	457	8 209,9

Система надбавок за выслугу лет позволит сократить текучесть кадров ЗАО «ОСК», повышая их заинтересованность и желание работать именно на данном предприятии.

3.4. Развитие персонала

План развития персонала ЗАО «ОСК» должен составляться ежегодно на основе заявок руководителей структурных подразделений, результатов ежегодной оценки труда руководителей, специалистов и рабочих.

Процесс обучения и развития персонала должен основываться на стратегических целях ЗАО «ОСК». Для их достижения в качестве приоритетных выделены следующие направления:

1. Развитие компетентности персонала в соответствии с текущими и перспективными целями и задачами ЗАО «ОСК».

2. Создание условий для формирования и дальнейшего развития знаний и навыков в области безопасности (включая развитие положительных моделей поведения в области безопасности).

3. Развитие лидерства.

4. Развитие мотивации к поддержанию качества выполнения работ и оказания услуг в соответствии с существующими требованиями.

5. Развитие способностей проводить и поддерживать изменения.

Введение эффективных методов обучения, таких как тренинги.

Тренинг - это такая форма образования, которая строиться на следующих принципах:

• обучаемый должен быть заинтересован в учебе;
• изученное необходимо подкрепить практикой; материал должен быть осмыслен учащимся; теорию следует приблизить к конкретной рабочей обстановке.

Использование тренингов позволит:

• увеличить качество и количество предоставляемых услуг;
• уменьшить потери от брака;
• сохранить оборудование;
• снизить число и потери от инцидентов;
• снизить текучесть, число прогулов, повысить удовлетворенность работой;
• предотвратить «устаревание» работников.

Далее составлен план повышения квалификации персонала вне рабочего места в ЗАО «ОСК» на 2019 год. План приведен в таблице 9.

Таблица 9

План повышения квалификации персонала ЗАО «ОСК» на 2019 г.

Категория работников	Чел.	Стоимость курсов, тыс. руб.	Итого, тыс. руб.
Руководители	5	5	25
Специалисты	7	4	32
Специалисты	8	5	35
Итого затрат	20	14	92

Повышение профессионального мастерства положительно отразится на сокращении текучести кадров ЗАО «ОСК», возможности повышения в должности, на величине доходов ЗАО «ОСК», на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации. Создадутся условия для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, самодисциплины.

Заключение

Результат проведенного в рамках курсовой работы исследования на актуальную тему позволяет сделать следующие выводы:

Главный потенциал предприятия заключен в менеджмента человеческих ресурсов. В современной рыночной экономике основными факторами конкурентоспособности предприятий стали обеспеченность их рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Сущность менеджмента человеческих ресурсов, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта менеджмента. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

ЗАО «ОСК» - строительное предприятие. В качестве генеральной цели предприятие правомерно рассматривает экономическую цель, то есть получение расчетной величины прибыли от оказания услуг.

Во второй главе проанализировав действующую систему управления человеческими ресурсами в ЗАО «ОСК» можно отметить, что существует необходимость ее совершенствования.

Так в ходе анализа удалось выявить следующие проблемы в системе менеджмента ЗАО «ОСК»:

• непропорциональное соотношение работников отдела кадров и персонала, вследствие чего происходит большая загруженность отдела кадров;
• отсутствие объективной оценки деятельности персонала;
• несовершенство системы мотивации персонала;
• отсутствие обучения персонала вне рабочего места.

Повышение квалификации и производственное обучение персонала вне рабочего места в ЗАО «ОСК» не практикуется, в основном данный процесс происходит спонтанно, чаще всего в форме инструктажа.

Анализ системы мотивации показал, что в ЗАО» ОСК» действует только система материальных стимулов, наряду с этим нет места моральным средствам стимулирования,

В ЗАО «ОСК» отсутствует аттестация персонала. Этот факт не позволяет в полной мере изучить степень подготовленности работника к выполнению того или иного вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста.

В третьей главе курсовой работы были даны рекомендации по совершенствованию системы менеджмента человеческими ресурсами:

1. Для совершенствования системы менеджмента человеческими ресурсами в ЗАО «ОСК» было предложено ввести новую должность – менеджера по управлению человеческими ресурсами.
2. Проведение аттестации персонала в ЗАО «ОСК» позволит:

• обеспечить нормальное функционирование отдельных подразделений и ЗАО «ОСК» в целом, успешное решение всех производственных задач;
• эффективно использовать потенциал работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении и повышения квалификации.

1. Повышение профессионального мастерства и система надбавок за выслугу лет положительно отразится на сокращении текучести кадров, возможности повышения в должности, на величине доходов ЗАО «ОСК», на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

Таким образом, цель курсовой работы - изучение и анализ менеджмента человеческих ресурсов на предприятии, разработка рекомендаций по совершенствованию систем управления человеческими ресурсами на примере конкретного предприятия, достигнута.

Библиографический список

1. Баринов В.А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2005. -236с.
2. Бабосов Е.М. Социология менеджмента. Учебное пособие. – Минск: Тетра Системс, 2017. – 190 с.
3. Борисов Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: Питер, 2018. -253с.
4. Бузырев В. В., Гусарова М. С., Чикишева Н. М. Кадровые стратегии в управлении человеческими ресурсами. -СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2017. -128 с.
5. Бухалков М.И. Управление человеческими ресурсами на предприятии. Учеб. пособие для вузов. - М.: Экзамен, 2007. - 318с.
6. Бухалков М. И. Управление человеческими ресурсами: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2007. – 368 с.
7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юристь, 2017. -495с.
8. Веснин В.Р. Технология работы с человеческими ресурсами и деловыми партнерами: Учеб.- практ. пособие/В.Р. Веснин. -М.: Элит-2018. 382 с.
9. Веснин В.Р. Менеджмент персонала: Учебное пособие. - М.: «Элит»,2006. С. - 300.
10. Воробьев А. Д. Технология стратегического менеджмента. -Киров: «Полекс», 2007. 150 с.
11. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. Учебное пособие для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 352с.
12. Ищенко И. Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография. Пенза: Изд-во ПГПУ им. В. Г. Белинского, 2018. -136 с.
13. Под редакцией Кибанова А.Я. Управление человеческими ресурсами организации: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2006. – 638 с.
14. Кибанова А.Я. Основы управление персоналом: Учебник 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М,2007. – 447 с.
15. Кузнецов К. Мотивация как видение будущего фирмы. // Управление человеческими ресурсами. - 2005. №7.С. - 232.
16. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Курс лекций; практические задания / Л.И. Лукичева. - Изд. 2-е. - М.: Омега-Л, 2006. - 264с.
17. Маслов Е.В. Управление человеческими ресурсами предприятия. - М.: «ИНФРА», 2006.-312с.
18. Старобинский Э.Е. Как управлять человеческими ресурсами? - М.: «АО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2018. – 366 с.
19. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия:
20. Шатаева. – М ГроссМедиа, 2017. – 400 с.
21. http://www.top-personal.ru/
22. http://www.iteam.ru/publications/human/