Менеджмент человеческих ресурсов (Менеджмент человеческих ресурсов в современных российских организациях)

Содержание:

Введение

Актуальность. В современном мире неотъемлемой частью деятельности любого предприятия являются человеческие ресурсы. В отличие от других ресурсов, они обладают разумной и эмоциональной составляющей, что позволяет соединять остальные ресурсы предприятия, давать оценку своей деятельности и развиваться. Однако для эффективной работы персонала необходима система управления в организации, так как она устанавливает организационные, экономические, социальные, психологические и правовые отношения между субъектом и объектом управления.

Для достижения экономического успеха организации в динамично развивающейся рыночной среде нужно непрерывное совершенствование системы управления персоналом в организации, которое невозможно без использования достижений отечественной и зарубежной науки и передового производственного опыта.

Поэтому выявление и изучение наиболее эффективных концепций управления персоналом в предприятиях, успешно осуществляющих свою деятельность, является необходимым и актуальным на сегодняшний день. Если говорить о тенденции развития современных концепций, то, в первую очередь, в них возрастает роль личности работника, а также роль знаний его мотивационных установок, умение их формировать и направлять для достижения целей организации. Однако еще остается ряд проблем и задач, встающих перед наукой управления персоналом, в частности, в развитии данной науки и концепций по управлению персоналом в России.

Цель работы - оценка управления человеческими ресурсами в ПАО «МТС» разработка рекомендаций по его совершенствованию.

Поставленная цель потребовала решения ряда взаимосвязанных задач:

• исследовать управление человеческими ресурсами
• рассмотреть современные методы управления человеческими ресурсами организации;
• дать оценку человеческих ресурсов ПАО «МТС»;
• оценить управление человеческими ресурсами на предприятии;
• разработать рекомендации по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами на предприятии.

Предмет исследования – концепция и подходы управления человеческими ресурсами в организации.

Объектом исследования является ПАО «МТС».

Теоретической и методологической основой исследования являются научные труды и разработки современных авторов по проблемам развития персонала, кадровому менеджменту, управлению персоналом. Информационной базой исследования послужил научная и учебно-методическая литература, кадровая статистика по ПАО «МТС» за 2014-2016 гг.

В работе использованы общенаучные методы познания: системный и ситуационный, исторический и логический подходы, абстрактно-теоретический и сравнительный.

Глава 1. Теоретические аспекты управления человеческими ресурсами предприятия

1.1 Менеджмент человеческих ресурсов в современных российских организациях

Становление управления как объекта теоритического анализа берет свое начало с XX века. Хотя управление существовало и до ХХ века, но его характер и структура отличается от современного управления, не было его теоритического осмысления^[1]. Среди множества взглядов и научных работ ученых и предпринимателей того времени были выделены следующие основные школы управления персоналом: школа «научного управления», школа «человеческих отношений», «административная» школа и школа «человеческих ресурсов»^[2].

Рассмотрим их по данным критериям: основные принципы данных школ, роль человека в системе управления и состав их функций по управлению персоналом в табл. 1.

Таблица 1

Основные школы управления персоналом и их характеристика

Название школы и ее основоположники	Основные принципы	Роль работника в системе управления	Состав функций по управлению персоналом
Школа «научного управления» Ф. У. Тэйлор, Г. Гант, Ф. и Л. Гилбрет, Г. Форд и др.	• рациональная организация труда; • разработка формальной структуры организации; • разграничение исполнительных и управленческих функций.	Работник рассматривается как носитель трудовой функции	Выделяются 4 группы управленческих функций: выбор цели, выбор средств, подготовка средств, контроль результатов
Администра-тивная школа А. Файоль, Дж. Муни, М. Вебер, А. Рейли и др.	• развитие принципов управления, направленных на рационализацию производства; • систематизированный подход к управлению всей организацией		Выделяется 5 общих функций управления: планирование, организация, распорядительство, координирование, контроль.
Школа «человеческих отношений» Г. Мюнстерберг М. Фолетт, Э. Мэйо, Ч. Бернард и другие.	• трудовой коллектив как социальная группа; • межличностные отношения как фактор роста эффективности и потенциала каждого работника; • жесткая иерархия подчиненности противоречит самой природе человека и его свободе; • ориентация руководства в большей степени на людей, чем на производимую продукцию	Работник рассматривается как субъект трудовых отношений, как личность	Управление межличностными отношениями; • изучение поведенческих особенностей работника; • согласование интересов работника с интересами организации путем мотивации; • формирование стиля управления
Школа «человеческих ресурсов» А. Маслоу, Д. МакГрегор, Т. Питерс, Р. Уотермен	• подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средой; • учет естественных возможностей в процессе инноваций; • индивидуальный подход ко всем работникам в пределах совмещения интересов фирмы и работника; • отход от представлений о персонале как «даровом капитале»	Работник рассматривается как ключевой стратегический ресурс организации	Поддержание трудоспособности рабочей силы; • обучение работников; • создание благоприятных условий для полного раскрытия потенциала личности • планирование человеческих ресурсов; • оценка результативности и потенциала человеческих ресурсов

Исходя из данных табл. 1, можно сделать вывод, что управление персоналом, как объект науки имело активное развитие в сторону увеличения значимости роли работника в хозяйственной деятельности организации и ее экономическом развитии^[3].

Если в начале ХХ века система управления персоналом выполняла лишь учетно-контрольные и административно-распорядительные функции, то к концу ХХ века расширился круг выполняемых функций: прогноз и планирование человеческих ресурсов; создание благоприятной среды для творческого, профессионального и интеллектуального развития работников, забота об их физическом и психоэмоциональном состоянии и др. Данное изменение было вызвано следующими факторами: переход от индустриального общества к постиндустриальному, дефицит высококвалифицированного персонала на предприятиях, развитие информационной среды^[4].

Что касается отечественного опыта в области управления персоналом, то в основном он базируется на принципах советской модели управления: социализации труда, повышении культуры труда, творческой инициативы работников и методах «научного управления».

Развитие управленческой мысли в России произошло лишь в 90е годы при переходе к рыночной экономике. Этому способствовали следующие основные факторы: приватизация предприятий, демонополизация экономики, создание конкурентной среды, либерализация, создание рыночной инфраструктуры^[5].

Данные изменения экономики страны не могли не сказаться на системе управления на российских предприятиях.

В результате произошли следующие изменения:

• появление службы управления персоналом как самостоятельной единицы в организационной структуре;

• формирование доверительных отношений в трудовом коллективе по принципу единого коллектива;

• появление партисипативно-кооперативного стиля управления, основанного на участие и вовлечение работников в процессы обсуждения и решения проблем организации;

• изменение значения человеческих ресурсов в организации и определение их как стратегического ресурса организации;

• увеличение корпоративной социальной ответственности перед сотрудниками организации;

• появление новых методов набора, отбора и обучения персонала.

Данные изменения в основном обязаны участию иностранного капитала в российских предприятиях: был перенят зарубежный опыт управления персоналом^[6].

Но на российском рынке все еще остаются предприятия, использующие советский опыт управления и, в основном, они представлены предприятиями-монополистами, относящиеся к государственной форме собственности, а так же крупными негосударственные предприятиями.

Важнейшей особенностью управления персоналом, как отмечают многие исследователи^[7], является его тактический характер, то есть ориентация на решение текущих задач, а не на стратегическое кадровое планирование. Подчеркнем, что сегодня понятие «персонал» в отечественном управлении персоналом используется для обозначения наемных сотрудников организации, которые находятся в социально-трудовых отношениях с работодателями на основе трудового договора (контракта)^[8].

При этом понятие «персонал» используется в отечественных нормативных правовых актах: «обслуживающий персонал», «медицинский персонал», «гражданский персонал» и т.д.

В середине 70-ых годов прошлого века, когда экономику развитых стран охватили структурные изменения под воздействием научно-технического прогpесса, появляется новое понятие «человеческий капитал»^[9].

Развитие теории человеческого капитала отражено в работах лауреатов Нобелевской премии Г. Беккера, С. Кузнеца, Т. Шульца, и многих других экономистов. Гарри Беккер в классическом произведении в этой области «Человеческий капитал: теоретический и эмпирический анализ» определяет человеческий капитал как комплекс таких приобретенных и унаследованных качеств, как образование, знания, полученные на рабочем месте, здоровье и другие, которые могут быть использованы в течение определенного времени для производства товаров и услуг. В теории человеческого капитала затраты - это cвoeгo рода капитальные вложения, позволяющие сотруднику и организации достигать определенных экономических результатов, производить в больших объемах и лучшего качества товары и услуги, получать более высокие денежные доходы и т.п. Эти затраты являются инвестициями в человеческий капитал^[10].

Теория человеческого капитала исследует взаимосвязь между инвестициями в человеческий фактор и доходами, которые получают от этих инвестиций организации.

Для выражения новогo взгляда на роль человека в современном производстве с середины 80x годов прошлого века используется термин «человеческие ресурсы».

Управление человеческими ресурсами представляет собой «современный этап кадрового менеджмента, в котором люди, работающие в организации, рассматриваются как совокупность трудовых, интеллектуальных, творческих, предпринимательских способностей и нравственных качеств сотрудников организаций»^[11].

Рациональное формирование, использование и развитие человеческого потенциала сотрудников организации обеспечивает эффективность и конкурентоспособность организации в рыночной среде. Управление человеческими ресурсами как современный этап кадрового менеджмента сформировался в изменившихся условиях рыночной экономики в русле системного и ситуационного подходов к управлению организацией^[12].

Впервые принципы, подходы и технологии управления человеческими ресурсами систематически стали применяться в крупных зарубежных и международных корпорациях, которые и сегодня входят в число наиболее успешных предприятий: Apple, Google, General Electric, IBM, McDonalds, Sumsung Electronics и др.

В целом, практика управления человеческими ресурсами как современная форма организации и регулирования социально-трудовых отношений, в которых учитывается роль как человеческого фактора, так и социально-психологических отношений, сложилась к середине 70 годов XX века^[13].

М. Армстронг в своей работе «Практика управления человеческими ресурсами» определяет управление человеческими ресурсами (HR-менеджмент) как «стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей»^[14].

Выделим основные принципы отношения к сотрудникам организации как к человеческим ресурсам:

- сотрудники организации - это люди, наделенные интеллектом;

- люди способны к постоянному совершенствованию и развитию;

- отношения сотрудника и организации, как правильно, носят долговременный характер;

- люди приходят в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации предоставления возможностей для реализации этих целей;

- каждый человек обладает определенными компетенциями и человеческим потенциалом;

- сотрудники организации – ее самый ценный ресурс, который необходимо инвестировать^[15].

Однако способности, знания людей, квалификация и профессионализм распределены между людьми неравномерно, поэтому требуется постоянное обучение, переподготовка и повышение квалификации, управление трудовой мотивацией. Количественные характеристики человеческих ресурсов выражаются в численности работников организации, необходимой для достижения ее целей^[16].

Качественные характеристики человеческих ресурсов (психофизиологические, квалификационные, личностные) выражаются в компетенциях различных групп работников. Отметим, что в России использование термина «управление человеческими ресурсами» начинается с конца 1980-х гг., в то время как, например, в США употребление термина «Human Resource Management» (HRM) датируется началом 1970-х гг. Данный термин возник в среде экономистов-профессионалов и изначально противопоставлялся традиционным подходам к работе с персоналом. В основе нового понятия лежали представления о человеческом факторе как об одном из ключевых элементов, определяющих эффективность деятельности компании^[17].

Стратегическое управление человеческими ресурсами базируется на основных подсистемах традиционного управления персоналом в организациях^[18].

В нашей стране сегодня управление человеческими ресурсами сформировалось в крупных международных компаниях, а в других организациях оно представляет собой отдельные принципы, подходы, технологии, методики, которые постепенно реализуются в традиционном управлении персоналом.

Рассмотрим более детально отличия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами^[19]:

1. Управление человеческими ресурсами возникло вместе со становлением стратегического подхода к менеджменту, а поэтому имеет стратегический уклон, предполагает более активную кадровую политику, в отличие от более пассивной традиционной кадровой политики многих отечественных организаций.

2. Кадровый менеджмент в рамках управления человеческими ресурсами больше не является компетенцией только отдела кадров, он подразумевает значительную вовлеченность в процесс управления сотрудниками организации линейных менеджеров.

3. Управление персоналом традиционно рассматривает сотрудников организации как единый коллектив и работает с этим коллективом. Управление человеческими ресурсами подразумевает индивидуальные подходы и методы к каждому сотруднику организации.

4. Управление человеческими ресурсами акцентирует внимание на менеджерах, а не на рядовых работниках, как это делает управление персоналом.

5. Если раньше задачей менеджера по управлению персоналом было сэкономить на рабочей силе, то теперь компании, внедряющие эффективное управление человеческими ресурсами, стараются максимально грамотно инвестировать в человеческие ресурсы, развивать, мотивировать своих сотрудников и, как следствие, достигать максимальной эффективности использования человеческих ресурсов^[20].

6. Управление человеческими ресурсами предполагает взаимную ответственность сотрудников друг перед другом и перед компанией, открытое обсуждение проблем, инициативу на всех организационных уровнях.

7. В рамках традиционной структуры, функции управления персоналом выполняют отделы управления персоналом. В некоторых компаниях даже отдела не существует, а один или два специалиста подчиняются непосредственно генеральному директору. В рамках современной структуры и подхода к стратегическому управлению человеческими ресурсами, руководитель, отвечающий за управление человеческими ресурсами, имеет большое влияние и входит в правление компании, курирует непосредственно свое подразделение и функции линейных менеджеров, связанные с управлением человеческими ресурсами.

8. Управление человеческими ресурсами часто критикуется за свой чрезмерно идеализированный подход. Многие сомневаются в том, что возможно добиться высокой мотивации, взаимной ответственности и проявления инициативы на всех уровнях компании. В то же время, это не мешает таким компаниям, как, например, Google, уделять огромное внимание персоналу и лидировать на рынке. Стратегическое управление человеческими ресурсами в организации представляет собой сложную систему, состоящую из взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем формирования, использования и развития человеческих ресурсов, где в качестве системообразующего фактора выступает компетентность сотрудников организации как совокупность их знаний, квалификации и опыта профессиональной деятельности.

Таким образом, практика стратегического управления человеческими ресурсами представляет собой современный этап кадрового менеджмента, который сформировался в 70-80 годы XX века под влиянием изменений в мировой и национальной рыночной экономике. Управление человеческими ресурсами в настоящее время представляет собой стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые вносят решающий вклад в достижение целей организации. Методологической основой управления человеческими ресурсами является системный и ситуационный подходы в менеджменте организации. В нашей стране управление человеческими ресурсами как подход в кадровом менеджменте в настоящее время только складывается.

1.2 Современные подходы к управлению человеческими ресурсами предприятия

Мнения экономистов-учёных относительно роли и места человеческих ресурсов в процессе производства, их изучение в рамках различных категорий, не имеют един ого толкования и унифицированных взглядов на эту тему^[21]. Чтобы избежать неточностей представленных формулировок, необходимо провести сопоставительный анализ и выявить, что представляют собой человеческие ресурсы на предприятиях реального се ктора экономики с позиции теории науки управления. Человеческие ресурсы являются конкурентным потенциалом любой организации^[22].

С середины 70-х г. ХХ века, во многих зарубежных кампаниях отделы кадров и управление персоналом были реорганизованы в отделы управления человеческими ресурсами^[23]. В которых наряду с уже традиционными функциями (подбор и наем персонала, обучение сотрудников, оценка трудовой деятельности и т. д.) стали выполнять функции по стратегическому управлению человеческими ресурсами, формированию кадровой политики, разработке программ развития персонала и т. п^[24].

В процессе создания общественного продукта человеческий ресурс рассматривается во многих случаях как обладатель фактора «труд» и является базисом и наиболее приспосабливаемой составляющей производительных сил общества, вместе с такими факторами, как земля, капитал и предпринимательство. Однако, А. Маршалл, не оставляя вниманием четыре фактора производства – землю, труд, капитал и организацию производства, считал, что существуют только два фактора производства – природа и человек^[25].

Современные концепции управления человеческими ресурсами основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Главная цель управления человеческими ресурсами (конечный желаемый результат) – обеспечить соответствие количественных и качественных характеристик персонала целям организации^[26].

Выделяют несколько основных целей любой организации:

- экономическая – рост прибыли;

- научно-техническая – внедрение инноваций, рост производительности;

- производственно-количественная – эффективное производство и реализация;

- социальная – удовлетворение социальных потребностей.

Управление человеческими ресурсами организации – это сложная система, включающую в себя взаимозависимые и взаимосвязанные подсистемы, нацеленные на использование, создание, развития трудовых ресурсов организации.

Система управления человеческими ресурсами – это совокупность приёмов, методов и технологий организации работы с персоналом. В основе системы управления человеческими ресурсами лежат следующие составляющие^[27]:

- политика кадрового обеспечения – предполагает обеспечение эффективными человеческими ресурсами и побуждение его к получению удовлетворения от работы посредством создания привлекательных условий работы, безопасности, возможности продвижения;

- политика обучения – обеспечение соответствующими обучающими мощностями, чтобы работники могли лучше исполнять свои обязанности и подготовиться к продвижению;

- политика оплаты труда – предоставление более высокой заработной платы, чем в других местах, определяемой способностями, опытом, ответственностью; - политика производственных отношений – установление определенных процедур для простого решения трудовых разногласий; - политика благосостояния – обеспечение услуг и льгот, более благоприятных, чем у других нанимателей: социальные условия, созданные в организации желанны для работника и выгодны для организации.

Каждой организации, которая хочет добиться успеха в конкурентной борьбе на свободном рынке, необходимо направить свои усилия на создание системы управления человеческими ресурсами^[28]. Управленческая деятельность выделяется в отдельный фактор производства в работах немецкого ученого Э. Гутенберга.

Сотрудник, оборудование и материалы рассматриваются как элементарные факторы и сами по себе не связанные друг с другом, их соединение осуществляется лишь под действием управленческих факторов в процессе производства. Тем самым, выполняя функцию наемного работника, человек выступает непосредственным фактором производства^[29].

Для дальнейшего анализа требуется уточнить категорию «труд». Можно выделить два подхода к ее определению. Первый, политэкономический – рассматривает труд как процесс преобразования ресурсов в результаты. Второй, факторный – рассматривает труд как фактор производства вместе с другими факторами: землей, капиталом и предпринимательскими способностями^[30].

Как считают многие учёные, предпринимательские и управленческие способности можно также отнести к разряду ресурса «труд», так как они являются производными от него и выражают человеческие способности к трудовой деятельности в разрезе интеллектуальных качеств, организации производства и управления им, что отличает его от непосредственного производства продуктов и услуг^[31].

Исходя из этого, труд как ресурс можно охарактеризовать как всё многообразие возможностей и способностей человеческих ресурсов к конструктивной созидательной деятельности, образующих трудовой потенциал человеческих ресурсов.

Таким образом, труд как ресурс составляет множество занятых и креативных сотрудников, обладающих трудовым потенциалом, которые при их использовании в трудовом процессе переходят в факторы производства «труд», «предпринимательские способности», «управленческие способности». В этом случае с позиции теории управления трудовой ресурс в сфере материального производства может быть как вклад человека в повышение эффективности производственного процесса.

Способ этого вклада определяет его трансформацию в конкретный фактор материального производства^[32]:

1) Трудовой вклад наемного сотрудника-подчиненного, независимо от вида труда и производственного подразделения можно определить как фактор «труд».

2) Трудовой вклад наемного работника-управленца можно определить как фактор «управленческие способности», «управленческие решения».

3) Трудовой вклад предпринимателя можно определить как фактор «предпринимательские способности», «предпринимательские функции». Исходя из этого, понятие «трудовой вклад» описывает вклад человека как ресурса труда в процесс производства.

На основе анализа литературы можно сделать вывод о том, что человеческие ресурсы представляют собой стратегический объект управления и актив организации – людей-работников во всей совокупности их задействованных и потенциальных производительных возможностей и социально-личностных потребностей, непосредственно и опосредованно участвующих в производственном процессе, способных использовать материально-технические средства производства и производительные природные силы наилучшим способом для достижения эффекта синергии^[33].

Они состоят не только из занятых на предприятии работников, но и перспективных сотрудников, формирующих кадровый резерв. В этой формулировке человеческие ресурсы можно рассматривать как корпоративный кадровый потенциал предприятий сферы материального производства^[34].

В качестве рекомендаций по совершенствованию кадрового обеспечения на малых и средних предприятиях нашей страны, можно выделить следующие:

- переход менеджеров на международные стандарты в своей работе;

- ориентация на делегирование полномочий;

- проведение среди персонала политики равных возможностей;

- усиление материального стимулирования сотрудников, введение бонусов и т. д.;

- учет демографических изменений и изменений в структуре рабочей силы^[35].

Таким образом, управление человеческими ресурсами можно рассматривать как механизм согласования целей субъектов и объектов системы управления исходя из их экономических и социальных интересов. Его сущность заключается в системодополняющем сочетании приемов эффективного мотивирующего воздействия на производительные возможности работников.

Глава 2. Ананлиз управления человеческими ресурсами в ПАО «МТС»

2.1 Анализ кадрового состава предприятия

В оценке человеческого капитала предприятия необходима характеристика его количественной и качественной сторон. Количественная характеристика трудового потенциала предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная и среднесписочная численность работников (см. таблицу 2).

Таблица 2

Количественная персонала ПАО «МТС» за 2014 – 2016 гг.^[36]

Показатель	2014 год	2015 год	2016 год	Динамика
				+;-	%
Среднесписочная численность: В том числе: рабочие ИТР	98 84 14	104 87 17	110 95 15	+12 +11 +1	112,2 113,1 107,1
2. Рабочее время, дни	202	212	230	+28	113,9
3. Фонд ресурсов труда	19796	22048	25300	+5504	127,8

Численность работников в 2016 г. увеличилась на 12 человек (или 12,2%) по сравнению с 2014 г. При этом численность рабочих увеличилась на 13,1 %, а численность ИТР повысилась на 7,1 %. Можно сделать вывод, что изменение разных категорий работников в целом происходит пропорционально общему изменению, что свидетельствует о стабильности структуры трудового потенциала. За счет увеличения численности персонала, в основном рабочих, и количества отработанных дней значительно увеличился также и фонд ресурсов труда.

Возрастной состав персонала ПАО «МТС» представлен в таблице 3. Большинство работающих в ПАО «МТС»в возрасте от 30 до 40 лет, причем в основном это рабочие, а ИТР – в возрасте от 25 до 50 лет, что объясняется продвижением с возрастом по карьерной лестнице.

Таблица 3

Возрастной состав работающих ПАО «МТС» ^[37]

Категории персонала	До 30лет	От 30 до 50 лет	От 51 года и старше
Рабочие	18	102	19
Специалисты	5	10	3
Руководители	2	19	6
Итого:	25	131	28
В процентах от общего числа работающих	13,6%	71,2%	15,2%

Работники до 30 лет и старше 50 составляют незначительную часть персонала, поскольку, как правило, к 25 годам большинство людей получают образование, а после 50 лет выходят на пенсию.

Состав персонала ПАО «МТС» по уровню образования представлен в таблице 4.

Таблица 4

Состав работающих в ПАО «МТС» по уровню образования ^[38]

Категории	Высшее образование	Среднее профессиональное образование	Среднее
Рабочие	2	10	127
Специалисты	10	7	1
Руководители	8	16	3
Итого:	20	33	131
В процентах от общего числа работающих	11	17,9	71,1

Изменения, происходящие в составе работающих, являются результатом движения работников. Для характеристики движения работников рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей: коэффициент оборота по приему; коэффициент оборота по выбытию, коэффициенты текучести и постоянства кадров.

Динамика численности персонала ПАО «МТС» и показатели, характеризующие движение работников, представлены в таблице 5.

Таблица 5

Движение численности работников ПАО «МТС»за 2014 - 2016 гг. ^[39]

Показатель	2014 год	2015 год	2016 год	Динамика
				+;-	%
Численность на начало года	101	96	112	+11	110,9
Численность на конец года	96	112	108	+12	112,5
Среднесписочная численность	98	104	110	+12	112,2
Принято всего работников	14	24	16	+2	114,3
Выбыло всего: по собственному желанию по другим причинам	19 18 1	8 6 2	20 17 3	+1 -1 +2	105,3 94,4 300,0
Количество работников, проработавших весь год	75	82	84	+9	112,0
Коэффициент оборота по приему	0,14	0,23	0,15	+0,1	107,1
Коэффициент оборота по выбытию	0,19	0,08	0,18	-0,01	94,7
Коэффициент текучести кадров	0,18	0,06	0,15	-0,03	83,3
Коэффициент постоянства кадров	0,77	0,79	0,76	-0,01	98,7

Полученные результаты показывают непостоянство текучести кадров, возрос коэффициент оборота по приему на 7,1 %, но снизился коэффициент оборота по выбытию на 5,3%, что связано с увольнением постоянных работников в силу отсутствия льгот и несовершенства системы оплаты труда.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Таблица 6

Использование трудовых ресурсов ПАО «МТС»за 2014 - 2016 гг. ^[40]

Показатель	2014 год	2015 год	2016 год	Динамика, +;-
Среднегодовая численность рабочих (ЧР)	84	87	95	+11
Отработано за год одним рабочим: Дней (Д) Часов (Ч)	202 1706,95	212 1886,8	230 2001,0	+28 +294,05
Средняя продолжительность рабочего дня (П)	8,45	8,90	8,70	+0,25
Фонд рабочего времени, ч	143379,6	164151,6	190095,0	+46715,4

Приведенные данные показывают, что имеющиеся трудовые ресурсы ПАО «МТС» использует достаточно полно. В 2016 г. одним рабочим отработано на 28 дней (и 294,05 ч) больше чем в 2014 г., а средняя продолжительность рабочего дня возросла на 3%. Таким образом, фонд рабочего времени в отчетном году увеличился по сравнению с предыдущим на 46715,4 часа (на 32,6%).

2.2 Основные направления управления человеческими ресурсами в ПАО «МТС»

Для анализа концепции управления персоналом ПАО «МТС» были выбраны следующие критерии: корпоративная культура, стимулирование повышения производительности труда, обучение и развитие работников, внутренние показатели эффективности работы персонала, вовлечение работников в процесс реализации стратегии, внешний эффект работы персонала.

Корпоративная культура ПАО «МТС». В ПАО «МТС» существует уникальная корпоративная культура, характеризуемая следующими ценностями, выраженными в формуле ПРОСТО: партнерство, результативность, ответственность, смелость, творчество, открытость.

Внутреннюю политику компании выражает «Кодекс этических норм и делового поведения сотрудников», который обязателен для исполнения всеми сотрудниками.

Важно отметить в ПАО «МТС» наличие фирменного стиля, выраженного в красном и белом цветах и собственном логотипе, который проявляется в стиле оформления офисов, интернет-сайтах, точек продаж, в стиле одежды сотрудников, офисных материалах и коммуникациях (бумажная и электронная документация, корпоративная почта).

В ПАО «МТС» существует корпоративная социальная сеть, корпоративный электронный журнал «Запросто». Для адаптации к корпоративной культуре компании нового сотрудника используются брошюра «Азбука корпоративной культуры МТС» и тренинги «Введение в МТС».

Так же в компании проводятся различные праздничные мероприятия – государственные праздники и праздники компании. Стимулирование повышения производительности труда. В ПАО «МТС» осуществляются следующие виды стимулирования повышения производительности труда: материальное стимулирование, стимулирование трудового поведения и стимулирование потребностей.

Материальное стимулирование работников компании осуществляется преимущественно в переменной части заработной платы, выраженной в премиях за следующие достижения: выполнение планов продаж, доля от продаж продукции по акции, положительный результат при проверке качества обслуживания клиентов. Так же стоит отметить, что заработная плата зависит не только от премий, но и от должностного разряда – грейда.

Стимулирование трудового поведения заключается в карьерном развитии сотрудников компании, в основанном на принципах поощрения ротации и приоритете внутренних кандидатов. Стимулирование потребностей сотрудников ПАО «МТС» - это ДМС, льготные условия тарифов мобильной связи, страхование, различные скидки в бассейн и фитнес-центры, участие в неформальной жизни всего коллектива. Обучение и развитие работников.

В ПАО «МТС» действует системная модель обучения, в основу которой положены стратегические цели компании и цели в области управления персоналом. В компании действует Корпоративный университет, в задачи которого входят разработка стандартов обучения, координация процессов в области обучения и развития персонала, а также выстраивание систем обучения для разных функциональных подразделений компании.

Обучение и повышение квалификации персонала производится посредством следующих форм и методов: интеграционное обучение, профессиональное обучение, развитие управленческих компетенций менеджеров, обучение кадрового резерва и преемников на управленческие позиции, посттренинговое сопровождение, дистанционное обучение, обучение на рабочем месте, мастер-классы от топ-менеджеров компании, самообучение.

В Корпоративном университете получили развитие следующие функциональные академии: «Академия клиентского обслуживания» для сотрудников в сфере обслуживания клиентов, «Академия бизнес-продажPRO» для сотрудников в сфере обслуживания корпоративных клиентов, «Академия тренерского мастерства» для развития тренеров, «Академия лидерства» для высокопотенциальных сотрудников, «Академия HR» для сотрудников блока по управлению персоналом, «IMBA» для сотрудников удаленных регионов^[41].

Критериями направления сотрудников на профессиональное обучение являются утвержденные планы профессионального обучения, сформированные функциональными руководителями с использованием результатов ежегодной оценки.

Показатели эффективности работы персонала. Основными показателями эффективности работы персонала являются выполнение установленных планов, количество клиентских обращений и их удовлетворение, успешное прохождение аттестации персонала по профессиональным знаниям и компетенциям.

Для оценки качества обслуживания компания использует следующие инструменты как тайный покупатель и тайное прослушивание звонков call-центров. Вовлечение персонала в деятельность организации.

Управление участием сотрудников ПАО «МТС» в процессе реализации стратегии осуществляется с помощью программы «Фабрика идей». Целью данной программы, соответственно, является сбор новых идей со всех уровней иерархии организации, лучшие из которых в дальнейшем непременно получают свою реализацию.

Для авторов лучших идей предусмотрены следующие виды стимулирования как денежное вознаграждение, премии, признание в коллективе и более быстрый карьерный рост. Внешний эффект работы персонала. В современном веке высоких информационных технологий работу персонала можно оценить не только со стороны показателей внутреннего развития компании, но и с внешней точки зрения – с помощью анализа отзывов пользователей услуг и покупателей.

Ведь потребительская лояльность формируется в большинстве своем в результате качественного предоставления услуг по продаже и обслуживанию. В свою очередь, эффективная работа персонала зависит от лояльности сотрудников к компании, то есть желание соблюдать установленные правила поведения в организации, ценности и нормы. В соответствие с данным утверждением был проведен анализ отзывов пользователей услугами ПАО «МТС» с независимого Интернет-ресурса Otzovik.com.

Рейтинг услуг компании МТС на данном сайте составил 3,5 балла из 5. Выборка из 50 отзывов в период с 11.12.2016 по 17.05.2017, где, помимо качества работы связи и тарифов, отмечалась работа персонала, показала следующее: средняя оценка качества предоставляемых услуг 1,38 из 5, при этом большее количество пользователей, а именно 38 из 50, поставило оценку 1; лишь 10% пользователей порекомендовали бы услуги связи МТС своим знакомым; 51% негативных отзывов остались без внимания службой поддержки клиентов МТС.

Основными причинами неудовлетворенности услугами компании МТС пользователи отметили не только технические недостатки сотовой связи и Интернет-обслуживания, но и невнимательное отношение к клиентам со стороны сервисных центров, куда порой очень сложно дозвониться и добиться своевременного устранения проблемы, конструктивного совета по ее предотвращению. Также отмечают равнодушное, порой грубое отношение к клиентам в точках продаж, некомпетентность сотрудников не только в решении проблем, но и в собственной продукции.

Был проведен и анализ отзывов сотрудников о работе в ПАО «МТС» с независимого Интернет-ресурса Pravdasotrudnikov.ru. Рейтинг компании на данном сайте составляет 3 балла из 5.

В достоинствах работы сотрудники компании отмечают хороший коллектив, высокую корпоративную культуру, отличный соц. пакет, заработную плату, руководство, гибкий график. В негативных сторонах работы в данной компании были отмечены большие переработки, неуважительное отношение руководства к подчиненным, значительная переменная часть заработной платы.

Таким образом, проведя анализ концепции управления человеческими ресурсами в ПАО «МТС», можно сделать следующие выводы. Данная концепция уникальна, что характерно для инновационной компании.

Основными ее компонентами являются: высокая корпоративная культура, использование различных методов стимулирования производительности труда, удовлетворение не только материальных, но и других потребностей сотрудников, полное раскрытие потенциала каждого сотрудника и создание для этого всех благоприятных условий, отсутствие преград между обычным сотрудником и руководством высшего звена компании, а также вовлеченность сотрудников в деятельность организации и развитие бизнеса, что в большинстве позволяет совершенствовать систему управления персоналом.

Однако в результате проведения анализа были выявлены следующие проблемы в управлении человеческими ресурсами в ПАО «МТС»:

• отсутствие в корпоративной культуре таких ценностей как клиентоориентированность и личность каждого сотрудника;

• отсутствие эффективных методов контроля качества обслуживания клиентов;

• недостаточно результативная система материального стимулирования работников.

Глава 3. Пути совершенствования системы управления человеческими ресурсами в ПАО «МТС»

Для минимизации влияния данных проблем на систему управления персоналом ПАО «МТС» и деятельность организации в целом на основе опыта компаний с американской системой управления были предложены следующие мероприятия по совершенствованию концепции управления человеческими ресурсами данной компании:

1. Модернизация корпоративной культуры в компании МТС, а именно:

- в основе корпоративной культуры должен быть принцип уважительного отношения к личности (данное убеждение должно отражаться в системе вознаграждений и льгот, в программах менеджерских школ, образовательных и подготовительных программах для сотрудников);

- предоставление персоналу возможности прочувствовать, что именно от него зависит благополучие компании;

- совершенствование принципов управления в компании и системы обучения менеджмента для поддержания строгой дисциплины и скорости, эффективных коммуникаций и командного духа;

- проникновение миссии и целей в сознание сотрудников должно осуществляться повсеместно через призму всех видов деятельности организации.

2. Совершенствование системы стимулирования персонала, а именно:

- дифференциация размеров выплат в зависимости от результатов деятельности работника;

- ориентация на рыночные показатели при оценке должности;

- совмещение системы грейдирования с системой оплаты труда по ключевым показателям эффективности - KPI.

3. Совершенствование методов контроля качества обслуживания клиентов, а именно:

- создание новых ключевых показателей эффективности на основе отзывов клиентов об услугах компании и работе персонала (в соответствии с данными показателями необходимо разработать систему материального стимулирования не только для каждого сотрудника, занятого в обслуживание клиентов, но и для всей команды);

- своевременное реагирование на негативные отзывы клиентов и, в зависимости от их содержания и количества, применение системы дисциплинарных взысканий не только работнику, но и его непосредственному руководителю.

Данные методы и рекомендации успешно применяются в крупных американских компаниях, таких как Google, Apple, Yum! Brands и во многих других организациях. Для российской концепции управления человеческими ресурсами характерны черты разных мировых концепций. Поэтому данные рекомендации по улучшению системы управления персоналом такой современной и инновационной российской компании как ПАО «МТС» помогут наилучшему задействованию персонала в работе и совершенствовании организации.

Заключение

Человеческие ресурсы - это особый вид ресурсов, свойства и способности которых у каждого человека индивидуальны и скрыты от посторонних глаз. Надо умело их выявлять, чтобы максимально использовать способности человека для достижения его личных и общих целей организации^[42].

Практика стратегического управления человеческими ресурсами представляет собой современный этап кадрового менеджмента, который сформировался в 70-80 годы XX века под влиянием изменений в мировой и национальной рыночной экономике.

Управление человеческими ресурсами в настоящее время представляет собой стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые вносят решающий вклад в достижение целей организации. Методологической основой управления человеческими ресурсами является системный и ситуационный подходы в менеджменте организации. В нашей стране управление человеческими ресурсами как подход в кадровом менеджменте в настоящее время только складывается.

Управление человеческими ресурсами можно рассматривать как механизм согласования целей субъектов и объектов системы управления исходя из их экономических и социальных интересов. Его сущность заключается в системодополняющем сочетании приемов эффективного мотивирующего воздействия на производительные возможности работников.

Наука управления персоналом не стоит на месте – разрабатываются все новые методы по увеличению эффективности работы персонала, появляются все новые идеи, взгляды решения различных управленческих ситуаций, возникающих в конкретных условиях. Что касается современности, то сегодня концепции человеческих ресурсов ориентированы на повышение роли личности работника в деятельности организации. На примере российской компании ПАО «МТС» можно утверждать, что такая тенденция наблюдаются и в отечественной практике управления персоналом, хотя путь развития данной науки был длиннее, чем у западных стран.

В результате проведения анализа были выявлены следующие проблемы в управлении человеческими ресурсами в ПАО «МТС»:

• отсутствие в корпоративной культуре таких ценностей как клиентоориентированность и личность каждого сотрудника;

• отсутствие эффективных методов контроля качества обслуживания клиентов;

• недостаточно результативная система материального стимулирования работников.

Для минимизации влияния данных проблем на систему управления персоналом ПАО «МТС» и деятельность организации в целом на основе опыта компаний с американской системой управления были предложены следующие мероприятия по совершенствованию концепции управления человеческими ресурсами данной компании: модернизация корпоративной культуры в компании МТС, совершенствование системы стимулирования персонала, совершенствование методов контроля качества обслуживания клиентов.

Данные рекомендации по улучшению системы управления персоналом такой современной и инновационной российской компании как ПАО «МТС» помогут наилучшему задействованию персонала в работе и совершенствовании организации.

Список литературы

Алабужев, Д.С. Анализ особенностей перехода российских высокотехнологичных предприятий от плановой экономики к рыночной [Электронный ресурс]/ Д. С. Алабужаев// Экономика, предпринимательство и право. - 2011. - №3(3) – С. 49-63

Алавердов, А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: Учебник / А.Р. Алавердовотанное олненное.. - М.: МФПУ Университет, 2012. - 656 c.

Александрова Н. А., Брюхова О. Ю. Основы кадровой политики и кадрового планирования: курс лекций. Екатеринбург: Изд.-во УрГУПС, 2014. С. 28.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. Спб.: Питер, 2012. С. 2. 5

Брюхов А.М. Научный анализ понятий «человеческий капитал» и «управление человеческим капиталом» // Челябинский гуманитарий. - 2012. - № 18. - С. 23-26.

Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами.Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 c.

Генкин, Б.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. - М.: Норма, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 464 c.

Гридин, В.Г. Экономика, организация, управление природными и техногенными ресурсами: Учебное пособие / В.Г. Гридин, А.Р. Калинин; Под ред. А.А. Кобяков, В.А. Харченко. - М.: Горная книга, 2012. - 752 c.

Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2016. - 392 c.

Дементьева, А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Аспект-Пресс, 2015. - 352 c.

Донник И. М., Воронин Б. А., Фатеева Н. Б. Экономико-правовые основы управления персоналом предпринимательской организации // Актуальные проблемы управления, экономики, культуры. Екатеринбург: Урал. аграр. изд.-во, 2015. С. 94.

Зарубина Е. В. Практика управления человеческими ресурсами в российских организаци- ях // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. Сборник материалов XXX Международной научно-практической конференции 26 октября 2016 г. – Новосибирск: Центр развития научного сотрудничества, 2016. С. 157.

Зарубина Е. В. Управление человеческими ресурсами как наука // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. Сборник материалов XLIV Международной научно-практической конференции 31 октября 2016 г. – Новосибирск: Центр развития научного сотрудничества, 2016. С. 234-235.

Исаева, О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.

Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Л.В. Карташова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 235 c.

Кафидов, В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособиеСтандарт третьего поколения / В.В. Кафидов. - СПб.: Питер, 2013. - 208 c.

Красноженова, Г.Ф. Управление трудовыми ресурсами: Учебное пособие / Г.Ф. Красноженова, П.В. Симонин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. - 159 c.

Кузнецова, О.И. Эволюция подходов к концепции человеческого капитала // Научный альманах Центрального Черноземья. – 2014. – № 1. – С. 72-76.

Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. - М.: Дело АНХ, 2015. - 422 c.

Митрофанова, Е.А. Управление трудовыми ресурсами: Учебник / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, И.А. Эсаулова; Под ред. А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 284 c.

Пивоваров В.И., Мазур В.В. К вопросу о человеческом капитале // Известия Юго-Западного государственного университета. 2013. № 4 (49). С. 172-176.

Годовой отчет ПАО «МТС» за 2016 год [Электронный ресурс] - http://www.company.mts.ru/comp/ir/control/data/ annual_reports/57 (дата обращения 20.05.2017)

1. Пивоваров В.И., Мазур В.В. К вопросу о человеческом капитале // Известия Юго-Западного государственного университета. 2013. № 4 (49). С. 172-176. ↑

2. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами.Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 c. ↑

3. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами.Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 c. ↑

4. Кафидов, В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособиеСтандарт третьего поколения / В.В. Кафидов. - СПб.: Питер, 2013. - 208 c. ↑

5. Алабужев, Д.С. Анализ особенностей перехода российских высокотехнологичных предприятий от плановой экономики к рыночной [Электронный ресурс]/ Д. С. Алабужаев// Экономика, предпринимательство и право. - 2011. - №3(3) – С. 49-63 ↑

6. Дементьева, А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Аспект-Пресс, 2015. - 352 c. ↑

7. Александрова Н. А., Брюхова О. Ю. Основы кадровой политики и кадрового планирования: курс лекций. Екатеринбург: Изд.-во УрГУПС, 2014. С. 28. ↑

8. Исаева, О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c. ↑

9. Митрофанова, Е.А. Управление трудовыми ресурсами: Учебник / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, И.А. Эсаулова; Под ред. А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 284 c. ↑

10. Исаева, О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c. ↑

11. Зарубина Е. В. Практика управления человеческими ресурсами в российских организаци- ях // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. Сборник материалов XXX Международной научно-практической конференции 26 октября 2016 г. – Новосибирск: Центр развития научного сотрудничества, 2016. С. 157. ↑

12. Донник И. М., Воронин Б. А., Фатеева Н. Б. Экономико-правовые основы управления персоналом предпринимательской организации // Актуальные проблемы управления, экономики, культуры. Екатеринбург: Урал. аграр. изд.-во, 2015. С. 94. ↑

13. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2016. - 392 c. ↑

14. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. Спб.: Питер, 2012. С. 2. 5 ↑

15. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2016. - 392 c. ↑

16. Исаева, О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c. ↑

17. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами.Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 c. ↑

18. Зарубина Е. В. Управление человеческими ресурсами как наука // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. Сборник материалов XLIV Международной научно-практической конференции 31 октября 2016 г. – Новосибирск: Центр развития научного сотрудничества, 2016. С. 234-235. ↑

19. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами.Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 c. ↑

20. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами.Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 c. ↑

21. Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Л.В. Карташова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 235 c. ↑

22. Кузнецова, О.И. Эволюция подходов к концепции человеческого капитала // Научный альманах Центрального Черноземья. – 2014. – № 1. – С. 72-76. ↑

23. Генкин, Б.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. - М.: Норма, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 464 c. ↑

24. Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Л.В. Карташова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 235 c. ↑

25. Дементьева, А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Аспект-Пресс, 2015. - 352 c. ↑

26. Исаева, О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c. ↑

27. Исаева, О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c. ↑

28. Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. - М.: Дело АНХ, 2015. - 422 c. ↑

29. Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. - М.: Дело АНХ, 2015. - 422 c. ↑

30. Алавердов, А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: Учебник / А.Р. Алавердовотанное олненное.. - М.: МФПУ Университет, 2012. - 656 c. ↑

31. Красноженова, Г.Ф. Управление трудовыми ресурсами: Учебное пособие / Г.Ф. Красноженова, П.В. Симонин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. - 159 c. ↑

32. Красноженова, Г.Ф. Управление трудовыми ресурсами: Учебное пособие / Г.Ф. Красноженова, П.В. Симонин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. - 159 c. ↑

33. Гридин, В.Г. Экономика, организация, управление природными и техногенными ресурсами: Учебное пособие / В.Г. Гридин, А.Р. Калинин; Под ред. А.А. Кобяков, В.А. Харченко. - М.: Горная книга, 2012. - 752 c. ↑

34. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2016. - 392 c. ↑

35. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2016. - 392 c. ↑

36. Составлено на основе данных отчета по труду. ↑

37. Составлено на основе данных отчета по труду. ↑

38. Составлено на основе данных отчета по труду. ↑

39. Составлено на основе данных отчета по труду. ↑

40. Составлено на основе данных отчета по труду. ↑

41. Годовой отчет ПАО «МТС» за 2016 год [Электронный ресурс] - http://www.company.mts.ru/comp/ir/control/data/ annual_reports/57 (дата обращения 20.05.2017) ↑

42. Брюхов А.М. Научный анализ понятий «человеческий капитал» и «управление человеческим капиталом» // Челябинский гуманитарий. - 2012. - № 18. - С. 23-26. ↑