Менеджмент человеческих ресурсов (Человеческие ресурсы организации как объект управления)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. В эпоху глобализации особое значение приобретают сравнительные межстрановые исследования. Как правило, они выполняются статистическими и эконометрическими методами, к которым предъявляются особые требования, как к программе, так и к методам сбора данных, методам их обработки. Сравнительные исследования чаще всего проводятся при изучении макроэкономических процессов, прежде всего это сравнительный анализ экономического роста и выявление определяющих его факторов. Методология сравнительных исследований на микроуровне не достаточно разработана. Одним из актуальных направлений такого рода работ выступают межстрановые исследования  методов управления персоналом. Необходимость этого вызвана тем, что традиционные источники конкурентного успеха фирмы (производственная технология, экономия от масштаба производства, доступ к финансовым ресурсам, избежание конкуренции на защищенных от входа внутренних рынках) постепенно теряют свою силу. Все более значимым становится фактор управления персоналом. Для успешной работы, с людьми человеческие ресурсы необходимо рассматривать как источник конкурентного преимущества, а не как источник издержек, который надо свести к минимуму.

Глобализация бизнеса, рост международных торговых и финансовых систем заставляет фирмы предпринимать шаги по стандартизации методов управления человеческими ресурсами. С другой стороны, интересы локальных потребителей, особенности экономических институтов и самих трудовых ресурсов накладывают серьезные ограничения на степень сближения методов управления человеческими ресурсами.

Степень разработанности темы. В данном исследовании были использованы работы таких авторов как Зайцева Т.В., Зуб А.Т., Музыченко В.В., Маренков Н.Л., Половинко В.С., Косаренко Н.Н., Коваленко Н., Колосова О., Николаева Е., Смирнова И., Несмеева А., Морозова И.И., Лукичева И.И., Федорова Н.В., Минченкова О.Ю и др.

Объектом исследования является человеческие ресурсы предприятия

Цель курсовой работы является исследование менеджмента человеческими ресурсами предприятия.

Основными задачами при выполнении данной курсовой работы являются:

1. Собрать информацию по теме исследования.
2. Исследовать сущность «человеческого капитала» и кадрового менеджера.
3. Рассмотреть место и роль управления человеческими ресурсами.
4. Исследовать исходные понятия и главная цель управления человеческими ресурсами.
5. Рассмотреть основные тенденции в эволюции управления человеческими ресурсами.
6. Сделать выводы.

Методической основой исследования являются методы анализа и синтеза литературы, а так же изучение и систематизация теоретических и практических источников.

Теоретическая основа исследования. В данной работе были использованы труды следующих экономистов:

Структура работы. Данная курсовая работа состоит из введения, основной части, заключения, список использованных источников, приложение.

Глава 1 Теоретические основы управления человеческими ресурсами

• 1. .1.1Сущность концепции «человеческого капитала» и кадровый менеджмент

Революционные изменения требований к качеству трудового ресурса в постиндустриальной экономике привели к развитию роли и целей кадрового менеджмента. Качественный трудовой ресурс составляет актив организации, который необходимо наращивать и сохранять. Кадровая политика составляет основу стратегии организации. Эффективность работы кадрового менеджмента отражается на конкурентоспособности и выживаемости организации, потенциале ее инновационного развития.

Классический подход к управлению кадрами заменен кадровым менеджментом, который коренным образом отличается от классических понятий. В развитых странах отделы кадров переименованы в отделы человеческих ресурсов. Работник из фактора производства превратился в фактор реализации стратегии организации, из статьи расходов – в источник доходов. Незначительные расходы на обучение персонала заменены инвестициями в человеческий капитал. Административные и учетные функции отделов кадров заменены аналитическими и организационными функциями кадрового менеджмента по организации жизненного цикла человеческого капитала от приема на работу до выхода на пенсию.

Цикл деятельности кадрового менеджмента включает этапы планирования, обеспечения производства кадровым ресурсом, формирования и сохранения качественного конкурентоспособного коллектива. На этапе планирования определяются цели, задачи, направленность, принципы, формы и методология кадровой политики организации, потребность в трудовом ресурсе и источники его формирования, создается структура кадрового менеджмента. На этапе обеспечения кадровым ресурсом производится отбор и найм работников, организуется профориентация, распределение на рабочие места, обучение на рабочем месте и в корпоративной сети повышения квалификации, моральное стимулирование работников.

На этапе формирования конкурентоспособного коллектива повышается образовательный и культурный уровень работников, осуществляются меры, способствующие адаптации работника к коллективу организации, изменению внешних и внутренних условий труда. Система мотивации направляется на творческое отношение работника к выполняемой работе, стремление участвовать в управлении производством, заинтересованность в целях предприятия, корпоративный патриотизм. Осуществляется система мер по предотвращению текучести кадров, созданию стабильного коллектива. Производятся инвестиции в человеческий капитал. Вводится современная система оценки качества работника.

Центром современной концепции кадровой работы становится человек, поэтому экономистов, финансистов, юристов в кадровой работе сменяют социологи и психологи. Руководители предприятий и их структур все в большей степени становятся управляющими персоналом и должны обладать навыками и методами современных подходов к управлению персоналом.

Наша страна еще не вступила в эпоху постиндустриального развития экономики, но переход к рыночной экономике и демократизация жизни общества в постсоветский период также привели к значительным изменениям работы с человеческими ресурсами. Многие предприниматели поняли неотвратимость перехода к постиндустриальному развитию и начали внедрение современного кадрового менеджмента. Наряду с ними, в ряде предприятий работники кадровых отделов и руководители предприятий не имеют достаточной подготовки для современной работы с персоналом и не способны подготовить качественный трудовой ресурс для дальнейшего развития. Поэтому одной из основных задач эффективного развития макроэкономики страны является подготовка современного кадрового менеджмента и руководителей предприятий, способных управлять персоналом на постиндустриальном этапе развития. [5, с. 112]

Для решения этой задачи государство должно поощрять и стимулировать предпринимателей, которые создают современную систему кадрового менеджмента, предоставлять информацию о планировании трудовых ресурсов для реализации стратегических целей макроэкономики и целевых государственных программ, принимать активное участие в инвестициях в человеческий капитал и социальных программах, финансировать научные исследования в сфере управления кадрами, их обучения и аттестации, оптимизировать систему кадрового учета и отчетности.

В развитых странах менеджеров высшего и среднего звена длительное время обучают в процессе производственной деятельности не только методам организации производства и маркетинга, но и работе с персоналом (современным требованиям управления коллективом, контактированию с персоналом, методам подбора, расстановки и обучения кадров, объективности и демократичности в работе с персоналом, умению нормализации конфликтных ситуаций и т.д.). Продолжительность такого обучения менеджеров в Японии составляет до10 лет. Навыки работы с персоналом помогают менеджерам добиваться высокой эффективности деятельности организации.

В структуру кадрового менеджмента включаются следующие специалисты:

- по анализу, прогнозированию и планированию трудового ресурса;

- по найму, распределению, непрерывному обучению и оценке качества работников;

- по созданию стабильного коллектива, способного к решению высоконаучных, инновационных задач.

Каждый специалист структуры кадрового менеджмента должен иметь навыки экономической, организационной, социально-психологической и педагогической методики работы с кадрами. Работа с кадрами в современных условиях рассчитывается на стратегическую перспективу, создание качественного потенциала основного ресурса конкурентоспособного производства.

В развитых странах используются различные направления концепции работы с кадрами:

- раскрытие устремлений и творческих способностей работника;

- стимуляция стремления работника к повышению имиджа компании

- создание условий карьерного роста с объективным учетом способностей персонала;

- создание корпоративной культуры и стиля взаимоотношений персонала;

- увязка стратегических целей и интересов предприятия с индивидуальными интересами и способностями работников;

- частичное вознаграждение за результаты труда акциями предприятия с целью привлечения работников в число собственников.

Ведутся активные исследования и разработка новых концепций управления персоналом, позволяющие гуманизировать труд и всемерно использовать инициативу работников. Деятельность кадрового менеджмента направлена на изменение основной задачи рыночной экономики, которая в период индустриальной экономики заключалась в получении максимальной прибыли, а в постиндустриальной экономике – в формировании стабильного человеческого капитала, который является основным ресурсом получения прибыли. Такая кадровая политика способствует созданию интеллектуального коллектива, который способен реализовать стратегические цели предприятия. [3, с. 112]

• 1. 1.2Место и роль управления человеческими ресурсами в системе управления фирмой

На рубеже XXI века в экономически развитых странах родилась характерная для новой эпохи постиндустриального развития новая стратегия управления предприятиями, краеугольным камнем которой является решающая роль человека в их деятельности.

Управление персоналом уступает место управлению человеческими ресурсами. Человеческие ресурсы компании - это один из главных приоритетов менеджмента. Главная задача управления на современном этапе - добиться, чтобы люди могли совместно заниматься одним и тем же делом, будучи объединенными общими целями, интересами и ценностями, а также соответствующей структурой, подготовкой и развитием, необходимыми для того, чтобы выполнять свою работу и реагировать на перемены. Направления и общие принципы решения этих задач определяют принятые в компании стратегии управления персоналом.

Исходя из двух точек зрения на персонал (как на ресурс и как на объект управления) их можно отнести к "ресурсным" и к "управленческим" стратегиям, которые рассматриваются в контексте всех корпоративных стратегий. Все стратегии компании взаимосвязаны, как взаимосвязаны все стороны ее деятельности. Поэтому на выбор актуальных для компании компонентов управления персоналом существенное влияние оказывают общие тенденции в изменении характера современного бизнеса. Приложение А.

Эти перемены привели и к смене подходов в области управления персоналом Приложение Б.

Можно выделить следующие принципы управления человеческими ресурсами в современных системах управления:

• комплектование компаний кадрами, способными по своим качествам обеспечивать его устойчивость и постоянно поддерживать оптимальный уровень трудового потенциала компании;
• формирование в компании системы профессионально-квалифицированного продвижения и всестороннего развития работника;
• создание условий, способствующих адаптации работника в компании и формированию его разнообразных связей с компанией;
• осуществление мер, предотвращающих появление неудовлетворенности работника своим положением, с целью сокращения текучести кадров и уменьшения тех отрицательных последствий, которые ею обусловлены;
• развитие профессионального самосознания работников на основе учета экономико-психологических условий и их интересов;
  усиление трудовой мотивации работников, их отношения к труду как к первоисточнику материального и духовного развития, становление жизненной позиции, включая позиции преданности компании;
• развитие качественных характеристик человеческих ресурсов компании, таких как творческая и социальная активность, предприимчивость и инициативность;
• формирование системы целенаправленных воздействий на все факторы, которые участвуют в формировании человеческих ресурсов компании;
• установление связи текущего планирования с перспективным, чтобы сделать будущее состояние человеческих ресурсов результатом целенаправленного развития, скоординированного с изменениями в техническом базисе производства;
• достижение наиболее полного соответствия (а порой и опережения) характеристик рабочей силы тем требованиям, которые предъявляют к ней производство и рынок.

Необходимо также отметить, что в сложившихся условиях бизнес сталкивается с противоречием между объективной необходимостью предоставить работникам большую свободу творчества и административно-политической необходимостью сохранять над ним контроль. Поэтому, основное, что отличает современные подходы к управлению человеческими ресурсами компаний - это стремление добиться правильного выполнения нужных функций, прежде всего за счет приведения к единому знаменателю целей организации и целей ее сотрудников. И одним из факторов, оказывающих влияние на этот процесс, является корпоративная культура компании. [9, с. 23]

На основании анализа работ, посвященных функциям корпоративной культуры, можно выделить следующие укрупненные блоки ее основных функций:

а) формирование, накопление и передача ценностей, миссии и стратегических целей корпорации;

б) формирование и развитие системы внутренних коммуникаций корпорации;

в) формирование и развитие системы внешних связей и коммуникаций;

г) формирование и развитие норм отношений в трудовом процессе;

д) обеспечение самоорганизации, сплоченности коллектива, укрепление чувства коллегиальности и корпоративности;

е) интегральная функция - повышение конкурентоспособности корпорации. [6, с. 11]

Глава 2 Человеческие ресурсы организации как объект управления

2.1 Исходные понятия и главная цель управления человеческими ресурсами фирмы

Управление персоналом является составной частью менеджмента. Универсальный подход, который применяется к управлению процессами, ресурсами и видами деятельности, можно отобразить схемой.

Суть управления заключается в том, что субъект управления воздействует на объект с помощью определенных функций, методов, средств для достижения конкретной цели. Объектом управления и являются человеческие ресурсы страховой компании, которые мы рассмотрим ниже.

Однако, прежде чем говорить о количественных и качественных характеристиках персонала страховой компании, нам необходимо определиться в дефинициях «кадры», «персонал», «человеческие ресурсы».

Существует некоторое отличие в сходных и подчас взаимозаменяемых понятиях «кадры» и «персонал». Обычно под кадрами понимают совокупность работников страховой компании, которая характеризуется профессионально-квалификационной, социально-психологической, половой, возрастной и другими структурными составляющими. К кадрам относят только работников, которые обладают профессиональной способностью к труду, имеют специальную подготовку.

В то время как трудовой потенциал объединяет всех работников, обладающих способностью к труду, численность трудового потенциала больше численности кадров на ту часть, которая составляет неквалифицированных и малоквалифицированных работников.

Персонал — это, прежде всего, люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические играют главную роль, это часть экономического и инновационного пространства предприятия, в котором радикальные рыночные преобразования должны не только целенаправленно адсорбироваться (впитываться внутрь жизненной среды предприятия и адаптироваться в ней), но и приносить ожидаемые от них результаты. Поэтому передовые страховые компании руководствуются философией превосходства персонала над другими видами ресурсов, справедливо считая, что основной потенциал успешной деятельности страховой компании заключен в нем, его квалификации и преданности интересам предприятия.

Персонал является более широким понятием, органически включающим понятие «кадры», поэтому предметом управления персоналом выступают собственно персонал и отношения работников в процессе страховой деятельности с точки зрения наиболее полного и эффективного развития и использования их потенциала в функционировании компании, достижения целей организации. Современная концепция управления персоналом ставит в центр деятельности страховой организации как социально-экономической системы конкретного человека и рассматривает работника как ключевой элемент организационно-экономического механизма страховой компании. [2, с. 15]

Человеческие ресурсы страховой компании являются наиболее емким понятием, поскольку для достижения своих целей компания может использовать не только собственных сотрудников, но и привлекать людей со стороны. Например, в компании не хватает профессионалов в области информационных технологий или рекламы. Этот пробел можно восполнить с помощью аутсорсинга: заключить договор с соответствующими фирмами и использовать их персонал для реализации своих программ. По форме это соответствует лизингу основных средств, которые являются материальными ресурсами. Кредит в банке является ничем иным, как лизингом финансовых ресурсов. Поскольку мы употребляем термин «человеческие ресурсы», то можно говорить и о лизинге персонала.

Ярким примером лизинга человеческих ресурсов, характерным для страховых компаний, является использование агентов и страховых брокеров для увеличения объемов продаж. Поскольку эти категории людей задействованы в целях расширения бизнеса, то, конечно, они относятся к понятию «человеческие ресурсы». Отличие заключается в том, что персонал постоянно вступает в отношения с работодателем на основе трудового законодательства. Поэтому мы будем исходить из того, что человеческие ресурсы страховой компании наиболее емкое и широкое понятие, включающее в себя как персонал (штатных сотрудников компании, работающих по контракту), так и привлекаемые для целей бизнеса другие категории людей, работающих на основе гражданского права.

Человеческие ресурсы как объективная реальность характеризуется количественными и качественными показателями. Количественные характеристики выражаются той численностью работников, которая требуется для решения задач организации. Помимо задач страховой компании на величину трудовых ресурсов влияют следующие факторы:

• слаженность и трудоемкость различных видов деятельности;
• масштабы технологизации компании, т.е. необходимость учитывать возможность частичной замены рабочей силы техническими средствами (например, использование компьютеров и информационных технологий);
• структура организации;
• объект и структура рабочего времени;
• качество профессиональной подготовки сотрудников;
• организация бизнес-процессов страховой компании;
• финансовые возможности страховой организации по набору сотрудников и т.д.

Страховые компании самостоятельно определяют количественную потребность в персонале, используя различные методы, о которых будет сказано ниже. [7, с. 21]

В современных условиях ускорения научно-технического прогресса, информатизации и интеллектуализации бизнеса возрастает значимость качественных характеристик, которые выражают сущностные свойства и способности работников как личностей: их знания, умения и навыки, ценности, потребности, нравственные качества. [8, с. 31]

2.2 Основные тенденции в эволюции управления человеческими ресурсами

Процесс трансформации функций управления персоналом продолжается и сегодня. И. Прокопенко выделяет целый ряд тенденций в эволюции УЧР, которые отчасти повторяют некоторые уже рассмотренные особенности современного этапа управления персоналом. Эти тенденции таковы:

• переход от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами, т. е. от вертикального управления, централизованной кадровой функции и традиционного отдела кадров к горизонтальному управлению, децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей линейное управление; от планирования персонала как реакции на производственные планы к планированию человеческих ресурсов, полностью интегрированному в корпоративное планирование;
• трансформация УЧР из инструментальной кадровой функции в стратегический компонент корпорации. Главный акцент кадровой политики смещается с подбора и расстановки кадров к участию в формировании и реализации стратегии организации;
• переход от фрагментарной, служебной кадровой деятельности к интеграции функций руководства и кадровых функций. При этом линейное руководство вовлекается в УЧР, особенно в развитие будущего человеческого потенциала организации, и одновременно получает помощь со стороны служб персонала. Сохраняя ряд прежних кадровых функций, УЧР добавило себе новую важную функцию — оказание помощи линейному руководству в развитии и лучшем использовании подчиненных ему сотрудников. Специалисты в области УЧР все больше становятся высококвалифицированными советниками и консультантами руководителей разных уровней, помогающими им решать общие проблемы при подборе сотрудников, их мотивации, развитии карьеры и осуществлении различных организационно-культурных изменений;
• профессионализация функции УЧР. Стратегический и интегративный характер функции управления персоналом, более широкое вовлечение в ее осуществление линейного руководства, а также повышение ее консультативного характера приводят к необходимости профессионализации УЧР. Если раньше начальником отдела кадров мог быть практически любой ответственный человек (часто из военных-отставников), способный управлять небольшим штатом служащих невысокой квалификации, то сегодня растущая упреждающая и интегрирующая роль УЧР, повышение его статуса до высшего звена управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования человеческого потенциала делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха компании;
• повышение значимости управления изменениями среди функций управления персоналом. Поскольку гибкость и способность к изменениям выступают сегодня ключевыми факторами успеха, а основным препятствием (равно как и двигателем изменений) являются люди — человеческие ресурсы компании, постольку одной из важнейших функций УЧР становится активное управление изменениями и организационное развитие. Способность к изменениям обычно требует как от рядовых сотрудников, так и, в первую очередь, от руководителей и специалистов служб персонала более высокого уровня образования, творчества и склонности к нововведениям, более широкой квалификации, способности переучиваться;
• интернационализация функции УЧР. Глобализация производства, развитие международных связей, кооперации и интеграции делают необходимым развитие многонациональных коллективов с различной системой ценностей и культур. Это требует формирования небольшой, но динамичной элитной группы специалистов-космополитов, обладающих развитыми коммуникационными и лингвистическими способностями, могущих работать в интернациональных коллективах и в разных странах;
• возрастание в УЧР удельного веса функций углубления социального партнерства и регулирования трудовых отношений. Социальное партнерство означает прежде всего признание различия и взаимозависимости интересов предпринимателей, с одной стороны, и наемных работников — с другой, необходимости солидарности всех участников производства для достижения общих корпоративных целей. УЧР играет важнейшую роль в развитии этого процесса и в использовании его как инструмента повышения эффективности управления персоналом;
• изменение принципов и системы мотивации. Наиболее важными принципами мотивации сегодня являются: создание атмосферы взаимного доверия, убедительность принимаемых решений и обратная связь; сохранение занятости (это заложено в систему мотивации высокопроизводительного труда); равные возможности для занятости, повышения в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых результатов; защита здоровья, обеспечение нормальных условий труда; справедливое распределение доходов от повышения производительности между наемными работниками и предпринимателями. Система мотивации эволюционирует от принципов эгалитаризма, оплаты за должность и за явку на работу к принципу оплаты за результат, за конкретный вклад в достижение целей организации. Эффективное использование новых принципов мотивации предполагает более высокий уровень управления персоналом;
• переход от повышения квалификации к развитию человеческих ресурсов. Традиционный тренинг или такая фрагментарная функция, как повышение квалификации, уже не способны решать новые задачи в области подготовки компетентных работников, поэтому развитие сотрудников становится все более важной задачей управления персоналом.

Все отмеченные тенденции свидетельствуют об обогащении функции управления персоналом в обозримом будущем и возрастании ее значимости в управлении в целом, что в свою очередь обусловливает повышение роли науки, изучающей и конструирующей эту важнейшую сферу управленческой деятельности. [10, с. 13]

Заключение

В результате проведённого исследования можно сделать следующие выводы:

На рубеже XXI века в экономически развитых странах родилась характерная для новой эпохи постиндустриального развития новая стратегия управления предприятиями, краеугольным камнем которой является решающая роль человека в их деятельности.

Управление персоналом уступает место управлению человеческими ресурсами. Человеческие ресурсы компании - это один из главных приоритетов менеджмента. Главная задача управления на современном этапе - добиться, чтобы люди могли совместно заниматься одним и тем же делом, будучи объединенными общими целями, интересами и ценностями, а также соответствующей структурой, подготовкой и развитием, необходимыми для того, чтобы выполнять свою работу и реагировать на перемены. Направления и общие принципы решения этих задач определяют принятые в компании стратегии управления персоналом.

Управление персоналом является составной частью менеджмента. Универсальный подход, который применяется к управлению процессами, ресурсами и видами деятельности, можно отобразить схемой.

Суть управления заключается в том, что субъект управления воздействует на объект с помощью определенных функций, методов, средств для достижения конкретной цели. Объектом управления и являются человеческие ресурсы страховой компании.

Персонал — это, прежде всего, люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические играют главную роль, это часть экономического и инновационного пространства предприятия, в котором радикальные рыночные преобразования должны не только целенаправленно адсорбироваться (впитываться внутрь жизненной среды предприятия и адаптироваться в ней), но и приносить ожидаемые от них результаты. Поэтому передовые страховые компании руководствуются философией превосходства персонала над другими видами ресурсов, справедливо считая, что основной потенциал успешной деятельности страховой компании заключен в нем, его квалификации и преданности интересам предприятия.

Человеческие ресурсы как объективная реальность характеризуется количественными и качественными показателями. Количественные характеристики выражаются той численностью работников, которая требуется для решения задач организации.

Процесс трансформации функций управления персоналом продолжается и сегодня. И. Прокопенко выделяет целый ряд тенденций в эволюции УЧР, которые отчасти повторяют некоторые уже рассмотренные особенности современного этапа управления персоналом. Эти тенденции таковы:

• переход от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами.
• трансформация УЧР из инструментальной кадровой функции в стратегический компонент корпорации.
• переход от фрагментарной, служебной кадровой деятельности к интеграции функций руководства и кадровых функций.
• профессионализация функции УЧР.
• повышение значимости управления изменениями среди функций управления персоналом.
• интернационализация функции УЧР.
• возрастание в УЧР удельного веса функций углубления социального партнерства и регулирования трудовых отношений.
• изменение принципов и системы мотивации.
• переход от повышения квалификации к развитию человеческих ресурсов. 

Список использованных источников

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник.- М.: Академия, 2012, - 224 с.
2. Воронов В.В. Экономика предприятия: Учебник.- М.: Дело и Сервис, 2014.- 208 с.
3. Лобан Л.А. Экономика предприятия: Учебник. -М.: Мисанта, 2015.- 432 с.
4. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник. -М.: Юрайт, 2014.- 496 с.
5. Просветов, Г.И. Экономика предприятия: Учебник. -М.: Альфа-Пресс, 2008, - 560 с.
6. Русак, Е.С. Экономика предприятия: Учебник.- М.: Тетра Системс. 2015. - 144 с.
7. Самойлович, В.Г. Экономика предприятия: Учебник.-М.: Академия, 2015. - 224 с.
8. Стаут, Л. Управление персоналом: Учебник.- М.: Добрая книга. 2015. - 536 с.
9. Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник. 2009. - 624 с.
10. Фёдорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник.- М.: КноРус. 2012, - 432 с.
11. Чалдаев, Л.А. Экономика предприятия: Учебник.- М.: Юрайт, 2015. - 352 с.

Приложение 1

Таблица 1 - Смена парадигмы менеджмента

Середина XX века	Конец XX века
Индустриальное общество	Информационное общество
Долгий жизненный цикл товара	Быстрое устаревание продукции и услуг
Специализация, рост масштабов производства и продвижения	Индивидуализация и рост качества производства и продвижения
Предприятие - закрытая система	Предприятие - открытая система
Работник - исполнитель	Работник - инициатор

Приложение 2

Таблица 2 - Смена подходов к управлению персоналом в 90-х гг.

Середина XX века	Конец XX века
Персонал как затраты	Персонал как ресурс
Набор и учет кадров	Наращивание кадрового потенциала
Планирование кадров в соответствии с производственными планами	Интеграция планирования человеческих ресурсов и корпоративного планирования
Тотальный контроль	Координация целей
Оценка деятельности	Оценка результата
Централизованное вертикальное управление	Децентрализованное горизонтальное управление
Основная целевая функция: обеспечение нужных людей в нужном месте	Основная целевая функция: эффективность взаимодействия человека и организации