менеджмент человеческих ресурсов (АО «Екатеринбург Автоцентр»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление человеческими ресурсами на предприятии является одним из основных процессов для стабильного функционирования предприятия, а также для повышения его конкурентоспособности и устойчивости. Грамотное управление персоналом является одним из важнейших аспектов деятельности организации, так как люди – это источник инициативы и творчества, а также способ достижения поставленных целей.

Поэтому в любой успешной организации, руководители уделяют много внимания организации работы сотрудников, повышению эффективности их труда, от того, как организована работа персонала, зависит успех и прибыльность бизнеса. Руководитель компании должен создать такую мотивационную политику, которая будет обеспечивать эффективную работу всей компании, а соответственно и ее рост на рынке и повышение конкурентоспособности.

Следует отметить, что для теоретиков, и для практиков на данный момент востребовано осуществление оценки эффективности системы управления персоналом, а также определенных процессов данной системы. Грамотно, эффективно осуществлять руководство персоналом, отталкиваясь лишь от собственной интуиции на сегодняшний день нельзя. Проведение оценки системы управления персоналом выражается не только в оценке персонала, который работает, анализа данной системы, но и в общем полном, всестороннем исследовании всей системы включая высшее руководство, службу управления персоналом, линейное руководство, которое содержит в себе проведение анализа, оценки кадрового потенциала, организационной структуры, функций управления, разделения труда, эффективности системы управления персоналом, и кроме этого также предложение рекомендаций относительно совершенствования данной системы.

Актуальность темы заключается в том, что оценка эффективности управления персоналом, а точнее ее результат поможет получить представление о состоянии системы управления персоналом в компании, применяемых HR-инструментах и их эффективности, продуктивности работы кадровой службы, степени удовлетворенности персонала, а также рекомендации по решению кадровых проблем и развитию системы управления персоналом компании.

Объект исследования – организация АО «Екатеринбург Автоцентр».

Предмет исследования – система менеджмента человеческих ресурсов организации.

Цель работы состоит в анализе системы менеджмента человеческих ресурсов организации АО «Екатеринбург Автоцентр».

Для реализации поставленной цели, в работе необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические и методологические основы менеджмента человеческих ресурсов;

- проанализировать систему менеджмента человеческих ресурсов организации АО «Екатеринбург Автоцентр»;

- разработать проект по совершенствованию системы менеджмента человеческих ресурсов организации АО «Екатеринбург Автоцентр».

Теории и практике анализа системы менеджмента человеческих ресурсов уделяют внимание многие российские ученые, среди которых хочется выделить: В.Р. Веснина, А.Я. Кибанова, Е. В. Маслова, В.Н. Федосеева, С.Н. Капустина и др.

При написании работы были использованы нормативные документы, книги и учебники по управлению персоналом, экономике труда, менеджмента, статьи по исследуемой проблеме.

Структура работы включает: введение, три главы с параграфами, заключение, библиографию и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

1.1. Актуальные тенденции в менеджменте человеческих ресурсов

Тренды концептуальных основ управления персоналом для различных этапов развития общества ХIХ - ХХ вв. отличались большим разнообразием. Прежде всего, эти различия были обусловлены господствующей в обществе управленческой парадигмой относительно роли человека в организации, идущей от восприятия персонала как издержек производства к рассмотрению персонала как ресурса, достояния организации, а затем в качестве средства развития организации. Как следствие генезиса роли человека в организации следует выделить четыре этапа становления концепции управления персоналом в мировой практике: управление кадрами, управление персоналом, управление человеческими ресурсами и стратегическое управление человеческими ресурсами.

В таблице 1.1 представлено изменение концепций управления персоналом [30, с. 11].

Таблица 1.1 – Эволюция концепций менеджмента человеческих ресурсов

Период	Название концепции	Сущность концепции
1900 - 1940-е гг.	Управление кадрами	Работник - носитель трудовой функции, «живой придаток машины»
1950 - 1970-е гг.	Управление персоналом	Работник - субъект трудовых отношений, личность
1980 - 1990-е гг.	Управление человеческими ресурсами	Работник - ключевой стратегический ресурс организации
Начало ХХI в.	Стратегическое управление человеческими ресурсами	Организация - средство профессионального роста работника

В России управление персоналом стало формироваться в начале 1990-х гг. В плановой экономике само понятие «управление персоналом» в управленческой практике вообще отсутствовало. Эволюция изменения отношения к персоналу в России представлена в Таблице 1.2 [29, с. 27].

Таблица 1.2 - Основные этапы эволюции концепции управления персоналом в России

Период	Концепция	Цель управления работниками	Приоритеты управления работниками
1917 - 1985 гг.	Управление кадрами	Реализация права граждан на труд	Контроль над кадровым обеспечением организации
1985 - 1991 гг.	Управление человеческими ресурсами	Кадровое обеспечение организации	Наем работников, всестороннее развитие персонала, нормирование труда, материальное стимулирование труда, социалистическое соревнование
1991 - 2000 гг.	Управление персоналом	Формирование и поддержание конкурентоспособности отдельных работников	Организация труда и техника безопасности, развитие работников, оценка и аттестация работников, материальное и моральное стимулирование эффективного труда, высвобождение, социальное партнерство
2000 г. - по настоящее время	Стратегическое управление человеческими ресурсами	Формирование и поддержание корпоративной конкурентоспособности персонала в целом	Содействие эффективности персонала: формирование приверженности, развитие человеческих ресурсов, вовлеченность работников в управление организацией

Стратегическое управление человеческими ресурсами является неотъемлемой и одной из важнейших составляющих продуктивного стратегического управления организацией. Одну из важнейших основ долгосрочных и весомых преимуществ в любом направлении составляют человеческие ресурсы, их квалификация, знания и мотивация к достижению необходимых организации задач. Тем более, что если со временем материальные и физические ресурсы стареют и утрачивают свою ценность, то человеческие ресурсы только дорожают, увеличивая свою значимость повышением квалификации, накоплением опыта и знаний. Следовательно, одной из основных задач стратегического управления организации является рациональное и максимально эффективное использование сил, навыков и различных возможностей персонала с учетом индивидуальных и психологических способностей, и особенностей как каждого работника, так и коллектива в целом. Это также необходимо для достижения максимальных прибылей и эффективности организации в реализации ее краткосрочных и долгосрочных целей, например, таких как: повышение конкурентоспособности предприятия, повышение эффективности труда и производства, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива [5, с. 132].

Существует множество определений и понятий стратегического управления человеческими ресурсами. Одним из наиболее используемых является следующее: «Стратегическое управление человеческими ресурсами - это устойчивая схема спланированного использования человеческих ресурсов и действий, направленных на обеспечение выполнение компанией поставленных целей» [34].

Общеизвестно, что концепция стратегического управления человеческими ресурсами была впервые сформулирована К. Фомбруном, в которой утверждается, что эффективное функционирование организации основывается на трех основным моментах: 1) миссия и стратегия; 2) организационная структура; 3) управление человеческими ресурсами. Основная идея этой концепции заключалась в том, что при управлении человеческими ресурсами необходимо опираться на стратегию компании.

Стратегическое управление человеческими ресурсами должно определяться четырьмя составляющими, такими как использование планирования; целостный подход к выработке систем управления персоналом и управление ими на основе политики в области трудовых отношений и кадровой стратегии, базирующихся, как правило, на миссии компании; согласование деятельности и направлений политики управления человеческими ресурсами с принятой бизнес стратегией; отношение к персоналу компании как к стратегическому ресурсу для достижения конкурентного преимущества [5, с. 132].

Важно подчеркнуть, что стратегическое управление человеческими ресурсами должно указывать основной вектор направления для достижения поставленных целей, посредством управления персоналом. В современных компаниях в стратегическое управление человеческими ресурсами включают все кадровые вопросы, которые могут оказать влияние или могут зависеть от стратегических планов организации. Оно также определяет подход к принятию решений, формирование намерений и планов организации в сфере трудовых отношений, политики найма персонала, обучения, переобучения, повышения квалификации и т.д. [33, с. 76].

Другой яркой тенденцией в современном управлении персоналом выступает концепция управления знаниями. Это происходит потому, что в эпоху современных технологий и знаний на первое место выходят ресурсы человека, интеллектуальный капитал персонала и организации. Работников как носителей интеллектуальных ресурсов все больше рассматривают как ценность компании, которая добыта в конкурентной борьбе, и ее нужно развивать посредством мотивации и стимулирования, чтобы достичь стратегических целей организации. Это правильно, но только не корректно работника считать ресурсом, ресурсом является то, чем он обладает, – интеллектуальный капитал. Именно человек, персонал организаций является источником интеллектуальных ресурсов, творцом ценностей. Интеллектуальные ресурсы, в свою очередь плод деятельности интеллекта человека [15, с. 127].

Современное производство все больше требует от работников таких качеств, как высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество продукции, привлечение к управлению предприятием.

Поскольку знания характеризуются как неисчерпаемый трудовой ресурс, способный постоянно расти от его использования, то к главной стратегии деятельности предприятия следует отнести не только стратегию управления персоналом, но и стратегию непрерывного обучение персонала. От эффективности внедрения этих стратегий зависят результаты деятельности предприятия, ее конкурентоспособность и динамичность развития. В условиях становления элементов экономики знаний основные задачи управления персоналом концентрируются на проблемах развития сотрудников, которые должны обладать высоким уровнем знаний, что позволит им правильно оценивать ситуацию, иметь концептуальное мышления (мыслить глобально, принимать решения локально) [40, с. 136].

Основные характеристики современных подходов к управлению человеческими ресурсами представлены в Таблице 1.3 [24, с. 85].

Таблица 1.3 – Показатели работы с персоналом

Показатели	Характеристика
Ресурсы организации	Человеческий капитал, физический капитал
Расходы на персонал	Долгосрочные инвестиции, текущие расходы
Методы привлечения персонала	Активный поиск, реклама, социальные льготы
Расходы на обучение	Зависят от критерия «стоимость-выгода»
Формы обучения	Все формы, включая и общее образование
Социальная инфраструктура	Формируется в зависимости от критерия «стоимость-выгода»
Стиль руководства	Определяется в зависимости от ситуации
Регламентация выполнения функций	Разная степень свободы в организации
Методы организации труда	Групповые, индивидуальные
Методы мотивации и стимулирования трудовой деятельности	Сочетание экономических и морально психологических стимулов, возрастание мотивов более высокого уровня
Горизонт (срок) планирования	Трудовой цикл человеческих ресурсов
Функции кадровых служб	Преимущественно аналитические и организационные

Как мы видим из данных таблицы 3, доминирующие характеристики проистекают из естественного процесса эволюции управления персоналом под влиянием новых знаний, роста квалификации персонала, совершенствования средств и предметов труда, методов и технологии производства и управления, развития международных связей и глобализации.

Также в современном бизнесе вопросы синергетики трудовых коллективов, мотивации труда работников, с учетом и социальных факторов, приобретают особый смысл. Объектом значительного внимания многих зарубежных и отечественных ученых стали вопросы мотивации труда за счет именно социальных факторов. По мнению ученых, именно здесь кроются значительные резервы увеличения производительности труда и эффективности производства.

Итак, основной парадигмой в управлении человеческими ресурсами становится стратегическое управление и планирование трудовых ресурсов, разработка программ действий, направленных на наилучшее удовлетворение потребностей работника, консультации психолога. Базовым постулатом выступает утверждение, что организация для работника, а не работник для организации.

Таким образом, персонал признается главным источником конкурентного преимущества организации. Наличие общей стратегии управления персоналом вытекает из стратегии бизнеса и создает конкретные (частные) стратегии управления персоналом с учетом происходящих и предстоящих изменений во внешней и внутренней среде организации. Для организации необходимо признание целей и потребностей работников, их приверженности и лояльности к ведущим ценностям организации.

1.2 Сущность и элементы менеджмента человеческих ресурсов

Система менеджмента человеческих ресурсов – это упорядоченная совокупность методов, приемов, технологий организации работы с персоналом, которые направлены на достижение общей цели, но отличаются функциональными действиями и действуют автономно.

Система менеджмента человеческих ресурсов постоянно совершенствуется и развивается, и включает в себя объект управления и субъект управления. Субъект управления - совокупность элементов системы, осуществляющих управление как целевое воздействие на объект управления, аппарат управления, организующий труд исполнителей. Деятельность субъекта заключается в определении действий, их сроков и порядка. Объект управления – множество исполнителей, обеспечивающих достижение цели [2].

Объектами системы управления персоналом являются:

- сотрудники;

- группы сотрудников;

- трудовой коллектив в целом.

Субъектами системы управления персоналом выступают:

- функциональный управленческий персонал;

- линейный управленческий персонал [28, с. 73].

Первоначальным этапом формирования и проектирования системы управления персоналом организации является формулировка целей данной системы. Обобщение опыта зарубежных и отечественных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, социального и профессионального развития. В соответствии с этими целями и формируется система управления персоналом организации [19].

На рисунке 1.1 представлена структура целей системы управления персоналом организации [10, с. 34].

Для различных организаций цели системы управления персоналом варьируются в зависимости от стратегических задач, характера деятельности организации, объемов производства и т.д.

Как мы уже отмечали, реализация социальных стратегий в управлении человеческими ресурсами является важнейшим условием мотивации персонала предприятия. При этом социальные цели организации можно рассматривать с двух точек зрения, а именно: с позиций менеджмента и с позиций персонала. С одной стороны, цели системы управления персоналом фиксируют конкретные потребности работников, которые должны быть удовлетворены менеджментом компании.

Главная цель: обеспечение организации персоналом, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие

Цели второго уровня

Прогнозирование и перспективное планирование персонала

Построение системы мотивации и социального обеспечения персонала

Разработка стратегии управления персоналом с учетом изменений внешней среды организации

Цели третьего уровня

Анализ новых требований к специалистам и рабочим местам

Анализ потребностей организации в новых специальностях и должностях

Анализ трудовых процессов

Анализ качества жизни

Планирование социального развития персонала

Анализ динамики персонала

Анализ индивидуальных планов развития персонала

Планирование персонала и его карьеры

Рисунок 1.1 - Цели системы управления персоналом организации

С другой стороны, эти цели определяют условия и характер трудовой деятельности, которые обеспечивает руководство. Важным условием эффективности системы управления персоналом является отсутствие противоречий между этими двумя ветвями целей. Рассмотрим их более детально. С точки зрения персонала социальные цели организации определяются тем, в какой степени выполнение трудовых функций способствует удовлетворению потребностей человека. Структура таких целей представлена на рисунке 1.2 [18, с. 85].

С точки зрения руководства социальные цели организации связаны с экономическими целями. В этом аспекте система управления персоналом должна служить основной цели - получению прибыли.

Цель: удовлетворение потребностей человека через выполнение трудовых функций

Социально-психологический климат

Социальная безопасность

Дополнительные материальные льготы и стимулы

Оплата труда

Признание заслуг

Карьерный рост

Возможность профессионального роста

Творческий характер труда

Условия труда

Межличностное общение

Цели самореализации человека

Социально-психологические цели

Материальные цели

Рисунок 1.2 - Цели системы управления персоналом с позиции персонала

В данном контексте можно выделить две основных задачи:

1. Использование персонала в соответствии с организационной структурой и организационными целями, чему служит:

- выполнение трудовых функций (расстановка персонала, перемещение персонала);

- оценка персонала (оценка кадров при отборе, текущая оценка персонала (аттестация);

- развитие персонала (обучение персонала, профессиональное развитие, карьерный рост).

2. Повышение эффективности трудовой отдачи:

- поддержание здорового климата (отношения руководства и коллектива, отношения внутри коллектива, конфликтность);

- мотивация персонала (оплата труда, создание творческой атмосферы, учет интересов);

- создание условий труда (охрана труда, эргономические нормы, социальная инфраструктура) [13, с. 57].

Система управления персоналом имеет ряд подсистем.

Подсистема линейного и общего руководства осуществляет следующие функции: управление отдельными функциональными и производственными подразделениями, а также управление организацией в целом.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: анализ кадрового потенциала, разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация кадрового планирования.

Подсистема управления и учета персонала осуществляет: организацию собеседования, организацию найма персонала, оценки отбора и приема персонала, учет приема и увольнения работников, перемещений и поощрений работников, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом, управление занятостью.

Подсистема управления трудовыми отношениями производит: анализ и регулирование отношений руководства, анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, социально-психологическую диагностику, управление производственными конфликтами и стрессами, управление взаимодействием с профсоюзом [12, с. 6].

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований эргономики и психофизиологии труда, соблюдение требований охраны труда и окружающей среды, технической эстетики.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: введение в должность и адаптацию новых работников, обучение, переподготовку и повышение квалификации, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом, нормирование и тарификация трудового процесса, управление мотивацией трудового поведения, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка морального поощрения персонала.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: управление жилищно-бытовым обслуживанием, организацию общественного питания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, управление развитием культуры и физического воспитания, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как разработка штатного расписания и анализ сложившейся организационной структуры управления, при необходимости ее пересмотр.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом и решение любых других правовых вопросов трудовых отношений [20, с. 92].

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется размером и характером организации, особенностями выпускаемой продукции.

В средних и мелких организациях многие функции по управлению персоналом, перечисленных выше подсистем, выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций [9, с. 24].

Система управления персоналом включает следующие основные элементы: группу специалистов аппарата управления; правовую базу; комплекс технических средств; комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом; информационную базу.

В таблице 1.4 раскрывается общая характеристика основных элементов системы управления персоналом [2].

Таблица 1.4 - Общая характеристика основных элементов системы менеджмента человеческих ресурсов

Тип	Состав	Назначение
Группа специалистов аппарата управления и обслуживающий персонал	Руководители, специалисты по подбору кадров и организации труда, экономисты по труду и заработной плате, плановики, программисты, эксперты и др.	Реализация функций управления персоналом
Комплекс технических средств	Средства вычислительной техники, вычислительные комплексы и сети, оргтехника, устройства сбора и передачи информации, средства связи	Техническое обеспечение функций управления
Информационная база	Система организации ведения и хранения информации, классификаторы информации, базы данных и знаний, порядок внесения изменений	Информационное обеспечение функций управления
Методы и методики организации труда и управления персоналом	Методы и методики организации труда и заработной платы. Методы и методики решения кадровых вопросов (набор, отбор, продвижение, увольнение и т.п.).	Методическое и организационное обеспечение функций управления
Правовая база	Устав, учредительный договор, распоряжения, приказы, инструкции и др. документы, регламентирующие подчиненность, кодекс законов о труде, коллективные и индивидуальные договоры, решения совета директоров, нормы, стандарты, нормативно-справочные документы и т. д.	Нормативное и правовое и обеспечение функций управления

Итак, система менеджмента человеческих ресурсов - это совокупность методов, приемов и технологий организации работы с персоналом. Существуют различные модели построения системы управления персоналом в организации. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит от ее организационной структуры.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ АО «ЕКАТЕРИНБУРГ АВТОЦЕНТР»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации АО «Екатеринбург Автоцентр»

АО «Екатеринбург Автоцентр» действует с 20 февраля 1998 г., ОГРН присвоен 11 октября 2002 г. регистратором Инспекция Федеральной налоговой службы по Верх-Исетскому району г.Екатеринбурга.

Руководитель организации: директор Ягупов Сергей Николаевич.

Юридический адрес АО «Екатеринбург Автоцентр» - 620137, Свердловская область, город Екатеринбург, улица Раевского, дом 9а1, офис 2.

Основным видом деятельности АО «Екатеринбург Автоцентр» является «Торговля розничная легковыми автомобилями и легкими автотранспортными средствами в специализированных магазинах», зарегистрировано 6 дополнительных видов деятельности.

Целью создания АО «Екатеринбург Автоцентр» является извлечения прибыли в интересах Участников Общества. АО «Екатеринбург Автоцентр» обладает общей (универсальностью) гражданской правоспособностью, и в праве заниматься любой деятельностью, не запрещенной законодательством.

Участники АО «Екатеринбург Автоцентр» наделены всеми правами, предусмотренными для них действующим законодательством. Дополнительными правами Участники Общества могут быть наделены по решению Общего собрания Участников.

Уставной капитал АО «Екатеринбург Автоцентр» определяет минимальный размер его имущества, гарантирующего интересы его кредиторов, и составляет номинальной стоимости долей его Участников. Размер Уставного капитала Общества на момент государственной регистрации настоящего Устава составляет 10 000 (десять тысяч) рублей, что составляет 100 (сто) процентов Уставного капитала Общества.

Высшим органом управления АО «Екатеринбург Автоцентр» является Общее собрание Участников Общества. Руководство текущей деятельностью АО «Екатеринбург Автоцентр» осуществляется Генеральным директорам Общества.

Организационная структура управления АО «Екатеринбург Автоцентр» является линейно-функциональной и схематически изображена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Организационная структура АО «Екатеринбург Автоцентр»

Перечень экономических показателей для АО «Екатеринбург Автоцентр» приведен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Анализ динамики технико-экономических показателей АО «Екатеринбург Автоцентр» за 2016-2018 гг.

Наименование показателей	ед. изм.	2016г.	2017 г.	2018 г.	Темпы роста, в % 2018 г. к
					2016 г.	2017 г.
Выручка от реализации продукции	тыс. руб.	141209	198456	250588	177,46	126,27
Издержки обращения	тыс. руб.	111163	127975	154751	139,21	120,92
Затраты на 1 руб. реализованной продукции	руб.	0,79	0,64	0,62	78,45	96,77
Среднегодовая стоимость основных фондов	тыс. руб.	412	353	392	95,15	111,05
Фондоемкость	%	0,29	0,18	0,16	53,62	87,95
Чистая прибыль	тыс. руб.	13279,00	30734,00	18128,00	136,52	58,98
Рентабельность продаж	%	9,40	15,49	7,23	76,93	46,71

Согласно представленным данным, можно сделать вывод, что за период, который анализируется, выручка от реализации продукции АО «Екатеринбург Автоцентр» в 2018 году выросла по сравнению с 2016 годом на 77,46% и равнялась 250588 тыс. рублей, что существенно больше прироста в 2017 году, который составил 26,27%. Увеличение выручки объясняется в первую очередь ростом физических объемов продукции в рознице и заключением новых контрактов.

Общая тенденция динамики основных экономических показателей отрицательная, снижение прибыли обусловлено ростом себестоимости продукции и издержек обращения, самой большой статьей которых являются расходы на оплату аренды помещений.

На основании полученных результатов анализа хозяйственной деятельности предприятия АО «Екатеринбург Автоцентр» следует вывод: в ближайшем планируемом периоде для сохранения ликвидности компании необходимо увеличить валовой доход от реализации продукции при условии сохранения уровня издержек обращения в коридоре показателей прошлого года. Этого можно добиться, повысив производительность и эффективность труда персонала, трансформировав систему мотивации в организации.

2.2 Исследование системы менеджмента организации

Проанализируем действующую в АО «Екатеринбург Автоцентр» систему менеджмента. Для этого рассмотрим отношение самих сотрудников компании к существующей системе менеджмента АО «Екатеринбург Автоцентр», а также к условиям труда в целом через анализ основных факторов текучести кадров компании. Был проведен опрос уволившихся по собственному желанию сотрудников в количестве 10 человек. Ниже представлены оценки сотрудниками причин увольнения из АО «Екатеринбург Автоцентр» (таблица 2.2).

Итак, приведенные в таблице результаты опроса уволившихся сотрудников показывают, что ряд особенностей системы управления персоналом приводит сотрудников к увольнению.

Согласно результатам опроса, работники отмечают такие недостатки организации, труда как высокая интенсивность труда (данный недостаток отмстили 57,1% респондентов), тяжелые условия труда (отметили 42,9% респондентов), неравномерность нагрузки (отметили 28,6% респондентов) и плохое оборудование рабочего места (14,3% респондентов).

Таблица 2.2 - Причины текучести кадров в АО «Екатеринбург Автоцентр»

Функция менеджмента, к которой относится причина увольнения	Причина увольнения	Доля указавших данную причину сотрудников, %
Организация труда	Плохое оборудование рабочею места	14,3
	Тяжелые условия труда	42,9
	Высокая интенсивность труда, большая усталость	57,1
	Неравномерная нагрузка	28,6
Мотивация труда	Система оплаты труда	85,7
	Премии выплачивались субъективно и не за достигнутый результат	57,1
	Недоволен размером оплаты труда	85,7
	Отсутствие социальной поддержки	42,9
Удовлетворенность трудом	Тяжелая психологическая обстановка из-за придирок коллег	28,6
	Несправедливое отношение руководителей	14,3
	Отсутствие помощи и взаимовыручки в работе	14,3
	Не было служебного роста	45,7
Личные	Работа была далеко от дома	28,6
	Переехал	28,6
	Решил сменить сферу деятельности	28,6

В качестве недостатков системы менеджмента уволившиеся работники отмечают неэффективную систему оплаты труда (данный недостаток отмечен 85,7 % респондентов), субъективизм в начислении премий (отмесили 57,1% респондентов), неудовлетворенность размером оплаты труда (назвали 85,7% респондентов), отсутствие социальной поддержки (отмечен 42,9% респондентов).

Также работники отмечают в качестве причины увольнения неблагоприятный социально-психологический климат, в частности, тяжелую психологическую обстановку из-за придирок коллег (отметили 28,6% респондентов), несправедливое отношение руководителей (назвали 14,3% респондентов), отсутствие помощи и взаимовыручки в работе (отмстили 14,3% респондентов). Также работники отмечают в качестве причины увольнения отсутствие продвижения по службе (45,7% респондентов).

Наконец, можно выделить личные причины увольнения, такие как большое расстояние до работы (назвали 28,6% респондентов), переезд (28,6% респондентов), желание сменить сферу деятельности (28,6% респондентов).

Проанализируем отношение к действующей системе мотивации работающего в АО «Екатеринбург Автоцентр» персонала.

Подавляющее большинство персонала имеет сформированное мнение об удовлетворённости уровнем заработков. На рисунке 2.1 представлена удовлетворенность персонала уровнем оплаты труда.

Рисунок 2.1 - Удовлетворенность персонала АО «Екатеринбург Автоцентр» размером оплаты труда, %

Большая часть руководителей демонстрирует удовлетворённость уровнем заработков 80%. Неудовлетворенность размером оплаты труда демонстрируют 9% руководителей, еще 11% не сформировали своего мнения.

Среди специалистов доля работников, неудовлетворенных размером заработков заметно выше 32%. Соответственно доля специалистов, которых устраивает размер заработка, меньше, чем среди руководителей 38%. Еще 20% специалистов уровнем оплаты труда скорее удовлетворено.

Большая часть служащих уровнем оплаты труда не удовлетворена всего 24% полностью удовлетворены и 19% скорее удовлетворены, чем нет. Отметим, что среди служащих выше удельный вес сотрудников, не удовлетворенных заработком: размер оплаты труда совершенно не устраивает 15% и скорее не устраивает 26%. Ото свидетельствует о том, что персонал АО «Екатеринбург Автоцентр» в целом уровень заработной платы не удовлетворяет.

На рисунке 2.2 иллюстрируется удовлетворенность работников системой продвижения персонала.

Рисунок 2.2 - Удовлетворенность системой продвижения персонала АО «Екатеринбург Автоцентр», %

Мы видим, что рабочие и служащие демонстрируют средний уровень удовлетворенности системой продвижения: 53% служащих система продвижения устраивает, 17 % скорее устраивает.

Специалисты удовлетворены системой продвижения персонала в меньшей степени, чем руководители: 57% специалистов системой продвижения удовлетворены, 11% скорее удовлетворены. Руководители демонстрируют высокий уровень удовлетворенности системой продвижения. Учитывая приеденные выше данные о неудовлетворенности системой продвижения уволившихся работников, можно сделать вывод, что возможности карьерного роста в компании распределены неравномерно, доступ к ним рабочих и служащих ограничен. Удовлетворенность условиями труда увеличивается по мере повышения положения в служебной иерархии: для руководителей показатели удовлетворенности условиями труда максимальны. При этом, следует отметить, что среди самой неудовлетворенной условиями труда категории служащих наблюдается порядка 50 % сотрудников, которых условия труда полностью устраивают. Это неплохой показатель.

На рисунке 2.3 проиллюстрирована удовлетворенность персонала системой нематериального стимулирования. 

Рисунок 2.3 - Удовлетворенность системой нематериального стимулировании в АО «Екатеринбург Автоцентр», %

Таким образом, система мотивации персонала АО «Екатеринбург Автоцентр» основана на окладной системе оплаты труда, дополненной выплатой различных надбавок и премий. Нематериальная система мотивации включает в себя такие направлении как развитие персонала в процессе адаптации сотрудника.

Можно сделать вывод о наличии существенных недостатков в системе мотивации персонала АО «Екатеринбург Автоцентр». На основе проведенного анализа мотивации персонала АО «Екатеринбург Автоцентр» можно выделить следующие проблемы в системе мотивации персонала предприятия:

- неэффективная система нематериального стимулирования,

- недостаточно развитая система социальной поддержки сотрудников;

- непрозрачность и субъективизм премирования.

Выявленные проблемы в системе мотивации приводят к следующим негативным последствиям:

- возможная явная текучесть кадров - неудовлетворенные сотрудники будут искать другое место работы;

- возможна скрытая текучесть кадров проявляется как неэффективное использование рабочего времени, частые опоздания;

- возможны неэффективное выполнение трудовых обязанностей и снижение производительности труда неудовлетворенные сотрудники не стремятся к повышению эффективности трудовой деятельности.

Сотрудникам было предложено оценить по десятибалльной шкале факторов с позиции важности каждого из них и степени удовлетворенности им в данной компании.

В результате определения индексов удовлетворенности персонала АО «Екатеринбург Автоцентр» было получено значения удовлетворенности персонала 8,49.

Таблица 2.3 - Структура факторов, влияющих на удовлетворенность персонала АО «Екатеринбург Автоцентр»

№	Факторы удовлетворенности
1	Уровень оплаты труда
2	Морально-психологический климат
3	Содержание выполняемой работы
4	Льготы, социальный пакет
5	Условия труда, оснащенность рабочего места
6	Система обучения, подготовки к повышению квалификации
7	Соответствие оплаты труда объему выполняемой работы
8	Работа в команде, возможность общения и взаимодействия с людьми
9	Признание со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные задним и т.д.)
10	Самостоятельность и независимость в работе, полномочия
11	Возможность профессионального роема
12	Занимаемая должность, статус в организации
13	Информированность о событиях и изменениях, происходящих в компании
14	Режим труда и отдыха (график, выходные, отпуск)
15	Корпоративная культура, общепринятые правила и нормы поведения в организации
16	Корпоративные мероприятия, праздники, традиции, совместный отдых, спорт.
17	Стабильность и надежность

Таблица 2.4 - Интерпретация общего индекса удовлетворенности

Степень удовлетворенности	Индекс удовлетворенности
Высокий уровень удовлетворенности	От 9 до 10
Средний уровень удовлетворенности	От 7 до 8
Низкий уровень удовлетворенности	От 5 до 6
Уровень неудовлетворенности	Менее 5

Как следует из проведенного исследования наименьший индекс удовлетворенности трудом у персонала наблюдается по таким значимым показателям, как вопросы мотивации трудовой деятельности и социальное обеспечения. Эти причины вызывают текучесть и уход сот рудников из организации, когда нет связи между затратами и результатами труда, мотивация трудовой деятельности становится непрозрачной.

Кроме того, в АО «Екатеринбург Автоцентр» работает большое количество сотрудников, стаж работы в компании у которой невелик, однако, именно на данную категорию персонала руководству компании необходимо делать основной упор, поскольку, данная категория персонала наиболее уязвима, так как они находятся на низкой ступени материального достатка, обеспечиваемого трудовой деятельностью, т. е. существенный разрыв в уровне оплаты труда зрелого профессионала (даже с менее качественным профессиональным образованием) и молодого специалиста (который имеет соответствующее образование, но не имеет практического опыта) всегда в пользу первого.

Все это дает нам основание для принятия управленческого решения по снижению негативных последствий низкого уровня удовлетворенности персонала. Для этого необходимо разработать целевые программы развития удовлетворенности трудом персонала на основе совершенствования системы менеджмента.

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ АО «ЕКАТЕРИНБУРГ АВТОЦЕНТР»

Рассмотрим подробно рекомендации по совершенствованию системы менежмента в АО «Екатеринбург Автоцентр».

В настоящее время уровень заработной платы персонала зависит от следующих критериев:

1. Должность.
2. Уровень квалификации.
3. Отработанное время.
4. Объем выполнения плана.

Выявленные проблемы свидетельствуют о том, что рабочие не могут влиять на уровень своей заработной платы. При этом, основными стимулирующими воздействиями на персонал обладают именно материальные ценности.

К основным направлениям совершенствования систем оплаты труда является пересмотр уровня оплаты труда по сложности выполняемых работ.

В настоящее время предусмотрена тарифная система оплаты труда за выполнение работ. Тарифы распространяются на должность каждого сотрудника (рабочего) и заработная плата начисляется на основании отработанного времени. Потом происходит сопоставление выполнения коллективной работы с плановыми значениями. Далее начисляется заработная плата.

Система оплаты труда должна учитывать индивидуально сделанную работу, ее объем и качество. По итогам проведенного анализа эффективности системы управления персоналом АО «Екатеринбург Автоцентр» можно сделать вывод о том, что предприятие уделяет недостаточно весомое внимание персоналу как объекту кадрового менеджмента, но на уровне «системы» управление плохо организовано, что проявляется как в отсутствии кадрового менеджера, так и в системном представлении функциональных управленческих процессов - они не разграничены, не поддаются систематической диагностике и оптимизации.

В ходе анализа действующей системы мотивации персонала предприятия АО «Екатеринбург Автоцентр» было установлено, что отсутствуют индивидуальные принципы начисления заработной платы, причем как в части тарифной оплаты труда, так и премиальной (надбавки и доплаты). Тарифная часть заработной платы сотрудников является достаточно содержательной и рациональной, однако премиальная часть была отмечена как негибкая и не обеспечивающая возможность гибкой оценки профессиональных заслуг сотрудников. Для решения установленной проблемы на данном этапе исследования предлагается внедрить систему индивидуальных показателей эффективности (КРI) в части премиальных выплат в отношении сотрудников предприятия.

Данная система предполагает выделение комплекса показателей эффективности деятельности сотрудников.

Тарифная ставка будет гарантировать сотрудникам получение заработной платы, наряду с компенсационными выплатами при превышении трудовых обязанностей. Схема вводит «премиальные» выплаты, предназначенные для материального стимулирования труда сотрудников та счет оценки и контроля их трудовой деятельности.

Выделяется четыре группы КРI, нервам из которых касается объема выполненных трудовых задач (измеряется в стоимости работ), вторая - обращена к качеству трудовой деятельности, третья - к возможным ошибкам, совершаемым сотрудниками в процессе трудовой деятельности, и четвертая связана с соблюдением правил трудовой дисциплины и этики общения с клиентами (для специалистов).

В совокупности, для каждого сотрудника предлагается выделить коэффициент общего КРI за отчетный период, в соответствии с которым будет определяться размер премиальной выплаты. Общий КРI будет представлен в виде суммы КРI-4, ввиду чего его можно представить в виде следующего математического выражения:

КРI П1 = КРI 1П1 + КРI 2П1 + КРI 3П1 + КРI 4П1 (1)

где КРI - общий показатель эффективности;

П1 - индикатор, показывающий, что данный КРI относится к сотруднику №1.

Если результаты труда сотрудника соответствуют критерию 1, то премия не выплачивается. Если критерию 2 премия выплачивается в размере 5% от тарифной ставки заработной платы, если критерию 37% от тарифной ставки, и если критерию 4 – то выплачивается 10% тарифной ставки. Если некоторые из КР1 будут относиться к разным критериям, то следует определить, каких критериев больше. Критерии оценки каждого КР1 систематизированы в следующей таблице (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Рекомендуемые критерии оценки КР1 для менеджеров коммерческого отдела АО «Екатеринбург Автоцентр»

КРI	КРI1	КРI 2	КРI 3	КРI 4
Как оценивается	Как денежная сумма себестоимости работ	Как соответствие нормативу качества результатов работ	Как количество допущенных в ходе обслуживания клиентов ошибок	Как соответствие принятым нормам трудовой дисциплины (д) и этики общения с покупателями (э)
Критерий 1 (0% премии)	Соответствует плановой норме себестоимости на 0-35%	Полностью не соответствует нормативу по качеству	Количество профессиональных ошибок >10	Полностью не соответствует нормативу по д/э
Критерий 2 (5% премии От тарифной ставки)	Соответствует плановой норме себестоимости на 35- 50%	Частично не соответствует нормативу по качеству	Количество профессиональных ошибок 5- 10	Частично Не соответствует нормативу по Д/Э
Критерий 3 (7% премии от тарифной ставки)	Соответствует плановой норме себестоимости на 50-70%	Преимущественно соответствует нормативу по качеству	Количество профессиональных ошибок 2-5	Преимущественно соответствует нормативу по д/э
Критерий 4 (10% премии от тарифной ставки)	Соответствует плановой норме на 70-100%	Полностью соответствует нормативу по качеству	Количество профессиональных ошибок 1 или отсутствуют	Полностью соответствует нормативу по д/э

Размер премий, рекомендуемых к использованию на предприятии, определялся на основе следующих принципов:

1. Размер премии не должен быть мизерным, поскольку это не позволит стимулировать трудовую деятельность сотрудников. В Трудовом Кодексе РФ отсутствуют минимальные и максимальные границы премий к должностным окладам, поскольку цель премии стимулировать труд, и то, в каком размере должна быть премия, определяет сам руководитель, ориентируясь на потребности работников. По нашему мнению, стремление работников к получению 10% от тарифной ставки должно эффективно их стимулировать.

2. Второй принцип — это экономическая выгода для самого предприятия. Максимальный размер премии должен не только стимулировать работников, но и быть посильным в плане бюджета Подразделения АО «Екатеринбург Автоцентр». Поэтому, является оптимальным начисление премий в диапазоне от 0 до 10% от должностного оклада.

3. Источником выплаты премий, как и заработной платы сотрудников, должен быть фонд оплаты труда, формируемый предприятием ежемесячно в краткосрочной перспективе и планируемый на год в долгосрочной. За оценкой критериев может следить руководитель АО «Екатеринбург Автоцентр», которому не составит труда определить, достаточно ли качественно и в нужном ли объёме сотрудники выполнили работу, не нарушали ли они трудовую дисциплину и не допускали ли ошибок в процессе обслуживания покупателей.

Также рекомендуется рассмотреть возможность поощрения сотрудников АО «Екатеринбург Автоцентр».

Таблица 3.2 - Вилка базовой заработной плат для менеджеров и консультантов АО «Екатеринбург Автоцентр»

Стаж в компании	Надбавка за стаж		Надбавка за обучение		Суммарная надбавка
	Коэффициент (К)	Сумма, Руб.	Коэффициент (К)	Сумма, руб.	Коэффициент (К)	Сумма, руб.
До 18 месяцев	1	2 000	1,5	3 000	2,5	5 000
18 мес-3 года	1,25	2 500	1,5	3 000	2,75	5 500
3-5 лет	1,75	3 500	1,5	3 000	3,25	6 500
Cвыше 5 лет	2	4 000	1,5	3 000	3,5	7000

В данной таблице 3.2, критерии стажа рассматриваются на основании данных анализа. Таким образом, повышающий коэффициент окладной вилки имеет скачок при стаже работы в организации более 3 лет, как самого критического периода в компании среди прибыл образующего персонала.

Премирование сотрудников будет осуществляться регулярно, поощрение будут производиться за качественный и своевременный труд, в оказании услуг клиентам.

Также, исходя из опроса персонала, мы выявили то, что персонал хотел бы улучшить социальный пакет. Социальный пакет — это своего рода привилегии, которые демонстрируют сотруднику сто значимость в учреждении, что в нем нуждаются и пытаются создать для него наиболее оптимальные и эффективные условия работы. Из социального пакета сотрудники персонала определи наиболее важные пункты для себя.

Оплату проездных документов сотрудникам организации будет ежемесячно компенсировать расходы по оплате стоимости проезда до места работы транспортом общего пользования. Компенсации будут выплачиваться в день заработной платы, после предоставления сдачи проездного билета в бухгалтерию.

Медицинское страхование в организации будет предлагаться система добровольного медицинского страхования, работнику, проработавшему больше 6 месяцев в организации, будет предложен полис добровольного медицинского страхования на сумму 30 тысяч рублей в год, которую он может потратить на медицинские услуги. Медицинское страхование предусмотрено для всего персонала организации.

Обучение персонала за счет компании является не мало важным. Обучением персонала является повышение квалификации. Обучение будет проводиться для менеджеров по продажам. Таким образом, организация будет оплачивать обучение сотрудников, которые отработали в организации более 2 месяцев.

АО «Екатеринбург Автоцентр» заключило договор с компанией, которая оказывает услуги такого типа.

Руководство, исходя из анкетного опроса, приняло решение отправить на обучение 8 человек.

В программу обучения входит 3 этапа:

1-й этап. Лекционные занятия заключаются в изложении материала, необходимого для изучения.

2- й этап. Деловые игры - форма обучения через действие, в ситуации приближенной к реальной.

3-й этап. Семинары представляют собой обмен информации между участниками.

Основные проблемы и пути их решения, обсуждаемые экспертами, представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Основные проблемы и пути их решения для оценки экспертов

Проблемы	Недостатки	Рекомендации
Высокая текучесть и сменяемость персонала, снижение производительности труда	Заработная плата персонала отстаёт от средних значений на рынке труда	Повысить уровень постоянной части заработной платы. Начисления удержаний и доплат должны быть простыми и понятными каждому работнику. Поощрения должны формировать у сотрудников ощущение справедливости материальных вознаграждений.
Ухудшение социально- психологического климата в коллективе	Неразвита система социального пакета	Сформировать систему льгот в Подразделения АО «Екатеринбург Автоцентр» в конце года льготы распределяются исходя из потребностей сотрудников и возможностей предприятия

Для сохранения бюджета и более эффективного стимулирования сотрудников АО «Екатеринбург Автоцентр» рекомендуется внедрить нематериальные методы стимулирования труда, причем не их отдельные вариации, а систему, учитывающую различные типы сотрудников и их индивидуальные нематериальные мотивы.

Предлагается определять те или иные инструменты нематериального стимулирования персонала с учетом особенностей личности сотрудников компании в индивидуальном порядке. Специфические личностные особенности людей предполагают наличие нескольких психологических типов: «Предприниматели и независимые мыслители», «Стремящиеся к саморазвитию», «Любители жизни», «Фанаты подлинности», «Карьеристы», «Командные игроки».

В ходе определения потребностей и мотивов сотрудников руководство АО «Екатеринбург Автоцентр» должно соотнести каждого сотрудника с определенным типом, предполагающим использование соответствующих средств стимулирования (таблица 3.4).

Таблица 3.4 - Мотивирующие средства для сотрудников АО «Екатеринбург Автоцентр» в соответствии с их психологическими типами

Психологически с типы	Мотивирующие средства	Поощрение
Предприниматели и независимые мыслители	Автономия	Определенное расширение сферы ответственности
Любители жизни	Гибкость	Планирование дополнительных отпускных, гибкого графика работы
Саморазвитие	Обучение	Проведение курсов семинаров для развития новых навыков
Карьеристы	Продвижение по карьерной лестнице	Дать сотруднику возможность возглавить важный проект (например, корпоратив), пригласить сотрудника на совещание руководства
Фанаты подлинности	Самовыражение	Возможность самовыражения на рабочем месте
Командные игроки	Принадлежность к команде	Выдача памятных сувениров, грамот, любых свидетельств того, что они ценятся командой

Таким образом, по отношению к каждому сотруднику АО «Екатеринбург Автоцентр» могут быть подобраны именно те средства нематериального стимулирования, которые соответствуют его стимулам и потребностям, что позволит сосредоточить масштабную стимулирующую систему персонала Подразделения АО «Екатеринбург Автоцентр» до конкретных средств.

Помимо этого, предлагается в процессе управления нематериальным стимулированием персонала АО «Екатеринбург Автоцентр» осуществлять дифференциацию сотрудников по трем категориям:

1) Сотрудники, остро нуждающиеся в нематериального стимулирования, и склонные к ней в большей степени, чем к материальному;

2) Сотрудники, которые не выделяют особых предпочтений между материальными и нематериальными поощрениями;

3) Сотрудники, для которых более важной представляется материальное стимулирование.

Таблица 3.5 - Средства нематериального стимулирования сотрудников АО «Екатеринбург Автоцентр»

Психологический тип сотрудника	Категория объема нематериальных поощрении
	1	2	3
Независимые мыслители и предприниматели	Назначение ответственной роли в новом событии компании	Возможность участия в разработке плана мероприятий события	Расширение сферы ответственности в действующих проектах
Любители жизни	Назначение дополнительных отпускных дней	Назначение дополнительного выходного дня	Повышение гибкости графика работы
Стремящиеся к саморазвитию	Предоставление оплаченного содержательного курса по развитию компетентности	Предоставление оплаченного краткого курса по развитию компетентности	Наставничество со стороны руководителя в целях развитии компетенций
Карьернсты	В случае отсутствия вакантной должности, внедрение условной должности (что направленно исключительно на мотивирование)	Приглашение сотрудника на совещание руководства как лица, хорошо разбирающегося в обсуждаемых вопросах и имеющего возможность дать хороший совет	Проведение для сотрудника персональной консультации от лица руководства но вопросам развития карьеры в компании, возможностях конкретного сотрудника
Фанаты подлинности	Предоставление сотруднику возможности контроля качества работы группы коллег	Предоставление сотруднику возможности контроля качества работы нескольких коллег	Регулярная консультация с сотрудником по вопросам принятия управленческ­их решений
Командные игроки	Предоставление сотруднику сертификата на несколько посещений кафе, фитнес- центра/клуба (по интересу сотрудника)	Выдача сотруднику памятных сувениров от компании с соответствуют ей символикой	Выдача сотруднику памятных грамот в бумажном виде

Оптимизация системы нематериальной мотивации персонала Подразделения АО «Екатеринбург Автоцентр» предполагает развитие в грех направлениях:

- совершенствование системы нематериальной мотивации;

- внедрение корпоративной программы поддержки детей сотрудников.

Данные мероприятия по совершенствованию системы нематериальной мотивации персонала нацелены на увеличение социальной поддержки сотрудников, повышение лояльности персонала и снижение текучести. Соответственно, повышение лояльности персонала обусловливает рост эффективности трудовой деятельности. Таким образом, разработанная программа совершенствования системы мотивации сотрудников отображает запросы персонала и направлена на решение существующих проблем в системе мотивации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Развитие рыночной экономики дало толчок к активному развитию бизнеса, который является эффективным инструментом формирования конкуренции на рынке. Также важно отметить, что главный аспект в успешности работы малого предприятия – грамотное управление персоналом.

В работе на примере АО «Екатеринбург Автоцентр» была проанализирована систем менеджмента, используемые на предприятия. В структуре персонала Подразделения АО «Екатеринбург Автоцентр» преобладают рабочие (их доля составляет 57%). Также значительную долю в структуре персонала занимают специалисты 26% от общей численности персонала. Доля руководителей в структуре персонала АО «Екатеринбург Автоцентр» составляет 13%, представители категории «другие служащие» составляют 4 % численности персонала.

Выявлен ряд недостатков системы менеджмента АО «Екатеринбург Автоцентр», а именно: неэффективная система нематериального стимулирования, недостаточно развитая система социальной поддержки сотрудников, непрозрачность и субъективизм премирования. Соответственно, необходима оптимизация действующей системы мотивации персонала АО «Екатеринбург Автоцентр».

Оптимизация системы нематериальной мотивации персонала АО «Екатеринбург Автоцентр» предполагает развитие в трех направлениях: совершенствование системы нематериальной мотивации; внедрение корпоративной программы поддержки детей сотрудников.

Данные мероприятия по совершенствованию системы менеджмента нацелены на увеличение социальной поддержки сотрудников, повышение лояльности персонала и снижение текучести. Соответственно, повышение лояльности персонала обусловливает рост эффективности трудовой деятельности.

В качестве основных направлений по совершенствованию системы менеджмента АО «Екатеринбург Автоцентр» были предложены:

- формирование системы оплаты труда, система надбавок, и премий;

- формирование системы льготного пакета в АО «Екатеринбург Автоцентр».

Таким образом, разработанная программа совершенствования системы менеджмента в АО «Екатеринбург Автоцентр» отображает запросы персонала и направлена на решение существующих проблем в системе мотивации. Предлагаемые к реализации мероприятия будут способствовать не только улучшению экономических показателей, но и в целом улучшат социально-психологический климат в организации АО «Екатеринбург Автоцентр».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ // «Собрание законодательства РФ», 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.
2. Абрамов А.П., Боев Е.И., Каменский Е.Г. Социология управления: учебное пособие для студентов вузов. – М.: Директ-Медиа, 2015. – 385с.
3. Баландина Т. М. Социология управления: учебное пособие для студентов, обучающихся по направлению подготовки 39.03.01 «Социология» / Саратовский социально-экономический институт (филиал) РЭУ им. Г.В. Плеханова. – Саратов, 2016 – 224 с.
4. Башмаков В.И. Социология управления: Учебник для бакалавров / В.И. Башмаков; Под ред. В.Н. Князев. – М.: Юрайт, 2015. – 360 c.
5. Бессокирная Г.П. Изменились ли мотивы труда рабочих в постсоветской России? // Социологические исследования. – 2017. – № 1. – С.94 – 105.
6. Болотова Е.В. Мотивационная типология В. Герчикова: опыт использования / Е.В. Болотова. – М.: Дело, 2015. – 220 с.
7. Верхоглазенко В.Н. Система мотивации персонала // Живая психология. – 2015. – Том 2. – № 4. – С.319 – 336.
8. Граждан В.Д. Социология управления: Учебник для вузов / В.Д. Граждан. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 607 c.
   1. Гулей И.А., Целютина Т.В. От стратегического управления до современных принципов принятия управленческих решений в малом бизнесе // Вестник Белгородского государственного технологического университета им. В.Г. Шухова. – 2015. – № 2. – С.188 – 191.
   2. Давыденко В.А., Воронов В.В., Черноморченко С.И. Корпоративная культура. Учебное пособие. – Тюмень: Изд-во ТюмГУ, 2014. – 168 с.
   3. Демененко И.А., Папанова О.А. Реинжиниринг менеджмента компании через призму социального консалтинга // Вестник Белгородского государственного технологического университета им. В.Г.Шухова. – 2016. – № 6. – С.235 – 237.
   4. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М., 2016. – 378 с.
   5. Ермасова Н.Б. Риск-менеджмент организации: Учебно-практическое пособие / Н.Б. Ермасова. – М.: Дашков и К, 2014. – 380 c.
   6. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. – Питер – Москва, 2014. – 512 c.
   7. Калашников К. Н., Шаров В. В. Трудовые отношения в России: между партнерством и конфронтацией // Социологические исследования. – 2017. – № 4. – С.73 – 81.
   8. Ковальчук Ю. Ю., Проценко Р. В. Персонал сферы услуг: специфика трудовой мотивации // Молодой ученый. – 2016. – № 10. – С.746 – 751.
   9. Кравченко С.А. Социология. Новые и новейшие социологические теории через призму социологического воображения: Учебник для академического бакалавриата. – М.: Юрайт, 2014. – Т.2. – Издание 2. – 636 с.
   10. Кузнецов С.А., Крутько Е.В., Лесникова М.С. Сравнительная мотивации и стимулирования персонала в России и Японии // Международный студенческий научный вестник. – 2017. – № 6. – С.83 – 83.
   11. Ломадзе И. Г. Социальная мотивация и мотивация внутренних побуждений как фактор эффективного мотивационного механизма предприятия [Электронный ресурс] // Молодой ученый. – 2016. – № 9.
   12. Мазаева М.Р., Луферова А.Д. Сравнительный анализ факторов мотивации в России и за рубежом // Журнал Экономика, социология и право. – 2015. № 12. – С.70.
   13. Минасян С. С. Мотивация персонала / С. С. Минасян // Молодой ученый. – 2014. – № 1. – С.401 – 403.
   14. Прокина Е. О. Основные причины демотивации персонала и её последствия // Молодой ученый. – 2015. – № 10. – С.768 – 771.