Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов ( ТЕОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что необходимость повышения конкурентоспособности товаров и услуг, постоянного совершенствования своей деятельности требует от собственников и менеджмента российских предприятий формирования и использования эффективных инструментов управления персоналом для организации непрерывного повышения квалификации, мотивации труда, приверженности к корпоративным ценностям, развития корпоративной культуры, активного поиска и внедрения инноваций. Необходимо формирование и использование качественно новых подходов к управлению человеческими ресурсами, позволяющих обеспечить соответствие конкурентоспособности персонала жёстким требованиям внешней конкурентной среды.

В 80-е гг. XX в. в западных школах менеджмента формируется концепция управления человеческими ресурсами, рассматривающая знание, понимание, умения, способности персонала как главный фактор эффективности и конкурентоспособности организации. Теория управления человеческими ресурсами нашла своё отражение во множестве трудов российских и зарубежных авторов.

Несмотря на множество исследований, проведённых российскими и зарубежными авторами в этой области, в настоящее время в научной литературе отсутствует единое общепринятое определение понятий «человеческие ресурсы», «управление человеческими ресурсами». Как следствие, в науке отсутствует единое представление о взаимосвязи понятия «человеческие ресурсы» с традиционными понятиями экономики труда и менеджмента: «рабочая сила», «человеческий капитал», «персонал», «трудовые ресурсы». Не до конца определённым остаётся вопрос отличий экономических явлений «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами». В результате недостаточной проработки понятийного аппарата непонятным становится соотношение, взаимосвязь и место в системе экономических знаний множества теоретических построений в области управления персоналом, человеческим капиталом, человеческими и трудовыми ресурсами.

Цель работы – рассмотреть менеджмент человеческих ресурсов.

Для достижения поставленной цели установлен ряд задач:

- рассмотреть школу менеджмента человеческих ресурсов как базовая основа для развития стратегий современного бизнеса;

- рассмотреть «Человеческие ресурсы» в системе понятий менеджмента и экономики труда;

- рассмотреть теоретические основы формирования кадровой политики предприятия;

- рассмотреть виды кадровой политики;

- рассмотреть зарубежный опыт управления персоналом;

- рассмотреть сущность мотивации трудовой деятельности и ее место в менеджменте человеческих ресурсов;

- рассмотреть менеджмент качества и управление человеческим капиталом на основе бережливых инноваций.

Объект исследования – общественно правовые отношения возникающие в процессе управления организацией.

Предмет исследования - менеджмент человеческих ресурсов.

При выполнении работы были использованы труды авторов, опубликованные в учебной и периодической печатной литературе.

ГЛАВА 1. ТЕОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

1.1. Школа менеджмента человеческих ресурсов как базовая основа для развития стратегий современного бизнеса

Непрерывный рост динамичности рыночных состояний постоянно требует поиска все более совершенных инструментов стратегического развития бизнеса.

В качестве базовой основы для формирования инструментов стратегического развития бизнеса, без сомнений, могут служить научные положения школ современного менеджмента.

Исследованию положений школ современного менеджмента посвящено достаточно большое количество научных работ. В их числе труды Виханского О.С.[7], Наумова А.И.[16], Дафта Р.[9], Друкера П.[10], Дункана У.[11], Мескона М.Х.[14], Кравченко А.И.[12], Минцберга Г.[15], Альстрэнда Б., Сергеева А.М.[19], Тебекина А.В.[21], Файоля А.[24] и др.

Результаты систематизации научных школ современного менеджмента в их эволюционном развитии представлены на рис.1.

Как следует из рис.1, одно из центральных мест в эволюционном развитии научных школ современного менеджмента занимает школа менеджмента человеческих ресурсов.

Школа менеджмента человеческих ресурсов сформировалась в 1960-е годы. Яркими представителями этой школы являются Дж. Дуглас, С.Клейн, Ч. Миллс, Д. Хант, Э. Штейн и др.

Рис.1. Результаты систематизации научных школ современного менеджмента в их эволюционном развитии [1]

Принято считать, что отправной точкой формирования положений школы менеджмента человеческих ресурсов явилась статья американского социолога Ч. Миллса, в которой модели «человеческих отношений» противопоставлялась модель «человеческих ресурсов» (рис. 2).

Необходимо отметить, что в 1960-е экономическая активность в мире после пика развития в рамках IV технологического уклада шла на спад. В этих условиях стала еще более отчетливо выделяться роль хороших кадров в эффективном развитии предприятия (организации).[1]

Надо сказать, что с учетом динамики больших 50-летних циклов экономической активности Н.Д. Кондратьева события в бизнесе в текущих 2010-х годах, когда завершается эпоха V технологического уклада, очень похожи по своей динамике с событиями 1960-х годов.[6]

Рис. 2. Сравнение положений модели школы «человеческих отношений» и модели школы «человеческих ресурсов», выполненное Ч.Р. Миллсом [1]

Это придает дополнительную актуальность к исследованию положений школы менеджмента человеческих ресурсов.

Исследователи, стоявшие у истоков создания школы менеджмента человеческих ресурсов, установили, что в условиях объективного макроэкономического спада 1960-х годов эффективность функционирования предприятий определяется умением привлекать и удерживать отличных сотрудников. [2]

Таким образом, отличительным постулатом школа менеджмента человеческих ресурсов является то, что труд как производственный фактор является не только статьей расходов, но и важнейшей статьей доходов.

Человеческий ресурс как основной источник создания добавочной стоимости рассматривается предприятием как стратегический фактор, который является жизненно важным условием выживания в сложных и нестабильных рыночных условиях, характерных для периода глобального макроэкономического спада.[6]

«Менеджмент человеческих ресурсов», как правило, трактуется как мобилизация трудового потенциала сотрудников посредством активной работы менеджеров организации (предприятия).[1]

В целом к основным постулатам школы менеджмента человеческих ресурсов относятся:[2]

- отношение к человеческому фактору как источнику доходов предприятия;

- создание условий для развития каждого сотрудника;

- интеграция кадровой политики предприятия в общую политику предприятия и в социально- экономическую политику, принятую в обществе;

- повышение квалификации и профессиональная подготовка компетентных и заинтересованных сотрудников;

- развитие социального партнерства через демократизацию управления;

- повышение качества трудовой жизни за счет обогащения содержания трудовой деятельности.

Отношение менеджмента предприятия к человеческому фактору как источнику доходов предприятия стимулирует наращивание человеческого капитала в нем.

Создание условий для развития каждого сотрудника необходимо для того, чтобы он мог внести более весомый личный вклад в дело развития предприятия.

Интеграция кадровой политики предприятия не только в общую политику предприятия, но и в социально-экономическую политику, принятую в обществе, позволяет менеджменту предприятия не только принять на работу необходимых специалистов, но и удержать их.[8]

Повышение квалификации и профессиональная подготовка компетентных сотрудников, а также профессиональная переподготовка заинтересованных сотрудников нацелены на то, что эти сотрудники смогут эффективно и результативно реализовать цели, стоящие перед предприятием (организацией).[6]

Школа менеджмента человеческих ресурсов, рассматривая сотрудников как наиболее ценные активы предприятия, формирующие человеческий капитал предприятия, исходит из того, что рост мотивации и стимулирования сотрудников к труду позволяет перенести центр тяжести с аспектов контроля деятельности сотрудников на аспекты самоконтроля заинтересованных сотрудников. Это становится возможным благодаря максимальному сближению производственных целей сотрудников и организации в целом.[1]

Требование от сотрудника активной позиции в модели человеческих ресурсов находит свое отражение в формировании требований к политике предприятия и структуре организации его деятельности.

Политика предприятия в области организации труда должна обеспечивать создание благоприятных условий работы для сотрудников, что приводит к соответствующим структурным изменениям.

Таким образом, политика предприятия в области управления персоналом должна обеспечивать условия для проявления сотрудниками личной инициативы в интересах развития организации.

В целом основополагающей идеей школы менеджмента человеческих ресурсов является признание экономической целесообразности и эффективности капиталовложений:[1]

- в привлечение в организацию квалифицированного, перспективного персонала;

- в создание условий для выявления способностей, заложенных в каждом из сотрудников;

- в поддержание высокой трудоспособности персонала;

- в обучение, повышение квалификации и профессиональную переподготовку перспективного персонала;

- и т. д.

Именно в рамках школы менеджмента человеческих ресурсов получила развитие «теория человеческого капитала».[4]

Основные характеристики, развивающие современную теорию человеческого капитала, приведены в табл.1.

Таблица 1

Основные характеристики, развивающие теорию человеческого капитала, в рамках школы менеджмента человеческих ресурсов

№	Составляющая теории человеческого капитала	Характеристика составляющей
1	Признание целесообразности и эффективности капиталовложений в человеческие ресурсы	Проявилось в выделении средств на поиск, обучение и поддержание высокой трудоспособности эффективного и перспективного персонала[2]
2	Введение картотеки с данными на сотрудников компании	Служба управления персоналом на системной основе собирает данные о сотрудниках, ведя картотеку, где отмечаются кадровые перемещения, повышение квалификации, поощрения, взыскания и т. д. [1]
3	Развитие законодательных норм	Принятие и(или) совершенствование: антидискриминационных законов; законов, связанных с обеспечением безопасности труда; законы медицинского, социального, пенсионного обеспечения и т.д. [4]
4	Формирование системы стратегического партнерства	Обеспечение тесной кооперации сотрудников между собой, между сотрудниками и менеджментом через демократизацию управления и развитие социального партнерства

Таким образом, положения школы менеджмента человеческих ресурсов, закономерно развивающих положения школы человеческих ресурсов, могут служить базовой основой для развития стратегий современного бизнеса, в которой все большее значение играет использование положений теории человеческого капитала.

1.2. «Человеческие ресурсы» в системе понятий менеджмента и экономики труда

Дефиниции понятий «человеческие ресурсы» и «управление человеческими ресурсами» в трудах российских и зарубежных исследователей представлены в таблице 2.

Таблица 2

Дефиниции понятий «человеческие ресурсы» и «управление человеческими ресурсами»

№	Дефиниция	Автор
1	Управление человеческими ресурсами - подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят вклад в достижение организационных целей	М. Армстронг [3]
2	Управление человеческими ресурсами представляет собой человеческий аспект управления предприятием и отношением работников со своими компаниями	М. И. Соколова, А. Г. Дементьева [20]
3	Человеческие ресурсы - это понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития и использования этого ресурса с учётом интересов каждого человека	А. Я. Кибанов [22]
4	Человеческие ресурсы - это термин, характеризующий с качественной, содержательной стороны кадровый состав или весь персонал предприятия (фирмы, учреждения, организации), рабочую силу или трудовые ресурсы отрасли, территории, региона, страны в целом	Г. В. Щекин [26]
5	Человеческие ресурсы - это совокупность людей, их физические и умственные способности, которые можно потенциально использовать в качестве производственного ресурса для повышения эффективности функционирования любой экономической системы	Е. Ю. Наумова [16]
6	Человеческие ресурсы - это трудоспособное население, являющееся материальной основой человеческого потенциала, который характеризует степень развития физических и духовных способностей человека	И. А. Максимцев, Н. А. Горелов [23]

В трудах известного российского специалиста в области управления персоналом А. Я. Кибанова утверждается, что «человеческие ресурсы - это понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития и использования этого ресурса с учётом интересов каждого человека». Автор также считает, что понятие «человеческие ресурсы» является более ёмким по сравнению с понятием «персонал», потому что содержит в себе всю «совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей».[22]

Исследователи М. И. Соколова, А. Г. Дементьева отмечают, что «целью управления человеческими ресурсами является обеспечение использования человеческого потенциала таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники - максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда». Авторы также утверждают, что «управление персоналом представляет собой элемент более широкого понятия - управления человеческими ресурсами, хотя на практике оба этих термина зачастую используются взаимозаменяемо, как синонимы».[20]

Как нам представляется, понятие «человеческие ресурсы» является более содержательным, чем понятия «трудовые ресурсы» и «персонал организации», поскольку понятие «трудовые ресурсы» включает те характеристики людей, которые могут быть уже использованы в трудовой деятельности, а понятие «человеческие ресурсы» ещё и те социально-психологические, профессиональные характеристики, которые могут быть потенциально использованы в их трудовой деятельности.[20]

Разные авторы выделяют различные характеристики «человеческих ресурсов». Так, И. А. Максимцев, Н. А. Горелов выделяют характеристики человеческих ресурсов организации с позиции участия их в трудовой деятельности:[23]

образовательный и интеллектуальный уровень человека;
уровень профессиональной подготовки (знания, понимание, умения и навыки);
способности к творческой деятельности, самосовершенствованию в своей трудовой деятельности;
уровень развития информационно-технологических знаний человека;
креативность человека в процессе трудовой деятельности и др.

Автор отмечает уникальные черты человека как ресурса по сравнению с другими видами ресурсов:[23]

способности к постановке личных целей;
способности инициировать, проявлять активность, при этом не обязательно в желаемом для организации направлении деятельности;
способность и проявление изменения своих свойств и поведения в течение времени;
возможная демонстрация способности к сопротивлению внешним, в том числе организующим, воздействиям;
способность человека к обучению, самопрограммированию, самоконтролю, саморазвитию, сотрудничеству с другими людьми;
возможность выступать не только как объект, но и как субъект воздействия на другие объекты;
человек как ресурс предопределяет возможную доступность и эффективность использования других ресурсов организации;
способность удорожания по мере эксплуатации и т. д.

Как свидетельствует анализ исследований, учёные включают в понятие «человеческие ресурсы» множество самых разнообразных физических, социально-психологических, профессиональных характеристик человека. Однако мнения большинства авторов сходятся в том, что характеристики человека как ресурса необходимо рассматривать по отношению к их возможному потенциальному использованию в трудовой деятельности. [23]

Обобщая определения и характеристики понятия «человеческие ресурсы», мы пришли к выводу, что общими для определений являются следующие элементы: [22]

человек как субъект трудовой деятельности;
физические и духовные характеристики человека, которые можно потенциально использовать в трудовой деятельности.

Таким образом, наиболее существенными системообразующими признаками понятия «человеческий ресурс» являются человек как носитель трудового потенциала и субъект трудовой деятельности, а также его физические, интеллектуальные и духовные способности и качества, которые потенциально могут быть использованы в трудовой деятельности. [23]

Выделенные элементы положены в основу авторского определения понятия «человеческий ресурс», под которым рассматриваются все способности и качества человека, которые потенциально могут быть использованы в трудовой деятельности.

Далее, следуя логике нашего исследования, необходимо определить политэкономическую сущность рассматриваемого нами явления, то есть тех организационно-экономических отношений, которые это явление порождают и выражают. [19]

В процессе создания и жизнедеятельности предприятия собственник определяет виды деятельности организации, задаёт цели его функционирования, осознанно или интуитивно формулирует стратегию развития. На основе выбранной стратегии собственник (лично или в лице наёмного менеджера) определяет трудовые функции и их параметры, которые необходимо выполнять для воспроизводства и развития предприятия, достижения поставленных целей. [23]

На основании параметров трудовых функций (заданных осознанно или интуитивно) менеджмент определяет требования к интересам, мотивации, квалификации, состоянию здоровья и другим способностям и качествам человека, которые должны выполнять эти трудовые функции. Иными словами, он осознанно или интуитивно задаёт требования к параметрам «человеческого ресурса» работников. Руководствуясь определёнными требованиями, менеджмент предприятия производит отбор и наём сотрудников, способности и качества которых в наибольшей степени соответствуют этим требованиям. По сути, происходит формирование человеческих ресурсов организации, то есть коллектива людей, обладающих определёнными качествами и способностями, которые потенциально могут быть использованы в трудовой деятельности. [22]

По итогам главы можно сделать вывод, что собственник, менеджмент и работники организаций в процессе совместной трудовой деятельности неизбежно вступают между собой в организационно-экономические отношения по поводу формирования, использования и развития человеческих ресурсов. В этом проявляется политэкономическая сущность управления человеческими ресурсами предприятия.

Не все нанятые на рынке рабочей силы сотрудники могут полностью соответствовать заданным требованиям предприятия. Большинство из них необходимо обучать, мотивировать, контролировать, создавать условиях для реализации их талантов и способностей. Необходимо развитие качеств и способностей людей для повышения эффективности их деятельности. Всем предприятиям, так или иначе, необходимо развитие человеческих ресурсов.

ГЛАВА 2. ПОНЯТИЯ И ЗНАЧЕНИЕ КАДРОВЛЙ ПОЛИТИКИ

2.1. Теоретические основы формирования кадровой политики предприятия

В условиях высокой степени неопределенности и риска предприятия любой сферы деятельности нацелены на обеспечение устойчивого функционирования и развития. Обеспечить это достаточно сложно. [18] Предприятия должны выстраивать свою деятельность в трендах, задаваемых политикой государство в области внедрения инноваций и цифровизации, повышения качества производимой продукции или оказываемых услуг. Динамические характеристики развития внешней среды предприятия предопределяют потребность в усилении кадрового потенциала, так как персонал становится одним из ключевых факторов, позволяющих предприятию стабильно функционировать в настоящее время. Отправной точкой в формировании и усилении кадрового потенциала предприятия выступает кадровая политика. Именно она оказывает непосредственное влияние на организацию и реализацию всего процесса работы с персоналом.[13]

В теоретическом аспекте процессу формирования кадровой политики в отечественной и зарубежной литературе уделяется достаточное внимание. Активно данный вопрос обсуждается и среди аналитиков, экспертов, а также топ-менеджеров компаний, что прослеживается в соответствующих публикациях. Вместе с тем, единого мнения относительно раскрытия ее сущности, технологии, принципов формирования и в отношении ряда других аспектов не сформировалось. Обобщая трактовки, отраженные в работах таких авторов, как Кибанов А.Я., Веснин В.Р., Базаров Т.Ю. и др., а также анализ ее определения в действующих кадровых политиках крупных коммерческих структур и бюджетных организаций можно отметить, что она определяет как философию работы руководителей с персоналом, основные принципы, так и в целом систему правил и норм, на основе которых строится вся работа с персоналом в организации. [5]

Таким образом под кадровой политикой целесообразно понимать целостную систему принципов, целей, задач, основных направлений содержания работы с персоналом, сформированной на основе миссии и стратегии деятельности предприятия. Следовательно, целью кадровой политики является создание и трансформация условий эффективного кадрового обеспечения реализации миссии и стратегии развития предприятия.[13]

Процесс формирования кадровой политики достаточно сложный, имеющий итерационный характер, а также требующий активного участия не только представителей кадровой службы, но и топ-менеджмента по направлениям деятельности предприятия и его функциональным подсистемам.[5]

Основной базис формирования кадровой политики в формализованном виде представлена на рис.3. Кадровая политика формируется исходя из концепции стратегического развития предприятия, находя свое отражение в кадровой стратегии. Необходимо отметить, что наполнение отдельных элементов кадровой политики должно вписываться в кадровую политику государства в целом и учитывать действие различных факторов внешней среды, связанных с рынком труда, социальными тенденциями, политической, экономической ситуацией в стране.[17]

В достаточно крупных организациях внутренним документом, регламентирующим процесс разработки непосредственно самой кадровой политики, выступает положение о ее формировании. Назначение данного документа заключатся в определении основных целей, задачь, принципов формирования кадровой политики, а также организационного механизма ее разработки и реализации.[5] Сам документ является фундаментальным и представляет собой результат достаточно большой аналитической, а также организационной работы.

Рис.3. Базис формирования кадровой политики предприятия [17]

Единого мнения относительно структуры Положения о кадровой политике в научной литературе не прослеживается.[17] Обобщая работы различных авторов и руководствуясь принципами лаконичности и не избыточности документа можно сделать вывод о целесообразности следующей структуры: [5]

Общие положения:

назначение документа;
понятие кадровой политики;
основные направления кадровой политики;
нормативно - правовая база.
1. Цели, задачи и принципы кадровой политики.
2. Формирование и реализация кадровой политики:
основные подходы к разработке кадровой политики;
структурные элементы кадровой политики и их содержание;
организационные и регулирующие процедуры формирования кадровой политики;
участие руководителей и сотрудников университета в реализации кадровой политики;
оценка реализации кадровой политики и ее корректировка.

Специфика деятельности организации непосредственно отражается на структурном наполнении самой кадровой политики в степени детализации раскрываемых направлений.[5] Так, например, действующая кадровая политика ПАО «Лукойл» включает 10 разделов такие, как [18]: общие положения и связь с бизнес-стратегией; видение в области управление персоналом; основные составляющие политики управления персоналом; основные положения политики управления персоналом в области повышения результативности, привлечения в компанию «лучших из лучших»; обучения и развития, планирования кадрового потенциала; создания эффективной системы вознаграждения; в области построения эффективной и динамичной организации, ее непрерывного развития; видение организации системы управления персоналом и роли служб по управлению персоналом; заключительные положения.[18] Однако, оптимальным с авторской точки зрения будет придерживаться базовых направлений, отраженных в таблице 3.

Кадровая политика должна выстраиваться на основе определенных принципов, а именно должна быть сбалансированной с точки зрения обеспечения достижения организационных и индивидуальных целей персонала, носить системный и комплексный характер, быть открытой и прозрачной для всего персонала предприятия. [18] Необходимо отметить, что в организациях, в том числе и крупных, по-прежнему наблюдается ситуация, когда персонал не знаком с кадровой политикой предприятия, а в некоторых случаях даже не подозревает о существовании данного документа. Помимо обозначенных принципов кадровая политика должна быть гибкой и при необходимости достаточно быстро адаптироваться к меняющимся условиям внутренней и внешней среды предприятия. [17]

Таблица 3

Основные направления и задачи кадровой политики [18]

Направление кадровой политики	Задачи кадровой политики
1. Формирование кадрового состава	Комплектование предприятия кадрами в соответствии с целевыми установками и трендами его развития, оптимизация состава и структуры персонала
2. Организация деятельности персонала	Получение максимальной эффективности от использования персонала организации в производственном и управленческом процессах предприятия
3. Оценка персонала	Выявление соответствия персонала необходимым компетенциям и результатам труда
4. Развитие персонала	Создание условий для самореализации и полного раскрытия профессионального, личностного потенциала сотрудников предприятия, формирование индивидуальных траекторий их развития.
5.Мотивация персонала	Обеспечение высокого уровня заинтересованности персонала в реализации миссии и стратегии развития предприятия, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Основой структурирования содержания работы по формированию кадровой политики крупного предприятия, отвечающей современным вызовам, является системно-адаптивный подход, обеспечивающий комплексное использование методов и инструментов управления кадровым потенциалом с учетом тенденций возможных изменений, а также создающий условия для эффективного выстраивания субъектно-объектных отношений при формировании кадровой политики. [5]

1.2. Виды кадровой политики

Успех любой организации, как производственного предприятия, так и других муниципальных, государственных и образовательных учреждений, зависит от людей,которые выполняют работу, а как следствие - поддержка жизнедеятельности организации. Подбор, ведение, координация и контроль сотрудников регулируется кадровой политикой, а осуществляется административным персоналом.

Кадровая политика - совокупность задач, принципов и общих целей, которые определяют содержание и направления работы с сотрудниками организации. Через кадровую политику реализуется осуществление задач и целей управления персонала организации, поэтому она считается ядром системы управления персоналом. Кадровая политика организации формируется административным ресурсом, реализуется кадровой службой и администрацией в процессе выполнения её сотрудниками своих производственных функций. Кадровая политика реализуется через нормативно-правовые акты и следующие документы: [13]

- правила внутреннего распорядка,

- коллективный договор.

В рамках кадровой политики также выделяют определенные виды, которые можно распределить на 2 основных направления: [5]

- По масштабам кадровых мероприятий.

- По степени открытости.

Первое базисное основание может быть взаимосвязано со степенью осознанности тех нормативов и правил, лежащих в базе организационно-кадровых мероприятий, и связанной с этой степенью непосредственного воздействия административного отдела на кадровую обстановку предприятия. По данному основанию можно выделить следующие виды кадровой политики: [18]

- превентивная;

- активная;

- пассивная;

- реактивная.

Существующие предположения о пассивной политике кажутся нелогичными. Одновременно исследователи часто сталкиваются с проблемой, в которой администрация предприятия не обладает достаточной выраженной программы мероприятий в отношении трудовых кадров, а кадровая работа заключается в минимизации негативных последствий. Таким предприятиям характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, диагностики кадровой обстановки в организации, средств оценки кадров и их труда. Администрация кадровой политики в подобных ситуациях осуществляет работу в режиме экстренного реагирования на существующие конфликтные ситуации, стремящиеся к погашению проблем всеми доступными средствами, обычно без базовых целей поиска причин и возможных последствий. [13]

Реактивная кадровая политика. В основании данной политики администрация организации реализует контроль признаков отрицательного состояния в работе с кадрами, причинами и ситуацией развития проблемной ситуации: возникновение проблемных ситуаций, недостаток квалифицированного трудового персонала для осуществления предстоящих задач, отсутствие мотивации к высокопроизводительному труду. [13] Административный аппарат организации осуществляет мероприятия по минимизации кризиса, направленно на анализ и оценку причин, приводящих к возникновению кадровых проблем. Кадровые отделы подобных организаций зачастую располагают базой диагностики реальной обстановки и соответствующей неотложной помощи.[5]

Превентивная кадровая политика. В оригинальном значении термина «политика» возникает только в тех случаях, когда администрация организации (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития существующей обстановки. В то же время предприятие, которое характеризуется присутствием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики трудового персонала, но и прогнозирования кадровой обстановки на среднесрочный период. В планах по развитию предприятия содержатся краткосрочный и среднесрочный планы потребности в сотрудниках, как качественный, так и количественный, а также сформулированы цели и задачи по развитию трудовых кадров. Основная проблема таких предприятий - разработка и корректировка целевых кадровых программ.[5]

Активная кадровая политика. Если администрация обладает не только планами, но и средствами воздействия на обстановку, а кадровый отдел способен разрабатывать антикризисные кадровые планы, проводить постоянный анализ обстановки и корректировать реализацию целевых программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней обстановки, то можно рассуждать о подлинно активной политике. Механизмы, которые может использовать администрация в анализе обстановки, которые приводят к тому, что основания для планирования программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (слабо поддающимися стандартизации и описанию). [5]

В соответствии с вышесказанным можно выделить два основных подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике администрация организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный план развития обстановки и обладает в своем распоряжении средствами для влияния на нее. [13] Кадровый отдел организации располагает не только средствами диагностики кадрового потенциала, но и прогнозирования кадровой обстановки на среднесрочный и долгосрочный периоды. В планах развития предприятия содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в трудовых кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации. [5]

При авантюристической кадровой политике администрация организации не обладает качественным диагнозом, обоснованного плана развития обстановки, но имеет за цель воздействия на нее. Кадровый отдел организации зачастую не обладает средствами анализа и оценки кадровой обстановки, а также диагностики трудовых кадров, но в программы развития организации включены планы кадровой работы, обычно направленные на получение, важных для развития организации целей, но не проанализированных с позиции смены обстановки. План работы с кадрами в таких ситуациях строится на довольно эмоциональном, мало или не обладающего аргументами, но, возможно, и логичном представлении о задачах административной работы с кадрами. [13]

Препятствия, а точнее их возникновение, при осуществлении такой кадровой политики вероятно в случаях, увеличения воздействия факторов, до этого не включенных в анализ, что в свою очередь приводит к резкому изменению обстановки. К примеру, при крупных колебаниях рынка, введении нового товара или услуги, которые могут сместить существующие у организации на данный момент. С позиции кадровой работы важно провести переквалификацию кадров, но быстрая и эффективная переквалификация возможна, к примеру, в организации, укомплектованной молодыми кадрами, чем в организации, собранной из опытных, квалифицированных, но находящихся в старшем возрасте. В итоге, термин «качество персонала» подразумевает еще один важный параметр, который, не использован при планировании кадровой работы в границах данного типа кадровой политики. [13]

Другим основанием для определения кадровых политик возможна принципиальная направленность на трудовой коллектив организации или на внешние кадры, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По данному основанию в классике выделяют два базовых типа кадровой политики: открытый и закрытый. [17]

Открытый тип представлен тем, что предприятие полностью открыто («прозрачно») для своих потенциальных кадров на всех уровнях, есть возможность начинать работу с самых «низших» должностей, так и с должностей администрации. Предприятие готово нанять любого, если у него есть необходимая квалификация, без обязательного опыта работы на этом предприятии.[18]

Закрытый тип представлен тем, что предприятие стремится к принятию кадров лишь с низших уровней, а ротация базируется на сотрудниках предприятия. Закрытая кадровая политика приоритетна для организаций, направленных на реализацию определенной корпоративной атмосферы, создание особого ощущения причастности. Такие организации зачастую работают с постоянной проблемой недостатка трудовых кадров.

В таблице 4 представлена сравнительная характеристика открытого и закрытого видов кадровой политики.[13]

В качестве вывода можно заключить, что открытая кадровая политика свойственна современным телекоммуникационным компаниям или автопроизводителям, готовым «приобретать» кадры на любые административные уровни, даже если они не работали ранее на подобных предприятиях. Кадры без опыта работы в первую очередь востребованы не столь в компаниях и концернах, сколько в малых и средних организациях, открытая политика свойственна новым предприятиям, которые проводят агрессивную политику захвата рынков, направленных на стремительное развитие и быстрый выход на первые позиции в развиваемой сфере. Закрытая же свойственна крупным корпорациям, которые «выращивают» свои кадры и продвигают их по административным ступеням с течением времени. [13]

Таблица 4

Открытая и закрытая кадровая политика [13]

Кадровый процесс	Открытая кадровая политика	Закрытая кадровая политика
Подбор кадров	Обстановка постоянной высокой конкуренции на рынке трудовых кадров.	Обстановка недостатка трудовых кадров, недостаток притока новых рабочих рук.
Адаптация кадров	Возможность быстрого подключения в конкурентную обстановку, подключение не стандартных для предприятия методов, предложенных принятыми.	«Рабочая» адаптация через принцип опекунства, «наставничества», слаженности трудовых кадров, подключение к традиционным методам.
Обучение и развитие трудовых кадров	Обычно реализуется во внешних обр азовательных, подготовительных центрах, которые содействуют заимствованию нового.	Обычно реализуется во внутренних корпоративных центрах или отделах, которые способствуют созданию общего взгляда, единых технологий, адаптированных к данному предприятию.
Реализация трудового роста персонала	Осложнена возможность роста, из-за преобладания тенденций подбора кадров.	Приоритет подбора на вышестоящие должности предоставляется кадрам организации, осуществляется прогнозирование карьеры.
Мотивация персонала	Приоритет в вопросах стимулирования (внешней мотивации).	Приоритет в вопросах мотивации (стабильность, безопасность, социальное принятие).
Введение инноваций и их реализация	Постоянное инновационное влияние новых кадров, ключевой инструмент нововведений — контракт, установка ответственности кадров и предприятия.	Важность инициации процесса разработки нововведений, рост чувства причастности, ответственности за перемены через понимание единства цели кадров и организации.

По итогам главы можно сделать вывод, что формирование кадровой политики достаточно значимый для предприятия процесс. Именно от того, на сколько детально она будет проработана и всесторонне отражать различные аспекты управления персоналом на столько и успешна будет деятельность предприятия и его адаптация к внедрению во все процессы инноваций или каких либо других идейных трендов перспективного развития. Топ-менеджмент должен понимать не только важность наличия самой разработанной кадровой политики, но и обеспечение ее активного характера, открытости для всего персонала, организации процесса ознакомления с ней, а в некоторых случаях и настраивание обратной связи на предмет предложений возможной ее корректировки, выдвигаемых именно с низу, с уровня непосредственно персонала, задействованного в производственных процессах предприятия. Пассивная кадровая политика по мнению экспертов в области управления персоналом приведет к снижению кадрового потенциала предприятия, росту текучести кадров, кадровых издержек и т.д.

ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ МЕНЕДЖМЕНТЫ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

3.1. Зарубежный опыт управления персоналом

В условиях глобальной конкуренции на второй план в каждой стране отходят запас полезных ископаемых, уровень расходов на заработную плату и на другие производственные факторы. Наибольшее значение в конкурентной борьбе представляют собой сотрудники организации. Стремление людей к достижению поставленных целей, знания и система ценностей, которыми они обладают, их навыки - это те факторы, которые позволяют обеспечить экономический рост и благосостояние страны. [1]

Решения в сфере управления персоналом находятся под воздействием ряда факторов, на которые не могут повлиять ни менеджеры, ни другие сотрудники фирмы. Эти факторы обусловлены не только внутренними процессами фирмы, но и внешней средой. Зачастую эти факторы, оказывающие влияние на методы управления персоналом, отражают устоявшиеся традиции того или иного общества, потому носят страновой характер. Однако существует ряд факторов, которые зависят от применяемых на предприятии технологий и выпускаемой продукцией. [4]

В американской практике управления персоналом особенно явно подчеркивается важность инициативы и ответственности работника, отбора и продвижения персонала. Отбор и продвижение зачастую основываются на достоинствах работника, а также предполагаемой лояльности работника к организации, которая его нанимает. [12]

В США управление персоналом основывается на обширной базе исследований, помощи консультантов и развитой управленческой инфраструктуре. Функция управления персоналом в Америке является одной из самых централизованных. По централизации она уступает только финансовой.

В американских организациях развита сильная конкуренция. Наиболее развитие компании делают упор на неформальное состязание между сотрудниками при разработке новой формы обслуживания, новой продукции и т.д. В тех сферах, где важны индивидуальные успехи, ярко выражена конкуренция.[1]

Особое внимание в Америке уделяется работе с кадрами. Фирмы, которые при приеме сотрудников на работу используют традиционные принципы отбора кадров, уделяют большое внимание специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Зачастую американские специалисты профессиональны в узкой области знаний, из-за чего их продвижение по уровням управления ограничено, что является причиной высокой текучести кадров. В последнее время США перенимают японский опыт совмещения профессий. [12]

В политике по управлению кадрами крупные американские компании ориентируются на следующие принципы: [4]

- привлечение высококвалифицированных работников со стороны для формирования ядра компании;

- отказ от массового использования узких специалистов с низкой оплатой труда в пользу квалифицированных работников широкого профиля;

- сотрудничество компаний с учебными заведениями при разработке учебных программ;

- использование непрерывного обучения и повышение квалификации;

- поощрительная система оплаты труда. Фиксированная часть заработной платы всегда только растет. Гибкая система оплаты труда, когда часть заработка встает в зависимость от общей эффективности работы;

- участие работников в прибыли компании, владение акциями;

- создание методов повышения качества трудовой жизни;

- участие профсоюзов в социальной политике предприятий;

- формирование корпоративной культуры.

В современных крупных американских компаниях социальные расходы на сотрудников являются важным элементом корпоративной культуры. Считается, что социальная помощь со стороны компании способствует улучшению производительности и эффективности труда. Таким образом, можно говорить и о влиянии на повышение лояльности сотрудников к своей компании. С точки зрения оценки вклада персонала в деятельность компании оценивается, в первую очередь, производительность и экономическая эффективность труда, расходы на одного сотрудника. На практике, как правило, способы оценки эффективности управления человеческими ресурсами не находят систематического применения. [4]

В настоящее время идет речь о необходимости оценки вклада персонала в производство добавленной стоимости, стоимости компании и т.д. Первоначально подобные идеи возникли из-за разницы между рыночной (реальной) и бухгалтерской стоимости компании. В связи с этим предпринимались попытки стоимостной оценки нематериальных активов (куда входит и персонал) и оценки тех показателей, которые не включаются в отчетность. Стоимость рыночных активов на самом деле может быть определена только при продаже компании, вся оценка, производящаяся до этого, носит условный характер. Однако определенной логикой пользуется учет человеческих ресурсов в качестве неучтенного актива, который тоже формирует стоимость компании. [1]

Для этой оценки является удобным подход, разработанный Л. Эдвинссоном и М. Малоне. Их подход разделяет человеческий и интеллектуальный капитал. Таким образом, определяется место каждого из них в стоимости компании. Это разделение основано на том, что человеческий ресурс является неустойчивым экономическим ресурсом компании и нуждается в накоплении компетенций и опыта на более стабильной основе. [12]

Таким образом, рыночная стоимость рассчитывается как совокупность финансового и интеллектуального капитала. Последний, в свою очередь, включает человеческий, клиентский и структурный капитал (организационный, инновационный и технологический).

Человеческий капитал представляет собой набор компетенций персонала (знания, навыки, опыт и др.) и их условия реализации и актуализации (степень вовлеченности, формы признания, условия развития). При этом необходима оценка и структурного капитала, так как он включает в себя всю необходимую поддерживающую инфраструктуру для формирования и использования человеческого капитала. [14]

Формирование структурного капитала оказывает влияние на имидж компании. Отсюда вытекает следующая задача - интеллектуальный капитал должен находиться и поддерживаться на достаточно высоком уровне как сам по себе, так и за счет повышения устойчивости человеческого капитала.

В Японии система стратегического управления персоналом в настоящее время является достаточно сходной с системой в США. В японских корпорациях управляют своими сотрудниками так, чтобы те работали с максимальной отдачей. В том числе, речь идет об эффективной системе начисления заработной платы, анализе организации труда сотрудников и организации рабочих мест и системе аттестации персонала. [12]

Однако, можно отметить и различия в японской и американской системе управления персоналом. В японских компаниях большое внимание уделяется преданности сотрудников своей организации. Сильное сопоставление служащих с компанией имеет большое значение, а потому ведет к высокой эффективности трудового процесса.

Так как Япония является одной из наиболее развитых стран в мире, изучение ее опыта особенно актуально. Для многих стран японская система управления персоналом стала эталоном. [1]

Конечно же, во многих японских корпорациях система управления персоналом отличается. Однако можно выделить инструменты, которые получили широкое распространение на многих японских предприятиях в течение последних десяти лет. Преимущества этих методов и возможность их заимствования на предприятиях получили широкое обсуждение в США и Европе.

Основные признаки этих методов: [7]

- система пожизненного найма на одной фирма (работа в одной компании до достижения пенсионного возраста);

- вовлечение сотрудников в процессы планирования и принятия решений;

- организация деятельности на основе групп при высокой степени самоконтроля работников;

- открытый тип коммуникаций между рабочими группами и между руководством и персоналом;

- большое значение фактора старшинства при продвижении по службе и повышении заработной платы.

Японский стиль управления отличается проявлением уважения к человеку, формирующегося за счет пожизненного найма, незначительного продвижения по службе, а также систематического обучения и вовлечения персонала в управление. [14]

Опыт американских и японских компаний позволяет отследить нововведения в принципах и методах управления персоналом.

3.2. Сущность мотивации трудовой деятельности и ее место в менеджменте человеческих ресурсов

В настоящее время организации столкнулись с множеством проблем, связанных с развитием общественных, экономических и политических отношений. Одной из самых сложных проблем управления организацией, является работа с персоналом, особенно создание мотивации труда работников организации. Данный аспект в кадровом менеджменте выступает сегодня как наиболее значимый потому, что понятие мотивации остается не определенным не только у менеджеров-практиков, но и у теоретиков менеджмента. [12]

Впервые термин «мотивация» употребил в своей статье А. Шопенгауэр в статье «Четыре принципа достаточной причины».

Сегодня же этот термин имеет довольно широкое распространение. Каждый ученый имеет свою трактовку этого понятия, но, в общем виде оно звучит следующим образом: «Мотивация - это деятельность, которая активизирует коллектив предприятия и каждого работающего и побуждает их эффективно трудиться для достижения общих целей». Иными словами, мотивация - это то, что побуждает человека на деятельность и движет его поступками.[7]

Для того, чтобы человек своей деятельностью приносил пользу всему предприятию нужно хорошо понимать сущность мотивации. В основе человеческой деятельности лежат безграничные потребности, интересы, желания, ценностные ориентации, которые и составляют основу мотивации. Одну из важнейших ролей в мотивации имеет интерес - глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей.[7] Так же не малую роль в мотивации имеет вознаграждение за труд, но на первом месте, всё же, стоит мотив. Мотив - («motif» - побудительная причина, повод к тому или иному действию) - это совокупность психических движущих причин, обуславливающих поведение, действие и деятельность людей.[19] Стоит отметить, что у каждого человека понятие мотив имеет свое индивидуальное значение. Он зависит от множества факторов как внутренних, так и внешних. Мотив не существует индивидуально, он объединяется с другими психологическими явлениями и вмести они образуют мотивацию труда.[12]

В основе мотивации лежат индивидуальные человеческие потребности, удовлетворение которых является главной целью человека. Удовлетворяя одну потребность, у человека появляется другая более сложная в достижении и так до бесконечности.[7]

Важно понять, что для человека цели всего предприятия не имеют никакого значения, до того момента, пока они не станут личными целями самого человека. Приобщением работника к целям организации должен заниматься высококвалифицированный менеджер, который должен уметь правильно определить рычаг воздействия на человека, чтобы тот в свою очередь стал как можно лучше выполнять свои обязанности. Если менеджеру не удастся найти подход к человеку, то предприятие понесет убытки, которые нужно будет восполнить, чтобы остаться на экономическом рынке.[7]

Следует отметить, что мотивы человека имеют сложную структуру и подвержены частым изменениям, что для человека было важно вчера, сегодня может совершенно не иметь значения. Выбирая систему мотивации, мы не можем быть уверенны в положительной реакции членов коллектива. Поэтому заранее спрогнозировать желаемый результат невозможно.

Так как мотивация является одной из функций управления, она имеет определенную систему стимулов, то есть, выполняя ту или иную работу, подчиненный знает заранее о положительных и отрицательных последствиях его работы с точки зрения удовлетворения потребностей. Поэтому, если руководитель грамотно изучит свой коллектив, то он сможет создать хорошую мотивационную структуру, и с ее помощью будет направлять коллектив в нужном направлении.[19] Важно помнить, что хорошо составленная на бумаге или действующая в другой организации система мотивации, может не принести никакой пользы данному предприятию, это связано с индивидуальными человеческими факторами и психологией работников.[12]

В своей деятельности организации встречаются с множеством проблем, такими как: текучесть кадров, халатное отношение к выполняемым обязанностям, низкий уровень образования работников, конфликтность и т.д. Если посмотреть на все эти проблемы, то можно уловить их крепкую связь с низким уровнем мотивации. Так халатное отношение работников к своим обязанностям, является следствием неправильно выбранной системы мотивации, ведь по сути, работнику не важен результат, достигаемый фирмой, его больше волнуют собственные проблемы. Из данной ситуации вытекает другая проблема, связанная с текучестью кадров и конфликтностью. Если у людей нет точек соприкосновения, то они действуют в разных направления и в итоге зарождаются конфликты и недопонимания среди работников, откуда вытекают сплетни и увольнения.[7]

Мотивация, как процесс управления имеет несколько разных типов:[12]

- Первый тип это побудительный. Сущность данного типа состоит в том, что менеджер выбирает, какие мотивы в человеке должны быть вызваны к действию, чтобы с их помощью побудить человека к добросовестному выполнению своих обязанностей.

- Структурный тип заключается в формировании у человека мотивационной структуры, известной менеджеру. При разработке структуры важно определить, какие мотивы должны быть усилены, а какие нужно ослабить.

- Последний тип называется комбинированным, он предполагает совмещать в себе качества структурного и побудительного типов.

Процесс мотивации способствует более компетентному выбору форм стимулирования, правильному определению степени и быстроты их воздействия на сотрудников, верному объяснению причин низкой эффективности стимулов. Вместе с тем это образует лишь звенья мотивационного процесса, но не дает полного представления о формировании, силе и длительности действия.[19]

Мотивация, как и другие функции имеет свою сложную структуру. Первым этапом является возникновение потребности, т.е. ощущения, что человеку чего-то не хватает. Затем начинается поиск способов устранения данной потребности, человек определяет, что необходимо сделать, чтобы удовлетворить возникшую потребность. После того, как человек определился с действиями, он начинает осуществлять необходимые меры, за что получает вознаграждение, которое использует на удовлетворение возникшей потребности.

Перед тем, как приступить к удовлетворению возникшей потребности нужно определить величину вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых усилий, либо это благо очень трудно получить, т. е. требуются сверх усилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае работник пассивен. При частом повторении таких ситуаций появляется так называемый феномен выученной беспомощности, исключающий трудовую активность.[7]

Таким образом, можно сделать следующие выводы:[14]

1. Мотивация, это очень сложный процесс, в результате которого, менеджер ищет способы повышения производительности труда персонала организации. Правильно составленная система мотивации делает цели всего предприятия - личными целями каждого человека, работающего в этой организации, в результате чего, образуется один сплоченный коллектив.

2. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.[19]

3. Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно - административные), экономические и социально-психологические.

3.3. Менеджмент качества и управление человеческим капиталом на основе бережливых инноваций

Качество менеджмента и конкурентоспособность компании напрямую зависят от того, насколько ее деятельность отвечает современным требованиям общества. Любая организация в стремлении к извлечению максимальной прибыли от своей деятельности должна, прежде всего, уделять внимание повышению качества внутренних процессов, а также сертификации своей продукции согласно менеджменту качества.[14] В связи с тем, что в последнее время широкое развитие получило бережливое производство и управление, основанное на экологических и социальных принципах, компании стремятся внедрять концепцию устойчивого развития, ресурсосбережения, экологичности. Но не последнюю роль играет стремление любой компании к минимизации затрат и потерь, сохраняя высокий спрос на товары или услуги.[4]

Для снижения различных видов потерь и перехода к технологиям ресурсосбережения активно внедряются стандарты системы менеджмента качества. В новой редакции стандарта ISO 9001 «Система менеджмента качества. Требования» 2015 года ответственность за результативность СМК отводится руководителю-лидеру, также акцент делается на формирование корпоративной культуры и идентичности организации, то есть на создание атмосферы доверия и поддержку командной работы.[1]

Таким образом, в структуре бережливых инноваций помимо активного взаимодействия с клиентами и производства продукции соответствующего качества не последнюю роль занимает и управление человеческим капиталом организации.

М. Нортон утверждает, что вложение собственного времени, труда средств в продукты и их производителей позитивно влияет на субъективную оценку качества, полезности и ценности продуктов. Поэтому, каждый сотрудник компании должен стремиться к максимальной результативности своих действий. Согласно данному принципу необходима эффективная обратная связь с потенциальными покупателями, которые могут оценить качество продукции, предложить идеи для усовершенствования, и компания должна учитывать их требования. Так наиболее активные и продуктивные потребители помогают компаниям находить новые идеи, оценивать их перспективность, воплощать их в продукты и услуги и продвигать их на рынок быстрее, лучше и дешевле рекламных агентств.[14]

Основополагающие условия успешного внедрения бережливых инноваций:[4]

- обучение и подготовка сотрудников организации к новым требованиям;

- включение принципов бережливых инноваций в стратегические и тактические цели предприятия;

- получение информации и новых идей посредством проведения бенчмаркинга.

Ориентация на создания всех перечисленных условий способствует улучшению процессов в корпоративной культуре компании. Здесь также на первый план выдвигается человеческий капитал, как фундамент для внедрения всех необходимых процессов, которые способствуют успешному внедрению бережливых инноваций.[1]

Стратегия перехода компании на технологию бережливости — это инновационная стратегия, прогрессивность которой заключается в достижении высоких значений таких показателей, как производительность труда, выработка, общая эффективность оборудования наряду со снижением: времени выполнения заказа, дефектности, трудоемкости, в результате чего повышается качества выпускаемой продукции.

Современным важным методом при внедрении технологий бережливости является метод Кайдзен — непрерывное совершенствование.

Бережливые инновации можно рассматривать через призму модели Agil, в основу которой входят методы Scrum, Канбан и бережливость в разработках. Важно, чтобы система отвечала четырем основным функциональным требованиям, к которым относят адаптацию, целедостижение, интеграцию и удержание результата.[1]

Следовательно, бережливые инновации рассматривается как инновационное решение, обладающее высокой полезностью и создающее большую коммерческую и социальную ценность для компании, снижая ресурсоемкость, энергоемкость, капиталоемкость и время производственного процесса, при этом сохраняя качество продукции. Именно поэтому бережливые инновации являются ключом для разработки современной стратегии развития бизнеса, где на первый план выходит минимизация затрат при максимальном удовлетворении потребностей клиентов и сохраняя образ предприятия, производящего качественную продукцию.[7]

Однако, наиболее актуальная проблема современных компаний — не полностью используется человеческий потенциал. Каждый человек обладает набором знаний, множеством полезных и перспективных идей.

Важно, чтобы предприятия осознавали тот факт, что при максимальном исключении любого вида издержек необходимым пунктом является грамотное управление человеческим капиталом компании.

Известно, что бережливые инновации за последние несколько лет принесли успехи таким организациям как Toyota и Pella, так как они внедрили и развивают принципы бережливого производства, что поспособствовало повышению дохода в 2 - 3 раза при наименьших затратах. При этом они наибольшее внимание уделяли роли человеческого капитала в процессе внедрения инноваций, основанных на технологии бережливости в компанию.[4]

В концепцию бережливого производства сегодня включены механизмы управления знаниями, за данную область деятельности в основном отвечает руководство организации. Важной ценностью любой современной организации является организационное обучение и передача знаний среди сотрудников.

Организационное обучение - это деятельность, являющаяся немаловажным механизмом работы любой организации. Однако, в данный вид должны быть включены все усилия сотрудников, начиная с высшего руководства, заканчивая сотрудниками, которые будут отвечать за эту деятельность, то есть исполнители.[4] Следовательно, чтобы в организации была поставлена эффективная работа персонала, необходимо определить четкие логические следствия процессов, которые заключаются в виде стандартов, правил, процедур, технологий, концепций, также объединены стратегической целью и корпоративной культурой.[1]

В процессе внедрения бережливого производства компании руководствуются общими правилами отношения к персоналу, как к человеческому капиталу, представленными на рисунке 4.

Рис. 4. Общие правила отношения к персоналу, как к человеческому капиталу[7]

Бережливое производство очень противоречиво, с одной стороны, внедряя эту модель, организации столкнулись с рядом проблем, но с другой стороны были и преимущества, дающие факторы успеха. В таблице 1 представлены как преимущества, так и недостатки, при внедрении концепции бережливого производства.

Таблица 5

Недостатки и преимущества при внедрении концепции бережливого производства[7]

Недостатки	Преимущества
1) Бережливое производство малоэффективно в тех организациях, где отсутствует организационная модель управления изменениями.	1) Вовлеченность персонала организации, их навыки и экспертные знания.
2) Для некоторых процессов область качества лежит за пределами распределения в шесть сигм, что может привести к ошибочным суждениям; например, к ним относят процессы, имеющие экспоненциальное распределение принципов качества: качество инновационного продукта, время продажи элитной продукции и т.д.	2) Изменения организационной культуры организации. Гибкое использование производственных мощностей и ресурсов. Воспитание культуры бережливости
3) Определенную сложность представляют точность и информативность критериев качества оценки желаемых изменений.	3) Квалификация менеджера, управляющего процессом изменениям.

Основоположником концепции «Бережливого производства» является Тайити Оно, он выделял семь видов потерь. Джеффри Лайкер в книге «Дао Toyota» добавил в данную концепцию еще один вид потери - нереализованный творческий потенциал сотрудников.[1]

Результатом потери человеческого потенциала являются упущенные возможности (например, потеря мотивации, креативности и идей). В качестве примеров потери человеческого потенциала в российских организациях можно привести:[4]

- выполнение работником с высокой квалификацией несоответствующей его способностям и умениям работы;

- негативное отношение к инициативным сотрудникам в организации;

- несовершенство или отсутствие системы, благодаря которой персонал может высказать свои идеи или внести предложения.

Следовательно, для устранения данных потерь, организациям нужно руководствоваться общими правилами отношения к персоналу, как к человеческому капиталу, приведенными на рисунке 1. В современном мире многие преуспевающие организации, которые внедряют в свое производство бережливые инновации, овладевают разнообразными методами мотивации. Во-первых, поощряются идеи персонала, во-вторых, приходит осознание того, что сотрудники должны верить, что результативность организации - это также их заслуга. Результатом поощрения может быть карьерный рост, а лица, управляющие процессом производства, выявляют и решают проблемы, формируя условия для постоянного совершенствования сотрудников во всех процессах деятельности организации.[4] Руководству необходимо создать благоприятные доверительные условия, вовлекая персонал в решение проблем и стремление к совершенствованию. Если использовать подобный подход, то высока возможность получить всесторонне заинтересованных, инициативных и действенных сотрудников.[1]

Таким образом, в структуре повышения качества продукции и услуг при внедрении бережливых инноваций важно разработать план проект внедрения, где первостепенную роль будет занимать подготовка персонала к изменениям и упор на человеческий капитал. Данный тезис можно представить в виде схемы, изображенной на рисунке 5.

Рис. 5. Схема структуры управления качеством на предприятии[7]

Определив, что управление человеческим капиталом является важнейшей частью при внедрении инноваций в компанию и в процессе повышения качества процессов, товаров и услуг необходимо разработать систему мотивации сотрудников на эффективное выполнение бизнес-планов, проводить мониторинг результативности. Все это в конечном итоге должно обеспечивать устойчивое развитие организации согласно принципам бережливых инноваций.[1]

В структуре оценки человеческого потенциала, чтобы устранить соответствующие потери, важно проводить исследования по показателям результативности и производительности труда персонала. Так, например, человеческий капитал можно оценивать через знания и способности сотрудника, которые важны для компании, а также через призму полученных доходов от использования человеческого капитала.[4]

Опытным менеджерам важно проводить оценку персонала организации. Критерии оценки определяются индивидуально в зависимости от специфики деятельности и целей мониторинга. Например, для определения готовности персонала к бережливым инновациям и выявления общего уровня качества внутренних процессов, а также для определения знаний и навыков персонала, которые могут быть трансформированы в общий капитал компании применяются качественные, количественные и комбинированные методы. Все типы методов оценки представлены на рисунке 6.

Рис.6. Методы оценки человеческого капитала[7]

Наиболее популярным для современных компаний является метод «360 градусов», который предполагает оценку сотрудника со всех сторон - руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценку. [1]

Высшему руководству отведена важнейшая роль в обеспечении гибкости, мобильности и рыночной ориентированности.[4] Быстрые и мобильные организации набирают персонал с глубокими познаниями в своей специализированной области, но и с базовыми навыками в ряде других, что упрощает сотрудничество и минимизирует формальные барьеры между функциональными подразделениями. [7]

По итогам главы можно сделать вывод, что опыт американских и японских компаний позволяет отследить нововведения в принципах и методах управления персоналом. Для того, чтобы человек своей деятельностью приносил пользу всему предприятию нужно хорошо понимать сущность мотивации. В основе человеческой деятельности лежат безграничные потребности, интересы, желания, ценностные ориентации, которые и составляют основу мотивации. Для благоприятного внедрения концепций бережливых инноваций и процесса трансформации организации нельзя недооценивать и игнорировать важность человеческих ресурсов, так как именно процесс управления человеческими ресурсами является основной для внедрения изменений и повышения эффективности внутренних процессов. При этом, соблюдая требования системы менеджмента качества в современных условиях, необходимо стремиться к минимизации затрат и усилий на создание продукта, исключение ненужных процессов, что в конечном итоге должно снижать стоимость товара и сделать его привлекательным для потенциальных клиентов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Cобственник, менеджмент и работники организаций в процессе совместной трудовой деятельности неизбежно вступают между собой в организационно-экономические отношения по поводу формирования, использования и развития человеческих ресурсов. В этом проявляется политэкономическая сущность управления человеческими ресурсами предприятия.

Формирование кадровой политики достаточно значимый для предприятия процесс. Именно от того, на сколько детально она будет проработана и всесторонне отражать различные аспекты управления персоналом на столько и успешна будет деятельность предприятия и его адаптация к внедрению во все процессы инноваций или каких либо других идейных трендов перспективного развития. Топ-менеджмент должен понимать не только важность наличия самой разработанной кадровой политики, но и обеспечение ее активного характера, открытости для всего персонала, организации процесса ознакомления с ней, а в некоторых случаях и настраивание обратной связи на предмет предложений возможной ее корректировки, выдвигаемых именно с низу, с уровня непосредственно персонала, задействованного в производственных процессах предприятия. Пассивная кадровая политика по мнению экспертов в области управления персоналом приведет к снижению кадрового потенциала предприятия, росту текучести кадров, кадровых издержек и т.д.

опыт американских и японских компаний позволяет отследить нововведения в принципах и методах управления персоналом. Для того, чтобы человек своей деятельностью приносил пользу всему предприятию нужно хорошо понимать сущность мотивации. В основе человеческой деятельности лежат безграничные потребности, интересы, желания, ценностные ориентации, которые и составляют основу мотивации

Для благоприятного внедрения концепций бережливых инноваций и процесса трансформации организации нельзя недооценивать и игнорировать важность человеческих ресурсов, так как именно процесс управления человеческими ресурсами является основной для внедрения изменений и повышения эффективности внутренних процессов. При этом, соблюдая требования системы менеджмента качества в современных условиях, необходимо стремиться к минимизации затрат и усилий на создание продукта, исключение ненужных процессов, что в конечном итоге должно снижать стоимость товара и сделать его привлекательным для потенциальных клиентов.

По итогам исследования можно сделать вывод, что уделяя должное внимание зарубежным и отечественным исследования в области кадрового менеджмента,, внедряя передовые модели мотивации и инновационные системы бережливого производства можно выстроить систему кадрового менеджмента, которая будет способствовать успешной деятельности компании и максимального удовлетворения как ее сотрудников, так и руководства.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Азуев Т.М. Синергетические процессы в управлении современной организацией// Проблемы теории и практики управления. 2019. № 9. С. 77-86.
Алехина Л.Л., Бардовский В.П., Легостаева С.А. Современные аспекты и технологии стратегического кадрового менеджмента в организации // Вестник ОрелГИЭТ. 2019. № 1 (47). С. 6-11.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2017. 831 с.
Арнаут М.Н., Митрофанова Т.В. Кадровый менеджмент: сущность, подходы к трактовке, модели// Азимут научных исследований: экономика и управление. 2018. Т. 7. № 1 (22). С. 22-25.
Батурин Ю.А., Коробкова М.В., Радзиховский М.Ю. Понятие, виды и основные направления разработки кадровой политики организации // Научный альманах. 2018. № 6-1 (44). С. 14-17.
Бекметова А.К. Управление человеческими ресурсами: тенденции развития // Статистика, учет и аудит. 2018. № 4 (71). С. 30-33.
Виханский О.С. Менеджмент. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. 5-е изд., стер. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2019. 576 с.
Горленко О.А., Можаева Т.П., Сорокина Е.И. Процессно-ориентированный подход в управлении человеческими ресурсами в системе менеджмента качества организации // Качество и жизнь. 2018. № 1 (17). С. 4-9.
Дафт Р. Организационная теория и дизайн. / Ричард Дафт. 8-е изд. - СПб.: Питер, 2017. 640 с.
Друкер, Питер Ф. Классические работы по менеджменту / Друкер Питер Ф. - М.: Альпина Паблишер, 2017. 724 c.
Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте. / Дж.У. Дункан - М.: Дело, 1996. 272с.
Кравченко А.И. История менеджмента. / А.И. Кравченко. - М.: Академический проект, 2019. 564 c.
Матюшенко Ю.Э., Молдашева Н.С. Виды кадровой политики // Форум молодых ученых. 2019. № 3 (31). С. 559-562.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента. Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. 3-е изд. - М.: Вильямс, 2016. 672 с.
Минцберг Г. Школы стратегий: стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. / Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Д. Лэмпел. - М.: Альпина Паблишер, 2017. 330 с.
Наумова Е. Ю. К вопросу определения понятия «человеческие ресурсы» // Изв. Волгоград. гос.техн. ун-та. 2012. № 7 (94). С. 100–103. 777
Пономарева И.К., Акифьев И.В. Оценка управления персоналом// Горизонты экономики. 2018. № 2 (42). С. 54-59.
Радаев М.С., Вакушин М.В., Субханкулов Р.Н. Виды кадровой политики организации // В сборнике: проблемы эффективного использования научного потенциала общества сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции. 2019. С. 154-156.
Сергеев А.М. Теория менеджмента / А. М. Сергеев, И. А. Иванова. - М.: Академия, 2016. 320 с.
Соколова М. И., Дементьева А. Г. Управление человеческими ресурсами. М.: ТК Велби, Проспект, 2016. 240 с.
Тебекин А.В. Теория менеджмента: учебник. /А.В. Тебекин - М.: Кнорус, 2017. 696с.
Управление персоналом: энциклопедический словарь / под. ред. А. Я. Кибанова. М.: Инфра-М,2018. 453 с.
Управление человеческими ресурсами: учеб. / под ред. И. А. Максимцева, Н. А. Горелова. М.: Юрайт, 2017. 526 с.
Файоль А. Общее и промышленное управление. / А. Файоль. - М.: Контроллинг, 1992. 111 с.
Харитонова М.А. Эффективное управление человеческими ресурсами - достижение целей организации// Аллея науки. 2018. Т. 8. № 11 (27). С. 480-484.
Щекин Г. В. Теория и практика управления персоналом: учеб.-метод. пособие. Киев: Изд-во МАУП, 2017. 280 с.