Менеджмент человеческих ресурсов ( ООО «Строй – экспресс»)

Содержание:

Введение

Динамика происходящих социально-экономических явлений и процессов порождает на сегодня целый ряд проблем, которые являются предметом изучения различных дисциплин, но наиболее полное видение и поиск приемлемых решений возможны только при условии их системного, комплексного рассмотрения. К числу таких системных проблем исследователи относят и управление человеческими ресурсами (Human Resource Management). Человеческие ресурсы — довольное емкое, сложное понятие, его содержание определено целью развития современного общества, уровнем развития производительных сил, демографической ситуацией, экономическими основами страны, уровнем занятости населения и др. Человеческие ресурсы интегрируют в себе профессионально-квалификационные и психофизиологические параметры, профессиональные компетенции и знания, капитализацию и креативность. Такой подход к человеческим ресурсам служит сильнейшим импульсом к развитию не только экономики страны, но и отдельного работника, и общества в целом.

На сегодняшний день можно с уверенностью говорить об актуальности рассматриваемой темы, поскольку она отражает не только тенденции российского менеджмента человеческих ресурсов, но и мировые. Т.е.происходит переход от парадигмы управления персоналом в рамках отдельной организации к управлению человеческими ресурсами как серьезной основательной системы на нескольких уровнях: от микро- до макро-.

Тема изучения менеджмента человеческих ресурсов достаточно актуальна как для науки, так и для практики. В последнее время происходят активные трансформации субъектов системы управления отдельной организации. Последовательно от стратегии управления кадрами, через управление персоналом, современный менеджмент перешел к управлению человеческими ресурсами. Изменение подхода отразилось на изменении соответствующих принципов, методов, способов управления.

Иначе говоря, концепция человеческих ресурсов использует экономическую основу в объяснении необходимости капиталовложений в формирование, использование и развитие работников. Рост затрат на приобретение и подготовку работника для повышения эффективности его труда требует более полного использования профессиональных навыков и знаний исполнителя, выявления скрытых возможностей работника, его творческого потенциала. От любого сотрудника ожидается довольно глубокий уровень познания, навыковой активности, творческого начала.

Тема актуальна и с моей точки зрения, и ее выбор для меня является обоснованным. Нам, будущим специалистам, необходимо активно включаться в процесс преобразования на рынке труда. Для того, чтобы стать востребованным, конкурентоспсобным сотрудником современной компании важно вовремя отслеживать тенденции развития, требования работодателей, уровень подготовки и развития своих потенциальных конкурентов. Поэтому изучение основ менеджмента человеческих ресурсов, основ кадровой политики современной организации, изучение «живых» примеров позволит подготовиться к активной профессиональной деятельности.

Цель настоящего исследования: анализ деятельности по управлению человеческими ресурсами и разработка рекомендаций по ее совершенствованию на примере ООО «Строй – экспресс».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. изучить теоретические основы и современные подходы к менеджменту человеческих ресурсов;
2. провести анализ использования кадрового потенциала в ООО «Строй – экспресс»;
3. разработать рекомендации по совершенствованию использования кадрового потенциала в ООО «Строй – экспресс».

Объект исследования – ООО «Строй-экспресс».

Предмет исследования - кадровый потенциал ООО «Строй-экспресс».

Методы исследования: Эмпирические методы: изучение литературы по теме исследования, аналитический обзор и выводы. Теоретические методы: анализ и синтез, абстрагирование, сравнительный анализ, анализ документов, обобщение и др.

Практическая ценность работы заключается в возможности применения разработанных рекомендаций в практике деятельности подобных компаний.

Глава 1. Теоретические аспекты изучения менеджмента человеческих ресурсов

1.1 Менеджмент человеческих ресурсов: исторические аспекты

Рассмотрим сущность понятия «человеческие ресурсы». Человеческие ресурсы (human resources) представляют собой трудоспособное население, которое является материальной основой человеческого потенциала, который в свою очередь характеризует степень развития физических и духовных способностей человека [18].

В зарубежной практике это понятие трактуется более широко: «Люди и их объединения составляют человеческие ресурсы, необходимые для рационального использования существующих природных богатств, а также для разработки новых способов совершенствования или же, напротив, разрушения систем жизнеобеспечения» [19]. С учетом многоплановости данного понятия человеческие ресурсы (ЧР) рассматриваются нами с точки зрения участия их в трудовой деятельности. В зависимости от этого отметим их основные характеристики:

— уровень образования и интеллектуального развития;

— степень профессиональной подготовки (знания и компетентность);

— способность к творчеству, самосовершенствованию;

— уровень информационно-технологической подготовки;

— креативность и др.[18]

В настоящее время происходят значительные изменения в структуре затрачиваемого общественного труда. Все эти процессы так или иначе связаны с экономией живого труда, его вытеснением непосредственно из самого производственного процесса. Живой труд, непосредственно включенный в производство как главная производительная сила, все дальше отходит на задний план и становится вторичным по отношению к всеобщему универсальному труду, который опирается на всю сумму научных знаний, достижений культуры, традиций и других ценностей, накопленных человечеством. В современном обществе такой труд становится главной составляющей деятельности человека. Всеобщий универсальный труд может проявляться двояким образом:

во-первых, в труде крупных коллективов людей с разнообразными специальностями и опытом, работающих вместе,

во-вторых, в деятельности отдельных людей, использующих в своем труде в той или иной степени сумму научных, технических и культурных достижений человечества [16].

Категория занятости в современном производстве претерпевает значительные изменения: по своей структуре все больше приобретает форму пирамиды [13]. Ее вершина представляет собой производственную сферу и показывает, что занятость в этой сфере стремится к нулю; по мере движения вниз к подножию пирамиды растет занятость в различных вспомогательных отраслях (инфраструктура, наука, образование и др.). Все эти изменения дали основания экономистам (В. Леонтьев, Дж. Нейсбитт, Д. Белл, О. Н. Мельников) пересмотреть теорию трудовой стоимости и вместо труда как главного фактора, образующего стоимость, выдвинуть на первый план знания, информацию и креативность.

Изменения качественных характеристик применяемого живого труда прямо влияют на распределение всего трудоспособного населения. Но в сознании людей укоренился в связи с этим ряд представлений, которые уже устарели.

Во-первых, антитеза «умственный труд — физический труд» будет заменена, скорее всего, на «творческий труд — стандартный труд», при этом стандартный труд может быть не только физическим по содержанию[15].

Во-вторых, труд перестанут рассматривать как чисто производственную деятельность. Подобная точка зрения привела к тому, что многие неспециалисты негативно относятся ко всем категориям непроизводственных должностей, которые якобы ничего не вносят в прирост национального богатства. Однако во всем мире сегодня ситуация такова, что на одно рабочее место в производственной сфере приходится 3–4 места в непроизводственной.

Постепенно формируются новые общие квалификационные требования, которые предъявляются прежде всего к современным профессиям, имеющим дело с наукоемкими и информационными технологиями. К таким требованиям относятся:

• способность к критическому мышлению;

• умение оперировать информацией и знаниями и, главное, применять их на практике;

• умение программировать, аналитически и логически мыслить, использовать так называемую новую грамотность;

• способность быстро реагировать на всякое изменение ситуации, а в связи с этим — понимание того, как функционируют и взаимосвязаны экономические, технологические и социотехнологические системы[15].

Все эти обстоятельства с очевидностью указывают на то, что управлять творческими интеллектуальными работниками с помощью традиционных методов невозможно. Следовательно, менеджмент человеческих ресурсов также трансформируется. Сегодня речь идет о формировании системы инновационного управления трудом, наиболее адекватной современному этапу развития экономики. Объектом инновационного управления трудом являются человеческие ресурсы организации, а предметом — развитие творческого потенциала и инновационного поведения работников.

К числу инновационных принципов можно отнести:

- переход от функциональных подразделений к процессным командам,

- от работы, ориентированной на простые задачи, — к решению многомерных, непарадигмальных задач,

- от контроля над работниками — к наделению их полномочиями и др.[18]

Переход от модели, основанной на потребительском выборе (homo economicus), к модели творческого человека (homo сгеаtor) предполагает создание экономики, основанной на знаниях и базирующейся на наукоемких технологиях.

Одна из наиболее современных концепций – концепция развития человеческих ресурсов – подразумевает создание условий для добровольной интенсификации труда и мобилизации потенциала работника в интересах фирмы. Поэтому трендом в менеджменте человеческих ресурсов действительно является подсистема развития персонала отдельной организации.

Концепция человеческих ресурсов складывалась, конечно, не за один день, начиная с 70х гг. ХХ в. [15].

Если же обратиться к возникновению самого понятия "менеджмент человеческих ресурсов", то он возник в 60-е годы XX ст. [17]. В одной из статей американского социолога Р. Майлза модель "человеческие отношения" противопоставлялась модели "человеческие ресурсы" (это две модели, возникшие в процессе изучения фактора труда). Р. Майлз говорит о том, что:

а) в модели "человеческие отношения" основное внимание направлено на создание оптимальных условий труда для работника;

б) в модели же "человеческие ресурсы" сотрудники рассматриваются как источник неиспользованных резервов и как важнейшая возможность наладить более рациональное планирование и принятие решений в общей структуре предприятия. Удовлетворение потребностей сотрудников уже не является важнейшей целью, а становится результатом личной заинтересованности работающего.

Развитие "менеджмента человеческих ресурсов" идет в какой-то степени параллельно с развитием цивилизации. В книге Петерса и Уотермана "В поисках совершенства" [14] описывается, чем "отличное" предприятие отличается от нормальных, средних организаций. Авторы подчеркнули значение культуры производства (норм и ценностей) как важнейшего фактора успеха определенных предприятий, важность и значимость человеческого ресурса. Быть "отличным" предприятием в конечном счете означает иметь отличных сотрудников и уметь удержать их. Человеческий ресурс и его использование на предприятии становятся стратегическим фактором и жизненно важным условием для того, чтобы предприятие могло выжить в сложных и нестабильных условиях рынка.

"Менеджмент человеческих ресурсов" предполагает мобилизацию сотрудников посредством активной работы линейных менеджеров. Существует также много других толкований, и хотя они различаются по некоторым пунктам, из них можно выделить три:

1) отношение к фактору труда как к источнику доходов;

2) создание простора деятельности для каждого сотрудника, чтобы он мог внести свой личный вклад в общее дело;

3) интеграция социальной политики в общую политику предприятия[4].

Цель этого вида менеджмента — принятие на работу, умение удержать работников, совершенствование и профессиональная подготовка компетентных и заинтересованных сотрудников, которые эффективно и результативно помогут реализовать цели предприятия[4].

В философии "менеджмента человеческих ресурсов" сотрудники — это активы предприятия, человеческий капитал, от которого нечего ожидать, если рассматривать его под приведенным выше углом зрения[15]. Это означает ослабление контроля и большую мотивацию и стимулирование к труду.

Таким образом, в рамках менеджмента человеческих ресурсов кадровая политика из "реагирующей" политики управления превращается в активную стратегическую политику, которая высшим эшелоном менеджеров интегрируется в общую политику всего предприятия. Это означает, что менеджеры высшего звена должны четко представлять себе, в каком направлении должно развиваться их предприятие. На основании этого можно уже определить основные направления менеджмента человеческих ресурсов.

1.2 Кадровая политика как основа менеджмента человеческих ресурсов

Кадровая политика - главное направление в работе с человеческими ресурсами предпри­ятия, набор основополагающих принципов, которые реализуются его кадро­вой службой. В этом отношении кадровая политика представляет собой стра­тегическую линию поведения в работе с ними[17].

Существенно изменились основопо­лагающие принципы и содержание кадровой политики. Анализ ряда публикаций дает основание утверждать, что единого взгляда на кадровую политику у авторов не наблюдается, и они вкладывают в термин «кадровая политика» разный смысл.

Так, директор Центра изучения политики занятости (Хейленский колледж для управляющих, Великобритания) Ш. Ротуэлл, трак­тующий содержание кадровой политики в контексте с конкретной категорией персонала: «С точки зрения управляющих, кадровая составляющая является составной частью всей yправленческой и производственной политики фир­мы». Она имеет цель создать сплоченные, ответственные и высокопроизводительные человеческие ресурсы. Необходимо при этом учитывать соответ­ствующие соглашения и правила в области производственных отношений, а также важную роль профсоюзов. С точки зрения работников, кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, дающие удовлетворение от работы, обеспечивать возможность продвижения по службе, но и давать необходимую степень уверенности в завтрашнем дне». [12].

По мнению Ю.О. Одегова и его коллег «кадровая политика представляет собой совокупность наиболее важных теоретических положений и принципов, официальных требований и практических мер, определяющих основные направления и содержание работы с персоналом, ее формы и методы[13]. Она формирует генеральное направление и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним соответствующих субъектов управления (государства, территориальных систем, организаций и т.д.) [13].

Ученый также подчеркивает, что термин «кадровая политика» трактуется в широком и узком смыслах (табл.1).

Таблица 1 – Трактовка понятия «кадровая политика»

Содержание

Смысл понятия
Широкий смысл	система правил и норм, приводящая человеческий ресурс в соответствие со стратегий фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);
Узкий смысл	набор конкретных правил, пожеланий и ограни­чений во взаимодействиях людей и организаций (в этом смысле, например слова "кадровая политика фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием", могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса).

Т.Ю. Базаров [2] определяет типологии кадровой политики, рассматривает специфические особенности и выделяет два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Рассмотрим подробней каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

1) Пассивная кадровая политика связана с отсутствием у руко­водства организации выраженной программы действий в отноше­нии персонала. Кадровая политика сводится к ликвидации негатив­ных последствий в сфере кадровой работы;

2) Реактивная кадровая политика: руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персо­налом и принимает меры по локализации проблем;

3) Превентивная кадровая политика: характеризуется наличи­ем у руководства обоснованных прогнозов развития ситуации и одновременно недостатком средств для оказания влияния на нее;

4) Активная кадровая политика: характеризуется наличием у руководства не только обоснованных прогнозов развития ситуации, но и средств воздействия на нее[2].

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организаций.[4].

По утверждению Е.В. Маслова, «кадровая политика - это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников» [7].

По мнению, Е.В. Маслова общие требования к кадровой политике в со­временных условиях сводятся к следующему:

1. кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии;
2. кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, а с другой стороны, - динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменениями такти­ки предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов пер­сонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фир­мы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия;
3. поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, то есть исходить из финан­совых возможностей;
4. кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам [7].

С точки зрения М.Н. Кулапова, основные свойства кадровой политики предприятия (фирмы) характеризуются следующими моментами:

1. связь со стратегией;
2. ориентация на долговременное планирование;
3. значимость роли персонала;
4. философия фирмы в отношении работников;
5. круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом[18].

Все эти пять характеристик «идеальной» кадровой политики вряд ли можно обнаружить в какой-либо конкретной фирме.

У каждой фирмы имеется свой «профиль» кадровой политики.

С точки зрения, Е.В.Маслова при выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

1. требования производства, стратегия развития предприятия;
2. финансовые возможности предприятия и определяемый ими допустимый уровень издержек на управлении персоналом;
3. количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе;
4. ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения труда);
5. спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
6. влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
7. требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и так далее. [9].

В данном контексте уместно отметить возросшую значимость «внутренней» среды предприятия, составляющими которой являются четыре компонента: люди, средства производства, информация и деньги.

Таким образом, при анализе различных точек зрения, можно сделать вывод, что в современных условиях хозяйствования:

- кадровая политика – это стратегическая линия поведения предприятия в работе с персоналом;

- кадровая политика становится не просто составной частью концепции развития предприятия, но и органически совмещается с ней;

- основные цели кадровой политики должны отвечать миссии предприятия и полностью совмещаться с концепцией его развития, представляющей различные направления политики развития предприятия и определяющей как его назначение, так и задачи руководства с учетом анализа реальной ситуации в производстве и на рынке;

- кадровая политика, с одной стороны, является «производной» от реализуемой общей стратегии развития предприятия, и, следовательно, категорией, соподчиненной реализации целевой функции управления предприятием, а с другой, - «производной» государственной политики занятости.

1.3 Сущность кадрового потенциала организации

Одним из ключевых факторов повышения эффективности деятельности организации является отношение к человеческим ресурсам. Чтобы иметь вы­сококвалифицированных специалистов, составляющих ядро компании, соз­дать у них стимул к эффективной работе, руководители вынуждены исполь­зовать систему управления кадровым потенциалом. Термин "потенциал" в широком смысле означает "источник возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо за­дачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, об­щества, государства в определенной области"[4]. Таким образом, термины "потенциал", "потенциальный" означают наличие у кого-либо (будь то от­дельно взятый человек, трудовой коллектив предприятия или общество в це­лом) скрытых, не проявивших еще возможностей или способностей в соот­ветствующих сферах их жизнедеятельности.

На современном этапе развития представлений о потенциале сложи­лись три направления[8]. Сторонники первого считают, что потенциал - это совокупность необходи­мых для функционирования или развития системы различных ресурсов, главным образом экономических, непосредственно связанных с функциони­рованием производства и ускорением научно - технического прогресса.

Сторонники второго представляют потенциал как систему материальных и трудовых факторов (условий, составляющих), обеспечивающих достижение целей производства.

Сторонники третьего рассматривают потенциал как способность комплекса ресурсов решать поставленные перед ним задачи, т.е. потенциал - это цело­стное выражение совокупной возможности коллектива для выполнения ка­ких-либо задач. На этой основе делается вывод о синергетическом эффекте, совокупной возможности коллектива, т.е. чем удачнее сложилась структура объекта, чем в большем соответствии находятся его структурные и функцио­нальные элементы, тем выше его потенциал и эффективность. Наряду с понятием «кадровый потенциал» используется термин «трудовой потенциал».

Наиболее полной, охватывающей все уровни и аспекты понятия трудового потенциала представляется концепция Ю.Г. Одегова [13]. Под трудовым потенциалом работника он понимает "совокупную способность физических и духовных свойств отдельного работника достигать в заданных условиях определенных результатов его производственной деятельности, с одной стороны, и способность совершенствоваться в процессе труда, решать новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве - с другой". Трудовой потенциал работника включает в себя:

1. психофизиологический потенциал - способности и склонности

человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и т.п.;

1. квалификационный потенциал - объем, глубину и разносторонность

общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающий способность работника к труду определенного содержания и сложности;

1. личностный потенциал - уровень гражданского сознания и социальной

зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы в сфере труда, исходя из иерархии потребностей человека.

Трудовой потенциал работника не является величиной постоянной, он непрерывно изменяется[10]. Трудоспособность человека и накапливаемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника повышаются по мере развития и совершенствования знаний и навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда и жизнедеятельности. Но они могут и снижаться, если, в частности, ухудшается состояние здоровья работника, ожесточается режим труда и т.п.

Говоря об управлении персоналом, необходимо помнить, что потенциал характеризуется не степенью подготовленности работника в настоящий момент к занятию той или иной должности, а его возможностями в долгосрочной перспективе - с учетом возраста, образования, практического опыта, деловых качеств, уровня мотивации.

В самых общих чертах суть управления персоналом через оценку его потенциала сводится к решению трех взаимосвязанных задач:

1. формирование таких производительных способностей человека,

которые наиболее полно соответствовали бы требованиям, предъявляемым к качеству рабочей силы конкретным рабочим местом.

1. создание таких социально-экономических и производственно-

технических условий на производстве, при которых происходило бы максимальное использование способностей работника к данному труду.

1. эти процессы не должны причинять ущерб организму и интересам

личности трудящегося[10].

Для управления персоналом весьма важно, уяснив механизм действия каждого из компонентов трудового потенциала работника, разработать систему взаимосвязанных мер, воздействующих на наиболее полное использование его резервов. На практике недоиспользование трудового потенциала (несоответствие между потенциальными возможностями работника и их реализацией) проявляется в несоответствии между потребностями производства и профессиональной структурой кадров, между наличным и фактически необходимым уровнем квалификации работников; в нерациональном распределении трудовых функций; в работе не по специальности; в неудовлетворенности трудом, его организацией и условиями; в недостаточно развитом чувстве ответственности работника.

Ю.Г. Одегов выделяет в структуре ТПО следующие компоненты: кадровый, профессиональный, квалификационный и организационный [13]

Кадровая составляющая включает в себя:
а) профессиональные знания, умения и навыки, обусловливающую

профессиональную компетентность (квалификационный потенциал);

б) познавательные способности (образовательный потенциал)[5].

Эта составляющая трудового потенциала может быть рассмотрена с двух позиций. Субъективно она выступает как форма личностного самовыражения и удовлетворения потребностей индивида и может рассматриваться как способность человека выполнять определенные виды работ. Объективно она является выражением набора характеристик, отражающих материально-техническую и социально-экономическую определенность совокупности профессий.

Профессиональная структура коллектива детерминируется изменениями в характере и содержании труда под влиянием научно - технического прогресса, который обусловливает появление новых и отмирание старых профессий, усложнение и повышение функционального содержания трудовых операций. То есть, эта структура выступает как своего рода система требований, предъявляемых к трудовому потенциалу, реализуемая через набор рабочих мест.

Квалификационная структура определяется качественными изменениями в трудовом потенциале (рост умений, знаний, навыков) и отражает изменения в его личностной составляющей[1].

Организационная составляющая трудового потенциала во многом определяет эффективность функционирования трудового коллектива как системы в целом и каждого работника в отдельности и с этих позиций непосредственно связана с использованием трудового потенциала.

В целом управление трудовым потенциалом включает в себя три основных фазы: формирование, развитие и использование (рис.1).

Рис.1. Управление трудовым потенциалом

С одной стороны, категория «кадровый потенциал» содержит в себе характеристику потенциала, также как и категории «трудового потенциала» и «трудовых ресурсов», т.е. отражает ресурсный аспект рабочей силы.

Совершенствование кадрового потенциала способствует:
а) раскрытию творческого потенциала, росту интеллектуального уровня,

активизации стратегического мышления;

б) предоставлению всем работникам равных возможностей получения

достойных заработков и служебного продвижения;

в) снижению текучести кадров;

г) повышению качества трудовой деятельности;

д) формированию и закреплению организационных ценностей;

е) улучшению морально-психологического климата[10].

Таким образом, грамотное использование кадрового потенциала становится для современной организации основополагающим пунктом, обеспечивающим ее стратегическое развитие.

Глава 2. Анализ менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Строй-экспресс»

2.1 Краткая характеристика деятельности ООО «Строй-экспресс»

Компания ООО «Строй – экспресс» была основана в 2007 году. Основная специализация копании - ремонтно-строительные работы.

Миссия компании – созидание конечного строительного продукта, полностью отвечающего планам заказчика и его индивидуальным эстетическим ожиданиям. Умением идеально воплощать идеи основывается на большом опыте и профессионализме членов команды ООО «Строй – экспресс». За годы работы специалисты выработали особый алгоритм взаимодействия с заказчиками, основанный на сопровождение творческих и созидательных идей с максимальной возможной степенью реализации задуманного.

Основные принципы работы компании ООО «Строй – экспресс»:

1. создание проектов любой сложности с полной отдачей сил, мастерства и опыта.
2. качественное выполнение работ – от согласования до сдачи готового объекта «под ключ».
3. соблюдение сроков и обязательств – неотъемлемый атрибут при любой схеме взаимодействия с заказчиком. ООО «Строй – экспресс» останется одной из лидирующих строительных компании регионального масштаба с высочайшим уровнем мобильности, профессионализма и конкурентоспособности;
4. профессиональный опыт к делу плюс высокий уровень ответственности позволяет в итоге создавать строительный продукт, которым гордятся по праву заказчики, исполнители и конечные потребители.

ООО «Строй – экспресс» является членом Некоммерческого партнерства строителей «Гарантия Оптимальных Строительных Технологий» (НПО «ГОСТ»). Свидетельство № 0217.00-2013-7451358218-С-258 от 25.09.2013 г.

Структура административно-управленческого персонала ООО «Строй – экспресс» определяется и утверждается директором с учетом условий, особенностей и объемов работ, выполняемых в управлении (рис.2).

Директор

Главный бухгалтер

Технический директор

Главный инженер

Главный энергетик

Начальник строительного отдела

Секретарь референт

Маляры

Монтаж ГКЛ

Плотники

Рис. 2. Организационная структура ООО «Строй-экспресс»

Блоки функциональных обязанностей в компании

Таблица 2. Распределение функциональных обязанностей

Наименование должности	Функционал
Директор	планирование   и   руководство    деятельностью    строительной организации, координация    взаимодействия     структурных     подразделений строительной организации, распределение    обязанностей     и     определение     степени ответственности работников строительной организации,  контроль за соблюдением стандартов качества работы,  выявление  и анализ проблем в работе строительной организации и принятие мер к их разрешению.
Технический директор	а) организует работу по вопросам, входящим в его функциональные обязанности, б) обеспечивает техническую эксплуатацию зданий и технического оборудования, в) обеспечивает наличие документации, предусмотренной нормативными требованиями, на здания, помещения, оборудование предприятия, г) обеспечивает своевременное проведение ремонтно – строительных работ и наличие, а при необходимости, и подготовку необходимой технической документации для проведения этих работ, д) организует планирование ремонтно – строительных работ, технический и финансовый контроль за сроками, качеством производства ремонтно – строительных работ, е) осуществляет приемку новых и отремонтированных объектов, ж) обеспечивает наличие строительных и ремонтных материалов, з) планирует, согласовывает объемы, сроки, организует и обеспечивает своевременное проведение текущего ремонта.
Главный инженер	возглавляет работу по улучшению и удешевлению проектно-изыскательских работ, совершенствованию организации производства; руководит разработкой планов ввода в эксплуатацию объектов строительства;    принимает меры по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров с подрядными организациями на проектно-изыскательские и строительно-монтажные работы; обеспечивает наличие всей необходимой информации для разработки проектно-сметной документации и материалов по объектам строительства; согласовывает с органами, осуществляющими технический надзор, вопросы, связанные с установкой, испытанием и регистрацией оборудования на строительных площадках.
Главный энергетик	руководит организацией и планированием работы по энергетике, разработкой графиков ремонта энергетического оборудования и энергосетей, планов производства и потребления организацией электроэнергии, технологического топлива, пара, газа, воды, сжатого воздуха, норм расхода и режимов потребления всех видов энергии; обеспечивает составление заявок и необходимых расчетов к ним на приобретение энергетического оборудования, материалов, запасных частей, на отпуск организации электрической и тепловой энергии и присоединение дополнительной мощности к предприятиям, снабжающим энергией; участвует в разработке планов перспективного развития энергохозяйства, техническому перевооружению организации; обеспечивает проведение работ по защите подземных сооружений и коммуникаций, организует проверку средств связи, сигнализации, учета, контроля, защиты и автоматики

Таким образом, основные обязанности распределены в соответствии с должностями. Вопросы менеджмента человеческих ресурсов регулирует директор компании. Но в настоящий момент нет возможности выполнять узкоспециализированные функции, связанные с оценкой потенциала и развитием персонала, своевременным замещением.

2.2  Cостав функциональных блоков по работе с персоналом ООО «Строй-экспресс»

Система управления человеческими ресурсами любой строительной организации и ООО «Строй – экспресс» в частности, должна соответствовать особенностям строительной отрасли.

Основные задачи в сфере управления человеческими ресурсами:

1. подбор и расстановка персонала;
2. учет личного состава и ведение кадровой документации;
3. контроль соблюдения дисциплины;
4. повышение квалификации работников;
5. проведение аттестации;
6. контроль соблюдения трудовых и социальных прав работников;
7. поддержание и укрепление положительного социально-психологического климата в организации, предупреждение трудовых конфликтов.

Постоянная численность сотрудников ООО «Строй-экспресс» составляет 20 человек. Несмотря на малую численность, управление персоналом охватывает довольно широкий спектр вопросов.

Деятельность по персоналу регламентируется как минимум следующими документами:

а) должностные инструкции;

б) штатное расписание;

в) правила внутреннего трудового распорядка;

г) трудовой договор.

Представим данные о приоритетности функций по управлению персоналом в рассматриваемой организации (рис.3).

Рис.3. Приоритеты в выполнении функций по управлению персоналом

Таким образом, наиболее значимой и актуальной является функция подбора персонала, причем часто – сезонного подбора. Документационное оформление кадровых вопросов также довольно значимо для организации (20%). На третьем месте остаются вопросы дисциплины (10%), поскольку строительные бригады не всегда имеют постоянный состав.

Задачи, связанные с оценкой и развитием персонала, довольно актуальны, но не настолько значимы как вышеуказанные. Таким образом, ключевые функции по эффективному использованию и развитию кадрового потенциала практически не выполняются. Принципы кадровой политики ориентированы на сегодняшний день, они не предполагают долгосрочную работу с персоналом компании.

Таким образом, доработки требуют основные направления деятельности по оценке и использованию кадрового потенциала организации. Эффективная деятельность по данным направлениям позволит грамотно использовать кадровый потенциал, а это скажется на эффективности работы сотрудников, их заинтересованности в результатах труда, степени удовлетворенности от работы в данной организации.

2.3 Анализ кадрового потенциала ООО «Строй-экспресс»

Кадровый потенциал компании может быть представлен в количественном и качественном выражении.

Оценка кадрового потенциала позволяет выявить:

1. уровень кадровой обеспеченности;
2. качественную структуру управленческого персонала (ро­левая и

психологическая структура);

1. потребности в обучении;
2. социально-психологический климат;
3. основные источники сопротивления изменениям;
4. распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).

Рис. 4. Соотношение сотрудников «Строй-экспресс» по категориям

Таким образом, основной категорией работников являются рабочие строительных специальностей. Это необходимо учитывать при построении системы управления человеческими ресурсами в ООО «Строй-экспресс».

Рассмотрим возрастную структуру персонала ООО «Строй-экспресс» (таблица 3). Эта характеристика персонала значима при разработке кадровых программ

Таблица 3. Возрастная структура персонала ООО «Строй-экспресс»

Показатель	Численность персонала (%)
	2014 год	2015год
1	2	3
От 20 до 30	13	15
От 31 до 40	62	65
От 41 до 50	19	18
От 51 до 60	6	2

Таким образом, максимальная численность сотрудников приходится на возрастной период от 30 до 40 лет. Психофизиологические особенности этого периода дают возможность эффективно, качественно справляться со своей работой. Работодатель имеет возможность получить больший экономический эффект при использовании на высококвалифицированной работе сотрудников этого возраста.

Образовательный уровень сотрудников ООО «Строй-экспресс» соответствует специфике работы строительной организации. На рис.5 представлена структура персонала по уровню образования.

Рис. 5. Структура персонала по уровню образования

Специалисты с высшим образованием составляют 30%, со средне - специальным образованием 50%, доля работников со средним образованием 15 %, неполное высшее – 5%. Это соответствует основному профилю деятельности организации.

Обратимся к данным, которые характеризуют стабильность кадрового состава организации.

Таблица 4. Стабильность персонала ООО «Строй-экспресс»

Период работы	Количество сотрудников (%)
1	2
Менее 1 года	10
1 – 3 года	20
3 – 5 лет	10
5 лет и более	50

Рис.6. Соотношение персонала по стажу работы

Таким образом, данные распределились следующим образом: 20% сотрудников работают в компании от года до трех, и 10% сотрудников работает от трех и более лет, 50% работают более 5 лет, а 10% - менее года. Данные свидетельствуют о том, что стабильность коллектива достаточно высокая: одна вторая часть сотрудников работает в компании длительный период.

Все же для изучения причин текучести было проведено анкетирование увольняющихся работников, по результатам которого можно сделать следующие выводы:

а) 75 % сотрудников причиной ухода из компании отмечают отсутствие перспектив профессионального роста;

б) 50 % сотрудников не довольны существующей системой морального и материального стимулирования;

в) 25% сотрудников предпочитают работать в гарантированной, по их словам, государственной организации (рис.7).

Рис.7. Причины увольнений сотрудников

Таким образом, сотрудники отмечают отсутствие оценки и эффективного использовании их профессионального потенциала. В результате, приобретая на этапе подбора высококлассных специалистов, компания не разрабатывает программы по развитию, использованию и удержанию ключевых работников.

Для оценки сильных и слабых сторон, а также для определения возможностей и угроз со стороны внешней среды используем SWOT – анализ (табл.6).

Таблица 6. SWOT – анализ управления персоналом в ООО «Строй – экспресс»

Сильные стороны	Слабые стороны
Оплата труда не ниже среднерыночной по региону; удовлетворенность персонала работой в организации; уровень трудовой активности выше среднего; соблюдение социальных гарантий;	Наличие текучести кадров, абсентеизма; отсутствие объективной оценки персонала; отсутствие изучения потребностей в обучении и развитии персонала.
Возможности	Угрозы
Развитие строительной отрасли; достаточное количество специалистов строительных специальностей на рынке труда; образовательные услуги в сфере строительства	сложная экономическая ситуация в стране; инфляция; низкий уровень компетентности работников на рынке строительных специальностей

На основании изученных характеристик персонала, обратной связи от персонала об уровне удовлетворенности работой в организации, изучение основных востребованных функций по управлению персоналом, состава этих функций можно сделать выводы о кадровом потенциале ООО «Строй – экспресс». Основными недостатками работы с кадровым потенциалом являются:

1. отсутствие изучения потребности в обучении персонала;
2. отсутствие комплексной ежегодной оценки персонала;
3. отсутствие четкого распределения зон ответственности по вопросам работы с персоналом, отсутствие регламентов.

Глава 3. Пути совершенствования использования кадрового потенциала ООО «Строй-экспресс»

3.1. План мероприятий по эффективному использованию кадрового потенциала

Для решения обозначенных проблем нами разработан план мероприятий, представленный в таблице 7.

Таблица 7. План мероприятий

Проблемы	Мероприятия	Ответственный	Ожидаемые результаты
Отсутствие оценки потребности в обучении персонала	подобрать методы оценки потребности в обучении; разработать анкету на оценку потребностей в обучении для разных категорий персонала; провести пилотную оценку	Директор Референт	Периодическая оценка потенциала сотрудника, планирование обучения, эффективное использование сотрудников
Отсутствие комплексной ежегодной оценки персонала	1)разработать программу аттестации для специалистов; 2) разработать положение о конкурсе профессионального мастерства для категории рабочих строительных специальностей	Директор Референт	Своевременная оценка результатов, личностного и профессионального развития, формирование планов развития сотрудника. Признание профессинализма, повышение мотивации
Отсутствие распределения зон ответственности по работе с персоналом, отсутствие регламентов	1)разработать матрицу ответственности по ключевым сферам управления персонала; 2) разработать положение о персонале	Главный бухгалтер Референт	Определение зон ответственности Документальное закрепление полномочий

Для ООО «Строй – экспресс» достаточно актуально обучение, связанное с технологическими изменениями, а также в связи с экономическим кризисом, когда необходимы «универсальные» специалисты строительных специальностей.

Для оценки потребностей в обучении рекомендуем использовать несколько методов.Для выбора метода определения потребности в обучении воспользуемся критериями их оценки:

а) достоверность (полученная информация предельно объективна);

б) связь с реальной практической деятельностью (потребность в знаниях напрямую связана с эффективностью повседневной деятельности сотрудника);

в) очевидность потребности для всех сторон (потребность в обучении и развитии осознается не только специалистом по обучению, но и самим сотрудником и его руководителем);

г) оперативность получения информации (отдел обучения получает информацию в предельно короткие сроки, быстро);

д) простота получения и обработки информации (информация доступна, не требуется посредников при ее получении, обработка не требует сложных расчетов и пр.);

е) без привлечения дополнительных финансовых и человеческих ресурсов (силами сотрудников организации).

Таблица 9. Оценка методов выявления потребности в обучении

№ п/п	Методы	Критерии
		Достоверность	Связь с практической деятельностью	Очевидность для всех сторон	Оперативность	Простота получения и обработки	Без дополнительных ресурсов (люди, время, деньги)
1	Анализ результатов оценки кандидатов при приеме на работу	+/-	-	-	+	+	-
2	Анализ результатов деятельности новых сотрудников в период испытательного срока и вступления в должность (адаптации)	+	+	+	-	+	-
3	Анкетирование руководителей и сотрудников	-	+/-	-	+	+	+
4	Интервью руководителей и сотрудников	+	+	+	-	+	+
5	Анализ специальной внешней информации	-	-	-	+	+	-
6	Анализ результатов аттестации	-	+/-	-	-	+	-

Итак, основной задачей для организации становится выбор одного или

нескольких методов оценки потребности в обучении персонала как уровня специалистов, так и рабочих строительных специальностей. Это позволит грамотно и планомерно организовать процесс обучения сотрудников, распределить и временные, и финансовые ресурсы, а также выполнять цели организации в подготовке персонала и реализации его кадрового потенциала.

Анализ результатов деятельности сотрудников в период испытательного срока позволит нам оценить перспективы дальнейшей работы сотрудника, соответствие его результатов необходимым (в соответствии с должностью). Для этого предлагаем использовать «План работы на испытательный срок» (Приложение 1). Преимущества такого регламента:

а) своевременная оценка персонала;

б) выявление текущих рабочих проблем;

в) выявление потребности в обучении.

2) Для разрешения проблем, связанных с выполнением части функций по управлению персоналом, нами разработана матрица ответственности, представленная в таблице 10.

Таблица 10. Матрица ответственности по вопросам работы с персоналом

№  п/п	Наименование работы  (процесса)	Должность
		Директор		Главный бухгалтер		Референт
1	Мониторинг потребности в обучении (анкетирование сотрудников)	И		У		О
2	Анализ результатов деятельности новых сотрудников в период испытательного срока	И, У		О		У
3	Разработка пакета документов по аттестации	И		У		О
4	Интервью руководителей подразделений	У	О		И
5	Анализ специальной внешней информации	И	У		У, О
6	Организация процесса обучения персонала	И	У		О
7	Контроль выполнения планов  работы по персоналу	О	У		И
8	Регулярное представление  руководителю организации  отчетности по реализации программ использования кадрового потенциала	И	У, О		У
9	Подготовка документов для аттестации персонала	И	У		О
10	Организация проведения конкурса профессионального мастерства	И	У		О

 * Условные обозначения:

О – ответственный, отвечает за проведение и конечный результат работы;

У – участвует в проведении работы;
И – получает информацию о проведении процесса (работы) и результатах.

Таким образом, в обязанности референта и главного бухгалтера вменяются некоторые вопросы, связанные с мониторингом кадровой ситуации, а также ведением отчетности по кадрам. Затраты времени – минимальные:

а) анкетирование на предмет изучения потребностей в обучении – раз в квартал;

б) интервью с руководителями – каждое полугодие;

в) аттестация персонала – ежегодно;

г) конкурсы профессионального мастерства – ежегодно.

Распределение ответственности по внедрению предложенных рекомендаций позволит упорядочить процесс работы с персоналом, своевременно оценивать и грамотно использовать кадровый потенциал организации.

3.2. Обоснование эффективности предложенных мероприятий

Сочетание различных методов оценки и развития кадрового потенциала позволит всесторонне оценить и компетентностный уровень сотрудника, и результат его работы. На основании этого можно будет сделать вывод об эффективности использования возможностей каждого сотрудника ключевого подразделения.

Для компании акцент в деловой оценке необходимо сделать именно на период активной деятельности сотрудника, после полноценного периода адаптации. Для оценки потенциала сотрудника необходимо использовать такую технологию как аттестация. В данном случае, цели аттестации могут быть направлены на:

а) выявление потенциала сотрудников;

б) развитие карьеры;

в) личное развитие;

г) информация для планирования персонала;

д) установление стандартов деятельности.

Финансовые затраты при проведении внутренних оценочных мероприятий минимальные (канцелярские принадлежности, печать опросных листов  на  бумаге).  Написание обычного профессионального теста обычно занимает два часа. 

Затраты человека-часов каждого  сотрудника  незначительны:  средняя  з/п  сотрудника  составляет  12  000  рублей.  В  одном  месяце  около  168  рабочих  часов.  Затраты  за  два  часа  теста  составят  примерно  142,86  руб.  на  одного  сотрудника. 

Метод  критических  ситуаций, который может сопровождать и анкетирование в период испытательного срока.

Целесообразен  для  оценки  сотрудника  в  период  испытательного  срока  или  «перевоспитания»,  когда  крайне  важно  постоянное  наблюдение  за  его  действиями  и  последующий  анализ.

В  течение  периода,  за  который  производится  оценка  работника,  его  руководитель  (назначенный  сотрудник )  делает  записи  о  его  поведении  (как  позитивном,  так  и  негативном)  в  сложных  или  критических  ситуациях.  В записях должны  учитываться  описание  и  дата  события,  как  себя  повел  сотрудник,  как  это  соотносится  с  ожидаемым  поведением,  какой  результат  был  достигнут.

Социальный эффект от проведенных мероприятий по усовершенствованию использования кадрового потенциала на предприятии рассчитать на год вперед мы не можем. Но можно предположить, что в результате проведения данных мероприятий произойдет:

1. Снижение текучести кадров, т.к. повысится уровень трудовой

мотивации персонала;

1. увеличение уровня квалификации персонала предприятия, с

учетом требований существующего производства и перспектив его развития;

1. укрепление корпоративной культуры организации;
2. повышение уровня приверженности работников своей

организации;

1. снижение вероятностей аварий и поломок оборудования;
2. улучшение координации действий работников;
3. рост способности работать в команде;
4. возникновение и рост коммуникативных связей между

работниками организации.

Таким образом, внедрение рекомендации позволит своевременно и качественно оценивать кадровый и потенциал и организовывать программы его эффективного использования.

Заключение

Понятие менеджмент человеческих ресурсов на сегодняшний день являетя достаточно актуальным. Философия данного понятия заключается в восприятии сотрудников организации как одного из важнейших видов ее активов. Цель этого вида менеджмента — принятие на работу, умение удержать работников, совершенствование и профессиональная подготовка компетентных и заинтересованных сотрудников, которые эффективно и результативно помогут реализовать цели предприятия.

«Потенциал» означает возможности, которые могут быть использованы для решения задач или достижения определенной цели. А кадровый потенциал предприятия, в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта.

От кадрового потенциала персонала во многом зависят результаты деятельности организации. А хорошие результаты – главная задача фирмы.

Цель данной курсовой работы – анализ деятельности по управлению человеческими ресурсами и разработка рекомендаций по ее совершенствованию на примере ООО «Строй – экспресс».

Объект исследования – ООО «Строй-экспресс».

Предмет исследования - кадровый потенциал ООО «Строй-экспресс».

В теоретической части работы нами были раасомтрены основные понятия «человеческие ресурсы, менеджмент человеческих ресурсов». Человеческие ресурсы (human resources) представляют собой трудоспособное население, которое является материальной основой человеческого потенциала, который в свою очередь характеризует степень развития физических и духовных способностей человека.

Кадровая политика выступает основополагающим фактором в определении направлений работы с человеческими ресурсами. От позиции руководства, которая отражается в принципах как активной, так и пассивной кадровой политики, зависит выбор ключевых подсистем по работе с персоналом, принципы взаимодействия с ним, методы работы и т.п. Одним из ключевых трендов в работе с человеческими ресурсами нами обозначено направление развития персонала, которое основано на оценке потенциала сотрудников компаний.

Во второй главе на примере ООО «Строй – экспресс» были изучены основные функциональные блоки по работе с персоналом, функционал руководителя. Такое направление как развитие персонала, оценка кадрового потенциала – не востребовано. На основании анализа деятельности организации определены основные проблемы менеджмента:

1. отсутствие изучения потребности в обучении персонала;
2. отсутствие комплексной ежегодной оценки персонала;
3. отсутствие четкого распределения зон ответственности по вопросам работы с персоналом, отсутствие регламентов.

Для решения обозначенных проблем нами разработан план мероприятий. Основной задачей для организации становится выбор одного или нескольких методов оценки потребности в обучении персонала как уровня специалистов, так и рабочих строительных специальностей. Это позволит грамотно и планомерно организовать процесс обучения сотрудников, распределить и временные, и финансовые ресурсы, а также выполнять цели организации в подготовке персонала и реализации его кадрового потенциала.

По результатам внедрения рекомендаций предполагаются и социальные эффекты. Таким образом, цель работы достигнута, задачи решены.

Библиографический список

• 1. Андреев С.В. Кадровый потенциал и проблемы занятости в условиях перехода России к рыночным отношениям / С.В.Андреев. – М.: Изд-во ин-та социологии, 2014. – 23 с.

1. Базаров, Т.Ю. Еремина Б.Л., Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина - М.: Юнити-Дана, 2015. - 422 с.
2. Большая Российская энциклопедия //[Электронный ресурс] // Словари. – Электрон.дан. – М., 2011.
3. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадро­вой работе / - М.: Юристъ, 2015. - 410 с.
4. Гаранина М.П. Методы оценки трудового потенциала на предприятиях региона / // Развитие производственного потенциала и повышение конкурентоспособности предприятий региона: материалы Междунар. науч.-практ. конф. –Самара, 2009.
5. Давыдов Э.С. Управление персоналом: оценка и мотивация / Э.С. Давыдов - Воронеж: Тантал, 2014. - 330 с.
6. Егоршин А. П. Управление персоналом: учебник для вузов. - 5-е изд., испр. -Н. Новгород: НИМБ, 2014. - 720 с..
7. Иванова C., Болдогоев Д., Борчанинова Э., Глотова А., Жигилий О. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации/ Иванова C., Болдогоев Д., Борчанинова Э., Глотова А., Жигилий О. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – 279 с.
8. Кибанов, А. Я. Федорова Н. В., Управление персоналом: Учебно-практи­ческое пособие / А.Я. Кибанов, Н.В. Федорова - М.: Финстатинформ, 2015. - 345 с.
9. Киселева Г.В. Организация и управление кадровым потенциалом в потребительской кооперации: дис. канд.экон.наук / Г.В.Киселева. – Белгород, 2014. – 250 с.
10. Козлов, А.А. К вопросам управления персоналом в условиях переходной экономики / А.А. Козлов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - №1. - С.15-20.
11. Назарова, И.С. Современная кадровая политика / И.С. Назарова // Управление персоналом. 2013. №2. - с. 4- 6.
12. Одегов, Ю.Г. Журавлев П. В., Управление персоналом / Ю.Г. Одегов - М.: Финстатинформ, 2014. - 520 с.
13. Питерс Томас Дж.,  Уотерман Роберт
    В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний. – М.,2017
14. Радкевич, А. П. Р 15 Управление человеческими ресурсами [Текст] : учеб. пособие / А. П. Радкевич, Т. Б. Саматова. – Ухта : УГТУ, 2014. – 167 с.
15. Травин, В.В. Дятлов В.Д., Менеджмент персонала предприятия / В.В. Травин В.Д. Дятлов - М.: Дело, 2013. - 415 с.
16. Щёкин Г.В. Основы кадрового менеджмента: учебник. - К.: МАУП, 2013. - 280 с.
17. Управление человеческими ресурсами : учебник для бакалавров / под ред. И. А. Максимцева, Н. А. Горелова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2014. — 526 с. — Серия : Бакалавр. Углублен- ный курс
18. Human Development Report 2000 : Human Rights and Human Development. N.-Y. ; Oxford : Oxford University Press, 2001