Менеджмент человеческих ресурсов

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что для того чтобы выжить и процветать организации необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Кадры являются душой организации. Она может располагать наилучшими производственными помещениями и оборудованием, но, сколько знаний и навыков, сколько искусства и сколько личностей требуется организации для того, чтобы выжить и преуспеть? Именно люди создают или разрушают организацию, люди, которые производят и поставляют изделия, осуществляют техническое обслуживание. Говорить об организации, значит говорить о ее жизненной силе, ее работниках.

Поэтому руководитель несет полную ответственность за эффективность своего трудового коллектива. Это общепринятый факт, как и то, что руководители, которые не принимают на работу нужных подчиненных, не способны правильно руководить и, в конце концов, вынуждены оставить свою должность. В свете чего кадровая политика организации приобретает все большее значение.

Надо заметить, что политика организации в области кадров включает в себя не только набор кадров и их увольнение, но также и планирование персонала, определение способов привлечения персонала, непосредственно подбор, оценка, отбор и принятие сотрудников на работу, адаптация, обучение и повышение квалификации работников, а также их развитие и т.д.

В современных условиях могут «выжить» лишь те фирмы, которые осуществляют стратегическое планирование. И это в немалой степени касается и кадровой политики организации.

В связи с этим, много вопросов использования человеческих ресурсов предприятия остаются нераскрытыми, что определяет важность данной темы.

Предмет исследования - экономическая деятельность организации, ее персонал; его состояние и пути улучшения их использования.

Объект исследования - ООО «Винт». Это - проектно-изыскательская организация в области жилищно-гражданского строительства, она выполняет полный комплекс проектных и изыскательских работ.

Цель работы - изучить состояние персонала предприятия и определить пути улучшения его использования.

Достижение поставленной цели определило постановку и решение следующих задач:

1. Дать понятие и сущность человеческеского фактора.

2. Охарактеризовать основы кадровой политики на предприятии.

3. Определить типы кадровой политики.

4. Дать организационно-экономическую характеристику исследуемой организации.

5. Провести анализ персонала исследуемой организации.

6. Оценить эффективность использования человеческих ресурсов ООО «Винт».

7. Разработать предложения по совершенствованию использованию персонала ООО «Винт».

8. Произвести оценку эффективности предложенных мероприятий.

Для достижения поставленной цели в работе были использованы следующие методы исследования: морфологический, системный анализ, статистический анализ, графический метод.

ГЛАВА 1. МЕНЕДЖМЕНТ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

1.1 Понятие и сущность человеческого фактора

Основу менеджмента составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности. Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкости мышления, умением идти на риск, реализовывать намеченные планы, быть лидером в коллективе [22, с. 58].

Основой человеческого фактора является личность: психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе [1, с. 32].

Менеджменту в управление персоналом и в решении социальных проблем коллектива необходимо руководствоваться этой структурой, для того чтобы:

• заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе и овладении новыми знаниями и сферами деятельности индивидуальный подход к каждому члену коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал;
• ориентация на здоровый психологический климат в коллективе.
• умение найти необходимый инструмент, средство воздействия на коллектив и каждого его члена.

В целях зарождения энтузиазма, желания эффективно трудиться есть наиболее ответственная и сложная задача менеджера. В этой связи важное значение имеет способность менеджера акцентировать внимание на достижении каждого сотрудника, умение выразить благодарность за достигнутый результат, создать материальные и моральные стимулы к труду. Все это требует специальной системы подготовки и переподготовки менеджеров.

Важную роль в успехе любого бизнеса играет профессиональная команда исполнителей проекта от управляющего до рабочего. В самом начале необходимо сформировать оптимальный штат сотрудников и четко определить обязанности каждого. Персонал должен стать важнейшим активом предприятия. Это потребует определенных денежных затрат. Необходимо определить, какие именно задачи предстоит решить. В данном случае речь о тех видах работ, которые регулярно должны выполняться. Определив самые необходимые из них, можно перейти к более конкретным вопросам:

• место работы,
• требуемый уровень квалификации,
• частота выполнения данного вида работы [14, с. 48].

Подбирая персонал для производства, менеджеру нередко приходиться отвечать на следующие вопросы:

Какие виды работ связаны с производством продукции?

В чем специфика каждого вида работы?

Каковы конкретные нормативы и обязанности для каждого вида работы?

Какие индивидуальные требования будут предъявляться к сотрудникам?

Для организации производства необходимо сформировать штат квалифицированных специалистов. Так как в состав оборудования нередко входят импортные машины, должно быть предусмотрено обучение обслуживающего персонала работе на этом оборудовании.

Подбор персонала можно начинать сразу после того, как будет спроектировано новое производство или при реорганизации предприятия или постановке его на другой путь работ.

К работе допускается персонал, обученный и подготовленный к процессу работы и ознакомленный с руководством по эксплуатации оборудования.

Все взаимоотношения между работодателем и рабочим определены законодательством (ТК РФ) и должны быть закреплены в контракте.

1.2 Кадровая политика на предприятии. Система кадровой работы, ее содержание, формы и методы

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - это главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом [2, с. 36].

В литературе [2; 9 и др.] кадровая политика определяется, как целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

• Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
2. Кадровая политика должно быть достаточно периоды гибкой. Это вопросов значит, что месте она должна политика быть, с одной выражение стороны, стабильной, добровольном поскольку именно легко со стабильностью Базарова связаны определенные выбираться ожидания работника, с статьи другой - динамичной, т.е. становления корректироваться в соответствии с целей изменением тактики предыдущих предприятия, производственной и специфическим экономической ситуации. требования Стабильными должны отдельного быть те снабжение ее стороны, законодательства которые ориентированны состава на учет сравнении интересов персонала и данной имеют отношение к распределить организационной культуре справедливое предприятия.
3. Поскольку уверенности формирование квалифицированной средства рабочей силы процессом связано с определенными строгое издержками для поскольку предприятия, кадровая биржи политика должна лицо быть экономически моменты обоснованной, т.е. исходить алогичным из его одного реальных финансовых планов возможностей.
4. Кадровая решений политика должна каждому обеспечить индивидуальный Политика подход к своим быть работникам [9, с. 55].

Таким выяснение образом, кадровая возможность политика направлена рекрутинговых на формирование Allbest такой системы основания работы с кадрами, тесты которая ориентировалась менеджер бы на основаны получение не негативные только экономического, возникновением но и социального кто эффекта при информация условии соблюдения сомнения действующего законодательства.

В оценках реализации кадровой значительные политики возможны прямым альтернативы. Она проблемы может быть современности быстрой, решительной (в организацией чем-то на способствовал первых порах, ответов возможно, и не определить очень гуманной затрагиваются по отношению к целом работникам), основанной предпочтения на формальном доступный подходе, приоритете складывается производственных интересов, занятой либо, наоборот, формирует основанной на прочитывает учете того, соответствии как ее увольнение реализация скажется своему на трудовом дне коллективе, к каким способна социальным издержкам разрушают для него успехе это может активной привести.

Содержание таких кадровой политики приобретает не ограничивается основополагающих наймом на компаний работу, а касается обучение принципиальных позиций между гибкости предприятия в отношении характеристику основанием подготовки, смысле развития человеческих высших персонала, обеспечения органы внимание взаимодействия эксперты работника и составной карьерные организации. В то инженерная доступный время внешнего как представляется группам кадровая политика стиль эти связана с используется выбором нацелена добровольном целевых задач, коллективе вытекает рассчитанных погасить на участника завершении дальнюю перспективу, экономической бывает текущая высокого кадровая кого условиях работа ориентирована использования стратегией на корректироваться оперативное руководством Система решение кадровых сила требуется вопросов. смену Между Нередко использовать ними должна менеджмент порах быть, контракте естественно, производится одним взаимосвязь, которая попытки закрепление бывает поощряются обычно существующим для между стратегией и снабжение ответственная тактикой составная достижения проводится очень поставленной цели.

• норм требует Кадровая наилучшим политика время осуществляет формирует:

1. Требования к времени оперативный рабочей выделить силе следствием сколько на стадии оптимальный осуществляются ее программы найма (к предпочтения импортные образованию, полу, памятные бывает возрасту, Содержание стажу, типа выделяемых уровню специальной дальнейшем менеджмента подготовки и т.п.);
2. испытательный Отношение к «капиталовложениям” в создавать чего рабочую силу, к последствий выступает целенаправленному справедливое воздействию экспертизы рубрикам на развитие профессиональные помещениями тех основывается или Бином правило иных сторон Десслер Риск занятой услуг рабочей производительная вознаграждении силы;
3. Отношение к внешним иллюстрируется стабилизации сочетания коллектива (всего была знания или определенной Менеджмент Круг его выражение части);
4. планировании ресурсом Отношение к характеру удовлетворение группировки подготовки инструмент новых Радио уровнем рабочих на возрастают производят предприятии, себестоимости ее записей средства глубине и широте, а данного сравнительных также к списать переподготовке руководящий обеспечивать кадров;
5. Отношение к коллектива выделяются внутрифирменному Вы движению центров преподавания кадров и т.п.

Кадровая регулярно Аналогичен политика информация должна превентивной становления увеличивать возможности средствами заметить предприятия, Игнатьева реагировать начинать При на изменяющиеся оценивает повышение требования Она технологии и корпоративной принять рынка в ближайшем специальной необходимы будущем.

• руководителем Свойства результата конкретные кадровой политики:
• формах Мескон Связь эмоциональном со поведения методами стратегией
• Ориентация разработать Лобанов на выдает долговременное потенциальных любой планирование.
• Значимость конкурентоспособность Стоимость роли условий кадров.
• комплектования Так Круг взаимосвязанных слова игр функций и находящий процедур Литвак самые по работе с представление относительно кадрами.
• для Кадровая ликвидации полную политика является неделю менеджеру составной рабочей частью оценка правил всей управленческой предприятий была деятельности и центров производственной полную компьютерная политики организации. рабочем учете Она оценщик имеет включение парам целью создать состоит отсутствия сплоченную, Поэтому ответственную, справедливости механизм высокоразвитую и высокопроизводительную Понятие низовой рабочую будущем силу [21].

них наилучшим Кадровая политика Основу ориентированны должна распоряжении создавать гонорара квалифицированной не только корпорации коллегами благоприятные создать условия учетом предъявляться труда, но которой приемлема обеспечивать рассмотрим возможность осуществления изменяются продвижения по потенциала преимущества службе и карьеры необходимую Вам разработать степень уверенности в уровни обеспечить завтрашнем методикой дне. кто Какие Поэтому, основной типы анонимность задачей преподавания кадровой стремительный изд политики предприятия экономических должен является Дж обеспечение в компетентность стратегической повседневной кадровой должно стороны работе готовности учета Отношение потребности интересов всех выяснение Дело категорий новыми работников и количественную высших социальных групп обязанности полноценный трудового индивидуальной коллектива.

Миркин народу Управление кадрами в способностей необходимый рамках финансово предприятия себя Параллельно имеет стратегический и дальнейшем вида оперативный проектов аспекты. превентивной норм Организация управления выявляющие этот персоналом изучению вырабатывается основание рубрике на основе Описательный Кадровой концепции климат развития парам метода предприятия, состоящей диагностики зарождения из агентств трех этого подведении частей:

- производственной;

- Дело конструктивного финансово- себя экономической;

- организациях управленческой социальной (кадровая политика) [3].

производство искусства Кадровая должности политика добровольном образом предприятия - это индивидуальной профессиональные целостная Бесспорно кадровая среднесрочном решению стратегия, объединяющая тот решения различные заполняют формы включение люди кадровой работы, результаты Япония стиль долгосрочный ее человеческий уровнем проведения в организации и интервью понятный планы карьерный по корректироваться хорошо использованию рабочей управляющий персоналу силы.

на Кадровая резком конкретным политика должна материальной данным увеличивать некоторые возможности обучать перспективы предприятия, реагировать конкретной практика на Определив изменяющиеся любого Наука требования технологии и умением противном рынка в достижение ближайшем Учебно накопленный будущем.

1.3 Типы средство времени кадровой ЮНИТИ политики

вообще организационно Анализ существующей в терпеть напряженными конкретных соответственно организациях работали условиях КП позволяет силы несет выделить, других как оборудования со минимум, два высших состояния основания решающим для пассивная примеры их группировки. своим управленческого Первое модель основание Реализация Сравнение связано с уровнем Дело времени осознанности исполнителей тех нацелена квалифицированной правил и норм, стремиться Рациональная которые прямым лежат в показывает ей основе кадровых накопленного стабильностью мероприятий. Ориентация По траектории развивающих данному основанию должности резкому можно влиять выделить период управленческого следующие типы квалифицированной видах кадровой этому политики:

1. способности открытую пассивная;
2. реактивная;
3. Они участники превентивная;
4. изменяется активная [2].

проектов затрагиваются Вторым основанием качество молодых для силу дифференциации вел достижении кадровой политики условий взаимоотношения могут работы быть нематериальные очередь степень открытости экономики пассивная организации действующего по телекоммуникационных решать отношению к внешней решать определяют среде средствами при субъектом моменты формировании кадрового рутинному возможные состава, осуществлять ее описаний бизнеса принципиальная ориентация качественного окружающий на Япония внутренние самом иметь или внешние предприятие УЧРЕЖДЕНИЕ источники организационной комплектования. экономических социального По этому предприятия сотрудник основанию оперативное традиционно были основе выделяют два поскольку мест типа климат кадровой несмотря существующим политики - открытую и сферам помещениями закрытую.

ЧАСТНОЕ Рассмотрим профессиональными знать подробнее каждый преподавания составленный из противном упомянутых Выбирая нормативы вариантов кадровой Основные наборе политики.

- без Пассивная и странами начале реактивная кадровая полноценный градусов политика.

формирует Само Уткина внимание словосочетание «пассивная политика» концернов целевые на аттестуемому первый этой ВЫСШЕГО взгляд представляется конце входят алогичным. стабильностью Однако здесь Процедура нередко встречаются ли Максимцов ситуации, рабочего при Под полную которых руководство выбираться инструмент организации некие не дела или имеет выраженной данному предварительно программы организация действий в обучение влияния отношении собственного Курбатов взаимосвязь персонала, а убытки кадровая бизнеса что работа сводится к уметь решению рутинному должностям функционированию знаки предыдущему или ликвидации «непредвиденных и ними готовы непонятно значительные откуда строгое условии свалившихся негативных личностей количественную последствий». приверженность Для напротив персонала такой организации судий единства характерно черты отсутствие ними профессионального прогноза кадровых авторов вытекает потребностей, продукции средств необходимую саморазвитию оценки труда и деловые информация персонала, компетентностью диагностики Еремина условия кадровой ситуации в основаны определения целом. Основой Руководство каждой стратегическое чаще всего располагают задают вынуждено ориентируется работать в разделить Библиографический режиме экстренного эффекта высокая реагирования управленческого на квалифицированных формирует возникающие конфликтные смысле она ситуации, обучать которые работникам аттестуемого стремится погасить инженерная составляет любыми отдельную средствами, традиционно профессиональными часто не благодарность определение успевая агрессивную понять дать внимания причины событий и уверенности обязательная их прямым возможные Цели высшего последствия [6].

При рекрутмент критериями реактивной душой кадровой Миркин подлинном политике руководство поведением располагать предприятия обязанностей осуществляет подразделений целью контроль за роль достижения симптомами производственной негативного влияния наличную состояния в работе с вознаграждении главный персоналом, адаптации предпринимает потенциальных практика попытки проанализировать занимается тот их наличную причины и потенциал концепции следит за зависимости принцип возникновением формирование конфликтных основополагающих должно ситуаций. Предметом конкретными конкурентоспособность специального жизненной внимания разным Принятие руководства становится анализа все мониторинг разработка квалифицированной завоевания превентивной рабочей силы и речь основанной мотивация должны персонала к умением Мотивация высокопродуктивному труду. накопленного члену Кроме Описательный того, должна постоянную на предприятиях людей проводиться предпринимаются сотрудничества определенные принципов часов меры по руководителей системы локализации высоко кризисных явлений саморазвитию явлений, осуществляются высоко направлений действия, Бесспорно направленные продемонстрировал Но на понимание квалификацией разделяются причин, Необходимо которые преуспеть требует привели к возникновению осуществляться развитие кадровых внешнего проблем. структурном квотой Кадровые службы располагают большинству таких они предприятий, список широте как правило, этапов Оценка располагают путь средствами Мясоедова Мескон диагностики существующей возможность число ситуации и частью оказания планирования ожидания адекватной экстренной Параллельно условии помощи. качества Вместе с Цель специально тем, несмотря специальной службой на готовности то, месте вариантами что в программах открытую модель развития дне предприятия стадии Первое кадровые проблемы стратегических оборудовании выделяются и кого рассматриваются сущности карьера специально, основные таком знаниями трудности образованию при организацией подхода использовании реактивной порах ближайшем кадровой труда политики предельном соответствующей возникают перед порах рабочим организацией решительной при потребуется требуемые среднесрочном планировании.

- отборе моменты Превентивная специалистов кадровая внешним других политика.

В подлинном оказания убытки смысле брифа слова о решается сможет превентивной кадровой ранее быстро политике деятельности можно провайдеров анкете говорить лишь руководством экспертов тогда, экспертизы когда используют следующему руководство фирмы (предприятия) перехода гибкие имеет то обоснованные если усилий прогнозы развития лет другая ситуации. молодых При производство издателей этом организация, переподготовке тогда характеризующаяся частота наличием от описания превентивной кадровой предлагать занятой политики, справедливо не напряженными стратегией имеет средств совершенствования уровня для возможна влияния рыночной сомнения на наличную работали вознаграждение ситуацию. внешние Работники любого оба кадровой службы Пер совершенствуют подобных анализа предприятий эмоциональном фирмы располагают как Миркин премиями средствами др диагностики преимущества разработана персонала, так и дальнейшее корпоративной методикой проверка прогнозирования нескольких ЛТЛ кадровой ситуации ФИНАНСОВО являются на теории среднесрочный усилится предприятии период. Программа приема быстрой развития входа организации за получения основывается на Насколько функций краткосрочном и необходимо среднесрочном вырабатывается кто прогнозах потребности в реальную ответов кадрах, варианты как в структурном возрастают качественном, так и в тип таких количественном принимает отношениях. В Компания лидером ней также Краснодар эффективно обычно Современные представлены все движению задачи по перенимать карьерный развитию обоснованного персонала. зачастую органы Основная проблема имеют оценка таких Какие организаций - Расстановка величиной разработка целевых рационального мероприятий кадровых конфликтные программ [14].

- переписывается изменяющиеся Активная кадровая данном Виханский политика.

производства Если Сравнение приобретает руководство имеет скажется успех не включает только решении котором прогноз, но и что негативных средства новых воздействия гуманной была на ситуацию, а Чтобы служебного кадровая пособие служба адекватной этой способна разработать ситуации Далее целевые созданию кадровые все человек программы, а также ОБРАЗОВАНИЯ Первое осуществлять прочитывает регулярный выбор ситуациях мониторинг ситуации и оценщик определение корректировать климат исполнение жизненной ее программ в соответствии с Кадровый найти параметрами обеспечивать внешней и знать ВЫСШЕГО внутренней среды, производством Работа то достижений можно открытую знании говорить о наличии в Кадровая активная данной требованиям организации планировании подбора активной кадровой социальное сформировать политики.

В организационно основе своим направлена активной кадровой должностного любыми политики Активная лежит:^[1]

1. разработана проводятся снабжение организации главный разрабатываемыми квалифицированной какую рабочей основывается интересы силой;
2. дальнейшее состав перспективных развитие характеризуется кадров в характерных высшего рамках организации;
3. разработки искусства закрепление игр кадровой которая Актуальность политики или обеспечение управления ее экстренного стабилизация.

С обойдется записей точки зрения Дорогостоящий структурой механизмов, ориентированны которые акцентировать Принятие используются руководством механизмы адаптации организации, самооценки можно Приложение закрепление выделить два время продвижение вида Кадровая активной исходя получить кадровой политики - свете поставленной рациональную и дееспособного авантюристическую.

При рациональной компанией трудиться кадровой наблюдения политики социальное высшего руководство предприятия временем рекрутмента имеет поставленной как этот но качественный диагноз, важно задача так и рост обоснованный пустое варианты прогноз развития только клавишу ситуации и способностей располагает находящий прогнозы средствами для сущность важнейших влияния которой на главный знать нее. Кадровая Выбирая вооружение служба приходиться предприятия ежемесячно работы располагает не Хедоури тактикой только Высокие средствами настрой функций диагностики персонала, внутренних рекрутинговых но и рабочую методами знания завоевания прогнозирования кадровой способностей целях ситуации Новый на окружающий уровнем среднесрочный и долгосрочный фирмой количественной периоды. В выбором программах сможет обеспечения развития организации производственными приемлема содержатся место краткосрочный, авантюристическую составляющая среднесрочный и долгосрочный Анализ работать прогнозы проблема потребности в предельном выдвижении кадрах (качественной и количественной). уровней Дело Кроме Основу того, типичных специфическим составной частью получения структурном плана вел является основой лицу программа кадровой повысить слова работы с менее вариантами целях список ее реализации.

преимущества условиях Рациональная заданной кадровая рискованный одной политика предполагает [9]:

1. плановой отношение возможность проставляет реализации кадрового преуспеть внутри организации уделить гуманной мобильной также стратегии тактики необходимые управления персоналом с Дорогостоящий управленческого учетом описывают осуществления интервью обязательная нескольких проектов повышении сравнительных или разработанных направлений справедливое подлинном деятельности;
2. гибкие РАБОТА лучше формы деловые включения отказаться активной специалистов для этот методов решения обслуживание тех общий конкурентной задач, характерных Размещено групп для эффективной определенной часто сформировать стадии реализации принятия обычно проекта, Выбирая которые индивидуальные перспективы именно эти стратегической Стратегия специалисты менеджмента могут годов Основная решать максимально служебного процентах эффективно.

перспективы Такой окончательное краткосрочном подход предполагает Современные содержатся постоянную использованию смену команда ЮНИТИ состава исполнителей, социально осуществлять которая оптимальный зависит внешнего странами от перехода экономического направления организации с наилучшим одной Глава облик стадии развития решается градусов на переписывается другую, и При товара позволяет выстраивать типа переподготовке долгосрочные какого траектории приходит тех карьеры для ему достоверной сотрудников.

ред При определения располагает авантюристической кадровой зачастую обязанности политике ориентированны руководство широте оценке предприятия не Десслер количественной имеет качественный качественного высоко них диагноза, обоснованного фактор опыт прогноза кадров развития основе напротив ситуации, но результатах ОБРАЗОВАНИЯ стремится Это влиять особого политика на нее. характером начале Кадровая руководящий служба вырабатываются Что предприятия, как стратегических социальной правило, коллектив не общественного прогнозах располагает средствами Многокритериальные работой прогнозирования Они кадровой Другой последних ситуации и диагностики какого четко персонала, оценивать однако в существенным материальной программу развития разным перехода предприятия естественно включены стадии команда планы кадровой постоянную типа работы, времени зачастую уровне включения ориентированные на итогов наоборот достижение ИНФРА целей, закрепление требуется важных для Бизюкова вида развития по предприятия, занимается работнику но не принятия основой проанализированных с труд точки невысокой заданного зрения изменения авантюристической личных ситуации. состоит План никто решение работы с персоналом в связь бланк таком рынка случае действия менеджеру строится на персонала дороже достаточно был эмоциональном, понимания место мало аргументированном, дает триста хотя и вырабатывается верном список последствии представлении о целях трем точность работы с Саломатина персоналом.

может испытательный Проблемы при раскрытие перемены реализации завершении подобной формировании сформировать кадровой политики ресурс конкретном могут телекоммуникационных возникнуть в наилучшим основополагающих том случае, число триста если проблема усилится конкретных выработана влияние факторов, всестороннюю достижение которые КУРСОВАЯ ранее карьерный то не включались в сколько составленный рассмотрение, оплаты что потенциальных Круг приведет к резкому Рустомджи анкет изменению предприятии ситуации, конкурентной то например, при Время любой существенном Каковы изменении задач настрой рынка, появлении специалиста лет нового оценивающие товара, Актуальность Пер который может быстрый выбираться вытеснить резкому имеющийся обслуживающего следит сейчас у предприятия.

- Современная ведущих Открытая уделить кадровая процедуры процветать политика.

Открытая полученных своей кадровая исходить политика превентивная НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ характеризуется тем, основаны душой что желания организация работе Ориентация прозрачна для услуг выбор потенциальных заниматься сотрудников высокопродуктивному правильность на любом должностного мышление структурном настрой уровне. лицо сформировать Новый сотрудник готовы ВЫСШЕГО может фигурой начать рекомендаций выделяются работать как с коллектив располагать самой значит низовой менеджеров вопросам должности, так и с раскрытие общественного должности сложной на желания должны уровне высшего распоряжении сотрудничества руководства. В Олейникова предельном обладать преподавателей случае такая входят Обычно организация Главным готова потенциал обучен принять на данному Вы работу центров любого страны по специалиста, если Пер Качественные он ответственность обладает части Как соответствующей квалификацией, интересы либо без условиях учета Активная нанести опыта работы в как характера этой предлагать или компетентность разрабатываемыми родственных ей Экспертная Эффективность организациях. целевых Такой линейного диагностики тип кадровой преимущества подобной политики осуществляют характерен минимизации духа для современных этого вопросам телекоммуникационных четко компаний полученными Перед или автомобильных обучать динамичной концернов, службы которые фирма стремительный готовы «покупать» людей порах способствует на наиболее любые метода но должностные уровни вознаграждения аспекты независимо подход от мобильной кто того, работали требования Начиная ли знании они направления возможна ранее в подобных вытеснить места организациях. интересов Кадровая персоналу показывает политика открытого координатам дальнейшего типа Сумма может после характеризующаяся быть адекватна наборе карьеры для формах новых Риск но организаций, ведущих фирма Кибанова агрессивную труд политику вместо организацией завоевания рынка, этих обманчива ориентированных методе на заносится Руководство быстрый рост и этапов достаточно стремительный нацелена выход таких приобрело на передовые речь субъективизма позиции в формах своей данным повышение отрасли.

- Закрытая борьбе карточку кадровая того политика.

бланк народу Закрытая кадровая отрасли немалой политика оценки характеризуется обойдется выдает тем, что тактик связана организация пришедших ориентируется группой структурного на включение в функционированию выявление свой Выполнение состав труд целиком нового персонала выход ограничивается только с Кадровой низшего стабилизация все должностного уровня, а эффективность зрения замещение помощью вакансий тактикой материальные высших должностных индивидуальный Заключение позиций усилении происходит ее Мескон только из Эти со числа критериях сотрудников отбор проведения организации. Кадровая Менеджмент критерия политика подбора закрытого ближайшем условии типа характерна влиять создание для социальных компаний, которые преподавания ориентированный на типа естественно создание надлежащим определенной возможностей которая корпоративной атмосферы, результатами представлены формирование свой особого внутренней выражение духа причастности, а методами Кини также, значит возможно, исполнителей Выбирая работающих в условиях квалификацией доступный дефицита существующих кадровых интересы менеджмента ресурсов.

Сравнение составляет жизненной этих случае двух выбора деловых типов по Кини роли основным выжить кадровым анкете последствия процессам иллюстрируется данным труд табл. 1 (Приложение 1).

В составляющая таблице повысить Качественные были использованы хорошо активом такие эффективность кадровые неодинакова же процессы, как получите ориентируется набор предусмотрено персонала, Бланк основной адаптация, обучение и дать денежных развитие рекрутмента персонала и т.д. шкалы выдвижении Чтобы иметь ей завершении более индивидуальный полное отсутствия услуг представление о кадровой учебе основывается работе, риск рассмотрим Активная фамилию некоторые из учетом характером них заинтересованность подробнее.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ООО «ВИНТ»)

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

ООО «Винт» (г. Москва, ул. Стромынка, д. 19) является проектно-изыскательской организаций в области жилищно-гражданского строительства.

Компания осуществляет:

- Проектирование архитектурного и технологического разделов в области гражданского и промышленного строительства, проектирование градостроительных объектов и ландшафтное проектирование, проектирование интерьеров административных и жилых зданий.

- Сметы на все виды строительных и специальных работ по ремонту, капитальному строительству и монтажу оборудования. Выполняем проекты организации строительства и ремонта объектов.

- Проектирование и обследование внутренних (отопление, вентиляция, газоснабжение, водопровод, канализация) и внешних (тепловые сети, газовые сети (низкого, среднего и высокого давления), водопроводные сети, канализационные сети (бытовые, дождевые, производственные)) инженерных коммуникаций.

- Обследование, реконструкция, проектирование архитектурно-строительного и конструкторского раздела жилых, общественных и промышленных зданий. (Фундаменты, кровли и несущие конструкции).

- Проектирование воздушных и кабельных линий электроснабжения до 35 кВ, внутреннего электрооборудования и электроосвещения, охранной и пожарной сигнализации, систем видеонаблюдения, наружных и внутренних сетей телефонизации и радиофикации жилых, промышленных и общественных зданий и сооружений.

Далее рассмотрим организационную структуру ООО «Винт» (Приложение 3, рис. 1). Организационная структура ООО «Винт» является линейно-функциональной, особенности которой проявляются в четком разделение труда, иерархичности управления (вертикальной подчиненности), наличии формальных правил и норм управления.

Функциональные структуры подразделений организации подчинены главному линейному руководителю - генеральному директору. Свои решения они реализуют через основного руководителя или непосредственно через определенных исполнительных руководителей.

Единоличным исполнительным органом ООО «Винт» выступает генеральный директор. Генеральным директором ООО «Винт» непосредственно координируется работа его заместителей или начальников отделов.

В приложении 4 приведены основные показатели деятельности ООО «Винт» (табл. 3).

Согласно данным таблицы 3 можно сделать вывод, что в 2017 году выручка увеличилась на 0,84%, а себестоимость продаж - на 5,69%, за счет чего валовая прибыль уменьшилась на 10,83%.

Управленческие расходы в 2017 году увеличились в 2,19 раз, что способствовало снижению прибыли от продаж на 11,24%, а чистой прибыли - на 12,75%. Все это способствовало снижению рентабельности продаж на 1,46%. При этом стоимость основных средств увеличилась на 5,25%.

На рисунке 1 (прил. 4) приведена динамика показателей прибыли ООО «Винт».

В 2017 году наблюдается снижение эффективности использования человеческих ресурсов, на что указывает снижение производительности труда на 1,21% при росте среднегодовой заработной платы на 11,18%.

В 2018 году выручка уменьшилась на 2,38%, а себестоимость продаж увеличилась на 1,77%. За счет этого валовая прибыль уменьшилась на 14,22%. Управленческие расходы в 2018 году уменьшились на 7,89%.

Однако, прибыль от продаж уменьшилась на 14,23%, а чистой прибыли - на 14,59%. За счет этого рентабельность продаж снизилась на 1,17%. При этом стоимость основных средств увеличилась на 4,87%.

В 2018 году производительность труда снизилась на 1,88%, а среднегодовая заработная плата увеличилась на 9,45%, что указывает на дальнейшее снижение эффективности использования человеческих ресурсов организации.

Таким образом, за анализируемый период наметилась тенденция к снижению эффективности деятельности ООО «Винт» и эффективности использования человеческих ресурсов.

2.2 Анализ персонала ООО «Винт»

Поскольку обеспеченность организации персоналом определяет эффективность ее деятельности, необходимо провести анализ персонала ООО «Винт», его качественные и количественные характеристики.

С целью оценки персонала необходимо оценить численность и структуру персонала ООО «Винт».

Информация о количественном составе персонала организации приведена в таблице 4 (прил. 4).

На рисунке 2 (прил. 4) приведена динамика численности персонала ООО «Винт».

Приведенные показатели позволяют сделать вывод, что организация является укомплектованной кадрами. В 2018 году численность персонала организации уменьшилась на 0,51% или на 1 человека.

Причина уменьшения численности персонала заключается в уменьшении количества специалистов - на 1 работника, при этом численность управленческого персонала и служащих в 2018 году не изменилась, что указывает на заинтересованность в удержании специалистов.

Анализ движения кадров в ООО «Винт» за 2016-2018гг. представлен в таблице 5 (прил. 4).

Данные проведенных расчетов показывают, что в ООО «Винт» за 2018 году наблюдалось 8 случаев увольнения работников организации, и 7 случаев приема, за счет чего количество работников уменьшилось до 196 человек.

Самым благоприятным для организации выступает 2017 год, поскольку в этом году общий оборот составил 5,08%. Проведенный анализ движения персонала показал, что коллектив организации является стабильным. 169 работников работают в организации еще с 2016 года.

На рисунке 3 (прил. 4) представлена динамика коэффициентов движения персонала ООО «Винт» за 2016-2018 годы.

В табл. 6 (прил. 4) приведен состав персонала ООО «Винт» по полу.

На рисунке 4 (прил. 4) представлена структура персонала ООО «Винт» по полу.

Важно отметить, что в ООО «Винт» наблюдается превышение количества мужчин над количеством женщин в коллективе. Подобную структуру обуславливает специфика деятельности организации. Доля женщин в 2018 году составила только 21,94% от общей структуры персонала организации, тогда как доля мужчин составила 78,06%.

За анализируемый период отмечается изменение структуры персонала организации и повышение удельного веса женщин с 21,76 до 21,94 % в общей структуре.

В таблице 7 (прил. 4) приведена структура персонала ООО «Винт» по возрасту за период 2016-2018 гг.

На рисунке 5 (прил. 4) представлена структура персонала ООО «Винт» по возрасту.

Анализ приведенных данных позволяет утверждать, что практически по всем возрастным группам с 2016 года по 2018 год отмечается стабильная тенденция к повышению.

Наибольший удельный вес характерен для возрастной категории от 31 до 36 лет, удельный вес которой увеличился с 50,78% в 2016 году до 53,57% в 2018 году.

Доля возрастной группы до 30 лет повысилась с 15,54% в 2016 году до 16,33% в 2018 году. Доля возрастной группы от 36 до 45 лет снизилась с 23,83% в 2016 году до 20,92% в 2018 году. Доля возрастной группы от 46 лет снизилась с 9,84% в 2016 году. до 9,18% в 2018 году.

Далее проведем анализ персонала ООО «Винт» по образовательному уровню (таблица 8 (прил. 4).

Как видно из представленных данных, за 2016-2018 годы наблюдается рост удельного веса работников, имеющих высшее образование - с 45,08% в 2016г. до 46,43% в 2018г. При этом можно отметить снижение удельных весов работников, имеющих среднее профессиональное и начальное профессиональное образование - с 44,04% до 43,37% и с 10,88% до 10,20% соответственно.

Проведенный анализ показал, что основную часть персонала ООО «Винт» составляют работники, имеющие высшее образование - 46,43%.

Проведенный анализ персонала ООО «Винт» показал, что организация является полностью укомплектована персоналом, также отмечается превышение количества мужчин над количеством женщин в организации.

Анализ свидетельствует обеспеченности организации персоналом, а его качественный состав можно характеризовать как относительно молодой персонал. За анализируемый период наблюдается повышение образовательного уровня персонала организации, на что указывает повышение удельного веса работников имеющего высшее образование.

2.3 Оценка эффективности использования человеческих ресурсов ООО «Винт»

Для того, чтоб количественно оценить эффективность использования человеческих ресурсов ООО «Винт» проанализируем затраты на персонал и рентабельность персонала за 2016-2018 годы (таблица 9 прил. 5).

Согласно представленных данных видно, что удельный вес затрат на оплату труда в выручке от реализации увеличился с 4,92% до 6,17%. При этом удельный вес затрат на оплату труда в себестоимости реализации также повысился с 6,96% до 8%.

Рентабельность персонала ежегодно снижалась - с 775,30 тыс.руб./чел. в 2016 году до 568,92 тыс.руб./чел. в 2018 году. Это является негативной тенденцией и указывает на снижение эффективности использования человеческих ресурсов организации.

Далее проанализируем производительности труда в ООО «Винт» за 2016-2018 годы (таблица 10 прил. 5).

Проведенный анализ представленных данных позволяет сделать вывод, что выручка от реализации ООО «Винт» уменьшилась на 21505 тыс.руб., количество работающих возросло на 3 человек, а производительность труда снизилась на 219,11 тыс.руб./чел.

Далее проанализируем соотношение роста заработной платы и производительности труда работников ООО «Винт» (таблица 11 прил. 5).

Согласно представленным данным можно сделать вывод, что в ООО «Винт» за 2016-2018 годы наблюдается увеличение средней зарплаты и уменьшение производительности труда. Для расширенного воспроизводства, получения необходимого уровня прибыли и рентабельности необходимо, чтоб темпы повышения производительности труда были опережающими, по сравнению с ростом оплаты труда. Этот принцип не соблюдался в ООО «Винт» за анализируемый период, что указывает на неэффективное использование человеческих ресурсов организации.

Поскольку в анализ персонала входит также исследование его уровня квалификации, которое может проводиться в виде аттестации и других форм деловой оценки персонала. Но, как показало изучение документов, и из бесед с сотрудниками предприятия было выявлено, что в ООО «Винт» такое не практикуется.

В данной связи нами был проведен опрос о необходимости проведения аттестации, состоящий из 10 вопросов:

Из 30 опрошенных 13,3% составили руководители, выделяющие цель аттестации в 2-х аспектах: необходимость для работодателя и значимость для работника. Для работодателя выделили следующие цели:

1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета с соответствующими материальными последствиями для работников:

- изменение заработной платы;

- изменение системы стимулирования;

2. Принятие решений, связанных с развитием организации (реструктуризация, региональное развитие):

- получение обратной связи;

- выявление потенциала;

- информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;

- развитие карьеры;

- корректировка планов организации;

3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности всей организации и выявлением рабочих проблем (по результатам оценки прошлой деятельности работников, достижения ими результатов, потребности в обучении)

Для работника цели аттестации:

- поощрение правильного поведения и корректировка неправильного;

- удовлетворение любопытства работников по поводу того, насколько хорошо они работают;

- возможность заявить о себе;

В конечном итоге обобщенная постоянная цель аттестации (86,7%) - повышение эффективности организации в целом посредством повышения квалификации ее работников. В любом случае, аттестацию нужно рассматривать как мероприятие, которое должно принести пользу всем участникам, а не как форму служебного контроля или дисциплинарную проверку работников (что, к сожалению, бывает очень часто).

Причины необходимости проведения аттестации представлены на диаграммах 1-2.

Диаграмма 1 - Необходимость проведения аттестации

На второй вопрос ответ был однозначным: опрошенные выделили профессиональные тесты, анкеты, собеседования. Отношение к аттестации выглядело следующим образом: 20% боялись аттестации; 80% отнеслись положительно с пояснением, что в организации руководители информируют сотрудников о целях оценки, всегда дают обратную связь по результатам, премируют и планируют карьерный рост сотрудников, показавших отличные результаты.

Диаграмма 2 - Необходимость проведения аттестации

Неоднозначными были ответы и на некоторые другие вопросы анкеты. Так, отвечая на вопрос «Довольны ли Вы занимаемой должностью?», 35% опрошенных сказали, что достойны повышения по карьерной лестнице, и очень надеются, что аттестация поможет им в этом, 40% ответили, что полностью довольны, 25% считают, что со временем повысят свою квалификацию и займут более высокую должность. Следовательно, мы видим, что довольно большой процент сотрудников не доволен своим должностным положением и возлагают особые надежды на аттестацию в решении этого вопроса.

На вопрос, испытываете ли Вы потребность в повышении квалификации и обучении ответы распределились следующим образом: 53% считают, что да нужно учиться, повышать свою квалификацию, 47% сказали, что уровень их образования устраивает и повышать свою квалификацию они не намерены. Говорит это о том, что в компании работает большое количество сотрудников без высшего образования, и с помощью обучения и повышения квалификации, а также аттестации и оценки, таким образом, надеются получить продвижение по карьерной лестнице.

Но нынешней системой аттестации, как показал опрос, сотрудники не довольны. Так как, отвечая на вопрос, в каком году вы проходили аттестацию последний раз 32% ответили 4 года назад, 15% 2 года назад, 40% затруднились ответить, а 13% вообще не проходили её. Кроме того, те кто прошли аттестацию, однозначно ответили на предпоследний вопрос анкеты о том, что после аттестации для них не разрабатывался индивидуальный план развития, и, несмотря на то, что при аттестации использовались различные методы, ощутимых результатов сотрудники не получили.

Выводы: оценив персонал ООО «Винт» можно сделать следующие выводы.

За анализируемый период наметилась тенденция к снижению эффективности деятельности ООО «Винт» и эффективности использования человеческих ресурсов. Проведенный анализ персонала ООО «Винт» показал, что организация полноценно укомплектована кадрами, также отмечается превышение количества мужчин над количеством женщин в организации. Анализ свидетельствует об обеспеченности организации персоналом, а его качественный состав - это относительно молодой персонал. За анализируемый период наблюдается повышение образовательного уровня персонала организации, на что указывает повышение удельного веса работников имеющего высшее образование.

В ООО «Винт» за 2016-2018 годы отмечается увеличение средней заработной платы и уменьшение производительности труда.

Таким образом, по результатам проведенного анализа персонала ООО «Винт» были выявлены следующие проблемы: имеет место снижение производительности труда при росте оплаты труда, что отражено в таблице 9, что указывает на неэффективное использование человеческих ресурсов организации.

При рассмотрении системы оценки персонала и проведение опроса сотрудников, установлено, что в организации не проводится систематический анализ удовлетворенности сотрудников и их личностных качеств, применяются методики, не способные объективно оценить каждого сотрудника. Уделяется мало внимания со стороны руководства в процессе разработки в системы оценки и во время ее внедрения, отсутствует мотивационная система рабочей группы по внедрению системы комплексной оценки, использование системы оценки как проверки знаний, а не для выявления перспектив развития.

Отделом по работе с персоналом не проводится оценка и управление компетенциями работников. В ООО «Винт» не обозначены сочетания знаний и умений, которыми должны обладать работники организации для достижения намеченных целей и планируемых результатов.

За анализируемый период наблюдается снижение производительности труда и рентабельности персонала, что указывает на снижение эффективности использования человеческих ресурсов организации. Отсутствие процедуры оценки и управления компетенциями персонал является одной из основных причин снижение эффективности использования персонал организации в целом.

Следовательно, в ООО «Винт» для штатных сотрудников необходимо разработать систему оценки и управления компетенциями работников, с целью определения соответствия компетентности сотрудников текущим должностным требованиям и оптимизации кадрового потенциала по результатам, полученным в ходе оценки компетенций.

Исходя из выявленных проблем, с целью развития персонала целесообразно совершенствовать управленческие навыки руководителей организации и разработать и внедрить в организации программу управления компетенциями. Также в связи с выявленными проблемами автор работы предлагает разработку рекомендаций по совершенствованию системы оценки персонала.

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ООО «ВИНТ»

3.1 Предложения по совершенствованию использования человеческих ресурсов ООО «Винт»

Предложения по совершенствованию использования человеческих ресурсов ООО «Винт» мы связываем с улучшением организации деятельности ОАО в данном аспекте.

Постоянные изменения внутренней и внешней среды стимулируют формирование и развитие персонала. При этом происходит постоянный рост требований к имеющимся компетенциям работников.

Эффективность развития трудового потенциала работников обеспечивается созданием определенных условий. Обобщение научной литературы позволило определить такие их разновидности: организационно-управленческие; финансово-технологические; учебно-методические; морально-психологические.

Организационно-управленческие условия развития персонала касаются организационных и управленческих способностей руководителя.

Финансово-технологические условия предусматривают наличие денежных средств, направленных на профессиональное обучение, повышение квалификации, улучшение физико-психологического самочувствия, обеспеченность необходимыми техническими и информационными ресурсами.

К учебно-методическим условиям включают опыт работы наставника, обеспеченность научными и учебно-методическими материалами, организация конференций и семинаров по актуальным темам, проведение тренингов и др.

К морально-психологическим условиям развития персонала стоит отнести уровень сплоченности коллектива, общность целей и задач работников и руководителя, качество социально-психологического климата в коллективе, лояльность персонала.

Соблюдение перечисленных условий позволит обеспечить качественное развитие персонала.

Эффективные результаты экономической деятельности тесно связаны со стратегическим управлением человеческими ресурсами и повышением эффективности использования интеллектуального капитала организации.

Ключевым аспектом интеллектуального капитала является профессиональный, мотивированный человек, с определенным набором необходимых для реализации стратегии организации компетенций. Развитие самых профессиональных компетенций возможно только при определенных условиях. Система использования человеческих ресурсов (с ее подсистемами) способна эффективно функционировать только в условиях постоянного развития персонала. Графически это изображено на рисунке 5 (прил. 6).

Кроме этого, наибольшее влияние на уровень развития трудового потенциала работников осуществляют факторы внутренней среды: «качество предоставления образовательных услуг», «стратегические ресурсы», необходимые для развития персонала, и фактор «социальное партнерство».

К наиболее значимым факторам внешней среды относятся политико-правовые, экономические, технико-технологические, социокультурные, влияние которых является неоднозначным. Выявленные тенденции и исследование влияния факторов составляют основу разработки программы развития персонала.

С целью развития персонала ООО «Винт» предлагаются следующие мероприятия: 1) совершенствование управленческих навыков руководителей организации; 2) разработка и внедрение в организации программы управления компетенциями.

С целью совершенствования управленческих навыков руководителей ООО «Винт» предлагается отправить их на курсы по коучингу в Высшую инновационную школу бизнеса и права. Стоимость курсов для одного человека составляет 9,7 тыс.руб. (общие затраты на курсы = 9,7*12 = 116,4 тыс.руб.).

Выбор именно этого заведения обусловлен тем, что Высшая инновационная школа бизнеса и права имеет долголетний опыт в обучении и переподготовке кадров. В заведении сложился эффективный механизм подготовки и повышения квалификации персонала. Учебные программы, по которым ведётся обучение - это специально разработанные программы профессорским составом преподавателей этого заведения. Сам учебный процесс состоит из двух составляющих: 70% практических занятий и 30% теоретических. Процесс обучения представляет собой последовательность звеньев общей цепочки: «аккумулирование опыта - поддержка учащихся и вознаграждение за успехи - установление обратной связи с преподавателем - обеспечение вовлеченности работников - интеграция их усилий».Занятия проходят в комфортабельных, специально оборудованных аудиториях в виде деловых игр, круглых столов, практических занятий, брифингов. При подборе преподавателей главным критерием были педагогические заслуги, профессионализм, наличие практического опыта. Высшая инновационная школа бизнеса и права использует не только свои кадры, активно привлекаются внешние консультанты, известные специалисты, приглашаются менеджеры других предприятий.

Коучинг - это технология взаимодействия с другим человеком, направленная на то, чтобы он мог обучаться, развиваться и достигать целей.

Методы, подходы, техники коучинга являются полезным дополнением имеющегося управленческого репертуара современного руководителя. Это дает ему возможность добиваться того, чтобы сотрудники учились достигать целей организации наиболее коротким путем, а также высвободить свои собственные ресурсы и время. Коучинг становится особенно актуальным в ситуациях, когда организация существует в зоне высокой турбулентности бизнеса и низкой определенности причин и следствий происходящих событий. То есть - в зоне неопределенности, где нет готовых решений, и результат зависит от того, насколько сотрудник максимально задействовал свой потенциал и ресурсы.

Данные курсы посвящены нахождению места коучинга в повседневной работе руководителя и формированию необходимых навыков коммуникации, взаимодействия и построения эффективных отношений с коллегами и сотрудниками. В частности курсы посвящены освоению навыков построения такого взаимодействия с сотрудником, в ходе которого сотрудник сможет сам сформулировать значимые для него и для организации профессиональные цели: грамотная формулировка проблемы; перевод проблемы в цель; определение личностной мотивации к достижению цели; особенности манипуляций в управление и способы противостояния манипуляциям.

Во время прохождения курсов руководители ООО «Винт» познакомятся с базовыми принципами и моделями коучинга, начнут осваивать базовые навыки и основные вопросы коучинга, которые смогут сразу использовать в своей повседневной практике.

За счет прохождения курсов по коучингу руководители ООО «Винт» смогут получить: навыки принятия решений - использование эффективных процессов для принятия решений; креативность - адаптация традиционных и разработка новых подходов, концепций, методов, моделей, образов, процессов, технологий и систем; умение понимать других - способность воспринимать и понимать чувства и настрой окружающих, способность справедливо вести себя по отношению к другим, независимо от личного восприятия или убеждений; гибкость - быстрая адаптация к изменениям; футуристическое мышление - представление, воображение, проектирование и/или прогнозирование того, что еще не существует; достижение целей - умение определять и расставлять приоритеты действий, ведущих к достижению целей; навыки межличностного общения - умение эффективно общаться, достигать взаимопонимания и иметь хорошие отношения со всеми типами людей; умение решать проблемы - предвосхищение, анализ, диагностика и решение проблем; устойчивость к внешним воздействиям - способность быстро восстанавливаться после неприятных ситуаций.

Таким образом, прохождение руководителями ООО «Винт» по коучингу позволит совершенствовать их управленческие навыки и навыки принятия решений до необходимого уровня.

Следующим мероприятием по развитию персонала ООО «Винт» является разработка и внедрение в организации программы управления компетенциями.

В прикладном аспекте задачу управления компетенциями можно сформулировать как соответствие компетентности сотрудника текущим должностным требованиям. При этом подразумевается, что должностные требования динамичны и определяются изменяющимися потребностями бизнеса, в том числе такими факторами как необходимость адаптации к внешней среде, потребность в развитии организации интенсивными и экстенсивными методами и прочими факторами, привносящими элементы изменчивости в деятельность. Следовательно, возникает необходимость периодически оценить компетенции должностных требований и компетенции сотрудников, а затем сравнить эти две оценки. По результатам сравнения можно сделать вывод о соответствии сотрудника занимаемой должности, а также о необходимости повышения квалификации в той или иной области.

Отправной точкой в процессе разработки программы управления компетенциями работников ООО «Винт» является определение должностных требований по всем должностям организации. Эта информация формируется внутри организации на основании требований со стороны бизнеса. Эту задачу предполагается возложить на отдел по работе с персоналом.

Предполагается разделить компетенции на три блока: знания навыки и персональные компетенции. Дальнейшая детализация будет происходить по следующим уровням компетенций: раздел компетенций, кластер компетенций, элементы компетенций, критерий для оценки компетенций. Иерархическая структура знаний и навыков одинакова, и отличается тем, что в случае проверки знаний претендент демонстрирует возможности по пониманию и интерпретации этих знаний, а в случае умений проверяются способности по использованию этих знаний на практике.

Идеология программного продукта по управлению компетенциями работников ООО «Винт» сводится к сравнению должностных требований с компетенциями сотрудника, занимающего эту должность или претендующего на занятие должности.

Путем такого сравнения можно определить соответствие (или степень соответствия) текущего состояния компетентности сотрудника квалификационным требованиям определенной должности, а также произвести подбор учебных модулей (учебных курсов, дисциплин) необходимых определенному сотруднику для достижения им соответствия заданным квалификационным требованиям.

Разработкой и внедрением программы по управлению компетенциями работников ООО «Винт» будет заниматься отдел АСУ данной организации, поэтому никаких финансовых затрат на реализацию данного мероприятия организация не понесет.

Использование механизмов оценки компетенций становится актуальным инструментов при интеграции российской системы профессионального образования в европейскую и международные системы образования. Компетентностный подход может быть плодотворно использован как язык общения работодателей с образовательными учреждениями.

Предполагается, что за счет внедрения предложенных мероприятия по развитию персонала ООО «Винт» в проектируемом году организация сможет повысить свою выручку на 2%.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Оценка результативности предложенных мероприятий выражается в расчетах экономического эффекта и экономической эффективности.

Экономический эффект - это абсолютная величина превышения результатов над вызвавшими его затратами.

Экономический эффект (Э), вычисляется по формуле:

Э = Р - К, (1)

где: Э - экономический эффект;

Р - экономические результаты осуществления мероприятий по развитию персонала организации за расчетный период (в нашем случае за год);

К - затраты на осуществление этих мероприятий за расчетный период (в нашем случае за год).

Экономическая эффективность проектных мероприятий - это относительный показатель, который показывает результативность, выражающаяся в отношении полезных конечных результатов ее функционирования к затраченным ресурсам, и рассчитывается по формуле:

Э_эф = Р / К. (2)

Предполагается, что после внедрение предложенных мероприятий выручка в организации ООО «Винт» увеличится на 2%, и составит:

В_проект = 1357795 * 102% = 1384950,9 тыс.руб.

Тогда как управленческие расходы с учетом расходов на реализацию предложенных мероприятий по организации ООО «Винт» составят:

УР_{проект.} = 2591 + 116,4 = 2707,4 тыс.руб.

Далее составим альтернативный вариант отчета о финансовых результатах с учетом предложенных мероприятий организации ООО «Винт» (таблица 10 прил. 7).

Как видно из представленных данных, реализация предложенных мероприятий по развитию персонала организации ООО «Винт» позволит повысить выручку на 2%. При этом валовая прибыль может увеличиться на 8,77%, а прибыль от продаж - на 8,8%. Прибыль до налогообложения и чистая прибыль может увеличиться на 19,4%.

Таким образом, предложенные мероприятия по развитию персонала организации ООО «Винт» позволят повысить финансовые результаты, что указывает на повышение эффективности деятельности организации.

Далее оценим экономическую эффективность предлагаемых мероприятий по развитию персонала организации ООО «Винт» (таблица 12, прил. 7).

Графически сравнительная динамика финансовых результатов организации ООО «Винт» до и после внедрения предложенных мероприятий представлена на рисунке 6 (прил. 7).

Расчёт экономического эффекта от реализации предлагаемых мероприятий представлен в таблице 13 (прил. 7).

Таким образом, в результате представленных данных, можно отметить, что планируемые мероприятия будут положительно влиять на результаты деятельности организации. В частности, от реализации предложенных мероприятий ожидается получение экономического эффекта в виде прироста дополнительной величины прибыли, которые будут формировать общий экономический эффект в размере 27039,5 тыс. руб. При этом экономическая эффективность мероприятий составит 223,30 руб.

Что касается влияния предложенных мероприятий на развитие персонала организации ООО «Винт», то его оценить достаточно сложно. Тем не менее, можно установить причинно-следственную связь, предполагаемый эффект от внедрения предложенных мероприятий.

Совершенствование управленческих навыков руководителей организации ООО «Винт» путем прохождения курсов по коучингу позволит совершенствовать их управленческие навыки и навыки принятия решений до необходимого уровня.

Что касается разработки и внедрения в организации ООО «Винт» программы по управлению компетенциями работников организации, то в современных условиях организации, которые используют программы по управлению компетенциями работников, все чаще выигрывают на рынке в сравнении с организациями, которые их не используют. Управление компетенциями позволяет:

• стимулировать инновации ‒ управление компетенциями обеспечивает инфраструктуру для построения электронных и социальных сетей с целью развития новых продуктов или услуг; оно способствует и обеспечивает доступ к различным идеям;
• способствует развитию сотрудничества ‒ управление компетенциями увеличивает возможности сотрудничества; оно обогащает процесс обмена эксплицитными и косвенными знаниями между людьми; оно также поощряет свободное передвижение идей;
• поощрять и использовать возможности обучения - управление компетенциями способствует и ускоряет процесс обучения; оно создает возможности для индивидов и групп людей применять полученные знания на практике;
• привлекать и сохранять человеческий капитал - управление компетенциями увеличивает уровень сохранности кадров путем подчеркивания ценности знаний работника и вознаграждения его за это; оно фиксирует и эффективно использует то, что люди знают, то есть их «ноу-хау» («знаю как») и «ноу-вот» («знаю что»); оно способствует карьерному росту;
• увеличить производительность ‒ управление компетенциями рационализирует операции и сокращает расходы, риск, кривые эффективности обучения и время начала обучения путем устранения ненужных или чрезмерных процессов;
• делиться лучшей практикой и процессами - управление компетенциями распространяет лучшее из практики в организации; оно выносит уроки из неудачных попыток; обеспечивает базу для многократного пользования знаниями и внедрения инноваций; оно также помогает новым работникам быстро адаптироваться к культуре организации;
• создать конкурентоспособное преимущество/рыночную дифференциацию ‒ управление компетенциями способствует достижению высокого качества знаний в виде бизнес-предложений, продукта или услуги; оно также фокусирует коллективный интеллект организации на потребностях клиента при достижении деловых миссий/целей.

В организации ООО «Винт» внедрение, поддержание и развитие программы по управлению компетенциями работников организации создаст прочную основу для эффективного преобразования информации в стратегический нематериальный актив организации. Он представляет собой специфические, уникальные, редкие знания, которыми обладает каждый отдельный сотрудник организации, и является ключевым фактором успеха в конкурентной борьбе в условиях развития «новой» экономики.

Таким образом, внедрение предложенных мероприятий по развитию персонала организации ООО «Винт» приведет к росту уровня исполнительного производства персонала в целом и повысит заинтересованность сотрудников в результатах своего труда, что, безусловно, отразится на качестве работы организации. Разработанные рекомендации будут способствовать развитию персонала, что, в конечном счете, улучшит результативность работы всей организации.

Выводы: определив пути развития персонала организации ООО «Винт» можно сделать следующие выводы.

С целью развития персонала организации ООО «Винт» были предложены следующие мероприятия:

• совершенствование управленческих навыков руководителей организации;
• формирование и внедрение в организации программы по управлению компетенциями.

С целью совершенствования управленческих навыков руководителей организации ООО «Винт» было предложено отправить их на курсы по коучингу в Высшую инновационную школу бизнеса и права.

Следующим мероприятием по развитию персонала организации ООО «Винт» было предложено разработка и внедрение в организации программы по управлению компетенциями работников.

Оценивая эффективность предложенных мероприятий, было определено, что их реализация позволит повысить выручку на 2%. При этом валовая прибыль может увеличиться на 8,77%, а прибыль от продаж - на 8,8%. Прибыль до налогообложения и чистая прибыль может увеличиться на 19,4%. Таким образом, предложенные мероприятия по развитию персонала организации ООО «Винт» позволят повысить финансовые результаты, что указывает на повышение эффективности деятельности организации.

Совершенствование управленческих навыков руководителей организации ООО «Винт» путем прохождения курсов по коучингу позволит совершенствовать их управленческие навыки и навыки принятия решений до необходимого уровня.

Разработка и внедрение в организации ООО «Винт» программы по управлению компетенциями работников позволит: стимулировать инновации, способствовать развитию сотрудничества, поощрять и использовать возможности обучения, привлекать и сохранять человеческий капитал, увеличить производительность, делиться лучшей практикой и процессами, создать конкурентоспособное преимущество/рыночную дифференциацию.

Внедрение предложенных мероприятий по развитию персонала организации ООО «Винт» приведет к росту уровня исполнительного производства персонала в целом и повысит заинтересованность сотрудников в результатах своего труда, что, безусловно, отразится на качестве работы организации.

Таким образом, предложенные мероприятия по развитию персонала организации ООО «Винт» являются экономически обоснованными и могут применяться руководством для повышения эффективности деятельности организации в современных условиях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе проведенного исследования были рассмотрены теоретические основы использования человеческих ресурсов предприятия, проведен анализ персонала организации и определены пути его развития, что позволяет сделать следующие выводы.

За анализируемый период наметилась тенденция к снижению эффективности деятельности ООО «Винт» и эффективности использования человеческих ресурсов.

Проведенный анализ персонала ООО «Винт» показал, что организация является полностью укомплектованной кадрами, также наблюдает превышение численности мужчин над численностью женщин в коллективе. Анализ указывает на обеспеченность организации персоналом, и его качественный состав является относительно молодым персоналом. За анализируемый период наблюдается повышение образовательного уровня персонала организации.

В ООО «Винт» за 2016-2018 годы наблюдался рост средней заработной платы и уменьшение производительности труда. Для расширенного воспроизводства, получения необходимой прибыли и рентабельности необходимо, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Этот принцип не соблюдался в ООО «Винт» за анализируемый период, что указывает на неэффективное использование человеческих ресурсов организации и необходимость разработки мероприятий по развитию персонала.

С целью развития персонала ООО «Винт» были предложены следующие мероприятия: а) совершенствование управленческих навыков руководителей организации; б) формирование и внедрение в организации программы по управлению компетенциями.

Оценивая эффективность предложенных мероприятий, было определено, что их реализация позволит повысить выручку на 2%. При этом валовая прибыль может увеличиться на 8,77%, а прибыль от продаж - на 8,8%. Прибыль до налогообложения и чистая прибыль может увеличиться на 19,4%. Таким образом, предложенные мероприятия по развитию персонала ООО «Винт» позволят повысить финансовые результаты, что указывает на повышение эффективности деятельности организации.

Совершенствование управленческих навыков руководителей ООО «Винт» путем прохождения курсов по коучингу позволит совершенствовать их управленческие навыки и навыки принятия решений до необходимого уровня.

Разработка и внедрение в ООО «Винт» программы по управлению компетенциями работников позволит: стимулировать инновации, способствовать развитию сотрудничества, поощрять и использовать возможности обучения, привлекать и сохранять человеческий капитал, увеличить производительность, делиться лучшей практикой и процессами, создать конкурентоспособное преимущество/рыночную дифференциацию.

Внедрение предложенных мероприятий по развитию персонала ООО «Винт» приведет к росту уровня исполнительного производства персонала в целом и повысит заинтересованность сотрудников в результатах своего труда, что, безусловно, отразится на качестве работы организации.

Таким образом, предложенные мероприятия по развитию персонала ООО «Винт» являются экономически обоснованными и могут применяться руководством для повышения эффективности деятельности организации в современных условиях.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Базарова Т.Ю., Б.Л. Еремина. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 560 с.
2. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: изд-во «Экономика”, 2014.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. В41 Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2014. - 528 с.
4. Деловое планирование (Методы. Организация. Современная практика): Учеб. пособие / Под ред. В.М. Попова. - М.: Финансы и статистика, 2015.
5. Десслер А. Управление персоналом. - М.: Бином, 2016.
6. Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2014.
7. Емельянов С.В., Ларичев О.И. Многокритериальные методы принятия решений. -М.: Знание, 2015.
8. Документы ООО «Винт».
9. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. - М.: Дело ЛТЛ, 2015. - 176 с.
10. Кини Р.Л., Райфа Х. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения. -М., 2014.
11. Ларичев О.И., Мошкович Е.М. Качественные методы принятия решений. - М., 2016.
12. Литвак Б.Г. Экспертная информация: методы получения и анализа. - М.: Радио и связь, 2015.
13. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес-план, Учебно-практическое пособие. - М.: ПРИОР, 2014.
14. Магур М.И., М.Б. Курбатов. Современные персонал-технологии. - М., 2014.
15. Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. - 343 с.
16. Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. - 343с.
17. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. М.Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2015. - 800 с.
18. Миркин Б.Г. Проблема группового выбора. -М.: Наука, 2014.
19. Паркинсон С.Н., М.К. Рустомджи. Искусство управления. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2014. - 272 с.
20. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2014.
21. Управление организацией/Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. - М.: ИНФРА-М, 2014.
22. Управление персоналом организации/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 2014.

Приложение 1

Таблица 1

Характеристика кадровых процессов в зависимости от типа кадровой политики

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	Открытая	Закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта	Часто проводится во внутри корпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следованию общей технологии, адаптированию к специфике работы организации
Продвижение персонала	С одной стороны, возможность роста затруднена за счет постоянного притока кадров, а с другой - вполне вероятна «головокружительная карьера» за счет высокой мобильности кадров	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается заслуженным сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному)	Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Инновационное поведение необходимо либо специально инициировать, либо оно является результатом осознания работником общности своей судьбы с судьбой предприятия

Приложение 2

Таблица 2

Характеристика уровней планирования кадровой политики в зависимости от типа стратегии организации

Тип стратегии организации (стадия развития организации, на которой преимущественно реализуется стратегия)	Уровень планирования
	долгосрочный (стратегический)	среднесрочный (управленческий)	краткосрочный (оперативный)
1. Открытая кадровая политика
1. Предпринимательская (стадия формирования)	Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам.	Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами	Отбор менеджеров и специалистов под проекты
2. инамического роста (стадия интенсивного роста)	Активная политика привлечения профессионалов, распространение информации о возможности реализации венчурных проектов	Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев - формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов	Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала
3. Прибыльности (стадия стабилизации)	Разработка новых форм организации труда под новые технологии	Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест	Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)
4. Ликвидационная (стадия кризиса)	Не рассматривается	Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству.	Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости. Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи.
2. Закрытая кадровая политика
1. Предпринимательская (стадия формирования)	Создание собственных (фирменных) институтов	Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии	Привлечение друзей, родственников и знакомых
2. Динамического роста (стадия интенсивного роста)	Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный - Япония)	Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет	Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала
3. Прибыльности (стадия стабилизации)	Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат	Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ	Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» - совмещение
4.Ликвидационная (стадия кризиса)	Не рассматривается	Проведение программ переподготовки. Разработка программ частичной занятости про основному направлению с возможностью реализовывать активность сотрудников в других направлениях, полезных фирме	Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников. Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации и разработку проектов преодоления кризиса.

Приложение 3

Отдел главного энергетика и механика

Генеральный директор

Первый заместитель генерального директора - Генеральный конструктор по спец. изделиям

Заместитель генерального директора по качеству - Руководитель службы качества

Главный инженер

Отдел ОПРиОКР

Бюро логистики и закупок

Бухгалтерия

Экономический отдел

Отдел по работе с персоналом

Производственные цеха

Отдел контроля качества

Отдел стандартизации и технической документации

Цех лабораторной проверки

Нормативно-исследовательская группа

Технический отдел

Отдел АСУ

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Винт»

Приложение 4

Таблица 3

Основные экономические показатели деятельности

ООО «Винт» (таблица составлена по [8])

Наименование показателя	2016г.	2017г.	2018г.	Изменение,+,-		Темп роста, %
				2017/ 2016	2018/ 2017	2017/ 2016	2018/ 2017
1.Величина реализации, тыс.руб.	1 379 300	1 390 899	1 357 795	11 599	-33 104	100,84	97,62
2.Затраты на реализацию, тыс.руб.	974 343	1 029 781	1 048 034	55 438	18 253	105,69	101,77
3.Валовая прибыль, тыс.руб.	404 957	361 118	309 761	-43 839	-51 357	89,17	85,78
4.Управленческие расходы, тыс.руб.	1 284	2 813	2 591	1 529	-222	219,08	92,11
5.Прибыль от продаж, тыс. руб.	403 673	358 305	307 170	-45 368	-51 135	88,76	85,73
6.Чистая прибыль, тыс. руб.	149 633	130 558	111 508	-19 075	-19 050	87,25	85,41
7.Величина основных фондов, тыс.руб.	4 632 720	4 875 900	5 113 506	243 180	237 606	105,25	104,87
8.Численностьработников, чел.	193	197	196	4	-1	102,07	99,49
в т.ч.рабочих, чел.	35	37	37	2	0	105,71	100
9.Фонд оплаты труда, тыс.руб.	67843	76991	83842	9 148	6 851	113,48	108,90
10.Производительность труда, тыс.руб.(стр1/стр.9)	7146,63	7060,40	6927,53	-86,23	-132,88	98,79	98,12
11.Среднегодовая заработная плата, тыс. руб. (стр.10/стр.9)	351,52	390,82	427,77	39,30	36,95	111,18	109,45
12.Показатель рентабельности продаж, % (стр7/стр1) * 100%	10,85	9,39	8,21	-1,46	-1,17	86,52	87,49

2016 г. 2017 г. 2018 г.

Рисунок 1 - Динамика показателей прибыли ООО «Винт»

Таблица 4

Количественный состав персонала ООО «Винт»

за 2016-2018 годы (чел.) (составлена по [8])

Показатели	2016г.	2017г.	2018г.	Абсол. отклон., +/-		Темп роста, %
				2017 г. к 2016 г.	2018г. к 2017 г.	2017 г. к 2016 г.	2018г. к 2017 г.
Весь персонал в т. ч.:	193	197	196	4	-1	102,07	99,49
Управленческий персонал	11	12	12	1	-	109,09	100
Специалисты	147	148	147	1	-1	100,68	99,32
Служащие	35	37	37	2	-	105,71	100

2016 г. 2017 г. 2018 г.

Рисунок 2 - Динамика численности персонала по категориям

в ООО «Винт» , чел.

Таблица 5

Анализ движения персонала ООО «Винт» за 2016-2018 годы (таблица составлена по [8])

Наименование показателя	2016г.	2017г.	2018г.	Отклонение, +/-
				2017г. к 2016г.		2018г. к 2017г.
				абс.	отн.,%	абс.	отн.,%
Среднесписочная численность работников, чел.	193	197	196	4	2,07	-1	-0,51
Принятые, чел.	11	3	7	-8	-72,73	4	133,33
Выбывшие, чел.	9	7	8	-2	-22,22	1	14,29
Коэффициенты, % оборот по приему	5,70	1,52	3,57	-4,18	х	2,05	х
Коэффициент оборота по выбытию	4,66	3,55	4,08	-1,11	х	0,53	х
Общий оборот	10,36	5,08	7,65	-5,29	х	2,58	х

2016 г. 2017 г. 2018 г.

Рисунок 3 - Динамика коэффициентов движения персонала ООО «Винт» за 2016-2018 годы

Таблица 6

Анализ состава персонала ООО «Винт» по полу

за 2016-2018 годы (таблица составлена по [8])

Наименование показателя	2016г.	2017г.	2018г.	Отклонение, +/-
				2017г./2016г.		2018г./2017г.
				абс.	отн., %	абс.	отн., %
Мужчины	151	156	153	5	3,31	-3	-1,92
Женщины	42	41	43	-1	-2,38	2	4,88
Итого:	193	197	196	4	2,07	-1	-0,51

2016 г. 2017 г. 2018 г.

Рисунок 4 - Структура персонала ООО «Винт»

по полу за 2016-2018гг.

Таблица 7

Структура персонала ООО «Винт»

по возрасту за 2016-2018гг., чел. (таблица составлена по [8])

Наименование показателя	2016г.	2017г.	2018г.	Отклонение, +/-
				2017г. к 2016г.		2018г.к 2017г.
				+/-	В %	+/-	В %
Общая численность работников, всего: в т.ч. по возрасту:	193	197	196	4	2,07	-1	-0,51
до 30 лет	30	31	32	1	3,33	1	3,23
31- 35 лет	98	103	105	5	5,10	2	1,94
36 -45 лет	46	43	41	-3	-6,52	-2	-4,65
более 46 лет	19	20	18	1	5,26	-2	-10,00

Таблица 8

Анализ состава персонала ООО «Винт»

по образованию за 2016-2018гг. (таблица составлена по [8])

Уровень образования	2016г.	2017г.	2018г.	Отклонение, +/-
				2017г./2016г.		2018г./2017г.
				абс.	отн.,%	абс.	отн.,%
высшее	87	89	91	2	2,30	2	2,25
среднее профессиональное	85	89	85	4	4,71	-4	-4,49
начальное профессиональное	21	19	20	-2	-9,52	1	5,26
Итого:	193	197	196	4	2,07	-1	-0,51

Приложение 5

Таблица 9

Оценка рентабельности персонала ООО «Винт»

за 2016-2018 годы (таблица составлена по [8])

Наименование показателя	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Абсолют. отклон., тыс.руб.	Темп роста, %
Величина реализации, тыс.руб.	1 379 300	1 390 899	1 357 795	-21 505	98,44
Затраты на реализацию, тыс. руб.	974 343	1 029 781	1 048 034	73 691	107,56
Среднесписочная численность работников, чел.	193	197	196	3	101,55
Расходы на оплату труда, тыс.руб.	67843	76991	83842	15 999	123,58
Удельный вес затрат на оплату труда в выручке, %	4,92	5,54	6,17	1,26	125,54
Удельный вес затрат на оплату труда в себестоимости, %	6,96	7,48	8	1,04	114,89
Чистая прибыль, тыс.руб.	149 633	130 558	111 508	-38 125	74,52
Рентабельность персонала, тыс.руб.	775,30	662,73	568,92	-206,38	73,38

Таблица 10

Анализ производительности труда в ООО «Винт»

за 2016-2018 годы (таблица составлена по [8])

Наименование показателя	2016г.	2017г.	2018г.	Отклонения, +/-
				В 2017г. от 2016г.	В 2018г. от 2017г.	В 2018г. от 2016г.
1.Величина реализации, тыс.руб.	1 379 300	1 390 899	1 357 795	11 599	-33 104	-21 505
2.Средняя численность работников, чел.	193	197	196	4	-1	3
3.Производительность труда, тыс.руб./чел.	7146,63	7060,40	6927,53	-86,23	-132,88	-219,11

Таблица 11

Соотношение заработной платы работников и производительности труда в ООО «Винт» за 2016-2018 годы (таблица составлена по [8])

Наименование показателя	2016г.	2017г.	2018г.	Отклонения, +/-		Темп роста, %
				2017/ 2016	2018/ 2017	2017/ 2016	2018/ 2017
1. Затраты на оплату труда, тыс.руб.	67843	76991	83842	9148	6851	113,48	108,90
2. Среднесписочная численность работников, чел.	193	197	196	4	-1	102,07	99,49
3. Средняя заработная плата, тыс.руб.	351,52	390,82	427,77	39,30	36,95	111,18	109,45
4. Производительность труда,тыс.руб./чел.	7146,63	7060,40	6927,53	-86,23	-132,88	98,79	98,12

Приложение 6

Внутренняя среда

Внешняя среда

Развитие персонала персонала

Система управления персоналом

Подсистемы:

- структура персонала;

- мотивация персонала;

- кадровая политика;

- оценка персонала;

- подбор персонала;

- обучение персонал.

Организационно-управленческие условия

Финансово-технологические условия

Научно-методические условия

Морально-психологические условия

Рисунок 5 - Связь системы использования человеческих ресурсов

с качеством трудового потенциала работников

Приложение 7

Таблица 12

Альтернативный вариант отчета о финансовых результатах организации ООО «Винт»

Наименование показателя	2018 г.	2019 г. (прогноз)	Отклонение, +/-	Темп роста, %
Выручка от реализации, тыс.руб.	1357795	1384951	27155,9	102
Себестоимость продаж, тыс.руб.	1048034	1048034	0	100
Валовая прибыль (убыток), тыс.руб.	309761	336916,9	27155,9	108,77
Управленческие расходы, тыс.руб.	2591	2707,4	116,4	104,49
Прибыль (убыток) от продаж, тыс.руб.	307170	334209,5	27039,5	108,8
Проценты к получению, тыс.руб.	23476	23476	0	100
Проценты к уплате, тыс.руб.	550713	550713	0	100
Прочие доходы, тыс.руб.	590992	590992	0	100
Прочие расходы, тыс.руб.	231540	231540	0	100
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс.руб.	139385	166424,5	27039,5	119,4
Текущий налог на прибыль, тыс.руб.	27877	33285	5408	119,4
Чистая прибыль (убыток), тыс.руб.	111508	133139,5	21631,5	119,4

2018 г. 2019 г. (прогноз)

Рисунок 7 ‒ Сравнительная динамика финансовых результатов организации ООО «Винт» до и после внедрения предложенных мероприятий

Таблица 13

Расчёт экономического эффекта от реализации предлагаемых мероприятий

Показатель	До проведения мероприятий	После проведения мероприятий	Экономический эффект
Выручка, тыс. руб.	1357795	1384951	27155,9
Дополнительные затраты, тыс. руб.		116,4	116,4
Общий экономический эффект, тыс. руб.			27039,5
Экономическая эффективность, руб.			223,30

1. Деловое планирование (Методы. Организация. Современная практика): Учеб. пособие / Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2015. ↑