Политика регулирования численности персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

«Из всех решений, принимаемых руководителем, ни одно не может сравниться по своей важности с решениями в отношении сотрудников, поскольку именно они определяют результативность любой организации.»

П. Дракер [5]

Развитие отечественной и мировой экономики на современном этапе сопровождается изменениями требований к персоналу предприятий и фирм, при этом возрастает роль данной составляющей в организации как единой системе. Ведь без эффективной команды, даже при наличии всех необходимых ресурсов, невозможно реализовать самую удачную рыночную стратегию, обеспечить непрерывность и бесперебойность бизнес-процессов. Следует отметить, что российские экономика и производство характеризуются высоким профессионализмом персонала, его способностью к нестандартному, творческому решению поставленных задач, его огромным производственным и управленческим опытом, а также предпринимательской активностью. На сегодняшний день с уверенностью можно сказать, что недооценка руководством предприятий эффективных современных методов управления производственным процессом, как на макро-, так и на микроуровне, оказывается одним из главных барьеров в управлении развитием экономики. Таким образом, ускоренное развитие научно-технического и социально-экономического прогресса, усложнение производственных и межличностных отношений, которое связано со стремительным ростом роли человеческого фактора, повлияли на изменение роли кадровой подсистемы в организации и поставили управление персоналом на высшую ступень управленческой деятельности.

Основной задачей управления персоналом является обеспечение требуемого поведения каждого сотрудника для достижения организационных целей. Кроме так называемого качественного аспекта, существует ещё и количественный, т.е. организация должна иметь достаточное число сотрудников для осуществления своих целей. Итак, управление персоналом заключается в обеспечении организации необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции.

Для эффективной профилактики кадровых рисков количественного характера проводится политика регулирования численности персонала организации. Это обеспечивает, во-первых, полное удовлетворение потребностей организации в трудовых ресурсах и, во-вторых, отсутствие нерациональных затрат на содержание не полностью загруженных работой сотрудников.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение особенностей проведения политики регулирования численности персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации, определение её места в кадровой стратегии современной организации, изучение различных стратегических подходов к организации процессов привлечения новых сотрудников и сокращения рабочих мест, определение их преимуществ и недостатков.

Объектом исследования выступает Общество с ограниченной ответственностью «АльпСтройГрад», предметом исследования является политика регулирования численности работников предприятия.

В курсовой работе были решены такие задачи, как:

- изучить особенности проведения политики регулирования численности персонала в системе стратегического управления кадровым направлением дея-тельности организации;

- изучить различные стратегические подходы к организации процессов привлечения новых сотрудников и сокращения рабочих мест;

- выявить их преимущества и недостатки;

- оценить общую эффективность политики регулирования численности персонала в ООО «АльпСтройГрад».

- предложить пути совершенствования формирования численности и состава работников предприятия.

При подготовке работы применялись следующие методы исследования:

- изучение научной литературы;

- сбор эмпирических данных;

- анализ и обобщение отечественной практики;

- сравнение и анализ различных подходов к реализации политики регулирования численности.

ГЛАВА 1. ОСОБЕННОСТИ ПРОВЕДЕНИЯ ПОЛИТИКИ РЕГУЛИРОВАНИЯ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ НАПРАВЛЕНИЕМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Стратегические подходы к привлечению новых сотрудников организации

Основной целью политики регулирования численности персонала организации выступает определение количественной потребности в персонале для обеспечения имеющейся в настоящий момент и будущей производительности предприятия. [3]

Политика регулирования численности персонала организации обеспечивает реализацию планов организации с точки зрения человеческого фактора — работников, их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм. Понятно, что несовершенное её проведение дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов. [5]

Проводится количественный анализ состава персонала, т.е. определяется число сотрудников по каждой категории персонала (например, служащий или рабочий, прошедшие обучение или неквалифицированные кадры, мужчины и женщины, молодежь и т. д.). При этом важно установить природу несоответствия между требуемым и имеющимся в наличии персоналом, поскольку этим обусловливается круг мероприятий, направленных на ликвидацию подобного несоответствия. [3]

Каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т. е. сотрудников. Существуют различные способы подбора сотрудников, они зависят от характера и условий деятельности организации, например, государственный призыв в армию, конкурсные экзамены в институт, вербовка членов политических организаций и т. д. Сегодня наиболее распространенным способом соединения сотрудника с организацией является найм. Это заключение соглашения между организацией и индивидом, в соответствии с которым человек предоставляет организации свои физические и интеллектуальные возможности и профессиональные навыки на определенное время в обмен на материальное вознаграждение. [7]

Теперь изучим различные стратегические подходы привлечения новых сотрудников, на которых основывается политика регулирования численности персонала современной организации.

Выделяют четыре вида таких подходов:

1. В зависимости от выбранного сегмента отраслевого рынка трудовых ресурсов, на который ориентируется организация в процессе привлечения новых сотрудников: нанимают только квалифицированных специалистов, либо молодых специалистов, либо выпускников средних общеобразовательных школ.

2. В зависимости от выбранного метода привлечения кандидатов на трудоустройство: либо пользуются услугами рекрутинговых агентств, либо сотрудничают с профильными образовательными учреждениями, используют средства массовой информации, переманивают сотрудников у конкурентов, либо пользуются услугами государственной службы занятости населения.

3. В зависимости от используемого варианта организации отбора кандидатов на трудоустройство: либо силами собственной службы персонала, либо с участием рекрутингового агентства.

4. В зависимости от выбора критерия целесообразности найма: это полное соответствие кандидата установленным требованиям либо соответствие кандидата только основным требованиям. [1]

Каждый из перечисленных видов стратегического подхода к привлечению новых сотрудников организации имеет ряд преимуществ и недостатков.

Рассмотрим более подробно названные подходы для привлечения работников.

1.2 Виды подходов в зависимости от выбранного сегмента отраслевого рынка трудовых ресурсов

1. Работодатель ориентируется на найм только квалифицированных специалистов. Это значит, большинство освободившихся или создаваемых рабочих мест замещается сотрудниками, имеющими не только соответствующее профессиональное образование, но и достаточный опыт работы по специальности.

Преимущества данного подхода очевидны: с одной стороны, высококвалифицированные специалисты обеспечивают должное качество исполнения своих служебных обязанностей, что безусловно способствует улучшению рыночных позиций и финансовых результатов организации. С другой стороны, не требуется первичная подготовка нанятых сотрудников, что дает возможность избежать временных потерь и дополнительных затрат. Пройдя непродолжительную профессиональную и психологическую адаптацию, такие специалисты будут готовы профессионально и в полном объеме выполнять свои производственные функции, которые установлены в соответствующих должностных инструкциях.

Главным недостатком рассматриваемого варианта выступает невозможность успешного достижения одной из важных стратегических целей по кадровому направлению, связанной с формированием в трудовом коллективе отношений «корпоративного духа», по чисто психологической причине. Поскольку человек, состоявшийся в качестве специалиста, чаще всего полностью сформировался и как личность. Естественно, он с большим трудом поддается какой-либо «идеологической» обработке и предпочитает строить свои отношения с работодателем на сугубо прагматичной основе. Причём данная тенденция усиливается пропорционально возрасту и уровню квалификации работника. Также при реализации данного варианта повышается текучесть кадров, особенно среди руководителей, как наиболее ценных составляющих человеческих ресурсов. В отечественных условиях актуальным является следующий недостаток: это большая степень зависимости организации от количества и качества предложения трудовых ресурсов на соответствующем региональном рынке труда. Необходимо отметить, что из всех вариантов рассматриваемого стратегического подхода, именно этот будет наиболее затратным с финансовой точки зрения, ведь требования к уровню оплаты труда у таких специалистов значительно выше, чем у выпускников институтов и других учебных заведений. [1]

Итак, подведём итоги, в качестве стратегического приоритета данный вариант подхода к привлечению новых сотрудников рекомендуется использовать лишь вновь созданным или молодым организациям. Остальным организациям применять этот вариант целесообразно лишь при необходимости срочного замещения ключевых рабочих мест и невозможности решить данную задачу за счет собственного кадрового резерва.

2. Работодатель ориентируется на найм молодых специалистов. Это значит, что большинство освободившихся или вновь создаваемых рабочих мест замещается выпускниками высших и средних специальных образовательных учреждений.

Основным преимуществом при этом выступает обеспечение необходимых предпосылок для формирования «корпоративного духа». Поскольку эта задача решается путем параллельного с профессиональным обучением психологического воспитания молодых сотрудников в духе уважения и лояльности работодателю. В этом случае из молодого специалиста за несколько лет можно сформировать не только «крепкого профессионала», но и работника, который будет предан интересам своего работодателя. Возрастной фактор также облегчает адаптацию молодого специалиста к индивидуальным особенностям конкретной организации.

Необходимость временных и финансовых потерь на первичное развитие молодого специалиста в режиме предварительного обучения и психологической адаптации является большим недостатком данного подхода. В отечественных условиях особенностью применения рассматриваемого метода выступает большая зависимость организации от наличия в соответствующем регионе профильных образовательных учреждений.

На основании вышесказанного, рассматриваемый метод подхода в качестве стратегического приоритета рекомендуется использовать организациям, уже закрепившимся на рынке и расположенным в городах с развитой инфраструктурой рынка труда.

3. Работодатель ориентируется на найм выпускников средних общеобразовательных школ. Это значит, что большинство освобождающихся рабочих мест категории «исполнители» замещается сотрудниками, не имеющими профессионального образования и стажа работы.

Неоспоримыми преимуществами данного подхода являются относительно низкая стоимость этой категории трудовых ресурсов и избыточное предложение ее на любом региональном рынке труда.

Для рассматриваемого метода характерно наличие огромного числа недостатков. Во-первых, существует высокая вероятность негативной реализации кадровых рисков качественного характера, т.е. финансовых и коммерческих потерь вследствие низкой квалификации и недостаточной степени ответственности таких работников. Возраст вчерашних школьников и связанное с ним отношение к трудовым обязательствам играет не последнюю роль в этом случае. Во-вторых, недостатком будет и необходимость значительных временных и финансовых затрат на первоначальное обучение рассматриваемой категории новых работников. Конечно, в крупных корпорациях оно может осуществляться в собственных учебных центрах, содержание которых предполагает наличие специальной статьи в бюджете. Чаще всего обучение проводится на рабочих местах силами персональных наставников из числа наиболее опытных специалистов подразделения.

Таким образом, из-за перечисленных недостатков, в качестве стратегического приоритета рассматриваемый подход рекомендуется использовать только организациям, работающим в регионах со слаборазвитой инфраструктурой рынка труда или с очень ограниченными финансовыми возможностями.

1.1.2. Виды подходов в зависимости от выбранного метода привлечения кандидатов на трудоустройство

1. Работодатель пользуется услугами рекрутинговых агентств. Это значит, что большинство новых сотрудников привлекаются в процессе делового сотрудничества с профессиональными частными посредниками на рынке труда.

При этом организация получает ряд преимуществ. Первое преимущество состоит в том, что современные рекрутинговые агентства располагают обширными базами данных о высококвалифицированных менеджерах и специалистах, что позволяет им подобрать наиболее подходящую кандидатуру в соответствии с требованиями, детально сформулированными клиентом – работодателем. Второе преимущество заключается в том, что у профессиональных посредников на рынке труда имеются отлаженные связи с правоохранительными органами и частными детективными агентствами. Подобные связи дают возможность проверить кандидата с позиции его соответствия требованиям безопасности работодателя. Третье преимущество в том, что рекрутинговые агентства имеют в своем штате профессиональных психологов, осуществляющих предварительный отбор с использованием современных методик интервью и тестирования. Это преимущество имеет особое значение для небольших организаций, не располагающих, как правило, подобными специалистами в собственных кадровых службах. Четвертым преимуществом является то, что возможности рекрутингового агентства могут быть использованы для переманивания особо ценных сотрудников у конкурентов. В этом случае у «пострадавшей» стороны не будет формальных оснований для обвинений в кадровой агрессии.

Конечно, основной недостаток рассматриваемого подхода заключается в высоком уровне затрат на реализацию его в качестве приоритетного. Наряду с этим, при наличии отношений стратегического партнерства с таким агентством у банка работодателя почти всегда есть возможность получения эксклюзивных финансовых льгот или бесплатных сопутствующих услуг. Ещё одним недостатком является прямая зависимость организации от наличия таких агентств на территории соответствующего региона.

Отсюда следует, что в качестве стратегического приоритета данный метод подхода рекомендуется использовать высокорентабельным организациям в регионах с развитым рынком труда. Остальные работодатели должны применять его при крайней необходимости замещения «ключевых» рабочих мест. [1]

2. Работодатель ориентируется на привлечение молодых специалистов при сотрудничестве с профильными образовательными учреждениями. Это означает, что свои потребности в таких специалистах работодатель удовлетворяет путем трудоустройства выпускников и студентов старших курсов вузов и колледжей, с которыми поддерживаются долгосрочные деловые связи.

Данный вид подхода предоставляет очевидные преимущества всем заинтересованным лицам: работодатель, со своей стороны, получает специалиста, который после завершения обучения уже не нуждается в каком-либо дополнительном обучении, профессиональной и психологической адаптации; студент, должным образом проявивший себя на завершающей стадии обучения, обеспечивается гарантированным трудоустройством и более высокой зарплатой по сравнению с прочими молодыми специалистами; вуз, со своей стороны, повышает свой рейтинг среди абитуриентов, который сегодня зависит не только от качества обучения, но и от потенциальных возможностей последующего трудоустройства.

Главным недостатком данного подхода выступает зависимость работодателя от наличия в городе профильных вузов. Помимо этого, его использование предполагает необходимость разработки специальных технологий первичного развития рассматриваемой категории сотрудников.

Поэтому, в качестве стратегического приоритета, данный вид подхода рекомендуется использовать высокорентабельным организациям, расположенным в крупных городах страны.

3. Работодатель ориентируется на использование средств массовой информации. При этом основным инструментом привлечения кандидатов на трудоустройство становится размещение в соответствующих изданиях или на интернет - сайте самой организации объявлений о наличие вакантных рабочих мест.

Основным преимуществом данного подхода выступает возможность довести указанную информацию до сведения максимально широкой аудитории потенциальных сотрудников. К тому же по сравнению с большинством других подходов организации привлечения персонала, его реализация связана с относительно небольшими финансовыми затратами и очень проста с технической точки зрения.

Недостаток этого подхода заключается в усложнении дальнейших функций, реализуемых кадровой службой организации. Поскольку в объявлении невозможно детально сформулировать требования к кандидату, специалистам этой службы придется осуществлять отбор из очень большого числа кандидатов на трудоустройство.

Таким образом, в качестве стратегического приоритета, этот подход рекомендуется использовать для привлечения сотрудников массовых рабочих профессий при отсутствии каких-либо дополнительных требований со стороны нанимателя.

4. Работодатель ориентируется на переманивание сотрудников у конкурентов. В этом случае основным инструментом для решения этой задачи являются прямые приглашения от администрации о смене работодателя. Предлагаются лучшие, чем на прежнем месте работы условия труда – зарплата, должность, возможности карьерного роста.

Преимуществами данного подхода являются: во-первых, привлечение в штат сотрудников с исключительно высокой квалификацией или очень редкой профессиональной специализацией; во-вторых, ухудшение рыночных позиций конкурентов, лишаемых высококвалифицированных специалистов.

Неоспоримым недостатком при этом выступает невозможность провести полноценный отбор кандидатов на трудоустройство. Если приглашение о переходе на работу поступает непосредственно от его администрации, то соответственно это предполагает зачисление в штат, минуя процедуры интервью и тестирования, а также испытательный срок. Увеличивается вероятность кадровых рисков качественного характера, особенно с учетом фактора недостаточного доверия к сотруднику, сменившему прежнего работодателя ради улучшения условий найма. Ещё один недостаток, безусловно, - угроза негативной реакции со стороны пострадавших конкурентов. Понятно, что в современных условиях активное переманивание сотрудников рассматривается в качестве одного из методов недобросовестной конкуренции. Недостатком также является высокий уровень последующих затрат на реализацию рассматриваемого подхода, ведь новый должностной оклад приглашаемого специалиста должен значительно превышать старый. Всё это автоматически увеличивает средние затраты по кадровому направлению по сравнению с конкурирующими организациями.

Напрашивается вывод, что вышеописанный подход, в качестве стратегического приоритета, рекомендуется использовать вновь создаваемым организациям, расположенным в регионах с неразвитой инфраструктурой рынка труда. Прочие работодатели могут применять его только при острой необходимости срочного замещения «ключевых» рабочих мест.

5. Работодатель ориентируется на использование услуг государственной службы занятости населения. Это означает, что большинство новых сотрудников приходит на работу по направлению государственных посредников на рынке труда.

В виде преимуществ этого подхода выступают его дешевизна и доступность. Ведь в отличие от рекрутинговых агентств, государственная служба занятости существует в любом, даже самом небольшом городе. Услуги её являются бесплатными для юридических и физических лиц, пользующихся её услугами. В свою очередь, это обеспечивает государственной службе занятости особую привлекательность в глазах периферийных и не слишком благополучных с финансовой точки зрения работодателей.

Основным недостатком данного метода является ориентация государственной службы занятости на трудоустройство работников «массовых профессий». Что объясняет отсутствие у данной службы базы данных о высококвалифицированных сотрудниках, специализирующихся на конкретные отрасли и сферы деятельности. Вследствие этого, работодателям она может предложить услуги только тех работников, которые сами обратились к ней за помощью в трудоустройстве. Из-за объективно ограниченного финансирования из государственных фондов, служба занятости не может позволить содержать в штате квалифицированных психологов, использовать услуги частных детективных агентств и т.п. Поэтому, она не способна предоставить работодателям какие-либо гарантии качества предлагаемых кандидатов на трудоустройство.

Таким образом, в качестве стратегического приоритета, рассматриваемый выше подход рекомендуется использовать только работодателям, не предъявляющим высоких требований к качеству собственного человеческого капитала. [9]

1.1.3. Виды подходов в зависимости от используемого варианта организации отбора кандидатов на трудоустройство

1. Работодатель ориентируется на отбор силами собственной службы персонала. Это значит, что отбор большинства нанимаемых сотрудников осуществляется силами штатных специалистов кадровой службы организации, без привлечения сторонних для нее структур.

Главным преимуществом данного подхода выступает большая степень доверия к результатам работы собственных специалистов, несущих прямую служебную ответственность перед работодателем. Помимо этого, для крупных корпораций он связан с меньшими затратами, нежели полномасштабное сотрудничество с частными рекрутинговыми агентствами.

Недостатки подхода выявляются главным образом в небольших организациях, которые объективно не в состоянии содержать в штате штабных инстанций (служб персонала и безопасности) всех необходимых сотрудников должной квалификации. Вместе с тем, даже крупные работодатели обычно не располагают столь же обширными базами данных об имеющемся предложении на отраслевом рынке труда, как рекрутинговые агентства.

Как видим, в качестве стратегического приоритета данный подход рекомендуется использовать крупнейшим высокорентабельным корпорациям. Прочие работодатели могут ориентироваться на него при отсутствии в регионе рекрутинговых агентств.

2. Работодатель ориентируется на отбор кандидатов с участием рекрутингового агентства. А это значит, что большинство вакантных должностей замещается сотрудниками, наиболее трудоемкие и ответственные процедуры отбора которых реализуются силами рекрутингового агентства. Только на завершающем этапе отбора привлекаются специалисты самого работодателя.

Преимуществом данного подхода является возможность сократить функции и штат службы персонала (и, частично, службы безопасности). А также, в случае установления с рекрутинговым агентством отношений стратегического партнерства, работодатель может рассчитывать на определенные льготы и наличие гарантий качества со стороны агентства своему VIP - клиенту.

Главный недостаток для российских условий отражается в зависимости возможностей по его реализации от региона размещения конкретной организации. К тому же, большинству отечественных работодателей приходится учитывать финансовый фактор (цены на соответствующие услуги рекрутинговых агентств немалые).

Следовательно, в качестве стратегического приоритета, данный подход рекомендуется использовать лишь высокорентабельным организациям, расположенным в регионах с развитой инфраструктурой рынка труда.

1.1.4. Виды подходов в зависимости от выбора критерия целесообразности найма

1. Работодатель ориентируется на найм при полном соответствии кандидата установленным требованиям. Это означает, что найм большинства сотрудников становится возможным лишь при наличии у них всех компетенций, определенных требованиями нанимателя по вакантному рабочему месту. При планировании указанных требований работодатель разделяет профессиональные и личностные компетенции на две группы – «необходимые» и «недопустимые». Отсутствие хотя бы одной из «необходимых» (равно как и наличие хотя бы одной из «недопустимых») компетенций, служит основанием для автоматического отказа в трудоустройстве.

Возможность обеспечить лучшее качество и производительность труда практически с первого дня работы сотрудника является основным преимуществом данного подхода. К тому же, работодатель избавляет себя от затрат на последующую коррекцию профессиональных и личностных качеств нанятого специалиста.

У данного похода имеется и ряд недостатков: известно, что даже на наиболее развитых рынках трудовых ресурсов отсутствует достаточное количество кандидатов, отвечающих подобному требованию. Тем более, реализация подобного варианта как стратегического приоритета определяет принципиальный отказ от найма молодых специалистов, со всеми рассмотренными ранее негативными последствиями. Мало того, она повлечет за собою высокую «текучесть» кадров вследствие постоянно изменяющихся под воздействием внешних факторов требований работодателя к рабочим местам.

Из этого следует, что в качестве стратегического подхода данный метод не рекомендуется использовать ни одному современному работодателю. Ориентация на него возможна только при замещении малозначимых для рабочих мест (например, технического персонала). [12]

2. Работодатель ориентируется на найм при соответствии кандидата только основным требованиям. Это означает, что найм большинства сотрудников становится возможным при наличии у них некоторых «терпимых» и отсутствии некоторых «желательных» с позиции работодателя профессиональных и личностных качеств.

Основным преимуществом данного подхода выступает его соответствие требованиям «доктрины развития человеческого капитала», также как и возможность применения его любыми организациями, без учета их финансовых возможностей и состояния регионального рынка труда.

Недостаток вышеназванного подхода - это технологическое усложнение ряда операционных подсистем персонального менеджмента. В первую очередь это относится к процессу планирования требований к рабочим местам, предварительного и последующего обучения сотрудников, оперативного управления их трудовой деятельностью. К тому же, растет общий уровень затрат на дополнительное обучение персонала.

Несмотря на вышеуказанные недостатки, этот подход рекомендуется использовать любым типам работодателей.

Анализируя представленные выше стратегические подходы к привлечению новых сотрудников, можно сделать простой, но очень важный вывод — не существует одного оптимального подхода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения сотрудников и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

1.2. Стратегические подходы к сокращению персонала организации.

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом.

Разумеется, организации должны принимать меры по приведению численности сотрудников в соответствие с их реальными потребностями, т. е. осуществить сокращение численности.

Необходимо отметить, что сокращение численности является крайне болезненным процессом как для увольняемых сотрудников, так и для самой организации, поэтому оно нуждается в эффективном управлении и особом внимании со стороны руководства. Поскольку последствия неудачно проведенного сокращения могут продолжаться на протяжении многих лет в виде демотивации сотрудников, которые остались, их недоверия к руководителям, и даже некоторой враждебности профсоюзов. Поэтому система управления сокращением численности представляет собой одну из важнейших функций управления персоналом и требует согласованных действий руководства организации и отдела человеческих ресурсов.

Важной составляющей эффективности работы компании является определение реальной потребности в рабочей силе и подготовка прогноза изменения этой потребности. Проводится детальное сопоставление потребности и наличия рабочей силы, выявляется несоответствие между ними как с точки зрения количества работников (это простая задача), так и с точки зрения их квалификационных характеристик. [12]

Перед тем, как приступать к массовым увольнениям работников, в чьем труде организация больше не нуждается, руководство должно попробовать использовать другие, менее болезненные средства сокращения численности. Допустим, прекращение приема на работу. Вместо приема на работу новых сотрудников освобождающиеся в силу естественной текучести кадров рабочие места заполняются работниками организации, чьи должности подлежат сокращению. В большинстве случаев, такая кампания сопровождается массовым переобучением персонала, что само по себе является временным средством сокращения внутриорганизационного предложения рабочей силы.

Организации могут направлять своих сотрудников и на длительное обучение с отрывом от производства, например, в институты или бизнес-школы, с тем, чтобы получить высококвалифицированных специалистов через несколько лет, когда спрос на рабочую силу возрастет.

Также применяется перевод части сотрудников на сокращенный рабочий день или рабочую неделю, что позволяет избежать увольнений и сохранить приобретенную работниками организации квалификацию при одновременном сокращении издержек на рабочую силу. Следует отметить, эти методы наряду с предоставлением неоплачиваемых отпусков, широко используются в отраслях с сезонными колебаниями спроса — туризме, на транспорте, сельском хозяйстве. Однако при переводе сотрудников на сокращенное рабочее время и предоставлении неоплачиваемого отпуска руководству следует уделить особое внимание соблюдению требований трудового законодательства, чтобы избежать неприятных последствий в виде судебных разбирательств и финансовых санкций. Кроме того, следует четко представлять, когда вновь ожидается появление потребности в дополнительной рабочей силе, поскольку сокращенное рабочее время оказывает деморализующее влияние как, на самих «пострадавших», так и на всю организацию, и не может быть использовано в качестве долгосрочного средства.

Увольнения по собственному желанию также сокращают внутриорганизационное предложение рабочей силы, поэтому руководство может быть заинтересовано в стимулировании добровольного ухода работников путем выплаты единовременного пособия или предоставления помощи в поисках новой работы.

В том случае, когда приведенные выше меры не позволяют добиться требуемого сокращения численности, организация вынуждена разработать программу увольнений. При разработке и реализации этой программы сотрудникам отдела человеческих ресурсов необходимо:

Во-первых, обеспечить соблюдение трудового законодательства. Поскольку, при несоблюдении законодательства организация может понести значительные финансовые издержки, а ее репутации будет нанесен существенный ущерб.

Во-вторых, необходимо выработать четкие и максимально объективные критерии отбора сотрудников, подлежащих сокращению. Такими критериями могут являться ликвидация рабочего места, стаж работы в организации, наличие дисциплинарных взысканий.

В-третьих, нужно организовать коммуникационную кампанию с целью предоставления сотрудникам наиболее полной информации о причинах увольнений, критериях отбора, компенсации увольняемым сотрудникам, перспективах их возвращения в организацию. При этом необходимо проявить максимальную честность и открытость в сочетании с уважением и тактом в отношении сокращаемых сотрудников. Безусловно, непосредственное участие в информационной кампании высших руководителей организации через встречи с сотрудниками, обращения к ним, записанные на видео или опубликованные во внутренней газете компании, придает ей значимость и заметно повышает ее результативность.

В-четвертых, необходимо оказать увольняемым сотрудникам помощь в виде материальной компенсации и содействия в трудоустройстве. Конкретные размеры помощи определяются требованиями законодательства, финансовым состоянием компании, традициями. Большое значение имеет понимание сотрудниками (как увольняемыми, так и остающимися), что организация ценит свой персонал и в меру своих возможностей заботится о нем даже в момент сокращения численности.

В-пятых, нужно действовать решительно и последовательно. После принятия решения о сокращении и определив увольняемых сотрудников, руководство должно как можно скорее и последовательней воплотить его в жизнь. Затягивание с сокращением не только не позволяет компании сократить свои издержки (основная цель сокращения), но и крайне негативно сказывается на морали организации, порождает множество слухов и сплетен, отрывает сотрудников от производительной деятельности. К такой болезненной операции, как сокращение численности сотрудников, очень применима русская пословица о том, что «хвост нужно отрубать одним ударом». [4]

Известно, что потребности организации в рабочей силе изменяются как в сторону сокращения, так и в сторону увеличения, поэтому отделу человеческих ресурсов необходимо поддерживать базу данных на работников, уволившихся по собственному желанию или по сокращению. Потому, что в случае появления потребности в дополнительных сотрудниках, эти люди должны стать первыми кандидатами для приема на работу — они знают организацию, в их развитие организация вложила существенные средства, их опыт и квалификация могут прекрасно послужить ей в будущем. [8]

Необходимым элементом политики регулирования численности персонала организации выступают различные стратегические подходы к сокращению персонала организации. В условиях рыночной экономики необходимость сокращения персонала является объективной реальностью для большинства организаций. Причинами сокращения могут стать уменьшение «портфеля заказов», финансовые потери, необходимость реструктуризации собственной деятельности и т.п.

Первый подход выражается в стратегической ориентации на сокращение персонала в режиме, обеспечивающем интересы исключительно работодателя. Это означает, что сокращение сотрудников осуществляется в строгом соответствии с требованиями трудового законодательства, но без каких-либо дополнительных социальных гарантий. Исключением из этого правила являются руководители и специалисты высшего звена, трудовые договора которых предусматривают специальные компенсации. В отечественных условиях многие работодатели идут при этом на сознательный «обход» даже правовых норм, используя для этого специальные методы (искусственно сокращенные сроки трудового договора, несоответствие «официального» и реального заработка и т.п.).

Следует обозначить, что одним единственным преимуществом подобного подхода является организационная простота процесса управления сокращением, не предполагающего наличия специальных профилактических и иных процедур. Однако достигаемая на момент самого сокращения экономия на зарплатах и компенсациях сокращаемых сотрудников в дальнейшем оборачивается многократно превышающими ее убытками.

Основным недостатком данного подхода выступает невозможность сохранения в трудовом коллективе такой организации отношений «корпоративного духа». Поскольку сотрудники, которые остались в штате, зафиксировав режим сокращения их коллег, немедленно утрачивают доверие, а также и уважение к своему работодателю. Из этого вытекает ещё один недостаток - высокая вероятность имущественных и неимущественных потерь в результате нелояльного поведения не только сокращенного, но и оставшегося персонала.

Отсюда вывод можно сделать только один: вышеназванный подход не рекомендуется использовать любым современным работодателям.

Второй подход выражается в стратегической ориентации работодателя на сокращение персонала в режиме, обеспечивающем относительный паритет интересов сторон. Это означает, что работодатель обеспечивает эффективную профилактику массовых сокращений персонала. Если сокращение всё же происходит, то потерявшим работу сотрудникам обеспечиваются дополнительные социальные гарантии или активная помощь в новом трудоустройстве.

Одним из преимуществ данного подхода является возможность сохранения в коллективе отношений «корпоративного духа», и, как результат, уважения работодателем социальных интересов своих работников. Следует отметить, что дополнительные затраты на реализацию профилактических и компенсирующих программ окупаются. Поэтому угрозы имущественной безопасности работодателя со стороны собственного персонала отсутствуют, что является ещё одним преимуществом рассматриваемого подхода.

Единственным недостатком варианта выступает необходимость разработки и реализации технологически сложных и затратных процедур организационного и социально-экономического характера.

Таким образом, в качестве стратегического приоритета вышеописанный подход рекомендуется использовать любым современным работодателям. [10]

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПОЛИТИКИ РЕГУЛИРОВАНИЯ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «АЛЬПСТРОЙГРАД»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью ООО «АльпСтройГрад занимается следующими видами деятельности:

- общестроительные работы;

- высотные работы любой сложности;

- кровельные работы;

- монтаж перекрытий, каркасных зданий.

Общество является коммерческой организацией, имеет самостоятельный баланс, расчетные счета в учреждениях банков, круглую печать, содержащую ее полное фирменное наименование, штамп, бланки со своим наименованием.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

ООО «АльпСтройГрад» осуществляет оперативный учет своей деятельности, ведет бухгалтерскую и статистическую отчетность и несет ответственность за ее достоверность. Контроль финансово- хозяйственной деятельности предприятия осуществляют налоговые, финансовые и другие государственные органы.

Общество самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями услуг, а также поставщиками материально-технических и иных ресурсов. Выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно.

Для осуществления строительной деятельности законом предусмотрена необходимость получения лицензии, общество приступает к этому виду деятельности только после получения в установленном порядке лицензии. ООО «АльпСтройГрад» имеет лицензию на строительство зданий и сооружений I и II уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом.

ООО «АльпСтройГрад» в процессе своей деятельности взаимодействует с физическими и юридическими лицами, связанными с предприятием обязательствами (поставщики, подрядчики, субподрядчики).

На предприятии ООО «АльпСтройГрад» работает 20 инженерно-технических работников, и для выполнения строительно-монтажных работ на период возведения объектов дополнительно нанимаются рабочие от 100 до 150 человек.

Структура управления ООО «АльпСтройГрад» сформирована по линейному принципу с учетом организационно-правовой формы и специфики деятельности предприятия.

Высшим органом общества является общее собрание участников. Единоличным исполнительным органом Общества является Директор. Директор решает все вопросы деятельности Общества, кроме тех, которые входят в компетенцию общего собрания учредителей. Он же осуществляет организацию документооборота.

Строительно-монтажные работы возглавляет главный инженер, под его оперативным руководством начальники участков совместно со старшими прорабами осуществляют организацию деятельности рабочих, которые непосредственно ведут строительные работы.

Как уже отмечалось ранее, организационная структура ООО «АльпСтройГрад» является линейно-функциональной, т.е. основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними. Генеральный директор ООО «АльпСтройГрад» управляет всеми процессами, происходящими на предприятии в ходе его хозяйственной деятельности, т.е. ни одно решение не может быть принято без согласия генерального директора. Напрямую ему подчиняются главный бухгалтер и главный инженер.

Главный бухгалтер осуществляет контроль за деятельностью бухгалтеров, находящихся в его подчинении. Бухгалтера во главе с главным бухгалтером осуществляют ведение хозяйственного и оперативного бухгалтерского учета. Заместитель директора по производству по поручению генерального директора осуществляет управление хозяйственной деятельностью предприятия. Главный инженер осуществляет управление непосредственно процессом выполнения строительно-монтажных работ, реализацию проектов по выполнению строительно-монтажных работ. В подчинении у главного инженера находятся начальники участков: начальник производственно-технического отдела (ПТО), начальник снабжения. Начальник ПТО осуществляет контроль за деятельностью производственно-технического отдела, занимается анализом целесообразности и экономической эффективности строительства того или иного объекта. Начальник участка осуществляет непосредственное управление строительно-монтажной деятельностью согласно сметной документации на конкретном объекте через старшего прораба, который организовывает строительство на конкретном объекте. Старший прораб занимается распределением обязанностей между отдельными бригадами, работой которых управляют прорабы.

Начальник снабжения подчиняется не только начальнику участка, но и генеральному директору. Начальник снабжения занимается учетом сырья и материалов, необходимых для выполнения строительно-монтажных работ и осуществления дополнительных видов деятельности предприятия. Начальнику снабжения подчиняется инженер снабжения, который занимается подбором и заказом необходимого сырья и материалов, а также распределяет задания водителям, которые доставляют сырье и материалы на конкретный объект.

Инспектор по кадрам непосредственно занимается работой с персоналом предприятия, т.е. оформление документов при приеме и увольнении с работы, составлением рабочего графика и графика отпусков. Офис-менеджер выполняет различные офисные работы, в том числе отправка-прием факса, ответ на звонки по телефону и др.

2.2. Анализ структуры персонала предприятия ООО «АльпСтройГрад»

Основная ценность организации – человеческий капитал. Ведь от того, насколько каждый сотрудник компетентен, мотивирован и ориентирован на достижение общих целей, зависит успех организации в целом.

Изучение показателей трудовых ресурсов начинается с анализа численности персонала и соответственно обеспеченности предприятия персоналом. К основным объектам такого анализа относятся:

- изучение общей численности персонала на предприятии;

- изучение состава и структуры промышленно-производственного персонала;

- обеспеченность хозяйствующего субъекта рабочими, административно-управленческим персоналом и специалистами;

- обеспеченность квалификационного и профессионального состава рабочих;

- изучение движения рабочей силы.

Анализ численности и обеспеченности кадрами начинается с изучения структуры и состава персонала.

Необходимо отметить, что структура персонала зависит от особенностей производства, от номенклатуры, от специализации производства и, конечно, от масштабов производства. Удельный вес каждой категории работающих меняется с развитием техники, технологии, организации производства. Повышение организационно-технологического уровня приводит к относительному сокращению численности служащих и росту удельного веса рабочих в общей численности работающих.

При более подробном рассмотрении состава и структуры административно-управленческого персонала ООО «АльпСтройГрад» можно сделать выводы о постоянном увеличении численности работников по некоторым категориям административно-управленческого персонала или сохранении их численности неизменной, что говорит о стабильном состоянии ООО «АльпСтройГрад» и его постоянном развитии за последний период.

Численность промышленно-производственного персонала ООО «АльпСтройГрад» не изменилась за последний период, однако, произошли изменения в составе отдельных категорий работников: уменьшилось количество водителей, монтажников, слесарей, электрогазосварщиков, энергетиков, машинистов и бетонщиков, но увеличилось в 6 раз общее количество рабочих. Всё это говорит о том, что предприятие увеличило производственные мощности, что потребовало набора дополнительных работников по всем категория промышленно-производственного персонала.

По итогам анализа структуры персонала предприятия можно сделать выводы, что ООО «АльпСтройГрад» уделяет большое внимание формированию своего трудового коллектива, т.к. он является залогом качества выполняемых предприятием строительно-монтажных работ.

2.3. Отбор персонала на ООО «АльпСтройГрад»

Отбор персонала на ООО «АльпСтройГрад» представляет собой многоступенчатую процедуру:

Во-первых, это анализ содержания работы - исходный момент эффективного отбора персонала, его предварительный этап. Это исследовательский процесс, определяющий наиболее существенные характеристики работы. Данная процедура должна проводиться в организации систематически, так как со временем изменяется организационная структура, увеличивается объем работы, видоизменяется ее характер, появляются вакансии. При анализе содержания работы необходимо осветить следующие моменты:

- название работы и место ее выполнения;

- цель работы;

- ответственность (кто отвечает за работника и за что отвечает он);

- деловые контакты;

- задачи работы и способ их выполнения;

- стандарт выполнения работы;

- какие умения, знания и опыт необходимы.

Во-вторых, проводится определение требований к претенденту, т.е. составляется список критериев, по которым в дальнейшем будет производиться отбор персонала, в дальнейшем эти требования будут указаны в объявлении о найме на работу.

В-третьих, происходит привлечение кандидатов - после определения того, какой именно работник нужен организации, ООО «АльпСтройГрад» налаживает контакт с теми, кто представляет для предприятия интерес в качестве потенциальных сотрудников. Главное на данном этапе определить, с помощью каких источников будет привлекаться персонал. ООО «АльпСтройГрад» для привлечения персонала использует следующие источники:

- подбор с помощью сотрудников;

- бывшие сотрудники, сохранившие чувство лояльности к организации;

- самопроявившиеся кандидаты (случайные претенденты);

- государственная служба занятости;

- рекламные объявления.

И наконец, в-четвертых, выбираются методы отбора и принятия отборочных процедур. Наиболее эффективными методами отбора являются: анализ документов (резюме, трудовая книжка, анкета, рекомендации), собеседование, испытание при приеме на работу.

По результатам предыдущих действий принимается решение о найме и заключении трудового договора. После принятия решения о приеме на работу и заключения трудового договора претендент становится сотрудником организации.

Таким образом, предприятие стремится к стабилизации состава своего коллектива и постоянному повышению эффективности труда. Предприятие постоянно увеличивает свои основные средства, например, машины и механизмы, автотранспорт и др.

2.4. Способы усовершенствования формирования состава и численности работников на «АльпСтройГрад»

Трудовые ресурсы предприятия ООО «АльпСтройГрад» представляют собой совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящие в его списочный состав. От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и, как следствие, - объем выполненных строительно-монтажных работ, себестоимость, прибыль.

В настоящее время на ООО «АльпСтройГрад» рабочий день составляет 8 часов при общей длительности рабочего времени в течение недели в 40 часов. Теперь рассмотрим более подробно способ усовершенствования формирования состава и численности работников на ООО «АльпСтройГрад».

Известно, что полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

При этом фонд рабочего времени зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня и ряд других экономических показателей. Сокращение потерь рабочего времени, которые обусловлены причинами, зависящими от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, не требующим дополнительных инвестиций и позволяющим быстро получить отдачу.

По итогам проведенного изучения можно сделать выводы о том, что персонал ООО «АльпСтройГрад» работал в очень тяжелых условиях, т.к. требуемая численности более чем в 2 раза превышала фактическую, и с каждым годом этот показатель все более увеличивался, что привело к быстрым темпам производительности труда рабочих.

Можно рассчитать требуемую численность работников предприятия по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу по следующей формуле:

Чсп = Чяв * Ксп

Ксп = Fn / f

На основании проделанных расчетов можно сделать выводы о том, что на предприятии ООО «АльпСтройГрад» постоянно не хватает трудовых ресурсов, т.к. руководство организации не учитывает возможное отсутствие работников на рабочих местах по болезни и другим причинам.

По итогам рассмотрения данных о предприятии ООО «АльпСтройГрад», необходимо сделать выводы о том, что производительность труда работников на данном предприятии имеет устойчивую тенденции к росту. Однако подобные изменения произошли в результате замены большой части ручного труда автоматизированным, в результате приобретения бетоносмесительной установки.

2.5. Оценка эффективности политики регулирования численности персонала в ООО «АльпСтройГрад»

Кадры организации - это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма.

Управленческая деятельность - один из важнейших факторов функционирования и развития организаций в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров и услуг, усложнением хозяйственных связей и т. п.

Ключевым моментом в оценке эффективности политики регулирования численности персонала является разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих в себя следующие шаги:

- разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

- разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

- расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

- реализацию оценочных мероприятий;

- разработку программ развития персонала;

- оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

При этом следует добавить, что определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав помогают: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ. Расчет численности персонала может быть либо текущим и оперативным, либо долговременным и перспективным.

Итак, текущая потребность в персонале определяется как сумма базовой потребности в кадрах, определяемой объемом производства и дополнительной потребности в кадрах. Базовая потребность предприятия в кадрах определяется делением объем производства на выработку на одного работающего.

Более конкретные расчеты, в большинстве случаев, производятся отдельно по следующим категориям:

- рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

- рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

- ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

- обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

- руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

В некоторых случаях возникает дополнительная потребность в кадрах. Это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются:

- развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства);

- частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов;

- возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности и т.д.).

Расчет долговременной потребности в специалистах осуществляется при глубине планирования на период более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства.

Разумеется, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Перед принятием решения о подборе новых сотрудников, очень важно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:

- сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

- структурная реорганизация или использование новых схем производства;

- временный наем;

- привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

В особенности нужно отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В этом подходе определённо нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, т.е. добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Для оптимизации такого процесса временного найма создаются кадровые агентства, которые специализируются на подборе таких сотрудников. Сложность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а распределены по времени. Помимо того, временный набор персонала, кроме своей основной цели, а именно, обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.

Таким образом, вытекают следующие выводы: кадровая служба при формировании численности и состава работников предприятия должна исходить из определения оптимальной численности персонала. При этом не должно быть ни недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, ни избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Объектом исследования данной работы, как было сказано выше, выбрано предприятие Общество с ограниченной ответственностью «АльпСтройГрад». При исследовании данного предприятия было выяснено, что ООО «АльпСтройГрад» выполняет строительно-монтажные работы в режиме экономии, постоянно повышая производительность, сокращая при этом нормативную численность. Сокращение рабочих происходило за счет совмещения профессий и привлечения рабочих к работам, не свойственным занимаемой ими должности, например, бетонщики выполняли работы арматурщиков, водители выполняли подсобные работы.

По результатам анализа приведенных выше данных ООО «АльпСтройГрад» не имеет достаточного фактического количества трудовых ресурсов для того, чтобы быстро и качественно осуществлять выполнение работ. На предприятии постоянно не хватает трудовых ресурсов, т.к. руководство организации не учитывает возможное отсутствие работников на рабочих местах по болезни и другим причинам.

Необходимо совершенствовать расчеты потребности предприятий в численности трудовых ресурсов, для чего прежде всего целесообразно научное обоснование процесса формирования функциональной структуры промышленно-производственного персонала, основанной на ведущей роли функционального разделения труда в системе разделения труда на предприятии.

С учетом специфики выполняемых работ состав работников на ООО «АльпСтройГрад» рассчитывается с помощью установленных норм времени, выработки, численности и норматива численности. Предприятие старается набирать универсальных работников для обеспечения относительного постоянства кадрового состава.

Следует также отметить, что предприятие постоянно увеличивает свои основные средства, т.е. управление активами предприятия происходит весьма эффективно, а предприятие в целом ведет правильную финансовую политику и стоит на правильном пути.

ООО «АльпСтройГрад» уделяет значительное внимание формированию своего трудового коллектива, т.к. именно он является залогом качества выполняемых предприятием строительно-монтажных работ. Предприятие стремится к стабилизации состава своего коллектива и, как следствие, постоянному повышению эффективности труда.

Таким образом, технические и технологические факторы воздействуют на численность и состав работающих через изменения объема выполняемых работ и производительности труда. Группа технологических факторов связана и с методами преобразования сил и предметов с целью создания потребительных стоимостей, на производство которых было бы затрачено минимальное количество труда. Это может быть достигнуто за счет прогрессивных изменений в технологии производства различных видов продукции и замены одного вида исходного сырья на другой. Указанные изменения в конечном счете ведут к экономии затрат труда на производство продукции, а, следовательно, и изменению численности и состава работающих. При формировании трудовых ресурсов предприятий влияние технологических факторов на состав и численность работающих должно учитываться в том плане, чтобы содействовать в наиболее полной мере созданию максимальной экономии затрат труда на производство продукции.

По итогам курсовой работы следует отметить высокую эффективность используемой политики регулирования численности персонала в ООО «АльпСтройГрад», неоценимый вклад руководителей структурных подразделений организации в реализацию задач, поставленных в рамках политики регулирования численности персонала, а также значительную эффективность проведенных мероприятий по защите персонала организации от сокращений.

Список использованных источников

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. – МФПА, 2006 (Университетская серия) – Глава 3.

2. Антикризисное управление персоналом организации: учеб. пособие/ А. Н. Митин, А. Э. Федорова, Ю. А. Токарева и др. СПб.: Питер, 2005. — 272с.

3. Афонин И. В. Инновационный менеджмент: учеб. пособие для вузов. -М.: Гардарики, 2005. -224с.

4. Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие – М.: Издательский дом «Высшее образование и наука», 2001 - глава 4.

5. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом, ЮНИТИ, 2012.

6. Байделл Т. М. Как улучшить управление организацией. — М.: Инфра-М, 2005. -81с.

7. Большая экономическая энциклопедия, 2008.

8. Веснин В. Р. Менеджмент персонала: Учеб. пособие для учащ. сред. спец. учеб. заведений. 3-е изд. М.: Элит-2000, 2003. 304 с.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов – 5–е изд., перераб. и доп. – Н. Новгород: НИМБ, 2005 - Глава 1, п.1.3.

10. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, менеджмент, маркетинг Учебник./ Под ред...-М.:Инфра-М, 2012.

11. Лукичева Л. И. Управление персоналом: Курс лекций. Практ. зад.; учеб. пособие/ Л. И. Лукичева; под ред. Ю. П. Анискина. 2-е изд. М.: Омега-Л, 2006. -264с.

12. Одегов Ю. Г. Управление персоналом: Оценка эффективности; Учеб. пособие для вузов / Ю. Г. Одегов, Л. В. Карташова. М.: экзамен, 2004. -256 с.

13. Управление персоналом на производстве: учеб. пособ. для вузов / Под ред. Н. И. Шаталовой, Н. М. Бурносова. М.: ЮНИТИ, 2003. 381с.