Маркетинговые структуры предприятия (теоретические аспекты)(ущность и эволюция концепции маркетинга)

Содержание:

Введение

Необходимость маркетинга для выживания и развития предприятия сегодня мало у кого из предпринимателей вызывает сомнение.

Растет конкуренция во всех сферах, рентабельность независимых оптовиков понижается, усиливается процесс роста розничных сетей, диктующих оптовикам свои условия. Отечественные и иностранные производители сокращают число партнеров-оптовиков и дистрибьюторов, сохраняя из их числа только самых эффективных и гибких.

Ситуация на рынке товаров для ремонта и строительства так же уверенно развивается в пользу сетевого ритейла.

Основной стратегией развития современной оптовой компании должны стать компетенции и навыки, позволяющие удовлетворить партнеров по цепочке поставок наилучшим образом. Оптовые компании должны научиться предоставлять разнообразные и качественные услуги с более низкой стоимостью по сравнению с другими каналами распределения.

Реализация данной стратегии невозможна без наличия на предприятии эффективной системы маркетинга, позволяющей компании вести деятельность, по формированию и удержанию рынка путем использования имеющихся у нее ресурсов лучше, чем это делают конкуренты.

     Главная задача маркетинговой системы – согласование внутренних возможностей предприятия с требованиями внешней среды для получения прибыли и развития бизнеса. Наличие системы маркетинга позволяет владельцам и руководителям бизнеса четко понимать, какие цели можно ставить перед маркетингом, какие ресурсы необходимо выделять на маркетинг, как правильно организовывать маркетинговую деятельность и каких результатов можно ожидать от маркетинговой работы.

Очередной этап развития российской экономики вплотную подвел отечественные предприятия к осознанию проблемы необходимости практического применения маркетинговых принципов в своей повседневной деятельности. В то же время, эффективное функционирование маркетинга предполагает наличие хорошо развитой системы управления этой деятельностью, включая вопросы организации, планирования и контроля маркетинга.

Актуальность выбранной темы обусловлена жизненной необходимостью использования системы маркетинга в повседневной деятельности фирмы, так как успехи предприятия, его прибыль и дальнейший рост во все большей степени зависят от умения максимально приспособить использование потенциала предприятия к требованиям рынка, что, в свою очередь, и является основной функцией маркетинговой системы.

Целью курсовой работы является изучение системы маркетинга предприятия и разработка рекомендаций по ее совершенствованию, направленных на повышение эффективности деятельности предприятия.

В соответствии с целью исследования в работе поставлены следующие основные задачи:

• Сущность и эволюция концепции маркетинга
• Разработка комплекса маркетинга
• Управление маркетингом на предприятии
• Анализ рынка строительных материалов/услуг
• Характеристика компании
• Анализ среды и комплекса маркетинга компании
• Разработка плана маркетинга для компании
• Разработка стратегии маркетинга для компании
• Рекомендации по реализации плана и стратегии маркетинга компании

Вышеизложенные обстоятельства свидетельствуют о комплексном характере данной темы, ее актуальности и необходимости дальнейшей разработки и решения существующих проблем.

Структура работы. Работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка используемой литературы.

1. Концепция маркетинга в управлении предприятием

1.1. Сущность и эволюция концепции маркетинга

Бизнес направлен на получение прибыли. В конечном счете, прибыль обеспечивается за счет разницы между ценой покупки и ценой продажи. Получение этой разницы зависит от ряда условий. Прежде всего, можно, используя благоприятную конъюнктуру рынка купить дешевле, а продать дороже. Однако в условиях насыщенного рынка, высокой конкуренции и возможностей выбора обеспечение долговременной доходности невозможно без создания ценностей и выгод для потребителей, лучше, чем это делают конкуренты. По существу этим и занимается маркетинг. Сегодня он все больше превращается в весьма строгую научную дисциплину, обладающую теоретико-методологической и эксперементально-практической базой.

В переводе с английского слово «маркетинг» (Marketing) означает «действие на рынке», «рыночная деятельность». Понимание сущности маркетинга содержит как теоретическую (концептуальную), так и практическую (технологическую) направленность. В самом широком смысле современный маркетинг трактуется как философия и функция бизнеса, формирующие образ мышления и образ действия на рынке.

Образ мышления формируется концепцией менеджмента, ориентированного на рынок (управлять компанией с ориентацией на требования рынка, создавать ценности для рынка при активном участии потенциальных потребителей).

Образ действия предполагает использование определенных технологий, средств и методов для удовлетворения требований рынка и получения на этой основе прибыли (целевые рынки, комплекс маркетинга, маркетинг отношений).

Современный маркетинг является инструментом для создания ценностей (выгод) для удовлетворения потребностей клиентов и создания (повышения) стоимости компании.

Ценность для потребителя – возможность лучшим образом удовлетворить свои потребности за счет получения приемлемых для него функциональных и эмоциональных ценностей (полезности).

Одним из современных принципов маркетингового управления является утверждение о том, что «клиенты – это начало и конец бизнеса и вся фирма всеми функциональными подразделениями работает на них», а маркетинг в этой работе и есть непосредственный процесс создания ценностей (выгод) для удовлетворения потребностей клиентов.^[1]

Как инструмент создания стоимости компании, маркетинг ориентируется на долгосрочный рост, в противовес ориентации только на текущую прибыль. Развивается тесная связь результатов маркетинговой деятельности с финансовыми результатами компании (продажи, прибыль, дивиденды, цена акции и т.д.). Рыночная стоимость компании – есть отражение эффективных маркетинговых стратегий, нацеленных на использование новых рыночных возможностей, и предполагает учет не только материальных, но и не материальных активов (имидж, марочный капитал, лояльность и др.).

Поскольку сфера маркетинга охватывает достаточно широкий круг действий, лежащих между производством и потреблением, то существует достаточно много определений маркетинга. Приведем одно, наиболее полно отражающее (по мнению автора) сущность данного понятия:

Маркетинг – это философия и технология современного бизнеса, направленная на формирование и удержание рынка для компании путем использования ресурсов для создания ценностей потребителям (лучше, чем это делают конкуренты) с целью получения прибыли и увеличении стоимости компании.

Исходя из приведенного определения, цель маркетинга - это формирование, удержание и развития рынка для компании.

Общая характеристика целей маркетинга представлена в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Общая характеристика целей маркетинга

Общекорпоративные цели	Маркетинговые цели (на уровне целевого рынка)	Маркетинговые цели на уровне отдельных инструментов маркетинга
Прибыль	Продажи (уровень)	Товар – (полезность): прибыльность, конкурентоспособность, развитие ассортимента
Рост	Доля рынка	Цена - ценность продукта для потребителя
Непрерывность существования (обеспечение долговременных денежных потоков)	Отношение - лояльность потребителей к компании, товару, марке	Распределение - доступность товара конечным потребителям
Максимизация стоимости компании, рост нематериальных активов		Продвижение (осведомленность) - передача информации о выгодах потребителям

Концепции маркетинга представляют собой систему взглядов, определяющих ориентацию предпринимательской деятельности на различных этапах ее развития по взаимодействию с рынком для обеспечения прибыли.

Выделяют пять основных подходов (концепций), на основе которых коммерческие организации осуществляют свою маркетинговую деятельность.

1. производственно-товарная концепция (начало ХХ века);
2. сбытовая или концепция интенсификации коммерческих усилий (50-е годы);
3. потребительская или концепция маркетинга (начало 60-х годов);
4. концепция социально-этичного маркетинга (70-е годы);
5. концепция партнерских отношений (середина 90-х годов).

Концепция совершенствования производства и товара основана на утверждении о том, что потребитель отдаст предпочтение тем товарам, которые широко распространены и доступны по цене. Следовательно, управление должно быть направленно на совершенствование производства и повышение эффективности распределения. Эта концепция – одна из старейших, взятых на вооружение продавцами.

Концепция совершенствования производства и товара актуальна в двух случаях. Первый – когда спрос на товар превышает предложение. Здесь руководство должно искать способы увеличения объемов производства. Второй случай – когда себестоимость товара слишком высока и повышение производительности помогает её снизить.

2. Сбытовая концепция, или концепция интенсификации коммерческих усилий, предполагает, что потребители будут покупать предлагаемые товары в достаточном объеме лишь в том случае, если компанией приложены определенные усилия по продвижению товаров и увеличению их продаж. Усилия только в области производства становятся недостаточными, необходимо усиление внимания к организации продаж и рекламе.

3. Концепция маркетинга. Эта концепция приходит на смену сбытовой концепции и изменяет ее содержание. Разница между сбытовой концепцией и концепцией маркетинга состоит в следующем: деятельность, основанная на сбытовой концепции, начинается с имеющегося в распоряжении фирмы товара. Деятельность же, основанная на концепции маркетинга, начинается с выявления реальных и потенциальных покупателей и их потребностей. Фирма планирует и координирует разработку определенных программ, направленных на удовлетворение выявленных потребностей.

Концепция маркетинга является составной частью политики, известной как «суверенитет потребителя», когда решение о том, что следует производить, должно приниматься не фирмой, не правительством, а потребителями. Развиваются стратегии сегментации и позиционирования. Начало эпохи брендинга.

4. Социально-этическая концепция маркетинга, характерная для современного этапа развития человеческой цивилизации, базируется на новой фи­лософии предпринимательства, ориентированной на удовлетворение разумных, здоровых потребностей носителей платежеспособного спроса. Ее цель состоит в обеспечении долговременного благосостояния не только отдельного предприятия, но и общества в целом. Предпосылкой этой концепции послужили общемировые кризисы (энергетический, экологический, технологический и др.).

5. Концепция партнерских отношений ориентируется на «формирование долгосрочной лояльности» потенциальных потребителей на основе тесного взаимодействия в процессе создания ценностей и получении на этой основе, как потребительской выгоды, так и прибыли для предприятия. Основой для выхода на индивидуализацию отношений послужило развитие новых информационных технологий (в частности, Интернет).^[2]

Вышеперечисленные концепции характеризуют различные периоды и основные социальные, экономические и политические перемены, произо­шедшие в развитых странах в уходящем столетии. В качестве доминирующей тенденции произошедших изменений выступает перенос акцента с производства и товара на сбыт, проблемы, которые стоят перед потребителями и обществом в целом, а так же развитие новых информационных технологий.

Таблица 1.2

Современная трактовка сущности маркетинговых инструментов

Товар (продукт, услуга)	Полезность
Цена	Воспринимаемая ценность
Распределение	Доступность
Продвижение	Информированность

6. Рост нематериальных активов и формирование марочного капитала

7. Максимальное приспособление маркетинговой деятельности к новой информационной среде.

Возникает и такое более широкое понятие, как «менеджмент, ориентированный на рынок». По мнению Ж. Ламбена^[3] «маркетинг надлежит рассматривать как процесс, объединяющий в себе различные функции организации, в не как отдельную структурную единицу, поскольку в современной маркетинговой среде у фирмы появляются новые приоритеты.

Изменение приоритетов в области инструментов маркетинга, направленные на развитие менеджмента, ориентированного на рынок, представлены в таблице 1.3^[4].

Таблица 1.3

Современные приоритеты маркетинговых инструментов

В области продукта	Использование инноваций
В области цены	Ориентация на ценовую чувствительность
В области распределения	Развитие интерактивных связей
В области коммуникаций	Формирование имиджа торговой марки и марочного капитала

Современный этап развития маркетинга в России характеризуется его активным использованием в практической деятельности многих предприятий.

Можно утверждать, что сегодня в российской практике параллельно развиваются два стратегических подхода, составляющих основу маркетинговой деятельности:

- изменять потребности и спрос потребителей в соответствии с имеющимися в распоряжении компании товарами и услугами («ориентация на интенсификацию коммерческих усилий» - реклама, цены, скидки и т.п.;

- изменять товарное предложение в соответствии с потребностями и спросом («ориентация на нужды рыночного спроса» - новые товары, новые формы продвижения и т.п.).

1.2. Разработка комплекса маркетинга

Маркетинг связан с внешней средой, определяющей рыночную деятельность предприятия.

Управление маркетингом – важнейшая функциональная часть общей системы управления предприятием, направленная на достижение согласованности внутренних возможностей фирмы с требованием внешней среды для обеспечения прибыли.^[5]

Маркетинг призван обеспечивать связь предприятия с рынком. Решения по управлению маркетингом рассматриваются в трех, тесно взаимосвязанных аспектах:

- маркетинговое управление предприятием (образ мышления, концепция);

- управление маркетинговой функцией (организация, планирование, контроль деятельности);

- управление спросом (целевой рынок, комплекс маркетинга).

1. Маркетинговое управление предприятием («ориентация компании на нужды рынка») выражается в непосредственном участии маркетинга в системе корпоративных стратегий, т.е. в принятии практически всех управленческих решений с учетом требования рынка.

Маркетинговое управление предполагает нацеленность на потребителей, установление с ними долговременных отношений, равнение на конкурентов, внутреннюю координацию деятельности с другими подразделениями, заботу о будущих доходах компании.

2. Управление маркетинговой функцией (процесс согласований условий и возможностей внешней и внутренней среды предприятия) предполагает формирование маркетинговой системы предприятия. Ее важнейшими элементами являются информация, организация, планирование и контроль (Рис. 1.1.).

Рис. 1.1 - Система маркетинга

Управление маркетинговой функцией происходит на основе совокупности следующих элементов системы маркетинга: информационное обеспечение маркетинга, организация («организовывание») маркетинга, планирование маркетинга, контроль маркетинга.

Маркетинговая функция находиться в тесной взаимосвязи с другими основными функциями компании: производством, финансами, управлением персоналом (рис. 1.1)^[6]. Маркетинг определяет количество и качество товаров, необходимых рынку, стимулирует производство на внедрение современных технологий, снижение затрат, обеспечивающих выпуск конкурентоспособной продукции.

Взаимодействие финансов и маркетинга основано на понимании того, что финансовые успехи компании связаны, прежде всего, с тем, что желаемая прибыль может быть получена лишь в том случае, если предприятие ориентируется на требования рынка и удовлетворяет их.

Взаимодействие маркетинга с управлением персоналом связано с тем, что маркетинг вносит свои требования к различным специалистам.

Маркетинговая функция выполняет координирующую роль в общих усилиях всех подразделений по обеспечению целей предприятия.

3. Управление спросом представляет собой содержательный аспект управления маркетингом на предприятии, направленный на создание ценностей для потребителей. Управление спросом обеспечивается стратегическими и оперативными решениями по определению целевых рыночных сегментов и формированию маркетинговых усилий с использованием комплекса средств.

Следует отметить, что отдельные функции исполняются различными подразделениями в зависимости от структуры фирмы и с различной степенью глубины разработки.^[7]

Роль маркетинга в структуре фирмы может быть различной, от сравнительно узкой (сбыт, продажи), до расширенной, когда подразделения маркетинга имеют большую степень самостоятельности, в том числе в вопросах финансирования.

Как уже было отмечено, система маркетинга с точки зрения подсистемы управления (менеджмента) компании, приводящая процессы внутренней среды в соответствие с целевыми планами или программами действий компании по отношению к внешней среде, представляет собой совокупность информационных, организационных, плановых и контрольных элементов, обеспечивающих связь предприятия с рынком.

1.3. Управление маркетингом на предприятии

Осуществление маркетинговой функции основано на разработке маркетинговой системы, включающий в себя такой важный элемент, как планирование.

Планирование – процесс определения организационных целей и разработки мероприятий по их достижению за определенный период времени, исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

Планирование определяет, какова текущая ситуация, какого положения в будущем желает достичь организация (цели) и как этого добиться.

План маркетинга не исключительно план для отдела маркетинга, а важнейшая составная часть общего корпоративного плана компании, поскольку последний включает планы по каждому функциональному подразделению предприятия. В общем виде - это инструмент маркетинговой деятельности фирмы, способ принятия и реализации управленческих маркетинговых решений.

В узком понимании – это письменный документ, содержащий постановку некоторых целей и плана мероприятий по их достижению. В широком понимании – деятельность, с помощью которой обеспечивается непрерывный процесс анализа, управления и контроля, направленный на приведение к более полному соответствию возможностей предприятия к требованию рынка.

Характеристика последовательности, специфики и основных этапов маркетингового планирования определяет структуру маркетингового плана:

1. проведение анализа маркетинговых возможностей предприятия (диагноз);
2. определение целей;
3. принятие стратегических решений;
4. разработку плана маркетинговых мероприятий (реализация целей и стратегий);
5. расчет общей величины и структуры затрат;
6. контроль и корректировка плана.

Анализ маркетинговых возможностей – это исследование реального положения компании на рынке с целью оценки возможностей эффективного использования материального, финансового, человеческого и иного потенциала, т.е., другими словами – поиск наиболее привлекательных направлений маркетинговых усилий компании для обеспечения прибыльности ее деятельности.

Планирование целевых показателей – вытекает из общекорпоративных целей и обеспечивает, в конечном счете, их реализацию. Общая характеристика целей маркетинга приводиться в таблице 1.1 раздела 1.1 данной главы.

Стратегические решения маркетинга (маркетинговые стратегии) – представляют собой способы действий, направленных на достижение маркетинговых целей предприятия (данные решения подробно будут рассмотрены во второй части данного раздела).

Разработка плана маркетинговых мероприятий – это разработка конкретного плана действий по реализации маркетинговых усилий фирмы на целевом рынке в соответствии с принятыми стратегическими решениями. Точно определяются сущность мероприятий, сроки, ответственность.

Для определения затрат на маркетинг разрабатывается бюджет. Сущность затрат на маркетинг выражается в следующем – маркетинговые затраты представляют собой не накладные расходы, а затраты обеспечивающие реализацию товаров; маркетинговые затраты имеют инвестиционный характер, и в будущем могут принести немалые доходы.

Контроль плана – производиться в форме стратегического и оперативного контроля и контроля прибыльности. Так же, в случае необходимости, производиться корректировка плана.

Планирование маркетинга осуществляется на различных уровнях управления компанией (корпоративном, стратегической бизнес-единицы, рыночно-продуктовом и инструментальном) путем разработки комплекса стратегических и тактических (годовых) планов (табл. 1.4).

Корпоративный план маркетинга находиться в ведении высшего руководства компании. Разрабатывается корпоративная стратегия и происходит распределение ресурсов фирмы по бизнес-направлениям.

План маркетинга по бизнес-направлениям направлен на выработку девизиональной стратегии и распределение ресурсов по маркетинг-микс данного направления.

План маркетинга по товару/рынку предполагает разработку маркетинговых усилий на конкретном целевом рынке и по конкретному товару. Ресурсы распределяются по отдельным компонентам комплекса маркетинга (развитие товара, формирование каналов распределения, проведение рекламной компании).

Таблица 1.4

Уровни стратегического маркетингового планирования

Уровни планирования	Целевая характеристика	Сроки планирования
Корпоративный (уровень компании)	Стратегический	до 5-и лет и более
Девизиональный (уровень бизнес-направления)	Стратегический	3 – 5 лет
Рыночно-продуктовый (уровень отдельного рынка, товара, марки).	Стратегический Тактический	1 год
Инструментальный (уровень отдельных маркетинговых инструментов).	Операционный	До 1 года

План на инструментальном уровне предполагает разработку конкретных оперативных мероприятий в области рекламы, распределения, стимулирования, проведения отдельных исследований и др.

Когда речь идет о постановке и решении перспективных маркетинговых задач, то план маркетинговой деятельности разрабатывается в составе стратегического плана компании.

Стратегическое планирование есть управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равновесия целей, возможностей и ресурсов предприятия и новых рыночных возможностей.

Цель стратегического планирования - создание и реформирование бизнеса и продукта компании, направленные на успешное ее развитие и достижение поставленных целей. Определяемый таким образом способ достижения целей называется стратегией.

В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития компании при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций компании в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе этого анализа формируются цели развития компании и выбираются стратегии их достижения.

Назначение плана стратегического маркетинга состоит в том, чтобы четко и системно описать стратегический выбор, сделанный компанией в целях обеспечения своего долгосрочного развития. Этот выбор должен последовательно воплотиться в решения и программы действий.

Можно отметить, что большинство стратегических решений, которые принимает любая компания, несомненно, лежат в сфере маркетинга. Создание нового бизнеса, слияние и поглощение, освоение новой рыночной ниши, дилерская политика, изменение продуктовой линейки, выбор поставщиков и партнеров - все эти и многие другие решения принимаются в рамках маркетинговой стратегии.

Стратегические маркетинговые решения представляют собой способ действия по достижению маркетинговых целей, которые вытекают из целей общекорпоративных.

В соответствии с уровнями стратегического планирования, различают маркетинговые решения, применяемые предприятием на следующих уровнях:

1) корпоративном (развитие стратегических направлений деятельности);

2) функциональном (формирование конкретных продуктово-рыночных комбинаций);

3) инструментальном (использование отдельных средств микса).

- Корпоративные маркетинговые решения - определяют стратегии (способы) взаимодействия с рынком и согласования потенциала предприятия с его требованиями. Данные решения определяют пути наилучшего использования ресурсов предприятия и развития основных стратегических направлений для удовлетворения нужд рынка.

Для подготовки и обоснования таких решений используется богатый арсенал приемов и методов в виде аналитических моделей и матриц.

На корпоративном уровне можно выделить три группы стратегических маркетинговых решений:

1. Портфельные стратегии - это способы распределения ограниченных ресурсов между бизнес-подразделениями компании с использованием привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой бизнес-единицы. Анализ портфеля рынков товаров представляет собой детальное исследование направлений деятельности по потенциалу прибыльности.

2. Стратегии роста - представляют собой модели управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей.

Обычно возможности роста компании рассматриваются на основе матрицы, предложенной И. Ансоффом (рис.1.2.)^[8].

Матрица Ансоффа является действенной схемой определения возможностей интенсивного роста компании. Каждый стратегический квадрант определяет направления маркетинговых усилий компании.

Продукция
Рынки		Существующие продукты	Новые продукты
	Существующие рынки	Стратегия проникновения на рынок	Стратегия развития продукта
	Новые рынки	Стратегия развития рынка	Стратегия диверсификации

Рис. 1.2 - Матрица Ансоффа

Стратегия проникновения на рынок. По этой стратегии роста компания стремится к росту путем увеличения объема продаж данного ассортимента продукции на данном рынке:

- стимулирования потребления путем увеличения частоты потребления продукции, новых областей применения продукта,

- привлечение покупателей от конкурентов - привлечение новых потребителей.

Стратегия развития рынка. По этой стратегии идет поиск новых рынков для данной продукции. Здесь имеются следующие альтернативы:

- новые потребительские сегменты - новые каналы сбыта - новые территориальные рынки.

Стратегия развития продукта. По этой стратегии добавляется новая продукция, которая технически связана с данным товаром, с имеющимся ассортиментом. Она выпускается для уже существующих рынков

Стратегия диверсификации. Новая продукция для новых рынков.

Диверсификация оправдана, если производственная цепочка, в которой находится компания, представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности.

Интеграционный рост. Кроме тех стратегий роста, что выделены Ансоффом, существует еще одна - интеграционный рост. Стратегии этого типа оправданы, если компания может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара.

3. Конкурентные стратегии - основополагающие стратегии компании, направленные на поиск путей достижения устойчивых преимуществ перед конкурентами.

Конкурентное преимущество - это те характеристики рыночной деятельности компании, которые создают определенное превосходство над конкурентами. Эти характеристики могут относиться к самому товару, дополнительной услуге, к формам производства, сбыта, продвижения.

Согласно утверждению, М. Портера, существуют три основных способа, с помощью которых компания может достичь конкурентных преимуществ (рис. 1.3): стратегии лидирующих позиций по издержкам, дифференциации и концентрации. Эти стратегии различаются по своему целевому рынку (весь рынок или некоторый его сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества: по издержкам или по превосходящим качествам товара.

Стратегия лидирующих позиций по издержкам - Ценовое лидерство.

Эта базовая стратегия обеспечивается на основе возможности компании снижать затраты на производство и распределение продукции, чтобы установить более низкие (в сравнении с конкурентами) цены и расширить свою долю рынка.

Конкурентное преимущество

	Уникальность продукта	Низкие издержки
Весь рынок	Дифференциация “Продуктовое лидерство”	Лидерство по издержкам “Ценовое лидерство”
Один сегмент	Концентрация на сегменте “Лидерство в нише”

Сфера конкуренции

Рис. 1.3 - Базовые стратегии по Портеру

Стратегия дифференциации - Продуктовое лидерство. Целью подобных стратегий является придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Доминирующую роль здесь играет маркетинг.

Содержание каждого из указанных инструментов имеет существенное различие в восприятии производителя / продавца и покупателя /потребителя (табл. 1.5)^[9]. Стратегические решения по формированию комплекса маркетинга определяются возможной ситуацией спроса на целевом рынке. Возможны различные варианты спроса: негативного, формирующегося, развивающегося,

снижающегося, нерегулярного, превышающего, полного, иррационального спроса.

В зависимости от ситуации формируется конкретный набор маркетинговых средств со своими приоритетами и взаимосвязями.

Таблица 1.5

Различия в восприятии инструментов маркетинга

Инструмент маркетингового комплекса	Производитель / продавец	Покупатель / потребитель
Товар (материальное благо или услуга)	Предмет или вид деятельности, предназначенный для продажи	Полезность, определяемая нуждой
Цена	Источник покрытия затрат и получения дохода	Воспринимаемая ценность, определяемая полезностью
Распределение	Система сбыта товаров	Доступность, определяемая удобствами при покупке
Продвижение	Средство стимулирования для увеличения продаж	Информированность, определяемая требованиями быть осведомленным для формирования отношений

Стратегические решения по каждому из маркетинговых средств определяются с использованием инструментальных маркетинговых стратегий.

Инструментальные решения маркетинга – позволяют предприятию выбрать способы наилучшего использования отдельных инструментов маркетинга для повышения эффективности маркетинговых усилий на целевом рынке. Соответственно можно представить четыре группы маркетинговых решений на инструментальном уровне.

2. Особенности применения концепции маркетинга в деятельности строительной компании

2.1. Анализ рынка строительных материалов/услуг

В качестве базы для написания курсовой работы было выбрано торговое предприятие, занимающееся реализацией строительно-отделочных материалов – Общество с ограниченной ответственностью «Техносервис».

Компания образовалась в сентябре 1998 года как сбытовое подразделение лакокрасочного производственного предприятия.

На начальном этапе деятельности фирма реализовывала оптом на территории центральной России продукцию данного завода – лакокрасочные материалы.

В 1999 году в г. Москве были арендованы офисные и складские помещения, и компания начала реализовывать продукцию со склада, постепенно расширяя ассортимент предлагаемых товаров.

В своей деятельности фирма ориентирована на продажу товаров эконом - класса, преимущественно отечественного производства.

В настоящий момент предприятие является оптовым оператором, способным удовлетворить потребность самых взыскательных клиентов за счет предоставления комплекса услуг, включающих консультацию при выборе продукции, предварительное резервирование и сбор товара, организацию доставки в любую точку города или страны и др.

В настоящее время в аренде у компании находятся две оптовых базы на юге Москвы, расположенные вблизи МКАД.

На сегодняшний день ООО «Техносервис» обладает репутацией надежного партнера и занимает достойное место среди участников рынка оптовой торговли строительно-отделочными материалами.

ООО «Техносервис» осуществляет комплексную поставку материалов для ремонта и отделки. Со склада в Москве реализуется широкий ассортимент лакокрасочных материалов (ЛКМ), строительно-отделочных материалов и инструментов отечественного и зарубежного производства.

Для торговых компаний, строительных организаций и иных профессиональных потребителей предлагаются оптовые поставки продукции.

Производится доставка товара, организован выезд торгового представителя к клиенту.

Товарная номенклатура, предлагаемая клиентам разнообразна, и состоит из множества ассортиментных групп - краски, лаки, клеи, герметики, сухие смеси, кровельные материалы, утеплители, гкл, инструмент и др., что дает возможность комплексно снабжать как строительные объекты, так и торговые организации.

В ассортименте Компании представлены популярные западные марки и продукция ведущих отечественных производителей строительно-отделочных материалов и инструментов.

Широта ассортимента достигает 6500 наименований товаров, ассортиментная структура представлена несколькими товарными группами, основные из которых: «лакокрасочные материалы», «сухие строительные смеси», «инструменты».

Прямые контракты, дилерские договора и прочные долгосрочные отношения со многими производителями строительно-отделочных материалов и инструментов, сделали возможным постоянно поддерживать на складе широкий ассортимент продукции и обеспечивать оптимальный уровень цен на предлагаемую продукцию.

2.2. Характеристика компании

Предприятие осуществляет закупку товаров на основании договоров поставки с отечественными товаропроизводителями, с компаниями-импортерами, торговыми представительствами и другими различными оптовиками.

Торговую деятельность Компания ведет преимущественно в регионе Москва и Московская область, а так же осуществляет поставки в центральную часть России, Сибирь и на Дальний Восток. Среди основных потребителей Общества – розничные торговые предприятия, региональные оптовики, профессиональные потребители (ремонтно-строительные фирмы, производственные предприятия).

Оптовая торговля со склада Компания ведет, используя следующие методы:

а) личный отбор покупателями товара в демонстрационном зале офиса;

б) по письменной заявке (факс, электронное письмо) или устной заявке по телефону со стороны магазина или иного потребителя;

в) через выездных торговых представителей (менеджеров по сбыту);

г) с помощью активных звонков из отдела продаж.

Наряду со складской формой торговли, предприятие практикует и транзитную форму торговли (с вложением собственных средств).

В структуру Компании входят два оптовых склада в г. Москве, общей площадью 8000 кв.м. и соответствующие офисные помещения. Данными объектами недвижимости компания пользуется на основании договоров аренды.

С помощью наемного автотранспорта Компания обеспечивает доставку товаров покупателям (в пределах Московской и близлежащих областей), а в случае необходимости, и завоз товаров от поставщиков.

Общество с ограниченной ответственностью «Техносервис» учреждено в соответствии с Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью" от 08.02.98 N 14-ФЗ.

Общество создано с целью насыщения рынка товарами и услугами, удовлетворения общественных потребностей и извлечения прибыли.

Основные направления деятельности Общества, согласно уставу:

– оптовая торговля лесоматериалами, строительными материалами;

– оптовая торговля лакокрасочными материалами;

– деятельность агентов по оптовой торговле строительными материалами;

– розничная торговля, включая торговлю через агентов;

– предоставление посреднических услуг;

– исследование конъюнктуры рынка;

– маркетинговые услуги;

– производство и реализация тары и упаковки;

– консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления;

– иные виды деятельности, в том числе внешнеэкономической, не запрещенные российским законодательством.

Непосредственное руководство фирмой осуществляется директором.

Торгово-закупочная, складская и транспортно-экспедиционная виды деятельности, которую ведет предприятие, оказали влияние на его организационное построение (рис 2.1).

Организационная структура управления ООО «Техносервис» близка к линейно-функциональному типу. Разделение по функциональному признаку идет по трем основным направлениям деятельности: финансы, маркетинг (в т.ч. продажи, закупки) и склад.

Генеральный директор осуществляет общее руководство предприятием, связанное, как со стратегическим планированием, так и оперативным управлением, организует работу и эффективное взаимодействие структурных подразделений организации. Обеспечивает выполнение организацией плановых показателей, несет ответственность за взятые обязательства перед поставщиками, покупателями и банками.

Генеральный директор принимает окончательные решения, отдает распоряжения руководителям нижестоящего уровня: коммерческому и финансовому директорам, а так же директору складского хозяйства, которые, в свою очередь, осуществляют организацию и контроль работы вверенных им подразделений на своем уровне.

В непосредственном распоряжении у коммерческого директора находятся руководитель отдела продаж, менеджеры по маркетингу и закупкам. В свою очередь, у руководителя отдела продаж в подчинении – менеджеры по продажам, торговый представитель и логист.

Рис. 2.1 - Организационная структура предприятия

Соответственно, финансовый директор, отвечая за управление финансами в компании, контролирует работу бухгалтерии и контрольно – ревизионной группы. Главному бухгалтеру подчиняется три работника для ведения финансового и управленческого учета.

Директору складского хозяйства непосредственно подчиняются кладовщики, у которых, в свою очередь, в подчинении находятся грузчики.

Так как в компании не предусмотрен отдел кадров, функции отбора персонала выполняют руководители соответствующих отделов совместно с генеральным директором.

Один из основных отделов в компании - отдел продаж построен по потребительскому признаку, существует разделение по группам потребителей (региональные покупатели, розничные магазины и рынки, строительные организации), созданы соответствующие подотделы. Работу каждого из подотделов возглавляет руководитель, имеющий в своем распоряжении ассистентов. Данное построение, позволяя учитывать специфику каждой группы потребителей, дает возможность эффективно удовлетворять потребность покупателей, а так же обеспечивает взаимозаменяемость и возможность ротации сотрудников внутри подотделов.

Далее остановимся на особенностях ассортиментной политики, проанализируем технико-экономические показатели деятельности предприятия и структуру ресурсной базы предприятия.

Ассортиментная политика – это технология формирования ассортимента продукции в зависимости от потребностей рынка, финансового состояния предприятия и его стратегических целей, связанная с определением набора товарных групп, наиболее предпочтительного для успешной работы на рынке и обеспечивающего экономическую эффективность деятельности предприятия в целом.

Формированию ассортимента предшествует разработка предприятием ассортиментной концепции, которая направлена на построение оптимальной ассортиментной структуры товарного предложения, при этом за основу принимаются требования определенных групп потребителей (строительно-ремонтные бригады, предприятия розничной и оптовой торговли, производственные предприятия, частные клиенты), а так же необходимость обеспечить наиболее эффективное использование фирмой имеющихся у нее ресурсов. Основные факторы, влияющие на формирование ассортимента компании, - спрос (в данном сегменте), рентабельность продукции, материально-техническая база предприятия.

Широту ассортимента определяют около тридцати ассортиментных групп и подгрупп, среди которых можно выделить несколько основных: лакокрасочные материалы, строительная химия, сухие строительные смеси, гипсокартонные листы и комплектующие к ним, ручной строительный инструмент, электроинструмент, кровельные материалы и утеплители. Ассортимент товаров в каждой ассортиментной группе обладает различной шириной и глубиной.

Объем деятельности оптового предприятия оценивается совокупным оборотом, который включает себя оптовую продажу товаров по ценам реализации, розничную продажу товаров по розничным ценам, выручку от оказания услуг.

В таблице 2.1 представлен объем реализуемой продукции и динамика его изменения по товарным группам за 2016-2017г.

Таблица 2.1

Объем реализуемой продукции по товарным группам

Группы товаров	2016 г. тыс. руб.	2017 г.			Динамика (%)		Удельный вес к итогу (%)
		в действ.ценах тыс. руб.	индекс цен	в сопост.ценах тыс. руб.	в действ.ценах	в сопост.ценах	2016 г.	2017 г.		Отклоне-ние (+,-)
								в действ.ценах	в сопост.ценах	в действ.ценах	в сопост. ценах
ЛКМ	53150	69150	1,2	57625	130,1	108,4	40,0	37,8	37,4	-2,2	-2,6
ССС	43500	61400	1,25	49120	141,1	112,9	32,8	33,6	31,9	0,9	-0,9
Инструмент	36170	52200	1,1	47454,5	144,3	131,2	27,2	28,6	30,8	1,3	3,5
Итого:	132820	182700	1,185	154200	137,6	116,1	100,0	100,0	100,0	_	_

Фактический объем оборота предприятия за 2017 год в действующих ценах составил 182700 тыс. руб., динамика оборота предприятия в действующих ценах составила 137,6% (182700 / 132820 х 100). Используя данные по индексам цен (таблица 1), рассчитаем объем оборота в сопоставимых ценах: 182700 / 1,185 = 154200 тыс. руб.

Динамика оборота в сопоставимых ценах составила: 154200 / 132820 х 100 = 116,1%. Таким образом, рост оборота предприятия за год произошел в значительной степени из-за повышения цен, так как его физический объем увеличился на 16,1%.

Аналогично, с учетом различий значений индексов цен, рассчитывались показатели динамики товарооборота по группам товаров.

Далее рассчитаем изменение объема оборота под влиянием изменения цен и физической массы реализованных товаров:

Суммарный прирост оборота (по всем товарным группам) за счет повышения уровня цен составил 28500 тыс. руб. (182700 – 154200) или 57,% (28500 / (182700 – 132820) х 100) общего прироста оборота. Прирост оборота за счет увеличения физического объема составил 21380 тыс. руб. (154200 – 132820) или 43% (21380 / (182700 – 132820) х 100) общего прироста оборота.

Для анализа динамики ассортиментной структуры оборота определялся удельный вес оборота каждой товарной группы и его изменение по сравнению с предшествующим годом.

В структуре оборота предприятия присутствуют три приблизительно равные по объему оборота товарные группы.

Среди всех групп, группа «Инструмент» показала максимальное увеличение удельного веса в структуре оборота по сравнению с предшествующим годом на 1,3 процентных пункта в действующих ценах. Это увеличение произошло за счет опережающего темпа роста данной группы 143,3% (52200 / 36170 х 100) по сравнению с другими группами (130,1 и 141,1%).

Аналогично определялись показатели удельного веса и динамики оборота других товарных групп.

Так как основная цель деятельности оптового предприятия, как и любого предприятия в условиях рынка, является получение прибыли, проведем анализ товарооборота с позиции получения необходимой прибыли.

Сравнительный анализ позволяет выявить резервы развития путем сравнения показателей предприятия (темпов развития оборота в целом, по отдельным товарным группам и по видам продаж, структуры оборота) с показателями конкурентов, среднеотраслевыми или плановыми.

Таблица 2.2

Анализ выполнения плана товарооборота по видам продаж

Предприятие	вид продаж	факт 2016г. тыс.руб.	план 2016г. тыс.руб.	план 2017 в %-х к 2016 г.	2017 год				удельный вес %
					факт тыс. руб.	выполнение %	прирост тыс. руб.	темп прироста %	2016 г.	2017 г.
	Розница	10050,0	15000,0	149,3	14800,0	98,7	4750,0	47,3	10,0	10,4
	Опт	90200,0	135000,0	149,7	127900,0	94,7	37700,0	41,8	90,0	89,6
	Итого	100250,0	150000,0	149,6	142700,0	95,1	42450,0	42,3	100,0	100,0

Согласно данным, приведенным в таблице 2.2, установленный план по товарообороту, как по розничным, так и по оптовым продажам не выполнен.

Далее, проанализируем выполнение плана и динамику оборота по предприятию.

Исходя из данных, приведенных в таблице 2.3, в целом по предприятию степень выполнения плана 2017 года составила 95,1м% (142700 / 150000 х 100), т.е. план товарооборота недовыполнен на 4,9 %.

Таблица 2.3

Анализ выполнения плана товарооборота предприятия

Предприятие	факт 2016 г. тыс.руб.	план 2017г. тыс.руб.	план 2017 в %-х к 2016 г.	2017 год				удельный вес %
				факт тыс.руб.	выпол-нение %	прирост тыс. руб.	темп при-роста %	2016 г.	2017 г.
	100250,0	150000,0	149,6	142700,0	95,1	42450,0	42,3	75,5	78,1
Итого	100250,0	150000,0	149,6	142700,0	95,1	42450,0	42,3	75,5	78,1

В результате удельный вес оборота предприятия в обороте компании сместился в сторону увеличения с 75,5% до 78,1%.

Из основных средств на балансе предприятия числится только вычислительная техника. Автомашины, автопогрузчики и оборудование взяты в долгосрочную аренду. Складские и офисные площади находятся в долгосрочной аренде.

Состав и структура оборотных активов за 2016-2017гг. представлена в таблице 2.4.

По данным, представленным в таблице 2.4, стоимость оборотных активов каждый год увеличивалась в течение рассматриваемого периода. Темп роста стоимости оборотных активов за 2 года составил 148,2%. В абсолютном выражении прирост стоимости оборотных средств составил 1497 тыс. руб. Прирост был обусловлен, главным образом, увеличением стоимости дебиторской задолженности на 446 тыс. руб. и запасов на 1275 тыс. руб. соответственно. В структуре оборотных активов наибольший удельный вес у такой статьи, как запасы. В 2017 году увеличивается удельный вес статьи «Дебиторская задолженность». Большей частью это задолженность покупателей, которые пользуются отсрочкой платежа.

Таблица 2.4

Состав и структуру оборотных активов

Показатели	Сумма, тыс.руб		Структура, %		2017г.в% к
	2016г.	2017г.	2016г.	2017г.	2016г.
Оборотные средства, всего:	3108	4605	100	100	148,17
Запасы	2560	3835	82,36	83,2	149,8
НДС по приобретенным ценностям	363	-	11,68	-	-
Дебиторская задолженность	172	618	5,53	13,4	359,3
Денежные средства	13	153	0,42	3,61	1177

Сумма дебиторской задолженности увеличилась на 359,3 % за 2016-2017 гг., что является сигналом для принятия мер по недопущению сохранения данной динамики, т.к. задолженность всегда отвлекает средства из оборота и снижает эффективность их использования.

Стоимость запасов в абсолютном выражении росла из-за увеличения их объема, а так же из-за инфляционных явлений в стране. В результате чего прирост данной статьи в 2017 г. составил 149,8 % по сравнению с уровнем 2016 г.

Динамика показателей эффективности использования оборотных средств представлена в таблице 2.5.

Как видно из табл. 2.5 оборачиваемость оборотных средств снизилась на 0,44 оборота и составила 13,55 оборота за год, или соответственно 26,93 дня,

так же следует отметить, что оборачиваемость оборотного капитала увеличилась 0,84 дня, что следует оценивать как отрицательный факт.

Таблица 2.5

Показатели оборачиваемости оборотных средств

Показатели	2016г.	2017г.	Отклонения 2017г.- 2016г.
Выручка от реализации продукции тыс. руб.	43509	62409	+18900
Среднегодовая стоимость оборотных средств тыс. руб.	3108	4605	+1497
Коэффициент оборачиваемости, число оборотов	13,99	13,55	-0,44
Длительность одного оборота, дней	26,09	26,93	+0,84
Коэффициент закрепления оборотных средств	0,071	0,073	+0,002
Прибыль от продаж	538	625	+87

Ускорение оборачиваемости капитала способствует сокращению потребности в оборотном капитале (абсолютное высвобождение), приросту объемов продукции (относительное высвобождение) и, значит, увеличению получаемой прибыли. В результате улучшается финансовое состояние предприятия, укрепляется платежеспособность.

Замедление оборачиваемости требует привлечения дополнительных средств для продолжения хозяйственной деятельности предприятия хотя бы на уровне прошлого периода.

Как видно из таблицы 2.5, коэффициент оборачиваемости за последние 2 года хоть и незначительно, но снизился. Данный факт можно объяснить тем, что в 2016-2017 гг. прирост величины активов превышал прирост выручки. Таким образом, это говорит о снижении скорости оборота текущих активов и о менее эффективном их использовании.

Так как коэффициент закрепления оборотных активов является обратным коэффициенту оборачиваемости, то тенденция наблюдается обратная: данный показатель растет. Прирост коэффициента закрепления за рассматриваемые 2 года составил 0,002 % и в 2017г. на каждый рубль выручки приходилось 0,073 руб. текущих активов.

Изменение коэффициента оборачиваемости обусловило и увеличение периода оборачиваемости. Так, в 2017 г. один оборот текущих активов совершался за 27 дней против 26 дней в 2016 г., то есть рост данного показателя составил 8,8 % .

Далее рассчитаем величину абсолютной экономии (привлечения) оборотного капитала двумя способами.

Высвобождение (привлечение) оборотных средств из оборота можно определить по формуле:

∆CO = (Дл1 – Дл0) × V1одн., (2.1)

где Дл1, Дл0 – длительность одного оборота оборотных средств в днях;

V1одн. – однодневная реализация продукции (тыс. руб.).

Рассчитаем высвобождение (привлечение) оборотных средств, на анализируемом предприятии на основе показателей табл. 2.5:

∆СО = (26,93-26,09) ×173,36 = 145,622(тыс. руб.),

т. Е. на данном предприятии благодаря замедлению оборачиваемости оборотных средств было дополнительно привлечено 146 тыс. руб.

Так же высвобождение (привлечение) оборотных средств из оборота можно определить другим способом:

∆СО = CO1 – Coo × Kvp, (2.2)

где ∆СО - величина экономии (-) или привлечения (+) оборотного капитала;

СО1, СОo - средняя величина оборотного капитала предприятия за отчетный и базисный период;

Kvp - коэффициент роста выручки от реализации продукции (в относительных единицах),

Кvр = Vp1 / Vp0

На анализируемом предприятии, в соответствии с данными табл. 2.5:

∆СО = 4605-3108× (62409/43509) = 146 (тыс. руб.).

Величину прироста (снижения) объема продукции за счет ускорения оборотных средств (при прочих равных условиях) можно определить, применяя метод цепных подстановок:

∆Vp = (Kоб1 - Коб0) × СО1. (2.3)

На рассматриваемом предприятии за счет снижения оборачиваемости оборотных средств снижение объемов составило 2026 тыс. руб. (-0,44 × 4605= -2026).

Влияние оборачиваемости оборотного капитала на приращение прибыли ∆Р можно рассчитать по формуле:

∆P = P0 × Kоб1 / Kоб0 - P0, (2.4)

где Р0 - прибыль за базисный период;

Kоб1, Kоб0 - коэффициенты оборачиваемости оборотных средств за отчетный и базисный периоды.

Используя данные табл. 2.5, получаем:

∆P = 625×13,55/13,99 - 538 = -16 (тыс. руб.)

Состав и структуру персонала ООО «Техносервис» в динамике за 3 года представим в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Состав и структура персонала

Показатели	2015 год	2016 год	2017 год	Структура, %
				2015г	2016г	2017г
Всего	28	24	25	100	100	100
в том числе;
рабочие	15	11	10	54	46	40
служащие	13	13	15	46	54	60
из них:
руководители	3	3	4	11	12	16
специалисты	10	10	11	35	42	44

Из таблицы видно, что численность персонала в 2017 году по сравнению с 2015 годом сократилась на 12,5 %.

Сокращение произошло за счет рабочих. На предприятии в этот период было арендовано дополнительно два автопогрузчика, что и дало возможность сократить долю ручного труда и соответственно численность рабочих. Численность руководящего состава и специалистов за 2016-2017 год изменилась на 23,5 %. Это связано, в первую очередь, с последовательным расширением отдела продаж, увеличением численности специалистов и руководителей этого отдела, что говорит обследовании предприятием стратегии роста. В этот период деятельности предприятия такой результат является положительным, т.к. руководство нашло возможности сохранить весь основной штат специалистов в полном составе.

Сокращение рабочих в 2016-2017 году с увеличением штата служащих (специалистов отдела продаж), позволило в целом сохранить баланс фонда заработной платы вплоть до конца 2017 года.

Таблица 2.7

Движение рабочей силы

Показатели	2015 г	2016 г	2017 г
Принято на предприятие	12	8	2
Выбыло с предприятия	13	10	6
В том числе:
по собственному желанию	2	7	3
уволенные, в связи с производственной необходимостью	6	2	1
за нарушение трудовой дисциплины	5	1	2
Среднесписочная численность работников (Тсп)	28	24	25
Коэффициент текучести кадров %	25	33	20

Среднесписочная численность работников рассчитывается по следующему принципу:

Т сп = календарный фонд времени (чел. дней) / дней в периоде (год)

Коэффициент текучести кадров: Число увольнений за период(по собственному желанию + за нарушение трудовой дисциплины) / (Средняя численность персонала за период) х 100%.

Как видно из таблицы 2.7 на предприятии высокая текучесть кадров (естественная текучесть 3-5% в год).

Излишняя текучесть вызывает экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Руководство и кадровая служба принимает меры к достижению естественного уровня текучести, и по сравнению с уровнем 2015 года он приблизился к оптимальному значению на 2,5%.

На торговых предприятиях к себестоимости реализованных товаров относятся только расходы на приобретение этих товаров. В большинстве случаев предприятие покупает товары для перепродажи с переходом права собственности к самому предприятия до момента продажи. В этом случае товары учитываются на активном счете «Товары для перепродажи» с момента факта покупки. К их учетной себестоимости могут относиться транспортные, таможенные и другие расходы, непосредственно связанные с их приобретением.

Таблица 2.8

Издержки обращения ООО «Техносервис» по статьям расходов

Издержки обращения	2015 год, тыс. руб.	2016 год, тыс. руб.	2017 год, тыс. руб.
Арендная плата	850	950	1000
Заработная плата	1294,7	1573	2165,8
Отчисления на соц. нужды	336,6	409	563,11
Общехозяйственные расходы	46,5	50	31
Электроэнергия	65	78	89,5
Транспортные расходы (по доставке товаров покупателям)	180	236	340
прочие расходы	22	95	100,5
Итого	2794,8	3391	4289

Таблица 2.9

Совокупные издержки в динамике

Показатели	2015 год	2016 год	2017 год
Выручка тыс. руб.	43509	51650	62409
Издержки обращения - сумма - в % к выручке	2794,8	3391	4289,9
	6,4	6,5	6,8

Таблица 2.10

Удельный вес издержек обращения ООО «Техносервис» в обороте по статьям расходов

Издержки обращения	2015 год,%	2016 год,%	2017 год,%.
Арендная плата	30,4	28,0	23,3
Заработная плата	46,3	46,4	50,5
Отчисления на соц. нужды	12,0	12,1	13,1
Общехозяйственные расходы	1,7	1,5	0,7
Электроэнергия	2,4	2,3	2,1
Транспортные расходы (по доставке товаров покупателям)	6,4	7,0	7,9
прочие расходы	0,8	2,8	2,3
Итого	100	100	100

В отечественной практике формирование финансовых результатов деятельности коммерческих организаций (прибыли или убытка) осуществляется по схеме, представленной в таблице 2.11.

Согласно данным таблицы 2.11: прибыль от продажи товаров составила 733,0 тыс. руб. (62409,0 – 58330,0 – 3344,0 – 2,0);

прибыль до налогообложения – 522,0 тыс. руб. (733,0 – 189 – 22);

чистая прибыль составляет – 398,0 тыс. руб. (522,0 – 124).

Структурный анализ формирования финансовых результатов позволяет проследить, как прибыль от продаж, составляющая 1,237 % выручки, уменьшилась до 0,63 % выручки в результате уплаты процентов

(-0,302 %), прочих расходов (-0,035 %) и уплаты налога на прибыль

(-0,198 %).

Таблица 2.11

Схема формирования финансовых результатов ООО «Техносервис»

(на основе Отчета о прибылях и убытках)

Показатель		Сумма тыс.руб.	Удельный вес %
1	Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	62409	100
2	Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	58330	93,464
3	Валовая прибыль	4079	6,535
4	Коммерческие расходы	3344	5,358
5	Управленческие расходы	2	0,003
6	Прибыль (убыток) от продаж	733	1,174
7	Проценты к уплате	189	0,302
8	Прочие расходы	22	0,035
9	Прибыль (убыток) до налогообложения	522	0,836
10	Текущий налог на прибыль	124	0,198
11	Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	398	0,637

Произведем расчет основных показателей рентабельности на основании данных Отчета о прибылях и убытках и Бухгалтерского баланса (итоги расчетов даны в процентах):

• рентабельность по валовой прибыли: ,

где Пв – валовая прибыль, А – средняя величина всех активов организации,

• рентабельность по прибыли до уплаты налогов и процентов:

, где Пп.н - прибыль до уплаты процентов и налогов,

;

• рентабельность по чистой прибыли к вложенному капиталу:

, где Пч – чистая прибыль,

;

• рентабельность по чистой прибыли к собственному капиталу:

, где Кс – средняя величина собственного капитала,

;

• рентабельность продаж:

, где Пп - прибыль от продаж, В – выручка от продаж,

;

• рентабельность к себестоимости продукции:

, где С - себестоимость, .

Таблица 2.12

Показатели прибыли в динамике

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Относительное изменение 2017 к 2015г., %
Выручка от продаж, тыс. руб.	43509	51650	62409	43,4
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	40419	47600	58330	44,3
Валовая прибыль, тыс. руб.	3090	4050	4079	32
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	538	560	733	36,2
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	287	324	398	38,6

За анализируемый период финансовым результатом деятельности предприятия была прибыль, но ее размер имел тенденцию к снижению.

Из таблицы 2.13 (приведенной ниже) видно, что рентабельность предприятия в целом так же показывает отрицательную динамику, что связано с увеличением затратной части. Так же причина снижения рентабельности заключается в вынужденном снижении цен реализации из-за усиления конкурентного давления.

Таблица 2.13

Показатели рентабельности

Показатель	2015 г	2016 г	2017 г	Абсолютное изменение 2017 к 2015 г.
Рентабельность (убыточность) продаж, %	1,23	0,63	0,98	-0,25
Рентабельность по валовой прибыли %	7,2	7,8	6,5	-0,7

Финансовое состояние предприятия - это экономическая категория, отражающая состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования к саморазвитию. Финансовое состояние предприятия – состояние экономического субъекта, характеризуемое наличием у него финансовых ресурсов, обеспеченностью денежными средствами, необходимыми для хозяйственной деятельности

Поддержания нормального режима работы и осуществления денежных расчетов с другими субъектами.

Таким образом, финансовое состояние предприятия выражается в соотношении структур его активов и пассивов, т. е. средств и их источников.

Таблица 2.14

Аналитический баланс

Виды средств предприятия и их источников			2016 г. тыс. руб.	2017 г. тыс. руб.
Актив
Основные средства			41	59
Запасы			2560	3835
В том числе: сырье, материалы и другие ценности			26
готовая продукция и товары для перепродажи			2515	3822
затраты в незавершенном производстве			18	12
НДС по приобретенным ценностям			363	-
Дебиторская задолженность (ожидаются в течение 12 месяцев)			172	618
Денежные средства			13	153
Баланс			3149	4664
Пассив
Займы и кредиты			430	1150
Кредиторская задолженность			2743	3250
в том числе: поставщики и подрядчики			2492	2915
задолженность перед персоналом организации			62	56
задолженность перед государственными внебюджетными фондами			17	26
задолженность по налогам и сборам			131	224
Баланс			3149	4664

Основным источником для проведения анализа финансового состояния предприятия является бухгалтерский баланс, который содержит данные об основных элементах, по которым проводится анализ финансового состояния.

Аналитический баланс ООО «Техносервис» представлен в таблице

2. 14.

Из баланса видно, что предприятие находится в устойчивом финансовом состоянии. В наличии имеются источники формирования оборотных средств, достаточные для формирования запасов и затрат.

По данным проведенного анализа можно сделать краткие выводы: предприятие находится в стабильном финансовом положении и получает прибыль. Тем не менее, уровень рентабельности – низкий, полученная чистая прибыль направляется на пополнение оборотных средств, но этих средств явно не достаточно. Оборачиваемость товарных запасов достаточно высокая.

Предприятие активно пользуется товарным кредитом, предоставляемым поставщиками, соответственно имеет значительную долю кредиторской задолженности в оборотных активах.

По моему мнению, активному развитию компании препятствуют такие факторы, как несовершенная в целом маркетинговая система, отсутствие на предприятии формального стратегического и тактического планировании и низкий уровень мотивации персонала, а так же низкая прибыль и недостаток оборотных средств.

2.3. Анализ среды и комплекса маркетинга компании

Анализ внутренней и внешней среды – это процесс изучения деловой окружающей среды, в которой действует предприятие.

Эффективный анализ выявляет факторы, оказывающие влияние на деятельность фирмы. К ним относятся сильные стороны (преимущества), слабые стороны (недостатки), возможности и угрозы внешней деловой среды.

В реальных условиях компания является органической частью быстро меняющейся среды. Перемены затрагивают все элементы окружения компании. В результате развития среды возникают положительные тенденции (потенциальные возможности) и негативные влияния (угрозы) с точки зрения дальнейшей деятельности предприятия. Факторы внешней среды являются в значительной степени неконтролируемыми. Они представляют собой изменения, к которым компания должна приспосабливаться. Изменения во внешней среде разделяются на изменения в макро- и микро - внешней среде.

Проведем анализ внешних факторов деятельности компании.

В ходе анализа факторов макросреды были выявлены следующие моменты:

- Экономическая среда: индекс потребительских цен в РФ за период с начала года составил - 103,3%. Об этом сообщает Федеральная служба государственной статистики (Росстат). В 2017г. инфляция с начала года - 2,9%.

- Технологическая среда: необходимо учитывать в своей деятельности постоянное увеличение пользователей Интернет, как возможность для развития электронной торговли, а так же обеспечить выделение необходимых финансовых ресурсов для развития внедрения информационных технологий; так же необходимо учитывать новые технологические достижения, в области логистики и распределения, активно развиваемые лидерами отрасли.

- Социально - демографическая и культурная среда: на сегодняшний день в Росси наблюдается небольшой рост рождаемости. У людей возникает потребность улучшить качество жизни за счет ремонта или постройки нового жилья. Несмотря на кризис, появляются новые потребители и, тем самым сбыт товара в сегменте частного потребления остается относительно стабильным, как, соответственно и доля присутствия на рынке фирмы «Техносервис».

- Политико-правовая среда: политическая обстановка в стране достаточно стабильная и это является положительным фактором; законы и правила, существенно влияющие на бизнес компании за последний год не принимались; незначительное снижение налога на прибыль не оказало существенного влияния на итоги деятельности компании; в то же время в 2017г. была единая плоская шкалы по уплате ЕСН (26%), а с 2015-го ставка увеличилась до 34%., что крайне негативно отразиться на результатах деятельности предприятия, учитывая, что в целом уровень налоговой нагрузки уже очень высок.

Анализ влияние макросреды осуществляется посредством мониторинга основных факторов. На основе этого составляются альтернативные сценарии и рекомендации о действиях компании в конкретной ситуации.

К факторам микросреды компании относятся участники непосредственного окружения, напрямую влияющие на возможность его деятельности на целевых рынках. Анализ этих факторов проведем по следующим основным элементам:

- Тенденции рынка: на сегодняшний день в сравнении с рынками развитых стран отечественный рынок розничной торговли строительными материалами находится на начальной стадии. Однако, ежегодные темпы прироста его объемов (исключая 2016 год) достаточно внушительны – последние несколько лет, по оценкам экспертов, этот показатель находится на уровне около 15-25%. В 2015 году объём рынка розничной торговли товарами для дома и ремонта составил более $14 млрд. по России и $3,5 млрд. по Москве.

Ситуация на российском розничном рынке товаров для ремонта и строительства уверенно развивается в пользу сетевого ритейла. Расширяют территорию охвата, как сети международного масштаба, так и отечественные. При этом наибольшее число продаж по-прежнему наблюдается на строительных рынках, которым сейчас принадлежит примерно 80-90% объёмов всего строительного ритейла. Соответственно, оборот всех остальных (цивилизованных) форматов – магазинов-одиночек, сетевых магазинов и гипермаркетов – составляет всего 10-20%.

В ходе исследования, проведенного агентством ABARUS Market Research, было выявлено 13 сетей федерального масштаба (4 из которых – международные игроки) и 32 крупнейшие сети регионального масштаба. Пока по числу магазинов, открытых в России, лидируют отечественные сети: «Старик Хоттабыч», «Суперстрой», «Домоцентр» и «Чудодом» (у каждой сети – более 20 магазинов на начало 2017г.). Однако западные игроки теснят российских посредством более внушительных масштабов и оборотов.

По прогнозам, наиболее острая борьба в перспективе развернется в формате DIY-гипермаркетов, поскольку в нем работает большинство иностранных ритейлеров. Гипермаркет DIY, хоть и является на данный момент не самым распространенным форматом в России, тем не менее, имеет наилучшие рыночные перспективы. Именно к такому виду торговли склоняются компании, которые занимают ведущие позиции на отечественном рынке.

Очевидно, что небольшие самостоятельные игроки розницы не способны конкурировать с сетями ни ценами, ни широтой ассортимента, но у них есть, по крайней мере, два конкурентных преимущества. Первым преимуществом выступает как раз размер (возможность компактно «вклиниться» в район, не способный дать крупных оборотов). А вторым может стать особенная ассортиментная линейка и свой подход к покупателю.

Согласно оценкам компании ABARUS Market Research, объем российского рынка лакокрасочных материалов в 2016г. равнялся приблизительно 950 тыс. тонн. В 2016 году лакокрасочной промышленностью страны было произведено 774,5 тыс. тонн материалов. Рост составил 10% по отношению к уровню 2014 года (702,2 тыс. тонн). За первый месяц 2016 года производство ЛКМ в России увеличилось на 73,6% по сравнению с январем 2015 года.

Характерной чертой современного состояния рынка ЛКМ является тот факт, что на фоне общего роста некоторые ведущие отечественные производители снижают темпы производства. К примеру, ЗАО "Эмпилс" произвел в прошлом году 105,7 тыс. тонн продукции по сравнению с 114,2 тыс. тонн в позапрошлом году. Причем падение продолжается уже второй год. На этом фоне многие отечественные игроки второго эшелона активно наращивают обороты.

По мнению специалистов, доля импорта в общем объеме российского рынка ЛКМ составляет 25%. Однако в последние два года, включая 2016г. (ориентируясь на предварительные оценки внешнеторговых операций), импорт прирастал небольшими темпами. Зато показатели экспорта РФ увеличиваются, поскольку развивающиеся рынки стран СНГ охотно поглощают российскую лакокрасочную продукцию средней и низкой ценовых категорий. Основными рынками сбыта для России являются Казахстан (подавляющая доля), Украина и Узбекистан.

Потребители: в связи с мировым финансово-экономическим кризисом и рецессией рост цен на строительно-отделочные материалы отечественного производства отсутствует, цены на отдельные группы товаров периодически снижаются в течение года; на импортные материалы – изменение цен происходит из-за динамики курса валют, а так же в ноябре 2016г. Отмечен рост цен из-за увеличения ввозных таможенных пошлин; покупательная способность населения значительно снизилась, покупатели переориентируются на товары эконом-класса. Так как товары данной ценовой категории преобладают в ассортименте ООО «Техносервис», спрос на продукцию предприятия должен оставаться стабильным.

Подробно демографический профиль потребителей рассмотрен в пункте 2.1 данной главы.

- Конкуренты: основные конкуренты ООО «Техносервис» компании, пришедшие на рынок 10-15 лет назад, прошедшие достаточно сложный путь развития и прочно закрепившиеся на рынке оптовой торговли строительно-отделочными материалами. Среди приоритетных конкурентов можно выделить компанию «Вертикаль», так как данное предприятие ведет деятельность практически на всех целевых сегментах рынка, что и ООО «Техносервис», а так же компании «Сатурн», «Трейси», «Лакра», «Базис-Пром», «Ника-Строй», «Техно-Ресурс». «Вертикаль» и «Сатурн» можно отнести к рыночным лидерам, остальные - к рыночным последователям.

При сравнительной оценке эффективности маркетинговой деятельности фирм-конкурентов (в целом по совокупности деятельности на всех рынках или относительно отдельных рынков) возможно использование критериев, которые целесообразно сгруппировать по отдельным элементам комплекса маркетинга (таблице 2.15).

В таблице приведена сравнительная характеристика по факторам конкурентоспособности. Каждый фактор в таблице получает оценку от 0 (наиболее слабые позиции) до 5 (доминирующие позиции). Для проведения экспертной оценки была сформирована группа экспертов из наиболее квалифицированных работников фирмы

Таким образом, по мнению экспертов, конкурентоспособность фирмы ниже конкурентоспособности лидера (60/41-1)х100=46% и выше аутсайдера на (1-41/37)х100=11%. Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод, что основной конкурент (Вертикаль) обладает наибольшей рыночной силой и является безусловным лидером рынка. Данная компания является наиболее опасным конкурентом для ООО «Техносервис», так как, обладая значительными финансовыми и кадровыми ресурсами, использует стратегию захвата рынка, ведет агрессивную сбытовую и ценовую политику (в т.ч. демпинг).

В целом, можно отметить, что интенсивность конкуренции на рассматриваемом рынке очень высокая.

В связи с кризисом, явно прослеживается давление со стороны покупателей (рыночная власть покупателей), требующих все более низких цен и дополнительных скидок, что приводит к уменьшению рентабельности бизнеса ООО «Техносервис».

Таблица 2.15

Сравнительный анализ эффективности маркетинговой деятельности конкурентов

Факторы конкурентоспособности / переменные маркетинга	Техносервис	Приоритетные конкуренты
		Вертикаль	Сатурн	Ника-Строй	Техно-ресурс
Товар
Ассортимент (широта)	4	5	3	2	3
Ассортимент (обновление)	5	4	3	2	3
Наличие в портфеле брендов (прямые контракты, эксклюзив и т.п.)	1	4	5	1	3
Наличие в портфеле СТМ	3	3	1	1	1
Цена
Уровень цен	4	4	5	4	4
Гибкость ценовой политики	3	5	5	4	4
Условия кредита	3	4	5	3	3
Распределение
Каналы сбыта	3	5	5	2	3
Число сотрудников сбыта	3	5	4	2	3
Охват рынков	2	4	5	2	2
Логистика	3	5	4	3	3
Продвижение
Уровень рекламной деятельности	3	3	4	1	1
Использование персональной продажи (торговых представителей)	2	5	3	1	1
Стимулирование сбыта	2	4	3	3	3
Общее количество баллов	41	60	55	31	37

К ключевым факторам успешной деятельности и возможности побеждать в конкурентной борьбе на рассматриваемом рынке, по мнению автора можно отнести: отработанные технологии продаж и логистических процессов, наличие сбалансированного ассортимента, гибкой ценовой политики, наличие прямых контактов с лидерами отрасли (отечественными и зарубежными) производителями, наличием квалифицированного персонала.

Дальнейшее увеличение конкурентоспособности возможно за счет детального изучения стратегий лидеров рынка и тщательно выработанной собственной маркетинговой стратегии.

- Поставщики: ООО «Техносервис» имеет стабильные связи с поставщиками, основанные на продолжительных деловых отношениях; имеются в наличие альтернативные источники поставок; ценовые условия поставок требуют дальнейшего улучшения, но в виду относительно небольших объемов производимых закупок и регулярной просрочкой оплаты за поставленный товар, добиться дополнительных преференций от поставщиков является трудновыполнимой задачей.

В перспективе компания рассматривает для себя существующую возможность обратной вертикальной интеграции с одним из предприятий - изготовителем ЛКМ.

Способность компании к адаптации к постоянно меняющимся условиям внешней среды зависит от состояния внутренней среды компании. Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов компании, которые определяют процессы ее жизнедеятельности.

Анализ внутренней среды деятельности компании позволяет вывить слабые и сильные стороны и оценить их с точки зрения возможной стратегии развития компании.

В ходе проведения анализа внутренней среды уделялось внимание следующим факторам:

- Организация управления: организационная структура предприятия была подробно рассмотрена в пункте 2.1 данной главы; методы и порядок принятия основных видов решений в компании обусловлены авторитарным стилем руководства, соответственно большинство решений принимается директором (собственником компании). По мнению автора, квалификация высшего менеджмента недостаточна высока, что является прямым следствием отсутствия на предприятии как системы - стратегического планирования, а так же неэффективного финансового планирования деятельности. В то же время, персонал среднего уровня – менеджеры по продажам/закупкам, маркетолог и др., обладают достаточным опытом и квалификацией.

- Система маркетинга предприятия будет рассмотрена в пункте 3 данной главы.

- Финансы, состояние отчетности, кадры и основные показатели деятельности были рассмотрены в пункте 2.1 данной главы. Можно отметить, что в целом компания испытывает нехватку финансовых ресурсов, и, следовательно, не всегда может извлечь выгоду из конкретных возможностей, предоставляемых рынком.

Так же, ограниченность ресурсов, как финансовых, так и трудовых, значительно затрудняет ведение конкурентной борьбы предприятия.

- Организационная культура: ценности организации заключаются в сплоченности коллектива, стабильности предприятия, большом стаже работы в компании.

Можно отметить недостаточно отработанную систему мотивации на предприятии, которая в силу своей «непрозрачности» не всегда способствует выполнению своей основной функции. По мнению автора, развитию компании препятствуют такие факторы, как неверный стиль руководства и низкий уровень мотивации персонала, а так же сильное конкурентное давление, оказываемое лидером рынка.

3. Организация маркетинговой деятельности на предприятии

3.1. Разработка плана маркетинга для компании

Выбор той или иной маркетинговой стратегии является важным решением в деятельности компании, определяющим ее дальнейшее деятельность, поведение на рынке, тактические задачи. Маркетинговые стратегии позволяют связать текущую ситуацию организации с теми долгосрочными целями, которые компания хотела бы достичь в определенной перспективе, и выстроить разумную линию поведения на рынке с опорой на имеющиеся ресурсы и оптимальные схемы управления.

Маркетинговая стратегия должна точно соответствовать корпоративной стратегии, отражать основные цели компании и продвигать основные ценности. В рамках выбранной маркетинговой стратегии разрабатываются продуктовая и коммуникационная стратегии, стратегии ценообразования и дистрибуции.

Маркетинговая стратегия является программой поведения компании на выбранном сегменте рынка. Именно поэтому разработка стратегии и выбор того или иного стратегического варианта невозможны без более или менее детального анализа состояния рынка, конкурентного окружения и положения компании на данном сегменте. Аналитическое обоснование маркетинговой стратегии должно включать в себя анализ следующей информации:

- о данном рынке и его сегментах;

- о конкурентной ситуации и стратегиях наиболее сильных игроков;

- о текущем состоянии компании и имеющихся ресурсах всех типов;

- об общей макроэкономической ситуации и тех факторах, которые оказывают влияние на данные сегменты рынка.

Таким образом, первый этап разработки маркетинговой стратегии включает в себя проведение маркетинговых исследований по указанным направлениям, внутреннюю диагностику ресурсов компании, анализ текущей корпоративной стратегии и долгосрочных целей компании.

Данные исследования были проведены в главе 2 настоящей работы.

На следующем шаге разрабатывается несколько вариантов маркетинговой стратегии, представляющих разные сценарии поведения на рынке, по-разному использующих ресурсы компании и текущие конкурентные преимущества. Выбор наиболее оптимального варианта стратегии производится по критериям, отражающим важность достижения тех или иных задач для компании в целом, ценность тех или иных ресурсов для данной организации и др.

Дальнейшая работа со стратегией подразумевает разработку конкретных планов по каждому из направлений и разработку системы оценки показателей.

Стержнем разрабатываемой стратегии является комплекс мер (программ), ориентированных на максимальное использование ключевых

конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе стратегической диагностики с помощью формальных методов анализа. Одним из самых распространенных видов анализа в маркетинге является SWOT-анализ.

SWOT-анализ позволяет сформулировать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие с помощью согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). На основе результатов анализа внутренней и внешней среды, проведенного во 2-й главе курсовой работы, SWOT-анализ (табл. 3.1) позволит нам структурировать сильные и слабые стороны фирмы и сопоставить их с потенциальными возможностями и угрозами. Целью анализа является установление приоритетных стратегических областей деятельности компании, а так же определение возможных «узких мест» на пути ее развития. Матрицу SWOT-анализа составим в отношении ведущего конкурента.

Таблица 3.1

Матрица SWOT – анализа

	Возможности: Выход на новые территориальные рынки (регионы) и развитие существующих целевых сегментов (ниш) Возможность вертикальной интеграции (назад) Внедрение в ассортимент собственных торговых марок (СТМ) Восстановление рынка и уровня потребления стройматериалов к 2015	Угрозы: Кризисное состояние экономики, значительное снижение платежеспособного спроса и объемов рынка стройматериалов Возможное усиление налоговой нагрузки Обострение конкуренции Демпинг, «ценовые войны»
Сильные стороны: Большой опыт работы и хорошее знание потребностей рынка Известность компании, ее репутация надежного партнера Высокая компетентность сотрудников Отработанная логистика Широкий, разнообразный, уникальный ассортимент товаров Широкий и уникальный комплекс оказываемых услуг Удобное территориальное расположение компании	Поле «СиВ» Рост компании и увеличение прибыли за счет выхода на новые рынки Повышение прибыльности за счет введения СТМ Углубление специализации на нише (строительно-ремонтные организации) Дальнейшее совершенствование ассортимента и комплекса предоставляемых услуг	Поле «СиУ» Интенсификация усилий в области сбыта (новые рынки, развитие существующих рынков) Усиление роли маркетинга на предприятии Поиск поставщиков маржинальных товаров Разработка программ повышения лояльности покупателей

Слабые стороны: Отсутствие четких стратегий развития Размытое позиционирование Небольшие масштабы и ограниченная география деятельности (по сравнению с основными конкурентами) Низкая прибыльность и нехватка финансовых ресурсов Ограниченное число прямых контрактов с производителями – лидерами отрасли, и как следствие сложность противостоять в ценовой конкуренции Мотивация персонала

Поле «СЛиВ» Дальнейшее заключение прямых контрактов на поставку товаров (брендов) с лидерами отрасли Создание совместного предприятия с привлечением иностранного капитала формирование стратегии позиционирования, как уникального предложения (ассортимента) и образа предприятия Совершенствование системы мотивации

Поле «СЛиУ» Пристальное внимание вопросам стратегического и тактического планирования, а так же позиционированию предприятия Оценка и совершенствование маркетинговых стратегий

Таблица 3.1 (продолжение)

Для ООО «Техносервис» после проведения SWOT-анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности: расширения доли рынка, расширение услуг и ассортимента товаров, развитие собственной торговой марки и др.

Стратегия создания совместного предприятия может решить вопросы финансирования, необходимого для пополнения оборотных средств, а так же для реализации проекта строительства собственного складского терминала.

Стратегии, использующие сильные стороны компании для реализации возможностей, появившихся на рынке, связаны с выходом на новые сегменты рынка с помощью усиления маркетинговой деятельности на основе многолетнего опыта работы фирмы, а так же возможной интеграцией.

После анализа угроз было выявлено, что: к критическому состоянию фирму могут привести агрессивная сбытовая политика основных конкурентов, «ценовые войны», усиление налогового бремени и др.

Составной частью разрабатываемой стратегии являются кратко-, средне- и долгосрочные цели и задачи компании, а также обоснование объемов, структуры и источников финансовых ресурсов, требуемых для их реализации.

Для рассматриваемого предприятия можно выделить следующие корпоративные цели:

• прибыль;

• рост;

• дальнейшая деятельность (непрерывность существования);

• увеличение акционерной стоимости компании.

Однако во всех трех прибыль является наиболее важной. Поэтому основной целью для ООО «Техносервис» является максимизация прибыли с течением времени.

. Формированию стратегии предшествует оценка стратегических альтернатив ее развития. Крайне важно, находясь еще «на берегу», хотя бы укрупнено оценить последствия, в том числе финансовые, наиболее вероятных направлений своего развития.

На данном этапе акцент должен быть смещен на разработку стратегии как последовательности стратегических решений (выборов), в основу которых положено понимание уникальных позиции и рыночных перспектив своей компании.

Ниже обозначим ряд моментов, проработка которых, по мнению автора, должна обеспечить успех в разработке и реализации стратегии компании ООО «Техносервис»:

• Стратегия как альтернатива развития;

• Стратегия как переосмысление своего бизнеса;

• Стратегия как отказ;

• Стратегия как ответ на стратегический вызов;

• Стратегия как формирование желаемого будущего;

• Стратегия как проект.

В широком смысле перед фирмой ООО «Техносервис» стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Из возможных стратегических альтернатив развития оценим следующие:

А) Рост. Стратегия роста осуществляется путем постоянного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Она применяется в динамично развивающихся областях, с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может происходить за счет расширения ассортимента товаров и услуг. Внешний рост - в форме вертикального или горизонтального роста (приобретение и поглощение конкурирующих или сопряженных организаций).

Данная стратегия подходит для ООО «Техносервис», но с учетом финансово-экономического кризиса при ограниченных возможностях в среднесрочной перспективе она не реализуема.

Б) Сокращение. Стратегия, реже всего избираемая руководителями, называющаяся также стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей снижается ниже уровня достигнутого в прошлом. В рамках стратегии сокращения возможны несколько вариантов:

- Ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов).

- Отсечение лишнего (отделение некоторых подразделений и видов деятельности).

- Сокращение и переориентация (сокращение части деятельности).

Стратегия сокращения выбирается чаще всего тогда, когда показатели деятельности организации продолжают снижаться, при экономическом спаде или для спасения организации.

Данная стратегия не актуальна для предприятия, так как в целом показатели копании находятся выше среднерыночных и результатом деятельности является прибыль.

В) Ограниченный рост. Это стратегия, которой следует большинство организаций. Для нее характерно установление целей от достигнутого результата, скорректированных с учетом существующей рыночной ситуации. Организации следуют этим путем потому, что он самый удобный, легкий и наименее рискованный. Если фирма была прибыльна в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, она, скорее всего, будет оставаться прибыльной и в будущем.

Г) Сочетание. Данная стратегия представляет объединение любых из трех упомянутых стратегий. Этой стратегии будут придерживаться, скорее всего, крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Поскольку ООО «Техносервис» является малым предприятием, применение данной стратегии невозможно.

Используя результаты исследований внешней и внутренней среды и проведенного SWOT-анализа на основании установленных целей и системы маркетинговых стратегий, можно предложить для ООО «Техносервис» следующие стратегические решения:

Исходя из корпоративных (общефирменных) целей по прибыли на предприятии установлены цели маркетинга.

Экономические цели:

- цели по уровню продаж (показатель выручка);

- цели по занимаемой доле рынка (доля рынка относительно ряда ближайших конкурентов).

Коммуникативные цели (показатели восприятия, отношения, удовлетворенности/неудовлетворенности).

Для достижения экономических целей, по мнению автора для ООО «Техносервис» можно рекомендовать следующие стратегии: стратегию проникновения на рынок, что позволит добиться увеличения объемов продаж существующего ассортимента товаров за счет стимулирования потребления, привлечения новых покупателей и покупателей от конкурентов. Для развития и роста предприятия необходимо освоение новых территориальных рынков. Рекомендуемая стратегия - стратегия развития рынка (стратегия географического расширения).

Так же в качестве базовой стратегии на практике используются стратегии интеграционного роста (обратная интеграция). Возможно увеличение прибыльности за счет повышения контроля над одним из производственных предприятий, в данный момент являющимся поставщиком компании. Но ввиду сложной экономической ситуации, а так же отсутствием у ООО «Техносервис» необходимых финансовых ресурсов, в данный момент эта стратегия не применима.

Ввиду наличия у компании конкурента, ведущего агрессивную сбытовую политику, необходимо применение конкурентных стратегий, направленных на защиту и удержание своей доли рынка. Учитывая, то положение предприятия на рынке (последователь, избегающий прямой конкуренции) в качестве упреждающих стратегий обороны возможны следующие варианты решений:

Защита рынка – воздействие на своих потребителей (стимулирование, сервис, программы лояльности), с целью удержания их в сфере действия предприятия.

Прорыв – использование слабых сторон ведущего конкурента, нахождение бреши.

Что касается конкурентных стратегий, преследующих цель обеспечить конкурентное преимущество, то для ООО «Техносервис», как для предприятия малого бизнеса можно рекомендовать нишевую стратегию. Одной из таких специализированных ниш, являются мелкие строительно-ремонтные бригады, не являющиеся привлекательным сегментом для основных конкурентов.

Разновидностью нишевой стратегии является коммутантная конкурентная стратегия, призванная удовлетворять быстро изменяющиеся, кратковременные нужды потребителей в товарах и услугах.

3.2. Разработка стратегии маркетинга для компании

Private label, частная марка или собственная торговая марка (СТМ) — это абсолютно равнозначные названия одного из перспективных и интересных направлений развития современного, как розничного, так и оптового оператора. Сегодня практически каждая розничная сеть занимается продвижением продукции под собственным брендом. Данную стратегию активно применяют и оптовики рынка строительно-отделочных материалов.

Основная идея, лежащая в основе использования private label – сокращение издержек на рекламу и маркетинг для производителя, что выражается в более низкой цене товара. Поэтому речь идет главным образом о товарах в низком ценовом сегменте.

Чаще всего собственную торговую марку продвигают в тех товарных группах, где бренд не оказывает существенного влияния на покупательское решение. Для потребителя важно качество данного товара. Если продукт соответствует потребительским ожиданиям и предпочтениям, а также стоит несколько дешевле, чем брендированный аналог, покупатель, несомненно, выберет именно его.

По данным исследования аналитического центра LEANCO «Потребительское поведение на корпоративном рынке строительных лакокрасочных материалов», а так же проведенного сотрудниками ООО «Техносервис» анкетирования, по результатам опросов организаций – потребителей лакокрасочных материалов не выявлено явных потребительских предпочтений тем или иным маркам. Среди основных значимых факторов, влияющие на приобретение ЛКМ – цена в соотношении к таким потребительским свойствам, как - расход материалов на единицу площади, время высыхания и внешние характеристики красок.

К преимуществам для ООО «Техносервис» от внедрения собственной торговой марки можно отнести следующее:

1. возможность получить более высокую маржу от продажи - заключается контракт на производство продукции под частной маркой по эксклюзивной цене, которая обусловлена отсутствием затрат производителя на продвижение товара (рекламу, трейд-маркетинг), дополнительной загрузке мощностей и гарантированного объема производства.

2. Возможность повысить лояльность потребителей к своей компании (ее продукту). Предлагая своим покупателям качественный товар по минимальной цене (по сравнению с брендированными товарами), предприятие формирует к себе положительное отношение покупателей и укрепляет собственный имидж.

3. Возможность предложить покупателю эксклюзивный товар и усовершенствовать систему продаж, создав в перспективе дилерскую сеть. Непосредственно общаясь с покупателем, оптовик лучше производителя знает его потребности и может использовать данный опыт для разработки новых продуктов. Если продукт действительно востребован, такой подход позволяет формировать высокий уровень лояльности постоянных покупателей и привлекать новых.

Учитывая отмеченные преимущества, можно сказать, что создание собственной торговой марки можно рассматривать для ООО «Техносервис», как перспективную стратегию позиционирования, а реализацию этой стратегии - инструментом позиционирования.

Имея в портфеле линейку товаров СТМ, ООО «Техносервис» приобретет новое лицо, получит возможность четкой «отстройки» от конкурентов, соответственно повысит эффективность своего позиционирования на рынке.

Возрастет авторитет предприятия, как в глазах собственных сотрудников, так и партнеров и потребителей.

Бренд, который близок всем сотрудникам компании, торговая марка, которой они будут гордиться, позволит повысить в сотрудниках ООО «Техносервис» корпоративный дух и уровень мотивации.

Необходимо отметить, что успешная собственная торговая марка — это, прежде всего продукция, которая приносит прибыль компании. Оптовые компании зарабатывает на ней от 10% до 30% больше, чем на аналогичных товарах, представленных под известными брендами. Таким образом, СТМ выступает в качестве инструмента по регулированию (повышению) рентабельности предприятия.

Безусловно, успешной можно назвать собственную марку, которая пользуется спросом у покупателей — они не только довольны ее качеством, но и ассоциируют ее с данным предприятием. Таким образом, положительные качества продукта под private label транслируются на оптовика и укрепляют его имидж.

Исходя из вышесказанного для ООО «Техносервис», как для компании, имеющий более чем 12-и летний опыт работы и прекрасно представляющей потребности своих клиентов, можно рекомендовать внедрение СТМ в существующую сеть продаж.

В качестве определения названия для СТМ, ООО «Техносервис» рекомендуется имя не созвучное названию компании (марке дано название «Optima»). Данная стратегия нейминга, дает больше свободы предприятию в продвижении, а так же снижает риск потери репутации в случае неудачи своей марки.

Политика продвижения собственной торговой марки содержит положения, определяющие ее приоритет по отношению к другой продукции.

Современный маркетинг предлагает большой набор инструментов для продвижения продукции под собственной торговой маркой. Учитывая специфику и возможности ООО «Техносервис» можно рекомендовать следующие методы: предоставления крупным клиентам (дилерам) специальных стендов для размещения образцов, муляжей для оформления витрины, предоставление бесплатных образцов, призы за покупку, бонусы сбытовому персоналу, размещение информации (каталога) на интернет-сайте, листовки, брошюры, дополнительную отсрочку платежа по данной продукции и др.

Процесс разработки собственной торговой марки является достаточно сложным и ответственным. Алгоритм разработки и ввода СТМ в сеть продаж представлен на рис.3.1.

1. Постановка цели и разработка концепции собственной торговой марки.

Целью является эффективное позиционирование и, конечно же, получение прибыли.

2. Разработка стандартов собственной торговой марки включает:

-Стандарты ключевых атрибутов: логотипа и слогана.

Логотип и слоган должны присутствовать на всех продуктах private label в определенном месте с соблюдением шрифтов и цветового решения. Рекламные материалы, направленные на стимулирование продаж данной продукции, также должны содержать эти атрибуты. Стандарты дизайна упаковок товаров под собственной торговой маркой. Должен быть разработан единый стиль оформления упаковки для данной категории товаров.

-Стандарты проведения процедуры тендера. Изначально нужно определить основные положения тендера для производителей, желающих поставлять продукцию в сеть под частной маркой. Информация о тендере содержит все основные требования к поставщику и условия конкурса. Обязательное условие участия в тендере — предоставление образцов продукции и ценового предложения.

-Стандарты контроля качества продукции: периодичность проведения аудита качества и основные требования к данной процедуре.

-Стандарты программ продвижения и коммуникаций с потребителями: определение средств продвижения продукции СТМ, определение коммуникационных каналов.

Рис. 3.1- Алгоритм разработки и ввода СТМ в сеть продаж

3. Определение ассортимента.

На начальном этапе будет разработана линейка лакокрасочных материалов, позиционирующаяся в сегменте эконом.

В дальнейшем планируется расширения ассортимента, за счет введения продуктов других товарных групп (строительной химии, пропиток и др.).

4. Параллельно с работой над ассортиментом приступаем к визуальному оформлению основных атрибутов частной торговой марки: логотипа и слогана. Для получения оптимального результата это задание было поручено специализированному агентству. Образцы дизайн-макетов представлены в приложении.

5. Поиск производителей, объявление тендера.

Первым источником для поиска производителей является база поставщиков ООО «Техносервис».

6. Определение производителей, заключение контрактов. По истечении срока принятия заявок на участие в тендере и получения всех образцов и ценовых предложений ООО «Техносервис» остановил свой выбор на ООО «Краски Черноземья», являющимся в течение пяти лет его поставщиком.

         Данный производитель предлагает сотрудничество на контрактной основе в производстве  лакокрасочной продукции эмалей ПФ, эмалей ГФ, паркетных лаков, грунтовки.    ООО «Краски Черноземья» считается в своей отрасли хорошо технически оснащенным предприятии, работает на оборудовании ведущих мировых производителей, таких как Lanico (Германия), Bonfigliolly (Италия), что позволяет предприятию выпускать высококачественную продукцию. Система менеджмента качества успешно прошла сертификацию на соответствии МС серии ИСО 9000.

7. Размещение заявки на производство и получение образцов (оригинал-макетов).

После того как договор заключен, можно разместить заказ на производство и запросить у производителя оригинал-макет, который должен в полной мере соответствовать спецификации необходимого ООО «Техносервис» продукта. Данный оригинал-макет, при условии его соответствия требованиям, можно будет использовать как образец для оценки качества последующих партий продукта.

8. Представление продуктов СТМ в сбытовой сети.

Перед тем как начать реализацию товара под собственной торговой маркой и начать мероприятия по его продвижению, необходимо обеспечить необходимый складской запас, выбрать наиболее приоритетные места для размещения в торгово-выставочном зале, подготовить POS-материалы. Важно правильно позиционировать «свои» товары.

Менеджеры по продажам должны досконально знать ассортимент и конкурентные преимущества данной продукции, а также уметь предложить ее покупателю.

9. Аудит доходности и оборачиваемости, аудит качества.

Ежемесячно необходимо проводить аудит доходности и оборачиваемости товаров СТМ. Безусловно, данная продукция должна приносить несколько больший доход компании, чем другие ассортиментные позиции. Оборачиваемость также должна быть несколько выше, однако этот показатель зависит от сезонности товара. Не реже чем один раз в три месяца специалистам предприятия следует проводить аудит качества товаров собственной торговой марки. В случае получения неудовлетворительных результатов аудита доходности и оборачиваемости менеджеры выявляют причины этого и одновременно осуществляют поиск новых поставщиков. Если аудит подтверждает положительную динамику по вышеуказанным показателям, то ООО «Техносервис» следует размещать повторные заявки и пролонгировать соответствующий договор.

Таким образом, каждый этап алгоритма ввода в сеть собственной торговой марки включает в себя несколько сложных и ответственных процессов, от эффективности, реализации которых зависят прибыльность и успешность развития направления СТМ.

3.3. Рекомендации по реализации плана и стратегии маркетинга компании

На основании данных, проведенного во второй части работы анализа, очевидно, что в целом для успешного развития предприятия, руководству ООО «Техносервис» необходимо взять на вооружение стратегию повышения доходности компании.

В предыдущем разделе главы, концепция создания собственной торговой марки (СТМ) была рассмотрена в качестве инструмента позиционирования предприятия.

В данном разделе работы рассмотрим СТМ, как инструмент повышения доходности (рентабельности) и оценим результаты будущей деятельности предприятия в рамках основных разделов бизнес-плана.

Резюме проекта.

Замысел проекта состоит в следующем: разработать и разместить на контрактной основе производство линейки лакокрасочной продукции под собственной торговой маркой (СТМ). Постепенно вывести из ассортимента продукцию ряда поставщиков, заместив ее более прибыльной продукцией под собственной торговой маркой. Актуальность и перспективность проекта обосновано динамикой прибыли и выручки за 2015-2017г.г.

Несмотря на общее (совокупное по всем товарным группам) снижение объема продаж за десять месяцев 2017 года на уровне 8% относительно периода 2016г., по лакокрасочным материалам класса эконом за рассматриваемый период наблюдался рост выручки, составивший около 40%. В то же время, темп роста валовой прибыли (33%) отставал от роста выручки на 7%.

Таким образом, перспектива проекта определена ростом продаж в данном сегменте, а актуальность - необходимостью повышения прибыльности.

Цель проекта – получение дополнительной прибыли за счет ввода в ассортимент новой более рентабельной продукции.

Дополнительную прибыль обеспечит существенная скидка производителя, предусматриваемая при контрактном производстве. Соответственно ООО «Техносервис», получает возможность увеличить валовую прибыль, увеличив торговую наценку.

Ассортиментная линейка будет состоять из эмали ПФ-115 десяти различных цветов, Эмали ПФ-266, Грунта ГФ-021.

Маркетинг и сбыт продукции.

ООО «Техносервис» имеет возможности выгодно позиционировать свою марку по соотношению цена/качество, исходя из запросов своих целевых потребителей, потребности которых тщательно изучены за десятилетний период работы.

В стратегическом плане, в случае успешного вывода и принятия марки потребителем, ООО «Техносервис» может получить средство обеспечения конкурентного преимущества и гарантированный спрос на продукцию, обеспеченный лояльностью покупателей к марке и, как следствие к фирме в целом. Успешная торговая марка (бренд) – как нематериальный актив, способствует увеличению стоимости предприятия.

Линия разрабатываемой продукции будет представлена в нижнем ценовом сегменте, так как товары класса эконом в настоящее время наиболее востребованы и показывают устойчивую тенденцию к росту. Компания хорошо знает потребности данного целевого рынка – это продукты с относительно низкой ценой и средними потребительскими характеристиками, в то же время, достаточными для удовлетворения спроса в материалах, используемых для бюджетного ремонта или отделки.

В настоящий момент можно выделить ряд московских оптовых компаний, которые пошли по пути создания, размещения в производстве и концентрации усилий по продвижению СТМ в сегменте строительной продукции, среди них можно выделить компании: «Трейси» - т.м. «Фаворит», «Полилюкс» - т.м. «Профилюкс», «БазисПром» - т.м. «Pozitiv». Ряд компаний - «Декарт» - т.м. «Олимп», «Лакра» - т.м. «Parade», изначально занимавшихся исключительно торговлей, прошли этап размещения заказов на выпуск СТМ на стороне и развернули собственное производство.

Перечисленные компании позиционируют свои торговые марки в нижнем и среднем ценовом сегменте. ООО «Техносервис», ввиду массовости, высоко оценивает потенциал данного сегмента.

На начальном этапе продаж (в течение первого года) планируется реализовывать продукцию по более низким ценам в сравнении с аналогичными товарами для проникновения на рынок. В дальнейшем запланировано повышение цены и достижения планового уровня валовой рентабельности (25%).

Разработана система скидок, для покупателей предусматривается товарный кредит сроком до 30 дней.

В качестве инструментов продвижения будет активно использоваться интернет-сайт компании, контекстная и поисковая реклама.

Так же будут изготовлены материалы рекламной поддержки (POS материалы), цветовые «выкраски» и прочее.

На стадии внедрения планируется активное стимулирование сбыта (премии, бонусы), а так же проведение рекламных акций среди покупателей.

Распределение продукции планируется ее по всем имеющимся у ООО «Техносервис» каналам сбыта, всем основным категориям потребителей компании – строительным организациям, оптовым покупателям в регионах и розничным предприятиям Москвы и области.

Для ряда крупных клиентов, после процедуры их отбора, будут предложены особые условия, в виде предложения заключить дилерский контракт.

Оперативный и финансовый план.

С производителем достигнута договоренность - поставлять продукцию на условиях отсрочки платежа 30 дней. Так же производитель берет на себя все вопросы, связанные с закупкой сырья, тары, транспортировкой и др.

Так как компания планирует производить продукцию на контрактной основе, первоначальные затраты по реализации проекта распределяться по следующим статьям:

Регистрация товарного знака –30.000 руб.;

Разработка дизайна упаковки –20.000 руб.;

Реклама и другие затраты на продвижение (за первый год) –200.000 руб.

Итого 250.000 руб.

Годовой объем реализации ЛКМ эконом класса за прошедшие 10 месяцев 2017 года составил 5,2 млн. руб. Прогнозируемый объем реализации по году - не менее 6 млн. руб.

На предприятие планируется объем продаж товаров СТМ на уровне 5 млн. руб. за первый год.

Во второй год планируется расширить линейку товаров своей марки и постараться перевести максимально-возможное количество своих потребителей с аналогичных марочных продуктов на товары СТМ, тем самым обеспечить годовой оборот не менее 10 млн.

Планируемая норма валовой прибыли от реализации товаров СТМ в первый год не менее 25%, начиная со второго года 30%. Средняя норма валовой прибыли по аналогичным марочным товарам (данная группа товаров является наиболее рентабельной) составляет (941370/5181505)х100=18%.

Исходя из планируемого объема продаж (5 млн. руб.), и существующего уровня прибыльности, прогнозируется, что дополнительный маржинальный доход (за первый год) составит 100 тыс. руб., что позволит за первый год полностью окупить первоначальные затраты и получить дополнительную прибыль:

5.000.000х(25-18)/100 – 250.000=100.000 руб.

Затратная часть на продвижение марки и поддержания необходимого уровня продаж на второй и последующие годы реализации проекта, по мнению автора, не должна превышать 200.000 руб. исходя из этого, в случае достижения плановых объемов продаж (10 млн. руб./год), предприятие дополнительно ежегодно сможет получать 1 млн. руб. маржинального дохода:

10.000.000х(30-18)/100 – 200.000=1.000.000 руб.

Далее, с учетом предложенных мероприятий, просчитаем прогнозные изменения показателей прибыли и рентабельности для ООО «Техносервис».

Таблица 3.2

Прогнозные показатели прибыли ООО «Техносервис»

Показатели	Текущие значения	Перспективные значения	Относительное изменение
Выручка от продаж, тыс. руб.	62409	62409	-
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	58330	57330	17,3 %
Валовая прибыль, тыс. руб.	4079	5079	24,5%
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	685	1485	217%

При прочих равных условиях, возможно общее снижение себестоимости проданных товаров из расчета объема продаж СТМ 10 млн. руб. до 57330 тыс. руб.(58330-1000), что составит 17%.

Соответственно валовая прибыль возрастет до 5079 тыс. руб.(4079+1000) или на 24,5 %. Прибыль от продаж увеличиться до 1485 тыс. руб. (685+1000-200).

Рентабельность продаж:

где Пп - прибыль от продаж, В – выручка от продаж,

; (3.1)

Рентабельность по валовой прибыли:

где Пп - прибыль валовая, В – выручка от продаж,

; (3.2)

Таблица 3.3

Прогнозные показатели рентабельности ООО «Техносервис»

Показатели	Текущие значения	Перспективные значения	Абсолютное изменение
Рентабельность (убыточность) продаж, %	0,98	2,4	1,42
Рентабельность по валовой прибыли %	6,5	8,1	1,6

По данным таблицы, возможен рост рентабельности продаж и рентабельности валовой прибыли на 1,42 и 1,6 процентных пункта соответственно.

Заключение

В проделанной курсовой работе была исследована деятельность оптовой компании ООО «Техносервис», изучена система маркетинга предприятия и разработаны рекомендации по ее совершенствованию.

Среди методов исследования, послуживших инструментом добывания фактического материала для выполнения работы, использовались наблюдение, метод экспертных оценок, опрос, измерение и анализ (финансово-экономический, структурный, сравнительный, SWOT-анализ и др.).

По результатам проделанной работы можно сделать краткие выводы.

В рамках изучения теории, посвященной вопросам маркетинговой деятельности можно отметить следующее.

Система маркетинга - важнейшая составная часть управленческой системы предприятия, представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, формирующих механизм управления маркетинговой функцией предприятия (процессом согласования внешней и внутренней среды предприятия).

Анализ маркетинговой системы предприятия позволяет сделать вывод о ее работоспособности, однако считать ее совершенной нельзя по ряду причин. Ограничиваясь финансовым планированием, руководство предприятия пренебрегает вопросами стратегического и тактического планирования маркетинга, что влечет за собой неясность целей, а так же приводит к нескоординированным запоздалым действиям на рынке по противодействию конкурентам. Можно отметить и недостаточно четкое («размытое») позиционирование компании на рынке, выраженное отсутствием у предприятия и его продукции ярко-выраженных отличительных характеристик, которые являлись бы преимуществами для целевой группы потребителей.

Рекомендации, направленные на совершенствование маркетинговой системы, и как следствие повышение эффективности работы предприятия в целом, разработаны в двух направлениях.

В качестве мер по совершенствованию процесса планирования (как элемента маркетинговой системы) на основании общепринятой системы маркетинговых стратегий и проведенного SWOT-анализа для ООО «Техносервис» можно рекомендовать к использованию следующие стратегии:

стратегию проникновения на рынок, позволяющую добиться увеличения объемов продаж существующего ассортимента товаров за счет стимулирования потребления, привлечения новых покупателей;

стратегию развития рынка (стратегия географического расширения), необходимую для освоения новых территориальных рынков и соответствующего развития и роста предприятия;

в качестве конкурентных упреждающих стратегий обороны (виду наличия у компании агрессивного конкурента), необходимо применять стратегии защиты рынка (постоянное воздействие на потребителей с целью их удержания в сфере своего влияния) и стратегии прорыва, используя слабые стороны конкурента.

Что касается конкурентных стратегий, преследующих цель обеспечить конкурентное преимущество, то для ООО «Техносервис», как для предприятия малого бизнеса можно рекомендовать нишевую стратегию (выбрать сегмент не являющиеся привлекательным для основных конкурентов), и ее разновидность - коммутантную стратегию, способную удовлетворять быстро изменяющиеся, кратковременные нужды потребителей в товарах и услугах.

В настоящее время ООО «Техносервис» позиционирует себя по таким атрибутам, как число лет на рынке и определенному ассортименту. Для четкого и эффективного позиционирования предприятия, необходимо разработать и внедрить стратегию постепенного перепозиционирования. В качестве стратегии позиционирования, а так же стратегии повышения доходности, рекомендуется стратегия разработки собственной торговой марки (СТМ). Данная стратегия позволит дифференцировать имидж компании, как производителя (владельца) определенной торговой марки.

Разработка и успешное внедрение собственной торговой марки рассматривается в работе с двух позиций: с одной стороны как инструмент позиционирования, с другой как эффективный механизм повышения рентабельности и уровня прибыли предприятия, что является вторым направлением по совершенствованию маркетинговой системы ООО «Техносервис».

К преимуществам собственной торговой марки можно отнести следующее: возможность получить более высокую маржу от продажи (повысить уровень рентабельности), возможность повысить лояльность потребителей к своей компании (ее продукту), возможность предложить покупателю эксклюзивный товар и усовершенствовать систему продаж, создав в перспективе дилерскую сеть. Учитывая тенденции рынка, СТМ является возможностью войти в розничные сети, так как эти структуры предпочитают заключать прямые контракты с производителями или вендорами.

Имея в портфеле линейку товаров СТМ, ООО «Техносервис» приобретет новое лицо, получит возможность четкой «отстройки» от конкурентов, соответственно повысит эффективность своего позиционирования на рынке.

Основываясь на утверждении, что успешная собственная торговая марка это, прежде всего продукция, которая приносит прибыль компании, в работе проведена оценка экономическая эффективности от внедрения предложенных мероприятий.

В результате, произведенных расчетов, в случае достижения плановых объемов продаж, ООО «Техносервис» за первый год сможет полностью окупить первоначальные затраты, и далее ежегодно получать 1 млн. руб. дополнительного маржинального дохода, а так же повысить общий уровень рентабельности продаж и рентабельности валовой прибыли на 1,42 и 1,6 процентных пункта соответственно.

По мнению автора, разработанные в процессе ВКР рекомендации применимы на практике и должны способствовать повышению эффективности деятельности ООО «Техносервис».

Список использованной литературы

Учебники, монографии, брошюры

1. Кузьмина М.С. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отраслях производственной сферы.- М.: «Финансы и статистика», 2014
2. Гуськов С.В., Графова Г.Ф. Оценка эффективности производственно-хозяйственной деятельности организации: учеб. пособие для студ. высш. Учеб. заведений – М.: Издательский центр «Академия», 2016.
3. Арзуманова Т.И., Мачабели М.Ш. Экономика и планирование на предприятиях торговли и питания: Учебное пособие. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2014.
4. Экономика предприятия (фирмы): Учебник /Под ред. Проф. О.И. Волкова и доц. О.В.Девяткина. – 3-е изд. перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2016.
5. Соловьев Б.А. Маркетинг - М.: Инфра-М, 2015 (Учебники для программ МВА), 2015.
6. Экономика организации (предприятия): Учебник /. Н.А. Сафронова. И.В. Корнеева – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономисть, 2014.
7. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология. 4-е изд. - М.: Изд-во «Финпресс», 2016.
8. Егоров В.Ф. Организация торговли: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2013.
9. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К., Памбухчиянц О.В. Организация и праовое обеспечение бизнеса в России: коммерция и организация торговли. – М.: Издательство «Дашков и К, 2017.
10. Синяева И.М. Коммерческая деятельность в сфере товарного обращения: учебник для студентов вузов – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
11. Губина О.В. Анализ и диагностика финансово - хозяйственной деятельности предприятия. Практикум. М.: Форум, 2015.
12. Организация и управление торговым предприятием. Учебник, ВУЗ, под ред. Данько Т.П. , Брагин Л.А. М.: Инфра-М, 2008.
13. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности, учебно-практическое пособие. - М.: МФЮА, 2013.

14. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. — М.: ЗАО «Бизнес- школа Интел-синтез», 2017.

15.Гайдаенко Т.А. «Маркетинговое управление» (полный курс МВА), 3-е издание, М.: Эксмо, 2014г.

16. Кобец Е. А.Планирование на предприятии Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2013

17. Ф. Аналоуи, А. Карами. Стратегический менеджмент для малых и средних предприятий – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

18. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М.: Изд. дом "Вильямс", 2013

19. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов. - М.: ОАО Изд-во "Экономика", 2017

20. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. – СПб.: Питер, 2015.

21. Павлова Н.Н. Маркетинг в практике современной фирмы. – М: Изд. Норма, 2014.

22. Ламбен Ж. М.: Менеджмент, ориентированный на рынок. СПб., 2007

Периодические издания

23. Шелипов И.А. Развитие строительного рынка России //Практический маркетинг. 2016.

24. Жданова Т.С. «Собственная торговая марка в российских условиях», ИД «Гребенников» журнал "Маркетинг и маркетинговые исследования" 2017г

Электронные ресурсы

25. Практическое руководство по сегментированию рынка, Симкин Л., Дибб С. http://www.marketing.spb.ru/.

26. Рисуем риски: SWOT-матрица без перезагрузки. Журнал The Chief, № 9(38) за 2017 год, http://www.thechief.ru .

1. Б.А.Соловьев Маркетинг. М.: ИНФРА-М, 2015, С. 14. ↑

2. Б.А.Соловьев Маркетинг. М.: ИНФРА-М, 2015, С. 23. ↑

3. Ламбен Ж. М.: Менеджмент, ориентированный на рынок. СПб., 2008 С. 111 ↑

4. Б.А.Соловьев Маркетинг. М.: ИНФРА-М, 2015, С. 206 ↑

5. Б.А.Соловьев Маркетинг. М.: ИНФРА-М, 2015, С. 372. ↑

6. Б.А.Соловьев Маркетинг. М.: ИНФРА-М, 2015, С. 395 ↑

7. Павлова Н.Н. Маркетинг в практике современной фирмы. – М: Изд. Норма, 2014. С.36. ↑

8. Аналоуи, Фархад, Стратегический менеджмент малых и средних предприятий,

   М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016, С109. ↑

9. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования, теория методология, практика 4-е изд. Финпресс, 2015 С. 102 ↑