Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Маркетинговая структура предприятия (теоретические аспекты)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в последние десятилетия в мире значительно возрос интерес к маркетингу, как к способу получения компаниями устойчивого конкурентного преимущества. Современный рынок товаров и услуг отличается высоким уровнем конкуренции, неопределенности, быстрыми темпами развития. Для того, чтобы преуспеть в этой гиперконкурентной среде, необходима эффективная организация маркетинговой деятельности.

В условиях жесткой рыночной экономики, господствующей в наши дни, становится все труднее сделать собственный бизнес непохожим на другие. Успех на сегодняшнем рынке определяется способностью быть другим, а также способностью быть постоянно готовым к изменениям. В этих условиях ключевым инструментом достижения рыночного лидерства становится маркетинг организации.

Данная тенденция сформирована факторами экономической макросреды: современные рынки становятся более сложными, а модели потребления трансформируются и претерпевают значительные изменения. Все это сопровождается активным ростом конкуренции и динамикой появления новых товаропроизводителей. Именно поэтому маркетинг, являющийся инструментом повышения конкурентоспособности компаний, приобретает все большую значимость в современных технологиях управления.

Сегодня маркетинг рассматривается теоретиками и практиками как один из ключевых факторов успеха на рынке, позволяющим завоевать рынок. В связи с этим формирование эффективных маркетинговых структур становится важнейшим вопросом управления современных организаций и предприятий.

Проблемы организации маркетинга на предприятии получили достаточно широкое осмысление в научной литературе последнего десятилетия. Известные западные специалисты по маркетингу в той или иной степени касались вопроса организации маркетинга. Можно назвать наиболее известных из них: Ф. Котлер, М. Портер, Р. Бергер, Ж.Ж. Ламбен, Д. Аакер.

Отдельные аспекты формирования маркетинговых структур освещены в работах отечественных ученых, таких как С.В. Орлов, В.А. Толмачева, А.П. Панкрухин, И.М. Синяева, О.Н. Романенкова.

Однако, несмотря на достаточную разработанность проблемы в научной литературе, необходимо признать, что для многих отечественных организаций и предприятий проблема формирования эффективной маркетинговой структуры стоит довольно остро.

Это обусловлено тем, что труды западных и российских теоретиков не могут учитывать специфику каждого конкретного рынка, поэтому многие универсальные модели и алгоритмы организации маркетинговой деятельности требуют переосмысления и адаптации.

Цель курсовой работы заключается в исследовании и обобщении существующих теоретических подходов к формированию и управлению организационной структуры управления маркетингом.

В соответствии с поставленной целью в работе необходимо решить следующие задачи:

выявить роль и место маркетинговой структуры в системе управления предприятием;
определить цели и задачи маркетинговых структур предприятия;
охарактеризовать виды маркетинговых структур предприятия и их ключевые особенности;
исследовать особенности и принципы формирования маркетинговой структуры предприятия;
описать этапы формирования организационной структуры управления маркетингом.

Таким образом, предметом настоящего исследования является маркетинговая структура как элемент системы управления предприятия, объектом исследования выступают методы и принципы формирования маркетинговых структур.

Достижение поставленной цели исследования обусловило необходимость применения следующих научных методов: анализ, синтез, исторический метод, метод классификации.

Данное исследование представляет ценность как с практической, так и с теоретической точки зрения.

Теоретическая значимость курсовой работы состоит в том, что полученные результаты представляют интерес для проведения дальнейших исследований в области теоретического осмысления управления маркетингом на предприятии.

Практическая значимость исследования заключается в том, что представленные в работе выводы и рекомендации могут быть использованы предприятиями с целью совершенствования организации маркетинговой деятельности и повышения ее эффективности.

1. Понятие и сущность организационной структуры управления маркетингом

1. Маркетинговая структура как ключевой элемент управления компании

Современные предприятия функционируют в условиях быстро изменяющейся внешней среды. Прежде всего, это проявляется в усилении конкуренции, замедлении темпов экономического роста, ускорении инноваций. Средством адаптации предприятия к этим условиям является система управления, которая своими действиями и инновациями должна предупреждать угрозы внешней среды [10, c. 21].

В настоящее время в большинстве предприятий маркетинговая деятельность ограничивается сбором информации, ее интеграцией и обменом между подразделениями. Управление маркетинговой деятельностью предприятий, чаще всего, не носит системный характер. Именно поэтому данная тема является актуальной на сегодняшний день.

Маркетинг – это система, органически интегрированная в структуру всего бизнеса. Ее задача состоит в вовлечении всех подразделений компании, каждого занятого на производстве в решение проблем сбыта продукции таким образом, чтобы производить только то, что найдет своего потребителя [4, c.165].

Управление маркетингом – важнейшая функциональная часть общей системы управления предприятием, направленная на достижение согласованности внутренних возможностей предприятия с требованиями внешней среды для обеспечения прибыли [1, c. 38]

Управление маркетингом на предприятии является большой частью руководящей работы. Оно состоит из двух важных элементов: планирования и организации маркетинговой деятельности. Процесс управления маркетингом на предприятии является непрерывным и представляет собой наблюдение за всеми изменениями внешней среды, функционирования системы маркетинга и выявления отклонений между фактическими и запланированными результатами маркетинговой деятельности [24, c. 90].

На современном этапе развития рынка происходит усиление влияния факторов микро- и макросреды на деятельность предприятий. В этой связи наблюдается устойчивый рост интереса к маркетинговой деятельности во всех отраслях, что, в свою очередь, приводит к расширению границ маркетинговой деятельности, развитию технологий и инноваций в сфере стратегического и операционного маркетинга.

Наличие стратегических целей и продуманная политика фирмы на определенный период времени позволяет правильно оценить и определить пути развития фирмы, освоение новых рынков, изменение доли на рынке, дает возможность найти новые конкурентные преимущества, выйти на уровень прибыли и создать финансовые резервы для воздействия на рынок с помощью маркетинга [2, c. 116].

Таким образом, именно маркетинг определяет планы развития фирмы и пути их реализации, сочетает перспективное и текущее планирование. Долгосрочные стратегические планы развития фирмы содержат формулирование главной линии, определяющей ее деятельность, разработку и выбор основополагающих идей, целей и основной стратегии, характер деятельности на перспективу, пути лучшего использования ресурсов. Маркетинг нацеливает фирму на рынок будущего, на стабильное развитие в условиях конкуренции.

Служба маркетинга в условиях современной экономики это – ключевое звено в управлении предприятием, образующее совместно с другими видами деятельности единый интегрированный процесс, обеспечивающий максимальное удовлетворение запросов рынка и получения на этой основе прибыли [34, c. 83].

Маркетинговая деятельность промышленного предприятия охватывает вопросы, связанные с исследованием рынка, управлением ассортиментом, внедрением новой продукции, физическим распределением готовых изделий и стимулированием сбыта, а также выполнением торговых и рекламных планов и программ. Функция маркетинга позволяет обеспечить приоритеты конкретных видов деятельности и предоставляет возможность, приспособившись к требованиям рынка, организовать эффективную и результативную деятельность предприятия в целом [36, c. 155].

Следует отметить, что формирование службы маркетинга на предприятии – это не формальное выделение специального подразделения, а прежде всего рыночная переориентация в его деятельности, переход от традиционной ориентации на требования производства к ориентации на требования рынка.

Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Для формирования службы маркетинга не существует универсальной схемы, т.к. она охватывает широкий спектр работ и функций [6, c. 52].

Сущность организационной структуры управления маркетингом целесообразно начать с понятий «структура» и «организационная структура». Структурность является условием существования любых систем – биологических, технических, социальных и др. Понятия «система» и «структура» соотносятся как целое и части, т.е. структура есть составная часть системы. В научной литературе структура определяется как «строение и внутренняя форма организации системы, выступающая как единство устойчивых взаимосвязей между ее элементами» [5, c. 707].

Элементами организационной структуры выступают должности и связи между ними. Под должностями понимаются совокупности прав и ответственности, требований к знаниям, опыту и квалификации работников правоохранительных органов.

Связи организационной структуры можно подразделить на три основных вида:

организационно-предметные, возникающие между работниками по поводу использования ими различных средств;
организационно-функциональные взаимосвязи между работниками по степени их участия в совместном профессиональном труде;
организационно-административные, т.е. связи руководства и подчинения [8, c. 322].

Таким образом, организационную структуру управления маркетингом можно определить как совокупность должностей с сфере маркетинговой деятельности предприятия, объединенных с помощью организационных связей. Для правильного построения организационных структур управления необходимо знать и учитывать факторы, обусловливающие наличие в данных структурах тех или иных элементов, связей. Различаются факторы, влияющие на характер организационной структуры непосредственно и косвенно. К первым относятся цели, задачи, функции, принципы и методы управления. Ко вторым – кадры, техника, технология управления, организация труда [8, c.327].

В зависимости от цели предприятия, ради которого создается система, определяется общая направленность организационной структуры управления маркетингом. Одна и та же цель может быть достигнута путем выполнения различных задач и функций. Это определяется условиями, в которых приходится функционировать системе, объемом ее работы [11, c. 196].

Таким образом, в зависимости от того, какие функции данной системы наиболее важны или требуют наибольшего внимания, появляются те или иные особенности и в организационной структуре управления маркетингом.

1.2 Цели и задачи маркетинговых структур предприятия

Как уже было сказано выше, сегодня маркетинг является ключевой функцией управления организации. Эволюция функций и роли маркетинговой структуры в деятельности предприятия представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Эволюция функций маркетинговой структуры в деятельности предприятия

	Основная направленность производственной деятельности	Роль потребителя
Маркетинг – одна из многочисленных функций управления предприятия, не имеющая приоритетной значимости	Производство Сбыт	Не конкретизирована
Маркетинг – одна из функций управления, имеющая приоритет над некоторыми другими	Сбыт	Не конкретизирована
Маркетинг – наиболее важная функция управления, позволяющая взаимодействовать с целевыми потребителями	Продуктовая	Потребитель находится в Фокусе маркетинговой деятельности предприятия
Маркетинг – главная функция в деятельности предприятия	Удовлетворение потребностей целевого сегмента	Потребитель выполняет дифференцированную контрольную функцию
Маркетинг выступает интегрирующим элементом всей деятельности организации	Комплексная стратегия по удовлетворению потребностей рыночного сегмента	Потребитель выполняет всеохватывающую контрольную функцию

Источник: [30, c. 144]

Формирование и становление маркетингового подхода в управлении осуществлялось поэтапно. В условиях функционирования рынка продавца, когда спрос превышал предложение, вся деятельность предприятия была сосредоточена на функции производства. Стратегия сбыта ограничивалась построением системы распределения. Маркетинговые исследования и планирование сбыта были неактуальны [19, c. 176].

Формирование рынка покупателя привело к тому, что приоритетное значение было отведено сбытовой деятельности, а отдел продаж стал ключевым структурным подразделением организации [19, c. 178]. Зачастую отдел продаж отвечал также за задачи продвижения, мониторинг рынка, планирование дистрибуции и другие маркетинговые и аналитические функции.

Однако впоследствии закрепление рынка покупателя и стабильное превышение предложения над спросом стимулировали появление организационных структур управления маркетинговой деятельностью предприятия. В дальнейшем роль и значение маркетинга постепенно усиливались, до тех пор, пока маркетинг не превратился в ведущую функцию управления, интегрирующую все другие стратегии и управленческие функции предприятия [19, c. 179]. Современные представления о целях и задачах маркетинговых структур предприятия представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Цели и задачи маркетинговых структур предприятия

Содержание

Задачи маркетинга
Разработка маркетинговых стратегий	размещение предприятия; формирование имиджа; формирование каналов дистрибуции; определение уровня специализации; диверсификация деятельности
Проведение маркетинговых исследований	исследование конкурентов; исследование работы наиболее известных предприятий (бенчмаркинг); исследование поведения покупателей; исследование рынка поставщиков
Маркетинг закупок	оценка поставщиков по имиджу торговых марок товаров, деловой репутации; разработка политики закупок
Разработка комплекса маркетинга	товарная и ассортиментная политика; марочная политика; ценовая политика; решения по форме продаж; решения по уровню обслуживания; коммуникативная политика; сервисная политика

Источник: [35, c. 121]

В зависимости от степени значимости маркетингового управления в компании, теоретики выделяют три уровня организации маркетинговой деятельности [36, c. 193].

Первый уровень – стратегический. С точки зрения стратегического подхода, маркетинг выступает фундаментальной основой для всех процессов управления предприятием. В этом случае вся деятельность предприятия ориентирована на маркетинг как особую философию бизнеса. Маркетинг рассматривается не просто как функция управления, находящаяся в ведении отдельного структурного подразделения, он пронизывает все процессы и управленческие решения, связывая их воедино [39, c. 55]. С точки зрения стратегического уровня управления маркетинг выполняет функции ключевой идеологии бизнеса.

Следующий уровень управления маркетингом – операционный (функциональный). С позиций функционального подхода, маркетинг выступает как одна из управленческих функций предприятия, зачастую играющая вспомогательную роль в производственных процессах фирмы. В этом случае на предприятии используются отдельные методы маркетинговой деятельности, такие как разработка и внедрение товаров-новинок, исследование потребительского спроса и конкурентного окружения фирмы. Маркетинговая стратегия является важной, но не приоритетной частью общей бизнес-стратегии компании [39, c. 56].

Наконец, еще один возможный уровень управления маркетингом – это инструментальный. С точки зрения данного подхода, маркетинговая деятельность решает отдельные задачи по управлению потребительским спросом, например, организация рекламы, стимулирование продаж, формирование ценовой стратегии [39, c. 56].

Ф. Котлер и К. Келлер отмечает, что основными функциями маркетинговой структуры предприятия являются [14, c. 209]:

определение целей и задач маркетинга;
проведение маркетингового аудита;
создание концепции комплекса маркетинга;
внедрение и реализация комплекса маркетинга;
мониторинг и контроль.

Функция целеполагания включает в себя мероприятия по формированию управленческой команды, определение целей и задач развития предприятия, формирование основных целей маркетингового комплекса, отвечающего стратегическим ориентирам компании.

Маркетинговый аудит предприятия заключается в исследовании внешней рыночной среды, мониторинге деятельности основных участников рынка, оценке факторов микро- и макросреды, оказывающих воздействие на деятельность организации и ее перспективное развитие [14, c. 211].

В результате выполнения маркетинговой структурой данной задачи у руководства компании создается объективное понимание состояния рынка и степени его влияния на деятельность предприятия. Это понимание должно найти отражение в ключевых элементах маркетингового комплекса: управлении ассортиментом, ценообразовании, распределении и продвижении товара.

Следующей функцией маркетинговой структуры предприятия является непосредственная разработка концепции комплекса маркетинга и его основных положений. На данном этапе формируется и утверждается:

товарная политика;
ценовая политика;
дистрибуция;
продвижение [9, c. 88].

Принятые решения фиксируются и закрепляются в стандартах предприятия, например, в положении о комплексе маркетинга организации. Дальнейшее осуществление маркетинговой деятельности и реализация конкретных маркетинговых мероприятий и программ должны осуществляться в соответствии с принятым положением.

Немаловажным аспектом деятельности маркетинговой структуры предприятия является функция мониторинга и контроля [13, c. 67]. Реализация данной функции предполагает системный анализ и сопоставление промежуточных результатов деятельности с запланированными показателями. В случае выявления отклонений принимаются решения о необходимости осуществления коррекционных действий и внесения изменений в комплекс маркетинга организации [13, c. 67].

Необходимо отметить, что для каждой задачи маркетинговой структуры существуют специальные методы оценки (количественные и качественные), позволяющие оценить эффективность и релевантность описанных процессов [6, c. 57].

В последнее время, в связи с развитием инновационных подходов и концепций к пониманию маркетинга, цели и задачи маркетинговой структуры компании значительно переосмысляются и трансформируются.

Пока М. Портер и другие классики маркетинга и стратегического менеджмента отрабатывали, на их взгляд, универсальные модели управления маркетингом, некоторые выдающиеся компании, такие как Wal Mart, совершили лидерский прорыв, совершенно не укладывающийся в стройные классификации теоретиков-классиков.

Выходя из пределы общепринятых подходов к управлению маркетингом, подобные компании не только смогли выжить на высококонкурентных рынках, но и добиться лидерских позиций.

Таким образом, на сегодняшний день неполнота и субъективность классических подходов к пониманию целей и задач маркетинговой структуры предприятия является очевидным фактом.

Прежде всего, существующие подходы, разработанные М. Портером и другими западными гуру маркетинга, не дают ответ на вопрос, в чем заключается секрет успеха лидеров рынка. Поэтому в начале XXI века появляются новые теории и модели, делающие попытки таких объяснений.

В этом плане интерес представляют работы экспертов Лондонской бизнес-школы, М. Кришнана и К.К. Прахалада [32, c. 18], которые начинают свои исследования с вопроса: «почему многие американские компании гиганты, следовавшие классическим канонам стратегического маркетинга, были обыграны небольшими «компаниями-выскочками», сумевшими совершить прорыв к лидерству?».

По мнению авторов, успех таких компаний как Canon, отвоевавшей значительную долю рынка у гиганта Xerox, или Honda, разорившей автомобилестроение Детройта, заключается вовсе не в следовании определенным маркетинговым стратегиям, описанным классиками. За их успехом кроется новый подход в управлении маркетингом, который состоит в конструировании абсолютно новых конкурентных преимуществ и в радикальном изменении взглядов на бизнес [32, c. 40].

М. Кришнан и К.К. Прахалад назвали данную стратегию лидерства «создание ключевых компетенций в бизнесе» [32, c. 54]. По их мнению, топ-менеджеры этих новых компаний-лидеров обладали видением, позволяющим им мыслить дальше в сравнении с традиционными управленцами. Благодаря своему креативному потенциалу и бизнес-интуиции, они могли создавать новые продукты, услуги и даже новые рыночные сегменты. Иными словами, они создавали новое рыночное пространство, в котором могли лидировать среди всех игроков рынка, поскольку эта ниша была создана и развита непосредственно ими самими.

Следовательно, борьба за лидерство, по мнению Хамела и Прахалада, разворачивается не в плоскости противостояния за рыночную долю, а в плоскости интеллектуального лидерства, позволяющего достичь видения в трех ключевых вопросах бизнеса:

какие новые продукты можно будет предложить потребителю через 5,10 или 15 лет;
какие ключевые компетенции или ресурсы необходимы компании, чтобы обеспечить данные продукты целевым потребителям;
как будет выстраиваться система коммуникационного взаимодействия с потребителем в долгосрочной перспективе [32, c. 82].

Концепция М. Кришнана и К. К. Прахалада нашла широкий отклик в бизнес-среде, но помимо одобрения, она подвергалась также и критике. Оппоненты концепции К. К. Прахалада утверждали, что ключевые компетенции, безусловно, важны, но сами по себе не способны обеспечить компании рыночное лидерство. Для завоевания лидерских позиций амбициозным компаниям необходимы более серьезные основания, чтобы достичь первенства. Такие основания были предложены авторами Трейси и Вирсемой в книге «The Discipline of Market Leaders» («Стратегия лидеров рынка»).

По мнению авторов, рыночное лидерство компаний обеспечивалось посредством применения трех базовых стратегий, обеспечивающих одну из трех ценностей – производственное совершенство, продуктовое лидерство или же коммуникации с потребителем. Компании, ставящие своей целью завоевание лидерства в своем сегменте, должны выбрать одну (и только лишь одну) из указанных стратегий и добиться в ней доминирования [3, c. 204].

Компании, делающие ставку на совершенствование производственного процесса, могут предложить своим производителям эксклюзивное сочетание цены, качества и удобства совершения покупки. Эти компании не предлагают инновационных продуктовых решений и не делают культ из взаимоотношений с потребителем, но они гарантируют выгодную цену и высокий уровень обслуживания. Примерами компаний, добившихся лидерства с помощью применения данной стратегии, являются уже упомянутая нами торговая сеть Wal Mart, международная компания McDonald's, международная сеть строительных супермаркетов Leroy Merlin [28, c. 126].

Компании, совершившие прорыв по какому-либо продукту, позиционируют свой товар как нечто, выходящее за пределы повседневного опыта, раздвигая существующие представления потребителей. Они действуют под девизом: «Наш продукт – лучший». Примеры таких компаний: Apple, Harley-Davidson, Mercedes-Benz [28, c. 126].

В случае, если компании выбирают в качестве приоритета ценность близости с потребителем, их стратегия основана на формировании прочных и благонадежных отношений с целевыми аудиториями. Такие компании производят не то, что диктует рынок, а то, что необходимо конкретному покупателю. В этом случае бизнес организации основан на знании своего покупателя, его ценностного поля, нужд и потребностей, для удовлетворения которых она стремится предложить самые оптимальные решения. В качестве примеров можно привести Airborne Express, IBM, Zappos [28, c. 127].

Несмотря на то, что описанные выше идеи представляют безусловный интерес, как с точки зрения теории, так и с точки зрения практики формирования маркетинговых структур предприятия, нельзя не отметить и слабое место данного подхода: Трейси и Вирсема оперируют традиционным, упрощенным взглядом на конкуренцию, которая рассматривается исключительно как жесткое противостояние, в парадигме «выигрыш – проигрыш». Между тем, уже сегодня в маркетинге и стратегическом менеджменте есть авторские исследования, предполагающие существование альтернативного видения конкурентной рыночной борьбы.

Так, к примеру, Джеймс Ф. Мур, эксперт по проблемам управления полагает, что само понятие конкуренции изначально является деструктивным, гораздо целесообразнее рассматривать пути и способы сотрудничества, от которых могут выиграть все участники отраслевого рынка [22, c. 107].

В парадигме сотрудничества в качестве принципа формирования маркетинговой структуры предприятия Мур провозглашает «экологическое сознание» [22, c. 114]. Суть данного подхода заключается в том, что компания признает себя частью экосистемы того или иного бизнеса и принимает на себя ответственность по его реформации и развитию с помощью стратегического управления.

По словам Джеймса Мура, в новом рыночном пространстве маркетинговые структуры функционируют за счет понимания принципов построения экосистемы, а также благодаря компетенциям в управлении данными экосистемами и обеспечения их перманентного роста и развития [22, c. 133].

Следовательно, вместо концентрации ресурсов на непродуктивную конкурентную борьбу, компания сосредотачивается на создании инновационных экосистем, не пытается выиграть в игре, но изменяет правила под свои цели и задачи. И в итоге получает совершенно новый, уникальный результат. В качестве примеров компаний, воспользовавшихся подобной лидерской стратегией, Мур приводит компании Intel, Hewlett-Packard, Virgin [22, c. 170].

В прогрессивных зарубежных компаниях в настоящее время при формировании маркетинговой структуры на первый план выдвигается маркетинг ценностей [20, c. 472].

Впервые об этом написал известный классик маркетинга Филипп Котлер: «За последние 60 лет маркетинг перешел от версии, в которой главное место отведено продукту (маркетинг 1.0), к версии, где в центре внимания находится потребитель (маркетинг 2.0). Компании расширяют сферу своих интересов: сначала их интересовали только продукты, потом – потребители, а теперь уже проблемы человечества. Маркетинг 3.0 – это этап, когда компании переходят от ориентации на потребителя к ориентации на человека и когда погоня за рентабельностью сочетается с корпоративной ответственностью» [12, c. 102].

Таким образом, маркетинг является ведущей функцией, определяющей техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Вследствие этого маркетинговая структура предприятия – это ключевое звено в системе управления фирмы, которое определяет стратегию и тактику развития компании.

Специалисты по маркетингу должны установить, и довести до каждого инженера, конструктора и производственника, каким потребитель хочет видеть продукт, какую цену он готов платить, где и, когда потребуется этот продукт. Маркетинговые службы оказывают влияние на реализацию всех важнейших функций предприятия.

2. Классификация маркетинговых структур предприятия

2.1 Функциональная структура управления маркетингом

В зависимости от роли маркетинга в бизнесе и объема выполняемых функций можно выделить маркетинговые службы «полного цикла» и ограниченного функционала. Важнейшим вопросом организации маркетинговой деятельности на предприятии является формирование организационной структуры управления маркетингом в компании [40, с. 228].

Развитие современного рынка, характеризуемого риском и неопределенностью, требует для принятия конкретных решений профессионального учета все большего количества факторов. Поэтому организация структуры управления маркетингом предполагает четкое разделение функциональных обязанностей внутри специализирующихся в конкретных областях групп и уровней должностного подчинения. При этом сохранение целостности структуры достигается за счет отработки и совершенствования вертикальных и горизонтальных связей [19, c. 131].

В настоящее время в научной литературе выделяют несколько типов таких структур: функциональная, дивизиональная, матричная и т.д. Рассмотрим их подробнее.

Функциональная структура маркетинга применяется в том случае, когда продуктовый портфель предприятия ограничен и ориентирован на немногочисленное количество сегментов рынка. География дистрибуции компании состоит из однотипных рынков [10, c. 318].

В такой структуре деятельность специалистов максимально стандартизирована: каждый сотрудник выполняет четкие функции и решает ограниченный круг задач. Пример организационной структуры данного типа представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 – Функциональная структура управления маркетингом Источник: [10, c. 318]

Функциональная структура является одной из старейших и наиболее часто используемых. Ее еще называют традиционной, или классической [8, c. 202]. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется группа высококвалифицированных функциональных специалистов [40, c. 188].

Функциональная структура предназначена для выполнения постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Между тем, функциональная структура управления маркетингом организации обладает как определенными преимуществами, так и некоторыми ограничениями.

В частности, недостатками маркетинговой структуры данного типа выступают такие факторы, как низкая степень оперативности в принятии важных управленческих решений, сложность в достижении эффективного взаимодействия между специалистами, имеющими различный функционал в области маркетинга [40, с. 188]. Более подробно достоинства и недостатки функциональной маркетинговой структуры представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Достоинства и недостатки функциональной маркетинговой структуры

Достоинства

Недостатки

Высокая компетентность

специалистов, отвечающих за

осуществление конкретных

функций

Трудности поддержания

постоянных взаимосвязей между

различными функциональными

службами – функциональная

близорукость.

Освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению

Длительная процедура принятия

решений.

Создается основа для

использования в работе

консультаций опытных

специалистов, уменьшается

потребность в специалистах

широкого профиля

Снижение ответственности

исполнителей за работу в

результате того, что каждый

исполнитель получает указания от

нескольких руководителей.

Структура стимулирует деловую

и профессиональную

специализации. Так, специалист по

маркетингу лучше выполнит работу

в этой области, чем высшее

руководство.

Сложность подготовки высшего

менеджерского корпуса из-за узкой

специализации менеджеров

среднего звена.

Источник: [28, c. 146]

Таким образом, функциональная структура управления маркетингом предприятия является одним из наиболее распространенных типов маркетинговых структур в настоящее время. Ее ключевым достоинством является высокий уровень компетентности менеджеров по отдельным задачам маркетинговой деятельности, что является оптимальным фактором при реализации стратегии предприятия на стабильном рынке. Однако, современные рынки имеют сложную структуру и высокую динамику изменчивости, поэтому маркетинговая структура функционального типа не всегда может эффективно выполнить стоящие перед компанией цели.

2.2 Дивизиональная структура управления маркетингом

Дивизионная структура маркетинга используется в случаях, когда количество рыночных единиц (бизнес-сегментов) велико и они значительно различаются между собой [33, c. 115].

В рамках данной структуры специалисты службы маркетинга отвечают за конкретный товар, географический рынок или его отдельный сегмент. Благодаря этому, достигается более глубокое проникновение на рынок и понимание поведенческих моделей потребителей в конкретном сегменте [37, c. 634]. Пример дивизионной структуры представлен на рисунке 2.

Рисунок 2 – Дивизионная структура управления маркетингом

Источник: [40, c. 192]

Главная идея дивизионной системы – отделить оперативный уровень управления от стратегического путем перераспределения двух составляющих содержания управления: ответственности и полномочий [37, c. 635].

Для этого дивизионам предоставляется хозяйственная и автономная самостоятельность и возлагается ответственность за производство и сбыт продукции. Ответственность и полномочия в дивизионной системе переходят от руководителей централизованных функциональных подразделений организации к руководителям дивизионов, что дает возможность высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических задач.

Дивизионные структуры редко встречаются в чистом виде, чаще они представляют смешанные модели. Дивизионная система управления является следствием усложнения организаций в плане производимого продукта, дифференциации потребителя и географии деятельности. Это стало основанием для создания трех основных типов дивизионных структур управления: продуктовой, потребительской и региональной. Существует также смешанная дивизионная структура управления, которая сочетает в себе элементы трех основных типов [39, c. 194].

Дивизионная продуктовая структура управления специализируется на принципах производства продукта: производственные процессы, снабжение, складская и транспортная логистика и т.д. В крупных компаниях, имеющих широкий продуктовый портфель, каждый продукт или бренд находится под контролем отдельного дивизиона общей маркетинговой структуры. Данный дивизион отвечает за брендинг продукта, его продвижение и маркетинговую поддержку в местах продаж [33, c. 116].

Деление маркетинговой структуры на дивизионы может осуществляться и на основании сегментации потребителей предприятия. К примеру, в банковских структурах могут дифференцироваться дивизионы, специализирующиеся на корпоративных и частных клиентах. Аналогичное деление наблюдается в последнее время в компаниях, осуществляющих свою деятельность на рынках услуг [33, c. 116].

Если же компания имеет федеральный масштаб, то в этом случае деление маркетинговой структуры на дивизионы осуществляется по принципу географических рынков. В этом случае речь ведется о функционировании региональной дивизионной структуре управления маркетингом.

В российской практике дивизиональная структура является актуальной моделью. Введение такой модели оказалось современным и правильным решением, поскольку это помогло устранить многие противоречия, оставшиеся от ранее использовавшихся «советских» систем управления.

2.3 Матричная структура управления маркетингом

Еще один распространенный тип структуры управления маркетингом – это матричная структура, предполагающая специализацию маркетингового управления по отдельным проектам, брендам или же сегментам [25, c. 71].

В этом случае ответственный специалист отвечает за координацию деятельности всех сотрудников, вовлеченных в реализацию проекта. В его задачи входит расчет и аккумулирование необходимых ресурсов, постановка и контроль выполнения задач, координация всей деятельности (рисунок 3).

Рисунок 3 – Пример матричной организационной структуры

Источник: [25, c. 72]

Матричная организационная структура делит полномочия как по функциональной области, так и по проекту. В матричной структуре каждый сотрудник отвечает двум непосредственным руководителям: функциональному руководителю и руководителю проекта [21, c. 88]. Функциональному руководителю поручается надзор за сотрудниками в функциональной области, такой как маркетинг или разработка. Руководители проекта управляют конкретным и часто непостоянным проектом.

Матричная структура предполагает демократичный стиль управления сотрудниками. Этот стиль руководства основан на практике принятия управленческих решений на основании мнений, суждений и идей всех участников команды. Высокий уровень вовлеченности сотрудников в руководство проектом повышает их внутреннюю мотивации и уровень удовлетворенности собственной деятельностью. Руководители, в свою очередь, занимаются не только решением стратегических задач, но и оперативными вопросами, что позволяет им быть в курсе специфики работы рядовых сотрудников [8, c. 376].

Матричная структура управления маркетинговой деятельностью предполагает активное сотрудничество со специалистами различных департаментов и подразделений, выполняющих совершенно разный функционал. Это, в свою очередь, позволяет специалистам лучше вникать в бизнес-процессы компании, даже за пределами собственных узких задач и делает сотрудничество работников предприятия более продуктивным.

Внедрение в компании маркетинговой структуры матричного типа позволяет более эффективно распределять человеческие ресурсы по различным областям задач и привлекать наиболее талантливых сотрудников в самые значимые для компании проекты, имеющие стратегическое значение с точки зрения маркетинга [8, c. 378].

Помимо достоинств, матричная структура управления маркетингом имеет и свои слабые моменты. Это, в частности, выражается в высокой стоимости содержания данной структуры [25, c. 74].

Таким образом, организация маркетинга на предприятии является важнейшей функцией управления современных компаний. В зависимости от масштаба деятельности организации, а также ее рыночных целей и задач организация маркетинга может быть выстроена на стратегическом, операционном, либо инструментальном уровне.

Также в зависимости от роли маркетинга в бизнесе и масштабов деятельности предприятия формируются организационные структуры управления маркетингом, которые представляют собой упорядоченную форму элементов общей системы управления и связей между ними, обеспечивающую выполнение функций и задач, связанных с собственно управлением маркетингом.

3. Проектирование маркетинговой структуры предприятия

3.1 Особенности формирования маркетинговой структуры предприятия

Проектирование маркетинговой структуры предприятия является важнейшим этапом формирования системы управления компанией, который в дальнейшем оказывает колоссальное влияние на достижение фирмой ее стратегических и тактических целей.

В современных условиях просто необходимо, чтобы предприятие в целом создало систему управления своей деятельностью, которая позволила бы наиболее полно использовать его ресурсы и возможности с учетом требований потребителя и рынка. При этом влияние маркетинга на всем жизненном производственном цикле изделия должно быть определяющим [32, c. 117].

Путем изучения рынка и потребительских свойств товаров, необходимых потребителю, нужно установить и довести до каждого инженера, конструктора, технолога и производственника информацию о потребительских свойствах этого изделия, то есть должны быть использованы принципы маркетинга, которые позволяют оказывать воздействие на проектирование, техническую подготовку производства, ход производственного процесса, сбыт и техническое обслуживание техники [32, c. 119].

Службы маркетинга должны иметь устойчивые и тесные прямые и обратные связи со всеми другими подразделениями предприятия и оказывать на них постоянное влияние с тем, чтобы обеспечивалось безусловное выполнение требований потребителей к качеству, функциональному назначению и другим потребительским свойствам продукции, ее производство в необходимом для рынка объеме и ассортименте; современное и качественное фирменное обслуживание; достижение запланированного объема прибыли [35, c. 668].

При формировании системы маркетинга необходимо учитывать специфику самого маркетинга, корни которой кроются в природе и роли маркетинга, а именно [12, c. 106]:

маркетинг не создает материальных благ;
маркетинг не имеет смысла, будучи отделенным от организации;
маркетинг приобретает смысл только в составе функций менеджмента, становясь частью системы менеджмента.

Таким образом, формирование системы маркетинга должно соответствовать цели деятельности предприятия и обеспечивать поддержку принятия управленческих решений на уровне менеджмента. Поскольку целью организации является удовлетворение общественных потребностей и получение за счет этого прибыли для дальнейшего развития, то именно это и должно быть целью системы маркетинга. Исходя из цели, основными задачами системы маркетинга являются [15, c. 58]:

– обеспечение удовлетворенности клиентов;

– формирование и укрепление лояльности имеющихся клиентов;

– привлечение новых клиентов;

– увеличение объема продаж, прибыли и доли рынка организации.

Конечной целью всех маркетинговых мероприятий является разработка программы продвижения предприятия на рынок. Основная цель – наладить эффективные и саморазвивающиеся службы сбыта и маркетинга. Вид работ: исследование конкурентов, анализ клиентов, анализ эффективности деятельности предприятия (экономический маркетинг), структурная постановка маркетинга [17, c. 168].

Формирование эффективной маркетинговой структуры предприятия предполагает необходимость корреляции с такими значимыми компонентами маркетингового управления, как сбытовая политика, конкурентная политика, а также политика маркетинга [16, c. 548].

Сбытовая политика:

создание структуры ассортимента и дополняющее взаимовыгодное сотрудничество с другими фирмами, предприятиями и организациями с целью оказания услуг «под ключ», то есть стать для любого заказчика генеральным подрядчиком в своей сфере услуг и продукции, что предполагает переход от продажи продукции к оказанию комплексных услуг;
в долгосрочном плане посредством обладания информацией о рынке и постепенного замыкания клиентов на себя стать управляющей компанией на рынке с перспективой создания финансово-промышленной группы [23, c. 169].

Конкурентная политика:

агрессивная борьба с конкурентами;
создание из независимых региональных предприятий или организаций дилеров или партнеров по бизнесу;
контакты с зарубежными производителями и поставщиками сырья с целью налаживания партнерских отношений и согласованного раздела сфер влияния [23, c. 170].

Маркетинговая политика:

организация на предприятии регулярной и мобильной службы маркетинга;
раздел внешней маркетинговой деятельности на четыре блока: стратегический маркетинг (изучение сегментов рынка), текущие плановые мероприятия (поддержание клиентов, обратная связь, формирование передней линии продаж и другое), маркетинговые исследования по заказу подразделений предприятия и активное продвижение продукции в рамках сбытовой политики;
закрепление за маркетингом предприятия оперативного отслеживания исполнения сбытовой политики и создание предложений по корректировке сбытовой политики [23, c. 171].

Таким образом, тип структуры управления маркетинга находится в прямой зависимости от целей и задач бизнеса предприятия, но в любом случае каждая из них должна соответствовать приведенным ниже критериям.

Мобильность, адаптивность, гибкость – качества, которыми должна обладать не только маркетинговая служба предприятия, но и его организационно-управленческий механизм в целом. Служба маркетинга – «приводной ремень», задающий требуемый рынком ритм работы всему предприятию, придающий ему черты гибкости и адаптивности к меняющимся условиям. Гибкость позволяет организационной структуре своевременно приспосабливаться к изменениям стратегических и тактических задач [18, c. 121].
Простота – обязательное условие эффективности организационной структуры маркетинга. Это также одно из условий эффективности взаимодействия между подразделениями службы маркетинга и наличия небольшого количества ее звеньев. Усложненность всегда сопряжена с удорожанием процесса управления. Сложная организационная структура делает управленческий процесс более громоздким, следовательно, менее восприимчивым к переменам [18, c. 122].
Соответствие масштабов сложности структуры маркетинговой службы структурной и пространственной расчлененности организационной структуры фирмы, особенностям профиля ее деятельности, характеру стратегических целей и соответствующих им задач.
Соответствие организационной структуры маркетинга характеру производимых продуктов, широте, полноте и глубине ассортимента. Это означает, что в любую организационную структуру в той или иной степени должен быть заложен товарный принцип.
Направленность организационной структуры маркетинга с учетом ее конкурентных различий на конечных потребителей. Любая организационная структура, игнорирующая данный принцип, в конечном счете обречена на неудачу.
Наделенность организационной структуры маркетинга должными правами, в том числе координационными, которые позволяют ей интегрировать всю хозяйственную деятельность фирмы для достижения рыночных целей [18, c. 124].

Таким образом, не может быть единой организационной структуры, рекомендуемой в виде конкретного стандарта для всех предприятий. Это обусловлено различиями в размерах ресурсов, имеющихся у предприятия, выпускаемой продукции, рынках, на которых оно действует. В рамках отделов маркетинга выделяют различные службы, контролирующие процессы создания, продвижения, ценообразования продукции. Все эти службы, тесно взаимодействуя друг с другом, так или иначе вовлечены в рекламно-информационную и исследовательскую деятельность предприятия. Однако основной поток информации проходит через маркетинг.

3.2 Этапы формирования организационной структуры управления маркетингом

Разработка организационной структуры управления маркетингом – процесс, который состоит из определенных стадий. На сегодняшний день в научной литературе выделяют следующие стадии формирования маркетинговой структуры организации [7, c. 186]:

предпроектная – анализ работающих организационных структур: рациональна ли эта структура с| точки зрения установленных оценочных критериев, которые характеризуют ее качество; становление факта существования проблемы, из-за которой будет принято проектирование.

Данная стадия в свою очередь включает в себя определенные этапы:

анализ объекта управления. Может ли объект реализовать поставленные цели;
анализ организационной структуры управления. Есть ли эффект в соответствии с целями;
анализ информационных единиц;
анализ управленческого персонала – квалификация, опыт и стаж работы [7, c. 186].

проектирование организационных структур управления маркетингом. Состоит из детального описания организационной структуры управления, планирующей провести проектирование:

проект организационной структуры управления;
параметры организационной системы;
требования к работникам;
оценка эффективности: сопоставление с проектным заданием (возможна ли реализация первоначальной поставленной задачи) [7, c. 187].

На второй стадии решаются следующие задачи:

определяется вид структуры управления;
конкретизируется состав и количество отделов по уровням управления;
определяется число административно-управленческого персонала;
налаживаются взаимоотношения между отделами организации;
определяется количество затрат на содержание инструмента управления.

Итогом второй стадии является установление управленческих функций, взаимосвязи, каналов информирования, полномочия, обязанности каждого подразделения и, соответственно, рабочих.

Наконец, третий этап осуществления и оценивания эффекта организационных структур состоит из следующих действий [7, c. 187]:

согласования и утверждения общего проекта;
оформления проекта в его конечном виде, который будет принят организацией;
внедрения, распространения мониторинга, корректировки, незначительных изменений.

Насколько эффективна и совершенна та или иная организационная структура управления маркетингом можно определить по тому, как она проявляется в быстроте и действии системы управления организацией и каков ее итоговый результат [9, c. 169].

Сама оценка эффективности управления маркетингом выполняется по уровню реализации заданий, скорости, оптимальности принимаемых управленческих решений. Некоторые значения эффективности организационной структуры управления маркетингом определяются с помощью использования определенного ряда коэффициентов.

Вместе с| тем, проектируя новую организационную структуру управления маркетингом, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к организационным структурам и принципах их построения, а именно:

оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления [3, c. 215];
оперативность. Необходимо, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые изменения;
надёжность. Структура инструмента управления должна гарантировать достоверность передачи информации;
экономичность. Необходимый эффект от управления должен достигаться при минимальных затратах на управленческий инструмент. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным итогом [3, c. 216];
гибкость. Структура должна быть способна к переменам в соответствии d изменениями наружной среды;
устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств и показателей при различных внешних воздействиях [3, c. 220].

Итак, подведем итог исследованию теоретических аспектов проблемы формирования маркетинговой структуры предприятия и сформулируем основные выводы.

В настоящее время в передовых российских и зарубежных компаниях маркетинг является ключевой функцией управления организации, которая определяет направления финансовой, кадровой и производственной стратегии предприятия. Маркетинг выступает драйвером развития, во многом формируя техническую и производственную стратегию, а также формат предпринимательской деятельности в целом.
Организация маркетинга на предприятии является важнейшей функцией управления современных компаний. В зависимости от масштаба деятельности организации, а также ее рыночных целей и задач организация маркетинга может быть выстроена на стратегическом, операционном, либо инструментальном уровне. Также в зависимости от роли маркетинга в бизнесе и масштабов деятельности предприятия формируются организационные структуры управления маркетингом, которые представляют собой упорядоченную форму элементов общей системы управления и связей между ними, обеспечивающую выполнение функций и задач, связанных с собственно управлением маркетингом.
Современные практики формирования организационных структур на предприятии достаточно разнообразны. Множество современных теорий и концепций маркетинга предлагают различные подходы и по-разному расставляют акценты при разработке и управлении маркетинговой деятельностью компании. Выбор предприятия, таким образом, может определяться его миссией и видением, а также генеральной стратегией развития и ключевыми маркетинговыми целями.

Заключение

Таким образом, в настоящей курсовой работе представлено исследование теоретических подходов к формированию и управлению организационной структуры управления маркетингом.

В соответствии с поставленной целью в работе выявлены роль и место маркетинговой структуры в системе управления предприятием; определены цели и задачи маркетинговых структур предприятия; охарактеризованы виды маркетинговых структур предприятия и их ключевые особенности. Также в работе исследованы принципы формирования маркетинговой структуры предприятия и описаны этапы создания организационной структуры управления маркетингом. В заключении представим наиболее значимые выводы по результатам исследования.

На данном этапе развития экономики важным элементом в функционировании любой организации является маркетинговое управление. Любые сферы субъекта на рынке, любые действия субъекта должны иметь продуманный характер, должен быть ориентир на будущее, своевременное реагирование на изменение внешней среды, которые могут повлиять на полноценное и успешное функционирование организации. Функция маркетингового управления необходима для сохранения устойчивости фирмы на рынке.

Вследствие этого маркетинговая структура предприятия – это ключевое звено в системе управления фирмы, которое определяет стратегию и тактику развития компании. Специалисты по маркетингу должны установить, и довести до каждого инженера, конструктора и производственника, каким потребитель хочет видеть продукт, какую цену он готов платить, где и, когда потребуется этот продукт. Маркетинговые службы оказывают влияние на реализацию всех важнейших функций предприятия.

В зависимости от масштаба деятельности организации, а также ее рыночных целей и задач организация маркетинга может быть выстроена на стратегическом, операционном, либо инструментальном уровне. Также в зависимости от роли маркетинга в бизнесе и масштабов деятельности предприятия формируются организационные структуры управления маркетингом, которые представляют собой упорядоченную форму элементов общей системы управления и связей между ними, обеспечивающую выполнение функций и задач, связанных с собственно управлением маркетингом.

Структура управления маркетингом является системой, обеспечивающей регулирование позиции фирмы на рынке за счет реализации функций планирования, организации, учета и контроля каждой фазы ее позиционно-деятельностного поведения. Развитие современного рынка, характеризуемого риском и неопределенностью, требует для принятия конкретных решений профессионального учета все большего количества факторов. Поэтому организация структуры управления маркетингом предполагает четкое разделение функциональных обязанностей внутри специализирующихся в конкретных областях групп и уровней должностного подчинения. В настоящее время в научной литературе выделяют несколько типов таких структур: функциональная, дивизиональная, матричная и т.д.

Современные практики формирования организационных структур на предприятии достаточно разнообразны. Множество современных теорий и концепций маркетинга предлагают различные подходы и по-разному расставляют акценты при разработке и управлении маркетинговой деятельностью компании. Выбор предприятия, таким образом, может определяться его миссией и видением, а также генеральной стратегией развития и ключевыми маркетинговыми целями.

Список использованных источников и литературы

Альтшуллер И. Стратегия и маркетинг: две стороны одной медали, или Просто – о сложном. – М.: Дело, 2015. – 288 с.
Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг. – М.: Норма, 2017. – 385 с.
Андрейчиков А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 396 c.
Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 365 c.
Большой экономический словарь. Под ред. А. Азрилияна. – М.: Институт новой экономики, 2010. – 1472 с.
Ваганов А.С., Шмелев Н.А. Стратегический маркетинг. – М.: Московская финансово-промышленная академия, 2015. – 97 с.
Вербицкая Н.О., Шашкова К.О. Управление маркетингом на предприятии в условиях современности // Интеграция Республики Крым в систему экономических связей Российской Федерации: теория и практика управления / Материалы ХII межрегиональной научно-практической конференции с международным участием. 2016. С. 185-187
Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 511 с.
Дамари Р. Маркетинговое планирование. – М.: Академия, 2015. – 488 с.
Данько Т.П. Управление маркетингом. – М.: Юрайт, 2015. – 521 с.
Конрад Ф. Стратегический менеджмент. – М.: Федоров, 2016. – 496 с.
Котлер Ф. Маркетинг от А до Я. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 211 с.
Котлер Ф., Бергер Р. Стратегический менеджмент по Котлеру. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 144 с.
Котлер Ф., Келлер К. Маркетинг-менеджмент. – СПб.: Питер, 2017. – 816 с.
Кухарская Н.А. Формирование стратегии управления развитием предприятия // Знание. 2015. № 11-1. С. 51-58.
Ламбен Ж.Ж., Шулинг И., Чумпитас Р. Менеджмент, ориентированный на рынок. Учебник. СПб.: Питер, Лидер, 2015. – 720 с.
Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2018. – 320 c.
Манн И. Маркетинг на 100%. Ремикс. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. – 256 с.
Маркетинг. Учебник (для бакалавров). Под ред. И.В. Липсица. – М.: ГЭОТАР- Медиа, 2015. – 576 с.
Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпэл Дж. Школа стратегий. – СПб.: Питер, 2016. – 560 с.
Михалкина Е.В., Савченко Д.А. Актуальные аспекты современной маркетинговой стратегии развития предприятия // Вестник таганрогского института управления и экономики, 2014. – №2. – С. 86-89.
Мур Дж. Вторая космическая. Искусство управления и стратегии будущего. – М.: Манн,Иванов и Фербер, 2015. – 208 с.
Мусаилов Р.И. Общая характеристика отдельных элементов комплекса современного международного маркетинга // Вестник Московского университета МВД России. – 2016. – № 6. – С. 169 - 171.
Мусатов Б. В., Мусатова Ж.Б. Планирование и метрики маркетинга: учеб. пособие. – М.: Изд-во РЭУ им. Г. В. Плеханова, 2018. – 190 с.
Мхитарян С.В. B2B маркетинг: учебное пособие. – М.: МЭСИ, 2015. – 123 с.
Начоева М.Х. Построение комплекса маркетинга и взаимосвязь его элементов // Наука и современность, 2015. – № 37 - 2. – С. 122 – 126.
Орлов С.В. Анализ современных подходов к концепции маркетинг-микс // Прорывные научные исследования как двигатель науки / Сборник статей Международной научно-практической конференции. 2017. – С. 72-75.
Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора. – М.: Альпина Паблишер, Сколково, 2016.– 264 с.
Пальчикова А.А., Хмелев И.Б. Роль стратегии как лидерство компании // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. 2015. № 45. С. 67-72.
Панкрухин А.П. Маркетинг: Учебник. - М.: ИКФ "Омега-Л", 2015. - 656 с.
Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 456 с.
Прахалад К., Кришнан М. Пространство бизнес-инноваций: создание ценности совместно с потребителем. – М.: «Сколково», 2016. – 218 с.
Рольбина Е.С. Системный подход к формированию и функционированию службы маркетинга // Казанский экономический вестник. 2016. № 3 (23). С. 111-117.
Синяева И.М., Романенкова О.Н. Маркетинг: учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2015. –383 с.
Скоробогатых И.И., Мусатова Ж.Б. Маркетинг: учебно-методическое пособие. – М.: РЭУ, 2016. – 74 с.
Соловьев Б.А. Маркетинг: учебник / Б.А. Соловьев, А.А. Мешков, Б.В. Мусатов. – М.: Инфра-М, 2014. – 336 с.
Хербинг Р., Купер С. Настольная книга директора по маркетингу: маркетинговое планирование. Полное пошаговое руководство. – М.: ЭКСМО, 2015. – 832 с.
Шевченко И.В., Шидова З.А. Современные методы стратегического анализа деятельности компании // Современные тенденции развития науки и технологий, 2016. – №2. – С. 155-157.
Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования. – М.: Дело, 2015. – 384 с.
Эриашвили Н.Д., Коротков А.В., Синяева И.М. Управление маркетингом. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 463 с.