Содержание:

Введение

В условиях современного (информационного) этапа научно-технической революции человеческий фактор превратился в решающее условие устойчивого экономического развития. При правильном управлении человеческими ресурсами работники рассматриваются как достояние предприятия, добытое в конкурентной борьбе, которое надо эффективно использовать, мотивировать и развивать в приоритетном порядке по отношению к другим ресурсам для достижения стратегических целей организации. Управление человеческими ресурсами связано с развитием всех аспектов организационной среды и требует к себе интегрированного подхода, в основе которого - четкое осознание следующего тезиса: в мире возрастающей глобальной конкуренции наиболее важными факторами национальной конкурентоспособности являются не только земля, капитал и природные ресурсы, а, в первую очередь, высококвалифицированные и мотивированные человеческие ресурсы.

Работа с кадрами должна вестись на системной, планомерной основе, что предполагает разработку комплексной системы управления человеческими ресурсами на предприятии, включающей все стадии развития персонала: от найма до высвобождения работников. Это предполагает создание атмосферы взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников компании сделать ее более успешной за счет поддержки инициативы на различных уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем. Для осуществления эффективного руководства предприятием важное значение имеет правильное представление о месте и роли корпоративной культуры в достижении целей организации, путях ее формирования, возможностей корректировки и поддержания ее на оптимальном уровне.

Корпоративная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Она определяет и объединяет миссию, цели и стратегию организации. Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками — основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек.

Вышесказанное определяет актуальность темы данной курсовой работы.

Цель курсовой работы состоит в анализе развития и совершенствования корпоративной культуры в системе управления человеческими ресурсами современного предприятия.

В соответствии с этой целью в работе были сформулированы следующие основные задачи исследования:

• Рассмотреть механизмы формирования корпоративной культуры на предприятии;
• Изучить этапы поддержания корпоративной культуры;
• Проанализировать пути совершенствования корпоративной культуры на современных предприятиях;
• Описать совершенствование корпоративной культуры на предприятии ООО «Регион».

Таким образом, предметом исследования является организационно-методические положения по развитию и совершенствованию рациональной корпоративной культуры.

А объектом исследования является предприятие ООО «Регион».

Теоретической и методологической основой работы явились труды отечественных и зарубежных ученых и ведущих специалистов в области управления персоналом, а также материалы специальных периодических изданий по исследуемой проблеме.

1 Теоретические аспекты формирования, поддержания и совершенствования

корпоративной культуры в организации

1.1 Механизмы формирования корпоративной культуры на предприятии

Явление корпоративной культуры существовало всегда, независимо от того, осознавали это или нет ее носители. Важнейшей особенностью управления современной компанией как социальной системой является непрерывный поиск продуктивного компромисса между интересами предприятия и интересами человека. Формирование регламентов или бизнес-правил должно быть дополнено формированием желания персонала их принять и выполнять. Это объективно связано с процессами, происходящими в цивилизованном обществе.

Можно выделить пять первичных механизмов формирования корпоративной культуры. К ним относятся:

1. выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;
2. критерии распределения поощрений и вознаграждений;
3. намеренное создание образцов для подражания;
4. стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;
5. критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.

Теперь рассмотрим подробнее, как действуют эти механизмы.

1. Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя. Здесь имеется в виду все, что постоянно находится в поле зрения руководителя, даже незначительный комментарий, замечание или вопрос о чем-то, что его интересует. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении данного метода.

Например, на заседаниях, посвященных вопросам планирования, вынуждая подчиненных сосредоточить свое внимание на главных вопросах под определенным углом зрения, руководитель может довести до сотрудников свой взгляд на ситуацию и таким образом добиться принятого им решения программы развития компании.

2. Критерии распределения поощрений и вознаграждений. Члены любой организации исходя из своего опыта узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководители обычно достаточно легко могут довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного. Здесь имеется в виду сама система в действии, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях.

3. Намеренное создание образцов для подражания. Основатели организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы, способствовать формированию у подчиненных, особенно у новичков, их представлений и ценностей.

4. Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. Манера поведения руководителя и сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, формированию новых ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры.

Кризисы значимы в процессе формирования корпоративной культуры еще и потому, что по силе эмоционального воздействия на людей они превосходят любой коллективный опыт, а потому запоминаются надолго, и люди многому на них учатся. Специалист в области маркетинга В.Оучи приводит несколько примеров того, как американские корпорации, которым в ситуации финансового кризиса предстояло произвести значительное сокращение штатов, во избежание этого приняли решение сократить заработную плату всем сотрудникам и менеджерам.

5. Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Обычно компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры.

Вторичные механизмы формирования корпоративной культуры — менее мощные, но более скрытые проводники идей корпоративной культуры, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях. Все эти механизмы доносят до новичков смысл корпоративной культуры, все они работают. Вопрос заключается не в том, использовать их или нет, а в том, как управлять тем или иным механизмом.

Ко вторичным механизмам введения в корпоративную культуру представлений и идей ее создателей и руководителей относятся:

1. композиция и структура компании;
2. системы и принципы деятельности организации;
3. дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом;
4. истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях компании;
5. официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию.

Эти механизмы вторичны лишь потому, что они действуют в зависимости от первичных. Если первые не противоречат последним, то вторичные механизмы способствуют формированию организационной идеологии и формализуют многое из того, что было неформально усвоено ранее. Если же вторичные механизмы противоречат первичным, то они либо будут игнорироваться, либо станут источником внутреннего конфликта. А теперь рассмотрим их подробнее.

1. Композиция и структура компании. Основатели организации часто твердо убеждены в том, что им известно, как организовать компанию, чтобы она работала с максимальной эффективностью. Одни считают, что для этого достаточно выстроить жесткую иерархию и высокоцентрализованную систему контроля. Другие полагают, что сила организации в ее людях, кадрах, поэтому они создают структуру, в которой власть спускается как можно ниже. Следовательно, основатели организации уже с самого начала закладывают в ее структуре свое понимание основных корпоративных ценностей.

2. Системы и принципы деятельности организации. Самая заметная сторона жизни организации — это ее дневной, месячный, квартальный, годовой цикл процессов, отчетов, событий, форм и других повторяющихся явлений, причины и источники которых порой невидимы и неясны, но служат той же четкой цели, что и формальная структура компании: они делают работу организации более предсказуемой, организованной, менее беспокойной и неясной.

3. Дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом. Важную роль в развитии культуры играет окружающая среда. Недостаточно просто сформулировать политику и принятые методы корпоративной культуры, которые проповедует организация. Свою лепту в это вносят физическое окружение, объем работ и другие составляющие. Например, чистый магазин с аккуратно и красиво расставленными на витринах товарами уже характеризует корпоративную культуру, одной из ценностей которой является забота о покупателе, следовательно, здесь физическое окружение поддерживает и закрепляет корпоративные принципы.

4. Истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях. По мере накопления опыта совместной деятельности часть истории организации отражается в рассказах, легендах, мифах. Однако подобная форма передачи корпоративных ценностей не самая надежная, поскольку основная идея события порой бывает нечетко выражена. Руководители не всегда могут проконтролировать, что о них говорят подчиненные, пересказывая те или иные корпоративные «байки».

5. Официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию. Наконец, еще один из методов выражения корпоративных ценностей — это официальные документы, декларации, уставы.

1.2 Поддержание корпоративной культуры

Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача — понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

Руководитель должен предвидеть последствия своих решений в культурологическом аспекте. Повышает его авторитет и умение диагностировать причины неудач и успехов, многие из которых относятся прямо или косвенно к корпоративной культуре.

Факторы, способствующие поддержанию корпоративной культуры

В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора:

1. отбор персонала;
2. деятельность высшего руководящего звена;
3. культурная адаптация и ее основные стадии. Рассмотрим их подробнее.

1. Отбор персонала. Отбор персонала преследует определенную цель — идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнять работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает не один кандидат, а несколько. При окончательном отборе предпочтение отдается тем, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным.

В процессе отбора решается двоякая задача: с одной стороны, кандидаты оценивают свое соответствие требованиям организации, а с другой — организация получает возможность отсеять тех претендентов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.

2. Деятельность руководящего звена. Создатели компании на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников, вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании. Они, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать поставленные цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.

Если руководитель формирует корпоративную культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики для сотрудников компании. Именно менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребностям.

Чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры, менеджер должен быть последователен в своих действиях. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры.

Как только новый сотрудник вступает в организацию, его менеджер объясняет ему, как должна быть сделана работа, как следует выполнить поставленную задачу. По завершении работы менеджер может высказать или не высказать свое одобрение или недовольство.

Если, например, работа выполнена прекрасно, но менеджер не высказал одобрения, то это значит, что работник не знает, как оценен труд. Если работа выполнена недостаточно хорошо и менеджер не высказал недовольства, работник вновь не получает представления о том, как работа должна быть выполнена, т.е. что же является признанной в компании ценностью или нормой. И только лишь в том случае, если менеджер прореагировал соответствующим образом на выполненную работу, работник получает представление о том, что принято в данной компании и считается нормой ее корпоративной культуры.

Следовательно, корпоративная культура передается через ответную реакцию менеджера на действие работника. По мере роста числа усвоенных моделей «поступок — последствие» у нового члена организации возникает представление о полном спектре принятых в организации норм, и корпоративная культура, в свою очередь, формирует у индивида требуемое восприятие действительности путем создания новых норм, ценностей, представлений.

3. Культурная адаптация и ее основные стадии. Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и вести себя в соответствии с ней. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.

Потребность в знаниях о корпоративной культуре обостряется в ситуациях, вызывающих удивление новичка — неясных, двусмысленных или неординарных, а также в искусственно созданных, в которых используются знания о корпоративной культуре.

В компаниях обычно проводятся программы ориентации и тренинги на выезде (за пределами компании). Но все они имеют один недостаток: организаторы тренингов представляют официальную точку зрения на корпоративную культуру, скорее желаемые, а не действительные корпоративные ценности, официально признанные, а не реально действующие методы и процессы.

Более полезной и ценной для новичков всегда является информация из разряда «не для печати». Чем реальнее контекст, в котором передается и усваивается культурный корпоративный материал, тем более мотивированно будет воспринимать его новичок и тем более значимой для него окажется полученная информация.

Процесс вступления новых работников в организацию — самая критическая стадия социализации. Именно на этой стадии организация «подгоняет» работника под категорию образцового сотрудника. Те новички, которым не удается усвоить основные нормы поведения, рискуют стать нонконформистами, и впоследствии их ждет увольнение.

Когда в организацию приходят новые работники, они в качестве платы за членство приносят в жертву какую-то часть личной свободы и отказываются по мере необходимости от части своих представлений, ценностей, если таковые не соответствуют тем, которые приняты в компании. Задача, стоящая перед остальными членами организации, заключается в том, чтобы обучить новичков тому, что от них ждут, что здесь принято, что признано правильным.

В разных организациях могут быть различные представления о приоритетах, например, таких:

• что считается хорошей работой;
• насколько допускается фамильярность в производственных отношениях;
• принято ли проявлять (и если да, то до какой степени) почтение и уважение к вышестоящим сотрудникам;
• как следует выглядеть и одеваться на работе; насколько важно вовремя начинать и заканчивать рабочий день;
• что является нормой в отношении к работе, профсоюзной деятельности, коллегам, менеджерам, клиентам;
• насколько активно принято общаться с сотрудниками во внерабочее время и т.д.

Новому работнику, чтобы стать полноправным членом организации, недостаточно быть хорошим профессионалом — он должен овладеть всеми принятыми нормами и правилами. При этом, как считают некоторые исследователи в области корпоративной культуры, отдельно взятому индивиду не обязательно искренне верить и по-настоящему принимать корпоративные ценности — нужно просто вести себя в соответствии с ними.

Овладение корпоративной культурой подобно процессу развития компетенции в иностранном языке: необходимо научиться не только тому, «как писать любовные письма, но и тому, когда и кому их посылать». Или, по словам К. Геертса, это умение отличать просто подмигивание от полного глубокого смысла конспиративного знака.

Методы получения информации о корпоративной культуре в процессе культурной адаптации

В распоряжении новых членов организации имеется несколько источников потенциальной информации о корпоративной культуре. Проф. М.Лоуис выделяет семь способов получения информации, используя которые новые сотрудники получают сведения о корпоративной культуре:

1. Открытые методы прямого вопроса, когда легко напрямую спросить «агента» корпоративной культуры о той или иной проблеме.
2. Вопросы могут быть заданы не напрямую в том случае, когда стоит позаботиться о «сохранении лица» (например, когда проблема входит в сферу его профессиональных навыков или когда новичок не чувствует себя достаточно свободно в данной ситуации или с данным «агентом»).
3. Вопрос можно задать третьему лицу, подменяя, например, первичный источник информации (начальника) вторичным (сотрудником). Третья сторона задействуется, когда основной источник информации недоступен или когда необходимо объяснить информацию, полученную от основного источника.
4. В качестве эксперимента правила можно нарушать, следя за реакцией остальных, с тем чтобы понять, насколько и при каких условиях это правило работает.
5. Можно вести завуалированные беседы, вызывая «агента» на откровенность в доверительной обстановке.
6. Допустимо использовать методы прицельного наблюдения за некоторыми людьми в определенных производственных ситуациях.
7. Можно использовать общее наблюдение, изучая то, что происходит, отмечая, о чем беседуют сотрудники, в какой манере общаются с представителями других отделов, с клиентами, руководством и т.д. В отличие от метода прицельного наблюдения этот способ получения информации нецеленаправлен и нерегулярен.

Например, впервые отправляясь на заседание высокого уровня, новый сотрудник может спросить о том, как принято одеваться в подобных случаях, непосредственно у своего начальника, посмотреть, как одет сотрудник, вернувшийся с аналогичного заседания, рассказать сотрудникам историю о том, как на его предыдущей работе кто-то явился на заседание в неподходящей одежде, и понаблюдать за реакцией слушателей и т.д. И каждый из перечисленных методов поможет ему понять, как принято одеваться в новой организации.

Чем меньше сходства замечает новый сотрудник в новом окружении по сравнению со своим предыдущим местом работы, чем больше для него степень новизны и чем меньше его опыт в смене производственных ролей, тем чаще он будет использовать методы наблюдения и реже — прямые вопросы в процессе аккультурации.

Новые сотрудники с более высокой самооценкой будут прибегать к методу прямого вопроса чаще, чем те, у которых самооценка низка. Чем больше новизна контекста, тем значительнее становятся задачи аккультурации.

1.3 Пути совершенствования корпоративной культуры на современных

предприятиях

Традиционно практическую работу по совершенствованию корпоративной культуры осуществляют две категории специалистов. Прежде всего - это руководители компаний - именно они являются основными носителями, создателями культуры, на их личном примере, энтузиазме и каждодневной деятельности чаще всего культура и держится. Кроме них, работы, связанные с корпоративной культурой осуществляют специалисты-профессионалы – менеджеры по работе с персоналом.

Следующим этапом является определение соответствия корпоративной культуры стратегии организации. На основании этого принимается решение о трансформации культуры.

На заключительном этапе исследования проводится оценка «силы» корпоративной культуры с целью всестороннего анализа проводимых изменений в поведении и культуре и разрабатываются конкретные рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры.

Надо отметить, что подобное исследование стоит проводить раз в год. При проведении изменений в культуре организации необходимы выборочные исследования, для того чтобы владеть информацией о проводимых изменениях и на любом этапе выявить и исправить допущенные ошибки.

Корпоративную культуру организаций необходимо изучить с внешней стороны- с позиции влияния клиентов на поведение в организации, а также провести исследование элементов корпоративной культуры и факторов, влияющих на формирование этих элементов.

Приступая к работе с практическими аспектами корпоративной культуры, прежде всего, необходимо оценить ее реальное состояние в организации; нужно в простой и системной форме представить, что являет собой корпоративная культура, создать ее модель. Для оценки состояния дел можно использовать анкету представленную в приложении А.

Как уже отмечалось ранее, корпоративная культура начинается с разработки руководством организации целей, задач и принципов работы. Эти понятия объединяются в общую философию, на основании которой разрабатывается организационная структура компании.

Поэтому самое важное, что нужно сделать, желая совершенствовать корпоративную культуру - это сформулировать основные ценности организации. Есть иностранные компании, где они четко сформулированы (так, например, когда входишь в офис «Джонсон и Джонсон», видишь большой стенд, на котором сформулированы основные принципы развития организации, взаимоотношений с сотрудниками и клиентами, в компании «Мэри Кей» существует несколько красочно изданных брошюр, где основательница компании пишет об основополагающих ценностях компании и принципах ее работы),

Таким образом, необходимо проанализировать, переосмыслить, структурировать, задекларировать стратегию,  цели, задачи и принципы работы. В задачи руководства включить обязательное ознакомление нового сотрудника с корпоративной целью, личными задачами, правами и обязанностями при работе в организации.

Одним из документов можно предложить разработать  конституцию компании.

Создать брошюру «Компания - прошлое,  настоящее и будущее..»,  которая будет содержать основные вехи истории развития, отражать знаменательные события,  описывать миссию, стратегию развития, содержать корпоративную конституцию,  должностные инструкции,  правила внутрифирменной коммуникации, общие положения, отражать систему поощрения и наказания за нарушения  законов компании  и др. Данный документ должен быть доведен до сведения сотрудника с первого дня работы и являться повседневной  «настольной книгой».

С возникновением подобных «исторических летописей», станет возможным создание героев организации. Ими станут избранные из персон. Таким образом, будет сформировано еще одно социальное звено - «лидеры». Лидерами, признаются персоны в совершенстве владеющие специальными навыками.

Ввести систему соревнования между подразделениями, отвечающими за сбыт,  как следствие поощрения - «доска почета»,  премии,  призы.

Для донесения до персонала принципа «Клиент превыше всего» можно попробовать провести конкурс среди менеджеров на лучшее пожелание от клиента. Предложить менеджерам интересоваться мнением покупателей в плане того, что клиентам хотелось бы улучшить в работе компании (товарный ассортимент, дополнительные услуги и т.п.). Самое интересное предложение можно внедрить, а менеджера, внесшего предложение, привлечь к его реализации. При положительных результатах от внедрения новшества (увеличение прибыли, числа постоянных клиентов) менеджер поощряется материально (памятный подарок, кредит на льготных условиях, премия) или морально (объявление благодарности, занесение в «Книгу героев организации»).

Сформировать систему корпоративных праздников. Выделять и отмечать эти дни -корпоративным мероприятием,  тренингом,  спортивным соревнованием  и т.д.  Во-первых, день организации Компании. Далее, профессиональные праздники, отмечаемые только сотрудниками организации- День работника торговли,  День системного администратора, День программиста,  День маркетолога и т.д.

В конце каждого месяца проводить День именинника. Именинников всей командой поздравлять с днем рождения. Основной смысл, подчеркнуть причастность к команде.

В стандартах ИСО 9001:2000, необходимых для выполнения при вступлении в ВТО, есть такое положение: «Если ваши внутренние потребители не удовлетворены (сотрудники), то вы не сможете удовлетворить внешнего (клиента)». Это высказывание характеризует необходимое условие развития любой компании. Возможность организовать бизнес процесс так, чтобы каждый его представитель нашел в нем свое личное место; является одной из основных задач современного российского бизнеса. Ценности должны отвечать потребности людей получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются, имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада.

Стоит подчеркнуть, что технология совершенствования корпоративной культуры – это трудновоспроизводимое конкурентное преимущество. Мотивация персонала, обусловленная корпоративной культурой, очевидно, является мотивацией более высокого уровня, чем та мотивация, которая может быть создана с помощью других инструментов управления.

Сильными инструментами совершенствования корпоративной культуры может стать умелое использование поводов для формирования и поддержания корпоративной культуры, таких как: собеседование при приеме на работу, отбор претендентов с учетом их совместимости с корпоративной культурой.

Отбор. Переосмыслить и доработать анкету, где в виде ситуационных задач были сформулированы главные организационные ценности. И предложить испытуемому  выбрать существующие варианты ответа, либо предложить свой мотивированный вариант ответа. Затем анкеты анализировать руководителям  на предмет совместимости личных ценностей сотрудника и организации;

Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам. Каждому специалисту вручается буклет об организации компании - ее истории, особенностях, приоритетах. Это краткое руководство предназначено для формирования чувства гордости и причастности нового сотрудника к деятельности организации. Более полная информация об организации опубликована на клубном сайте, в разделе «Визитная карточка»;

Периодическое донесение ценностей компании до сотрудников: ежемесячные / ежегодные собрания персонала с обсуждением целей, философии компании;

Для создания сплоченной команды можно провести несколько обучающих тренингов, которые также бы способствовали повышению интереса к работе, к организации и к укреплению корпоративного духа;

Проведение опросов общественного мнения;

Стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач.

В заключении первой главы работы можно сделать следующие выводы: Корпоративная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Она определяет и объединяет миссию, цели и стратегию организации. Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками — основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек.

2. Исследование корпоративной культуры на предприятии ООО

«Регион»

2.1 Общая характеристика предприятия

Организация ООО «Регион» г. Ростов на Дону создана 15 июля 2004 года и успешно работает на территории города Ростова и Ростовской области по сегодняшний день. ООО «Регион» является официальным дистрибьютором таких известных производителей продуктов питания как Холдинг «Солнечные продукты», «Ehrmann», «Главпродукт», ТМ «ДОСИ», «Глобус», «Heinz», «Ростовский консервный завод (Смычка), «Вимм-Билль-Данн Напитки», «Wrigley» и т.д.

В данный момент, охваченная ООО «Регион» составляет более 60% торговых точек города Ростова и области (торговые сети, гипермаркеты, торговые точки класса А,B, С и т.д.).

В Ростове организация зарекомендовала себя как постоянно развивающаяся, надежная, стабильная и гибкая структура с четко сформулированными целями и задачами, способная быстро реагировать на запросы рынка.

Структура ООО «Регион» Представлена на рисунке 1.

Отдел кадров

Хозяйственная служба

Директор

Складское хозяйство

Служба безопасности

Транспортный отдел

Отдел маркетинга

Отдел закупа и продаж

Бухгалтерия

Юридический отдел

Экономический отдел

Рисунок 1 - Структура ООО «Регион»

Отдел IT

Персонал ООО «Регион»: более 100 человек. В организации осуществляется доставка сотрудников от дома и обратно служебным транспортом.

Команду организации объединяют как единые цели развития, так и корпоративная культура:

• совещания;
• организация еженедельного спортивного досуга;
• выезды на базу отдыха;
• совместное празднование важных событий.

Далее подробно рассмотрим корпоративную культуру предприятия.

2.2 Основные черты корпоративной культуры предприятия

Корпоративная культура ООО «Регион» – это совокупность разделяемых трудовым коллективом ценностей, норм и традиций, формирующая у работников чувство сопричастности к организации

Сейчас на предприятии большое внимание уделяется развитию корпоративной культуры, созданию и поддержанию взаимосвязи между работниками и руководством, восстанавливается внутреннее общение, выпускается корпоративная газета, открывается корпоративный сайт компании, функционирует «директорский ящик» и т.д.

Фирменный стиль присутствует в оформлении спецодежды, корпоративной газеты, стендов, плакатов, стенгазет, Интернет сайта, визиток, бланков, сувенирной продукции и т.п.

Корпоративная газета хорошего качества, выдержана в фирменном стиле. Выходит 25-го числа каждого месяца и распространяется по всем работникам. Газету ждут с нетерпением и читают с удовольствием. Что касается содержания газеты, были проведены исследования, на основании которых выбраны наиболее интересные читателям темы и направления:

• Знакомство персонала с решениями руководства предприятия.
• Информирование о деятельности и результатах деятельности ООО «Регион».
• Выражение газетой общественного мнения.
• Материалы, посвящённые людям, работающим на ООО «Регион».

Корпоративный сайт компании будет содержать в себе полную информацию о ООО «Регион»: его историю, новости, информацию о деятельности предприятия и его структурных подразделений, нормативные акты и решения, принятые руководством; а так же интерактивную приёмную директора.

«Директорский ящик» предназначен для того, чтобы любой работник мог высказать свой пожелания, недовольство, задать вопросы директору ООО «Регион». Все материалы рассматриваются лично директором. Принимаются меры по решению актуальных проблем, а итоги и ответы на вопросы либо публикуются в корпоративной газете, либо озвучиваются на собраниях, совещаниях и т.п.

Посещение директором рабочих мест помогает реально оценить обстановку на фирме, а также устранить ощущение «оторванности» руководства от работников, что укрепляет коллективный дух.

На данном этапе развития у ООО «Регион» сформировалась репутация перспективного масштабного социально и экологически ответственного предприятия.

ООО «Регион» предоставляет своим работникам один из лучших социальных пакетов в Ростовской области и в России. Это было неоднократно отмечено на областных и общероссийских смотрах-конкурсах, где ООО «Регион» награждался «За высокую социальную эффективность и развитие социального партнерства».

Расходы на предоставление социальных гарантий с каждым годом увеличиваются, действующие на предприятии программы позволяют эффективно решать многие социально важные задачи. В их числе можно назвать программу развития персонала, медицинскую программу, культурно-оздоровительные мероприятия. Особое внимание уделяется поддержке матерей, многодетных и неполных семей.

Основными недостатками корпоративной культуры на ООО «Регион» являются разобщенность трудового коллектива, отсутствие командного духа, непонимания работниками смысла деятельности предприятия, его миссии.

2.3 Совершенствования корпоративной культуры ООО «Регион»

Опираясь на недостатки корпоративной культуры предприятия, можно предложить следующий план развития корпоративной культуры:

1. Создание корпоративной философии, которая включает:
   • Декларацию о миссии (миссия – это цель существования предприятия; она вырабатывает коллективное сознание, устанавливает ориентиры взаимоотношений между работниками, мобилизирует на достижение корпоративных целей и задаёт значимость деятельности предприятия в социальном аспекте);
   • Цели и задачи деятельности предприятия;
   • Определение социальной ответственности – значимость в социальном аспекте;
   • Приоритет принципов работы над доходами;
   • Политика удержания кадров и их профессионального потенциала;
   • Приоритет принципа правды, знания и полной информированности в отношениях с общественностью.

У предприятия должна быть собственная философия, доступная и понятная каждому работнику.

1. Укрепление командного духа.

Регулирование и контролирование процесса «сращивания» работников с предприятием, создание чувства их принадлежности к общей корпоративной культуре; разработка принципов служебной этики, внутренних взаимоотношений между администрацией и работниками. Например, разработка «кодекса команды».

1. Демократический стиль управления, на мой взгляд, является оптимальным для предприятия. Он представляет собой совокупность приёмов управления, манеру поведения руководителя, основанные на сочетании принципа единоличия с активным вовлечением в процессы принятия решений, управления, организации и контроля подчинённых. Демократичный руководитель предпочитает оказывать влияние на людей с помощью убеждений, разумной веры в исполнительность и мастерство подчинённых.
2. Существенная часть корпоративной культуры – фирменный стиль

Он присутствует в оформлении корпоративной газеты, стендов, плакатов, стенгазет, Интернет сайта, визиток, бланков, сувенирной продукции и т.п. Но отсутствие элементов фирменного стиля на рабочих местах усиливает чувство отдалённости заводоуправления от остальных производств и подразделений. Задача совершенствования – добиться, чтобы персонал на рабочем месте идентифицировал себя с предприятием и полностью соответствовал фирменному стилю соблюдением корпоративной культуры.

1. Поддерживать и совершенствовать культуру качества.

Очень важно руководству предприятия не забывать, что носителями корпоративной культуры являются все члены трудового коллектива – от рабочего до директора, нужно быть примером для своих подчинённых и всегда свои слова подтверждать делом.

В нашем случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности корпорации, а у коллектива присутствует единое видение целей корпорации, также выработана оптимальная организационная структура корпорации - все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Но все же некоторые вопросы остаются открытыми.

Очевидно, что даже преуспевающие компании с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. - все это способствует изменению корпоративной культуры.

При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей корпорации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию корпорации.

Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование корпоративной культуры необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:

- подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой корпорации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками корпорации);

- привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги курсовой работы, необходимо еще раз отметить, что корпоративная культура - это тонкий инструмент в руках менеджера (руководителя), с помощью которого можно привести корпорацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всей корпорации, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретной корпорации и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности корпорации.

Корпоративная культура ООО «Регион» основана на нормах и традициях, способствующих укреплению позиции компании в своем бизнесе.

Корпоративная культура компании сохранила все лучшее, что было характерно для деятельности предприятия в условиях социалистической экономики, и интегрировала в себя современные образцы рыночной культуры, адаптировав их под особенности Компании и различные категории персонала.

Дальнейшее совершенствование корпоративной культуры является неотъемлемым элементом стратегического развития и подчинено долгосрочным интересам компании.

Политика в области совершенствования корпоративной культуры ориентирована на развитие декларируемых компанией ценностей и принятие их всеми сотрудниками. Развитие приверженности персонала корпоративным ценностям, профессии, трудовому коллективу является одной из приоритетных задач менеджеров всех уровней управления Компании.

Основные нормы и правила деловой этики и делового поведения сотрудников нашли отражение в кодексе корпоративной культуры ООО «Регион», следование которому способствует укреплению репутации компании.

Политика управления персоналом ООО «Регион» направлена на создание благоприятных условий деятельности для всех сотрудников. Компания строит свои отношения с сотрудниками на основе сохранения и развития лучших традиций.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Арутюнов В.В., Волынский И.В. Управление персоналом. – Ростов-на-Дону, 2008. – 448с.
2. Бельмас А. Влияние корпоративной культуры на сотрудников с различными типами мотивации // Корпоративная культура. – 2008. - №5. – с.15-20.
3. Багриновский K.A., Бендиков М.А., Иcaeвa M.K., Хрусталёв Е.Ю. Корпоративная культура в современной экономике России // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. - № 2. – с.20-25.
4. Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. - №2. – с.18-24.
5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2007. – 480 с.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2008. – 365 с.
7. Гришанина Н.В., Лопашина Г.С. и др. Основы менеджмента. - М.: Юрайт, 2008. – 425 с.
8. Грушевицкая Т.Г., Попков В.Д., Садохин А.П. Основы межкультурной коммуникации. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 286 с.
9. Дичева О. Прошлое и настоящее корпоративного издания // Корпоративная культура. – 2007. - №2. – с.31-35.
10. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2009. – 365 с.
11. Жалило Б. «Операция на душе» - изменение корпоративной культуры компании // Управление персоналом. – 2007. - №1. – с.15-23.
12. Исламова С. Статья: День сурка или День фирмы? // Управление персоналом. –2008. - № 20. – с.26-30.
13. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2009. – 304 с.