Автор Анна Евкова

Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Лидерство, влияние, власть. Виды власти. Баланс власти.»

Содержание

ВВЕДЕНИЕ 2

1. Теоретические основы лидерства, влияния и власти 4

1.1. Основа и сущность лидерства 4

1.2 Влияние, стратегии влияния 9

2. Основные положения власти 16

2.1 Виды власти 16

Рисунок 1. Формы, виды,источники власти и их взаимосвязь 18

2.2 Проблемы власти 22

3. Понятие «баланса власти» и пути его достижения 25

3.1 Формирование «баланса власти» как основы эффективной деятельности 25

3.2 Пути достижения «баланса власти» 31

Заключение 36

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ 38

ВВЕДЕНИЕ

Теорией менеджмента уделяется большое внимание вопросам власти и лидерства в организации. Этим темам посвящено большое количество исследований и публикаций.

Желающий стать лидером, должен обладать определенными качествами, которые в различных ситуациях должны быть разными. Общепризнанным является то, что лидерским качествам можно научиться. Благодаря этим качествам человек может приобрести авторитет, и другие признают его лидером.

Для эффективного осуществления функций планирования, организации, мотивации, контроля необходимо эффективное руководство.

Руководство - процесс социальной организации и управления деятельностью членов группы. Управлять деятельностью - оказывать влияние, побуждая работать на достижение целей организации.[1,16]

Влияние - поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение другого. Влиять на других людей можно через просьбу, пожелание, угрозу, шантаж, приказ, мнение, идею и т.д. Возможность влиять появляется в том случае, если один человек находится в определённой зависимости от другого. Эти отношения зависимости определяются как властные отношения.

Руководитель имеет возможность влиять на других потому, что он наделён властью. Но руководитель должен быть способным оказывать влияние на своих подчиненных, эффективно ими управлять в целях выполнения ими поставленных задач. Реализация такой способности есть лидерство. Лидер эффективно осуществляет формальное и неформальное руководство. Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности, группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Цель - это конечный результат.

Неформальные группы и организации возглавляются лидерами (неформальными), которые в отличие от формальных не назначаются, а завоёвывают признание работников. Формальный лидер действует в рамках делегируемых ему полномочий. Действия неформального лидера определяются интересами группы или организации и могут выходить за рамки формальных отношений.

Актуальность темы настоящего исследования определяется огромным значением в управлении, поскольку является одной из основных категорий менеджмента.

Цель курсовой работы исследование понятий лидерства, влияния, власти, рассмотрение видов и баланса власти.

В соответствии с целью исследования определены его основные задачи:

рассмотреть теоретические основы лидерства, влияния и власти;
исследовать основные положения власти;
изучить понятие «баланса власти» и пути его достижения.

Структура курсовой работы отвечает решению поставленных задач: исследование состоит из введения, трёх глав, включающих семь подразделов, заключения и списка использованных источников.

1. Теоретические основы лидерства, влияния и власти

1.1. Основа и сущность лидерства

Практика показывает, что ни один фактор не обеспечивает большую выгоду и пользу для организации, чем эффективное лидерство. Лидеры нужны для определения целей и задач, для организации, координации, обеспечения межличностных контактов с подчиненными и выбора оптимальных, эффективных путей решения тех или иных проблем. Очевидно, что организации, где наличествуют лидеры, могут достичь всего этого гораздо быстрее, чем организации без лидеров.

Слово «лидер» многозначно, переводится с английского языка на русский как:

1. Ведущий, руководитель;

2. Спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании[1,14].

В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя, и подчиненных, ситуацией.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной[1,16].

Решение проблем, возникающих, перед группами людей при достижении ими общей цели решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания. Однако такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны:

• проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного человека;

• достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации;

• уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время.

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:

• видение ситуации в целом;

• способность к коммуникациям;

• доверие сотрудников;

• гибкость при принятии решений[2,63].

Феномен лидерства коренится в самой природе человека и общества. Явления, во многом схожие с лидерством встречаются в среде животных, ведущих коллективный, стадный образ жизни. Здесь всегда выделяется наиболее сильная, достаточно умная, упорная и решительная особь — вожак, руководящий стадом (стаей) в соответствии с его неписаными законами, которые диктуются взаимоотношениями со средой и являются биологически запрограммированными.

Любое предприятие, учреждение может рассматриваться в двух планах: как формальная и неформальная организация. Соответственно двум этим организационным структурам правомерно говорить и о двух присущих им типах отношений людей: формальных и неформальных. Отношения первого типа — должностные, функциональные; отношения второго типа — психологические, эмоциональные[4,112].

Таким образом, руководство, менеджмент — феномен, имеющий место в системе формальных (или: как еще говорят, официальных) отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль менеджера заранее определена «на табло» социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица[1,25]. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет.

Руководитель коллектива назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служебному положению), он как бы «один из нас». Вместе с тем лидер также может прибегать к санкциям в отно-шении кого-то из партнеров, но эти санкции носят неформальный характер. Здесь следует обратить внимание еще и на такой любопытный момент. Как бы человек ни стремился стать лидером (а это нечего скрывать мечта многих из людей), он никогда им станете, если окружающие не воспримут его как лидера. А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе. Менеджер нередко назначается на свой пост независимо от того, воспринимают его подчиненные соответствующим этой роли или нет. [2,24]

Руководство, менеджмент есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство — психологический. И в этом — основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего.

Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими. Только один из этих феноменов «работает», как уже говорилось, в системе формальных, официальных отношений, а другой — в системе отношений неформальных, неофициальных.

Во-вторых, оба феномена реализуют процессы социального влияния в группе (коллективе). Но в одном случае (руководство) это влияние идет главным образом по официальным каналам, тогда как в другом (лидерство) — по неофициальным.

В-третьих, обоим феноменам присущ момент известной субординации отношений. Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо и закреплен должностными инструкциями, а в лидерстве его присутствие гораздо менее заметно и уж заранее никак не очерчено.

И вовсе не случайно поэтому, что нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель становится лидером и т.д. Примеров такого рода трансформаций в прошлом и настоящем великое множество. В наше же время хороший руководитель организации - это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными[4,224].

Таким образом, необходимо еще раз сказать, что отличие понятие лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в формальных отношениях, так и не в формальных, чего нельзя сказать о менеджменте[2,30].

В организации возникают как формальные коммуникационные связи, так и неформальные. Формальная коммуникация предполагает взаимодействие субъектов, исполняющих социальные роли в рамках должностных и общественных обязанностей. Неформальная коммуникация ориентирована на поддержание и развитие отношений, решение личных проблем и проблем групповой динамики. Эффективной может быть как формальная коммуникация, так и неформальная.

Степень эффективности взаимодействия и взаимного дополнения формальной и неформальной коммуникативных сетей во многом определяет продуктивность деятельности организации и эффективность лидерства[8,135].

Зачастую при нехватке формальной информации недостаток в ней восполняет неформальная коммуникационная сеть. Передача официальной информации через неформальную сеть приводит к искажению этой информации. Выполнение в рамках неформальной коммуникации функций информирования сотрудников по ключевым проблемам жизнедеятельности приводит к возникновению помех при координации работы членов организации[2,59].

В зависимости от влиятельности неформальных лидеров и степени их лояльности официальному руководству организации, доверия и согласия с управленческими решениями и методами управления изменяется сила и влияние неформальной коммуникативной сети.

Влиятельность неформальной коммуникативной сети. Также определяется частотой и свободой общения официального руководства с неформальными лидерами.

Неформальные лидеры выполняют функции хранителей и передатчика информации. Они заполняют «пустоты» формальной коммуникации, объясняют и истолковывают сообщения официального руководства и его действия, аккумулируют многообразную информацию об организации и ее членах. Фактически они формируют общественное мнение относительно политики руководства и оказывают существенное влияние на создание имиджа представителей менеджмента[1,72].

Итак, барьерами, которые препятствуют эффективной организационной коммуникации, являются:

• страх нижестоящих проявить инициативу и инакомыслие, подменив тем самым лидера;

• отсутствие готовности руководства к открытости коммуникации;

• непропорциональность информационных потоков сверху вниз и снизу вверх;

• потеря и искажение смысла сообщений посредниками;

• феномен группового мышления.

Высокая продуктивность деятельности организации определяется наличием лидеров, способных и готовых руководить формальной и неформальной коммуникациями, создавать единую коммуникативную систему организации, которая обеспечивает всем ее членам доступ к достоверной и полной информации. [3,17]

1.2 Влияние, стратегии влияния

Влияние – это процесс воздействия на мысли и поведение других людей[5,12].

Управленческое влияние — разновидность внушения, целью которого является побуждение другого сделать что-либо, стимулирование, создание установки, управление мотивами.

Способы управленческого влияния:

- распоряжения;

- уговоры;

- угрозы;

- просьбы.

Под распоряжением понимается сообщение, передаваемое руководителем подчиненному, касающееся содержания и результатов его деятельности. В него входят постановка обязательной для выполнения задачи, перечень ограничений, инструкции о порядке выполнения заданий.

Распоряжение по своей сути должны соответствовать стратегии организации; быть обоснованными и четко сформулированными, обеспеченными необходимыми материальными, организационными ресурсами; позволять проверять и оценивать результаты действий[5,19].

По способу отдачи распоряжения могут быть устными, письменными и смешанными.

По форме распоряжения могут быть приказами, указаниями, поручениями, советами.

Распоряжения могут усиливаться рядом мер воздействия на исполнителя: убеждением, апелляцией к логике, пожеланием или просьбой, обещанием вознаграждения, угрозами[7,75].

Распорядительство можно представить как прямое руководство.

Прибегая к уговорам, руководитель может взывать к чувству совести и ответственности, обращаться к логике и здравому смыслу, к заинтересованности и лояльности. Подход на основе уговоров может быть эффективным, если он умело применен и человек понимает, что от него требуется; более того, если он понимает то, что уговоры лишь один из механизмов управления. Уговоры чаще всего выступают в виде завуалированных торгов по принципу: «Ты — мне, я — тебе». Это наиболее простой и эффективный путь достижения успеха.

Однако этот метод как условный рефлекс очень быстро закрепляется, и тогда подобная форма управления просто трансформируется в незавуалированные торги, в которых ставки стимула будут неуклонно повышаться[7,79].

Когда уговоры перестают «срабатывать» как мягкий способ управленческого влияния, обычно задействуется жесткий стиль влияния — угрозы. Всякие угрозы вообще необоснованны. Если и можно говорить о каких-то основаниях, то лишь о том, что страх иногда является достаточным (но это не значит, что хорошим) мотивом для действия. На короткое время он может сработать, но нужно помнить о том, что он не может быть мотивом долговременной, а тем более целесообразной деятельности.

Угроза имеет еще больше отрицательных побочных последствий: обида, разрыв деловых отношений, желание возместить ущерб от отрицательных эмоций в виде мести и т.п.

Методы воздействия на окружающих могут быть сильнодействующими и убедительными. Их можно использовать для достижения конструктивных целей, а равно и для всяких афер и махинаций. Поэтому человек, стремящийся оказывать влияние на окружающих, должен, прежде всего, отдавать себе отчет в том, насколько морально обоснованы его цели[5,37].

Для того чтобы успешно влиять на окружающих, следует учесть несколько моментов:

- влиятельность — это свойство заслуживающих доверие людей.

- необходимо вознаграждать (поощрять) положительные изменения.

- наши ожидания влияют на окружающих.

- публичное выражение своих взглядов укрепляет новое отношение.

- нам необходимо и самим следовать своим поучениям.

- ключевым фактором является личное взаимопонимание.

Существует несколько видов стратегий влияния:

1. Стратегия подталкивания – заключается во влиянии на людей посредством наказаний или угрозы наказания. Недостаток этой стратегии – демотивация персонала, снижение эффективности, вероятность возникновения деструктивных конфликтов и скрытого неподчинения[11,327].

2. Стратегия приманивания – заключается во влиянии на людей посредством вознаграждения. Недостаток этой стратегии – не каждому человеку подойдёт то, что руководитель может ему предложить. Стратегию приманивания нужно применять очень осторожно, т.к., если люди почувствуют, что руководитель несправедлив, это может вызвать зависть или возмущение, что в конечном итоге вызовет снижение мотивации и конфликты[11,334].

3. Использование убеждения – это способ воздействия на людей, основанный на призыве к разуму. Недостаток – не всё, что кажется руководителю разумным и допустимым, необязательно представляется таковым другим людям. При убеждении необходимо помнить, что другие люди могут по-другому смотреть на мир[11,343].

4. Подготовительные стратегии – заключаются в подготовке почвы для оказания влияния на людей.

5. Превентивные стратегии – заключаются в оказании влияния на людей путём предотвращения каких-либо действий или решений. Недостаток – разоблачение тайных действий может привести к ухудшению общения и конфликтам. [11,367]

Таким образом, две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству, это убеждение и участие сотрудников в управлении.

Для эффективного использования влияния необходимо выполнять ряд условий:

- потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной (актуальной); человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения (в той или иной степени) какой-то потребности;

- человек, на которого влияют, должен ожидать с достаточно высокой вероятностью того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению его потребности;

- человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия имеют хороший шанс оправдать ожидания руководителя[13,32].

1.3 Понятие и сущность власти

Власть – это способность или возможность индивидуума (группы) влиять на других людей. Власть – это очень сложное понятие, включающее в себя множество элементов:

• власть – это нечто, чем обладает человек, независимо от того, что думают или делают другие;

• власть порождается различиями в доступе к ресурсам, управленческом опыте и т.п.;

• власть основывается на представлении людей о возможностях менеджера;

• власть всегда неодносторонняя, каждая из сторон может влиять на другую. [6,35]

В обиходе власть отождествляют соответственно с вертикальными отношениями в организации. Психологическая основа власти (и подчинения) состоит в способности индивидов концентрировать волевые усилия ради целенаправленного влияния на себя либо на других людей, преодолевая возможное сопротивление. Властные отношения и действия хорошо поддаются формализации и фиксируются в правилах, полномочиях, обязанностях, санкциях и статусах. [6,52]

Одним из элементов власти являются властные полномочия. Это объём прав, которыми располагает руководитель при принятии решений по финансовым, кадровым и материально-техническим вопросам без согласования с высшим руководством. [6,68]

В периоды стабильного роста власти появляется необходимость осуществления быстрых всеобъемлющих изменений. Тогда в центре внимания оказывается второй элемент власти – властные отношения, которые всегда возникают между людьми или общественными группами в организации. Властные отношения возникают также при борьбе за власть. Это отношения, когда один из участников (субъект власти) реализует свою волю в отношении других (объектов власти) в какой-то определённой сфере (властном пространстве). Властные отношения многолики и разнообразны: в большинстве случаев они носят в какой-то мере двусторонний характер, так как и объекты власти способны оказать влияние на её субъекта. Властные отношения становятся возможны благодаря наличию у субъекта власти ресурсов власти: свойств, атрибутов, благ, позволяющих ему влиять на принимаемые объектом власти решения и дающих преимущество в борьбе за власть. Ресурсами власти могут являться финансовый капитал, информация, связи.

При всём этом существует множество различных, порой противоречивых толкований явлений и процессов, связанных с властью.

Методологически можно выделить два аспекта власти, в реальности неразрывно связанных между собой: власть как специфическое благо и власть как особого рода отношение. Как и всякое благо, власть способна удовлетворить потребности индивидов, т.е. власть позволяет своему обладателю получить доступ к важным для него ресурсам. [9,207]

Внутри организации существует сложная сеть властных отношений. Во-первых, речь идёт о формальной иерархии, вокруг которой строится любая организация. Во-вторых, важную роль играют неформальные коалиции и группы влияния, преследующие собственные интересы. Чем большей является организация, тем более сложной становится структура формальных и неформальных отношений власти. Между формальными и неформальными центрами влияния также идёт конкуренция за власть (её принято называть микрополитическими процессами). Властными отношениями и конкуренцией определяется процедура принятия организационных решений, которые, в свою очередь, определяют развитие организации. Властные отношения охватывают не только руководство организации, но и всех её членов[10,75].

С точки зрения формальной иерархической структуры реальная концентрация властных отношений в организации может произойти либо «внизу» (у формальных «подчинённых»), либо «вверху» (у формальных «руководителей»). Если формальная и неформальная пирамиды власти оказываются «перевёрнутыми» относительно друг друга, это ведёт к негативным последствиям с точки зрения мотивации и обострения внутриорганизационных конфликтов.

Структура властных отношений обуславливается как внеорганизаионными, так и внутриорганизационными факторами. Первые включают в себя формальные институты (положения законодательства), а также неформальные традиции и нормы.

Помимо институтов своё давление на внутриорганизационные властные отношения оказывает и конкурентная среда. Она ограничивает возможности для чрезмерного ужесточения внутренней конкуренции в ущерб интересам организации в целом, а также чрезмерной формализации механизмов принятия решений. [10,127]

С помощью влияния на поведение подчинённых, то есть власти над ними, руководители не просто ведут их к решению проблем организации, но и побуждают их к фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Власть применяется для того, чтобы сделать влияние руководителя более эффективным.

Власть руководителю требуется потому, что он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчинённых и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Для распределения обязанностей и направления деятельности всех этих людей руководитель должен опять же эффективно властвовать над ними.

Из всего вышесказанного можно сделать общий вывод, что власть позволяет руководителю распоряжаться действиями и поведением подчинённых, направлять их в русло интересов организации, например, побуждать более эффективно работать, предотвращать или подавлять возникающие между ними конфликты. Причем руководство— феномен, имеющий место в системе формальных (или официальных) отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений.

2. Основные положения власти

2.1 Виды власти

Основные виды власти:

Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх.

Власть, основанная на вознаграждении. Положительное подкрепление, но ограничения в ресурсах при выдаче вознаграждения.

Экспертна явласть — разумная вера. Исполнитель верит, что руководитель обладает исключительными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность. Данный тип власти менее устойчив, чем харизматическая.

Харизматическая власть. Слепая вера в личные качества руководителя. Свойства руководителя могут быть просто привлекательны для исполнителя (он хочет быть таким же, власть примера).

Законная власть — исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказы. Она основана на традициях. Может вредить организации. Подчиненные не хотят менять уклад руководства, структуру[3,63].

Власть должности возникает не из самой должности, а делегирует ее обладателю теми, кому он подотчетен. Основными формами проявления власти в этом случае будет выступать принуждение, вознаграждение, власть над ресурсами, власть связей.

Личная власть — это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основанная на близости их целей. Основными формами личной власти могут быть экспертная власть, власть примера, право на власть[3,111].

Понятие "власть" и "влияние" взаимосвязаны, но это не одно и то же. Руководитель может иметь власть, но не имеет влияния. И, напротив, сотрудник может не обладать властью, но иметь большое влияние. Власть бывает формальной и реальной.

Формальная власть — это власть должности, обусловленная официальным местом лица, ее занимающего, в структуре управления организацией, и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемам материальных ресурсов, которыми данное лицо может распоряжаться без согласования с другими. В этом случае власть и руководство, представленные в виде служебной иерархии, пронизывают всю систему управления любой организации[2,309].

Реальная власть — это власть, как должности, так и влияние и авторитета. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью зависимости его от окружающих.

Различные формы, виды и источники власти, их взаимосвязь изображены на рисунке 1.

Рисунок 1. Формы, виды,источники власти и их взаимосвязь

Власть проявляется в определённых формах[8,118]. Американские учёные выделили следующие пять форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении.

Власть, основанную на принуждении, также называют влиянием через страх. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди — сознательно или бессознательно — разрешают на себя влиять. Например, страх потерять работу свойствен, кажется, всем. В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно использовать страх, что некоторые руководители часто прибегают к нему: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочии или понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать более тонкие способы вселения страха.

Влияние через страх может быть направлено не только на подчинённых, но и на руководителя. Но грубые угрозы обычно не действуют на опытных руководителей. Страх, нагоняемый на руководителя, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Поскольку авторитет руководителей держится на уважении к их личности, они, как правило, болезненно реагируют на всякие унижения. Чтобы избежать чрезмерного воздействия, унижение выдается руководителям в малых дозах: например, вскользь брошенное замечание.[8,127]

Страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, т.к. он со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния. Когда основой власти является, главным образом, принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.

Даже если представляется возможность создать эффективную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха — минимально адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают возможности удовлетворить его более высокие потребности на работе, он или она могут начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что организации, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего, характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции. [8,207]

2. Власть, основанная на вознаграждении.

Власть, основанная на вознаграждении, также называется влиянием через положительное подкрепление.

Обещание вознаграждения — один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме.

Поскольку все — личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении. [11,207]

В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение.[8,207]

3. Традиционная власть.

Традиции оказываются самым распространённым элементом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако, этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением. Традиция особенно важна для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Бесперебойное функционирование организаций зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет — законную власть руководства.

Традиция — привлекательный инструмент, как для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом — безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции. [8,209]

Отрицательной стороной власти, опирающейся на традиции, является то, что молодые работники персонала фирмы не всегда видят связь между традиционными ценностями и властью руководителя. [8,268]

4. Экспертная власть.

Экспертная власть также называется влиянием через разумную веру и осуществляется следующим образом: исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении какого-либо рабочего проекта или проблем организации. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным.

Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что экспертные знания нужны им для достижения своих личных целей.

Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется не прав, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету — следовательно, его или ее влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно. [8,300]

5. Эталонная власть (власть примера).

В основе эталонной власти лежит харизма руководителя. Харизма — это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние — целиком личное. Исполнитель представляет себе, что у него есть много общего с лидером и на уровне подсознания ждёт, что подчинение, возможно, сделает его похожим на руководителя или, по крайней мере, вызовет к нему уважение.

Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. [8,327]

2.2 Проблемы власти

Среди проблем, порожденных властью, можно выделить три основные:

Поэтому такой руководитель, давая распоряжения, старается сохранить за собой максимум властных полномочий, а на исполнителя переложить больше ответственности, чем это должно быть, и даже найти источник личной зависимости подчиненного. Это приводит к нарушению равновесия между делегированными правами и обязанностями и ставит исполнителя в положение «крайнего», т. е. отвечающего за все конечные результаты задания, что в свою очередь укрепляет в руководителе уверенность во власти должности, которую он занимает. [9,154]

II. Трудность понимания смысла некоторых видов современной деятельности из-за их обманчиво простой формы.

Многие современные руководители не очень стараются (или не видят в этом необходимости) вникнуть в сущность различных видов деятельности в организации. Они зачастую довольствуются поверхностным знанием смысла и содержания выполняемой сотрудниками работы, не обращая внимания на главное. Сегодня это весьма часто подтверждается фактами найма на работу специалистов, не имеющих необходимой подготовки и образования, в расчете на быстрое обучение их на практике, что в большинстве случаев не оправдывается и наносит организации серьезный урон.

Поверхностный подход к работе со стороны руководителя приводит к тому, что исполнители получают возможность не работать, а лишь имитировать выполнение обязанностей. Причем это порождает примитивное мышление и дилетантское поведение как руководителя, не желающего вникнуть в суть дела, так и подчиненного, не знающего, в чем эта суть заключается или не желающего быть «умнее начальника». В результате исполнитель занимает позицию безоговорочно принимающего всю неограниченную власть своего руководителя. [9,176]

III. Манипулирование и другие жесткие методы психологического воздействия на работников.

В повседневной практике часто возникают ситуации, когда прямое воздействие невозможно или неэффективно. В таких случаях манипулирование остается единственным средством воздействия и влияния на подчиненных. Однако всегда существует опасность того, что имевшее место успешное манипулирование один раз станет нормой руководства. Это может превратить подчиненных в послушных марионеток и бездумных исполнителей в руках руководителя.

Руководитель не всегда умеет находить общий язык с подчиненными. Одним из крайних негативных проявлений взаимодействия коллектива и руководителя может быть противостояние, т. е. когда интересы и цели коллектива (подчиненных) не совпадают с целями организации, и (или) руководитель не может направить действия подчиненных на достижение этих целей. В таких ситуациях руководитель не выполняет необходимые функции, разрывая тем самым иерархические нити процесса управления. В определенном подразделении или на одном из управленческих уровней наступает безвластие. Последствия его могут развиваться по-разному. Так, если подчиненные представляют сплоченный коллектив, то среди них, скорее всего, есть неформальный лидер, тогда властные полномочия и возможность влиять на поведение сотрудников перейдут к нему. При этом диапазон власти лидера может быть более широк, чем у руководителя, и не стеснен рамками должностных полномочий. Как правило, в трудовом коллективе доминирующее положение занимает деловой лидер. И это понятно, так как подобный коллектив создается, прежде всего, для получения определенной продукции, а не для решения личных проблем работников. Однако не следует забывать и об эмоциональной стороне дела, т. е. возможности возникновения такого поведения, которое будет негативно сказываться на результатах работы коллектива. Следовательно, развитие ситуации в условиях безвластия будет зависеть от уровня компетентности, грамотности, профессионализма и, наконец, целей и ценностей, которые лежат в основе сплоченности коллектива, и стремления неформального лидера направить действия людей в позитивное русло деятельности. В таком случае следует говорить о безвластии с формальной точки зрения. Здесь ситуация может быть взята под контроль руководством более высокого ранга и приведена в норму. [9,202]

Если среди подчиненных не будет выдвинут лидер, то безвластие приобретает черты анархии, что гораздо опаснее, так как у каждого члена коллектива существует своя цель, которую он скорее всего не согласует с коллегами, а следовательно, ситуация становится трудно управляемой. [9,235]

Таким образом, руководитель, имея определенные властные полномочия, может влиять на ситуацию в целом и на существенное изменение поведения других людей. Каждый член группы обладает собственным влиянием, т.е. способностью своим поведением изменить отношение к нему других членов группы в лучшую или худшую стороны. Но влияние еще не означает власть. Власть носит не абсолютный, а относительный характер.

Источником власти могут выступать: формально занимаемая должность с определенными функциональными обязанностями, доступ к секретной информации или определенному лицу, личные качества, материальные ресурсы, военные ресурсы, доверие коллектива и многое другое.

Суммируя факторы, которые способствуют появлению власти у подчиненных, можно сделать вывод, что в той же степени, в какой одно лицо зависит от другого, он или она потенциально подвержены власти этого другого лица. [9,242]

3. Понятие «баланса власти» и пути его достижения

3.1 Формирование «баланса власти» как основы эффективной деятельности

Для равномерного во всех отношениях, комфортного и эффективного существования организации и ее коллектива необходимо соблюдение соотношения зависимостей двух видов: зависимости подчиненных от руководителя и зависимости руководителя от подчиненных. Это называется балансом власти. [6,15]

В некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от их решения в ряде вопросов, по которым требуется мнение специалистов; от влияния, которым пользуется тот или иной подчиненный у своих коллег; от способности отдельных подчиненных выполнить конкретное задание с наилучшим результатом.

Таким образом, можно выделить фактор, способствующий появлению власти у подчиненных, - это контроль над доступом к информации, специальным знаниям и определенному инструментарию. Исследователи показали, что этот вид власти реален в тех организациях, где руководство зависит от подчиненных из-за необходимости гарантированного выполнения заданий, требующих их высокого профессионализма или большого объема рутинной работы. Примером может служить персонал, обслуживающий руководителя высшего ранга,- секретари, референты, главные и ведущие специалисты. [6,36]

Подобные отношения зависимости могут возникать между руководителями и влиятельными клиентами, банками, различными государственными организациями и т. п. В случае давления со стороны руководителя лица, обладающие реальной властью как внутри организации, так и вне, могут продемонстрировать ее, что неизбежно приведет к конфликту.

Поэтому баланс власти должен поддерживаться на уровне, достаточном для достижения целей организации.
Существует заблуждение, что власть любого ранга автоматически придает нужный вес и авторитет лицу, занимающему определенный пост, а также наделяет его неограниченной властью, необходимыми навыками и способностями к управлению. Иногда это порождает некомпетентных, бесталанных и грубых руководителей, работать с которыми очень сложно и неинтересно. [6,57]

Сочетание качеств и знаний менеджера и специалиста в соответствующей области деятельности является одной из важнейших составляющих эффективной и бесперебойной работы организации. Многие руководители, вышедшие из технических и инженерных работников, считают управленческие навыки необязательными. Они опираются на технические знания и навыки вместо управленческих, и, не умея организовать работу подчиненных, выполняют сами большой объем непрямых обязанностей. Это создает неразбериху в деятельности, перегруженность одних и недостаточную загруженность других работников и ведет в конечном итоге к отсутствию четкого механизма реализации власти.

Такие руководители избирают стиль автократического руководства в крайней степени проявления всех присущих ему качеств. В конечном счете, наблюдается стремление к захвату неограниченной власти. При данном типе руководства понятие "власть" достигает своего абсолютного значения, и последствия ее могут распространяться на решения не только в сфере профессиональной деятельности, но и вне ее. [6,74]

Подчиненные фактически не имеют никаких личных прав, а следовательно, изменение выбранного руководителем курса действий уже невозможно. Состояние зависимости подчиненных от своего руководителя может быть обусловлено множеством причин, которые связаны со стремлением к достижению определенных индивидуальных целей, т. е. необходимого для них результата деятельности на данный момент (материальный достаток, продвижение по службе, профессиональное самовыражение, обретение властных полномочий и пр.).

Эффективность организации, основанная на неограниченной власти, может проявляться в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях. Как правило, успех, достигнутый таким образом, не долговечен, потому что, добившись цели, руководитель часто пытается удержать свою власть искусственным путем, что может противоречить интересам остальных членов организации, а его уход или устранение разрушает организационную ситуацию. [6,87]

В любом случае происходит снижение эффективности деятельности, а иногда ее полный провал.Отклонения от нормы в работе коллектива - это не обособленные явления, с которыми надо бороться, а последствия упущений в рациональной управленческой деятельности.

Поэтому руководителю необходимо уметь предвидеть последствия реализации власти, которой он располагает.

Важной задачей является соблюдение основных направлений грамотного управления персоналом. [6,93]

Все они относятся к области человеческих отношений и дополняются необходимыми организационными чертами, включающими:
1) должностные инструкции и стандарты;
2) делегирование полномочий;
3) отношения с коллегами;
4) определение конечных результатов;
5) оценку положительных сторон работы подчиненных;
6) оценку отрицательных сторон работы;
7) действия по исправлению ошибок;
8) систему вознаграждений;
9) систему продвижения по службе;
10) интерес к личности подчиненных и др.

Среди проблем, которые порождены неограниченной властью, можно выделить три основные.

I. Внутренняя неуверенность руководителей (например, молодых или недавно получивших назначение), которая заставляет их сомневаться в возможности успешного выполнения порученного дела при условии, что они делегируют часть прав и обязанностей своим подчиненным. Поэтому такой руководитель, давая распоряжения, старается сохранить за собой максимум властных полномочий, а на исполнителя переложить больше ответственности, чем это должно быть, и даже найти источник личной зависимости подчиненного. Это приводит к нарушению равновесия между делегированными правами и обязанностями и ставит исполнителя в положение "крайнего", т. е. отвечающего за все конечные результаты задания, что в свою очередь укрепляет в руководителе уверенность во власти должности, которую он занимает. [6,115]

II. Трудность понимания смысла некоторых видов современной деятельности из-за их обманчиво простой формы. Многие современные руководители не очень стараются (или не видят в этом необходимости) вникнуть в сущность различных видов деятельности в организации. Они зачастую довольствуются поверхностным знанием смысла и содержания выполняемой сотрудниками работы, не обращая внимания на главное. Сегодня это весьма часто подтверждается фактами найма на работу специалистов, не имеющих необходимой подготовки и образования, в расчете на быстрое обучение их на практике, что в большинстве случаев не оправдывается и наносит организации серьезный урон.
Поверхностный подход к работе со стороны руководителя приводит к тому, что исполнители получают возможность не работать, а лишь имитировать выполнение обязанностей. Причем это порождает примитивное мышление и дилетантское поведение как руководителя, не желающего вникнуть в суть дела, так и подчиненного, не знающего, в чем эта суть заключается или не желающего быть "умнее начальника". В результате исполнитель занимает позицию безоговорочно принимающего всю неограниченную власть своего руководителя.

III. Манипулирование и другие жесткие методы психологического воздействия на работников. В повседневной практике часто возникают ситуации, когда прямое воздействие невозможно или неэффективно. В таких случаях манипулирование остается единственным средством воздействия и влияния на подчиненных. Однако всегда существует опасность того, что имевшее место успешное манипулирование один раз станет нормой руководства.

Это может превратить подчиненных в послушных марионеток и бездумных исполнителей в руках руководителя. [6,167]

Так, если подчиненные представляют сплоченный коллектив, то среди них скорее всего есть неформальный лидер, тогда властные полномочия и возможность влиять на поведение сотрудников перейдут к нему. При этом диапазон власти лидера может быть более широк, чем у руководителя, и не стеснен рамками должностных полномочий. Как правило, в трудовом коллективе доминирующее положение занимает деловой лидер. И это понятно, так как подобный коллектив создается прежде всего для получения определенной продукции, а не для решения личных проблем работников.

Однако не следует забывать и об эмоциональной стороне дела, т. е. возможности возникновения такого поведения, которое будет негативно сказываться на результатах работы коллектива. [6,185]

Следовательно, развитие ситуации в условиях безвластия будет зависеть от уровня компетентности, грамотности, профессионализма и наконец целей и ценностей, которые лежат в основе сплоченности коллектива, и стремления неформального лидера направить действия людей в позитивное русло деятельности. В таком случае следует говорить о безвластии с формальной точки зрения. Здесь ситуация может быть взята под контроль руководством более высокого ранга и приведена в норму.
Если среди подчиненных не будет выдвинут лидер, то безвластие приобретает черты анархии, что гораздо опаснее, так как у каждого члена коллектива существует своя цель, которую он скорее всего не согласует с коллегами, а следовательно, ситуация становится трудно управляемой. [6,215]

3.2 Пути достижения «баланса власти»

Обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния по крайней мере на своих подчиненных.

Однако сейчас повсеместно признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. [13,15]

В условиях организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т. п.

Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания.

Ярким примером власти подчиненных над руководителем являются исключительно благоприятные контракты, которые могут получить известные артисты и спортсмены. Их начальство, конечно, предпочло бы не выплачивать никому более миллиона долларов, т. е. сумму, намного превышающую их собственный заработок. [13,27]

Однако у них почти нет выбора, так как их организация и, следовательно, они сами в большой степени зависят от этих лиц в достижении своих целей, а конкуренция в популярных видах спорта очень велика.

Научные исследования подтвердили, что подчиненные обладают властью.

Одно из исследований показало, что даже у вспомогательного персонала больниц есть власть, так как лечащие врачи зависят от них. Эта зависимость создалась из-за укороченного рабочего дня врачей, огромного объема необходимой административной работы и малой заинтересованности в ней со стороны врачей. В результате возник молчаливый сговор, по которому вспомогательный персонал получал больше полномочий для принятия решений в отношении больных в обмен на выполнение некоторых административных функций за врачей. [13,43]

Если врач нарушал этот уговор, персонал не выдавал ему информации, не подчинялся приказам и вообще не сотрудничал. Это создавало трудности в обработке необходимой документации и получении уточненной медицинской информации, необходимой врачу для каждодневной лечебной работы.

Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им или ею в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать собственную власть.

А это может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и отсюда непокорности. (Рисунок 2)

Рисунок 2. Баланс власти руководителей и подчиненных

Кроме подчиненных над руководителем могут иметь власть его коллеги. Например, если руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит от услуг отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть. Возросшее значение компьютеров в организациях привело к тому, что возросла власть персонала отделов обработки данных. [13,52]

Проблема соотношения власти и лидерства в организации была актуальна всегда. Обладать властью - значит уметь оказывать влияние на людей, изменять их поведение и отношение человека и группы. А лидерство - это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы и направлять их усилия на достижение целей организации. У одних людей власти много, а у других мало. Люди борются сначала за то, чтобы приобрести власть, а затем еще более яростно за то, чтобы ее удержать. Считаться с этим приходится и руководителям, и подчиненным. Для того, чтобы лидерство и влияние были эффективными, руководители применяют власть. И не будем забывать, что власть –этовозможность влиять на поведение людей.

%PDF-1.4

%Улйб

1 0 obj

<</Creator (Mozilla/5.0 $Windows NT 6.1; WOW64$ AppleWebKit/537.36 $KHTML, like Gecko$ Chrome/51.0.2704.103 Safari/537.36)

/Producer (Skia/PDF m51)

/CreationDate (D:20160620120430+00'00')

/ModDate (D:20160620120430+00'00')>>

endobj

2 0 obj

<</Type /XObject

/Subtype /Image

/Width 130

/Height 130

/ColorSpace /DeviceRGB

/SMask 3 0 R

/BitsPerComponent 8

/Filter /FlateDecode

/Length 3747>> stream

xњн]il\ХNФ”юЂ"µр§jХ

AХVґЄЁ*СRUЄЄVUХЁ›ФТюhY$– ЊH()„°µ4„@kCVHb”ђ„аc;q6gмШіпћзЏЗ3sъќ9цc<ћПтfоќd>Y‰3ЋЯыѕwо9w9зНЎ(ѓt:=66‹ЕВб0M ™L¦R)ьS<Й`8Г0"‘ѕ‰БЗр|R~$

б“ш'ь |_х-j

aXhџB И±аРзуyЅ^·Ынp8¦>ѓOє\.ьH Ая0::*ї_ЎD‘_ЧTdЖДcЉ@ѕ°@<АЏ§ВKю7€

…а8¦іачв·_

‚[N$xОЈСЁ6@

ћ^
i/

§А5€ё8QНM=`

5¦цнv{ЭИџ

ш HЂлЃ.rmз±kаqі¦N§S!щSп0%ЂkАGTf1$&в±ЗmвБіvА·ё6Ds\'®цјСwюq_’4Є|JR,S
\г†o

іx–д^рчҐљЪІЃ1SьИXЄљФ2Ђ«•< 9$д‡Єй¬

ИЬ$‘ЖX*у

ХOI;ELµTSh0њЉљ;®ї„ ЊEЄiіЬ2Б‘ЙёjѕуА|H ДщдSбущ ЃД;њBQBз,Ф*аУйґё<‚…jъвЎтU5=х„@ш“IІAµИв$8їGЎB@И–PЁprgДe`xДЬ_5КЂ0 аЌлМї„Ђ@ —lДйµАC€ґ<

aЊЄі2#h”‰Zіlp!#к“8Й$ёТЎТЃR$ЁѓG UЖ!љL„ђЃє¦1aN!љ± АЊД<Ёµђ ѕ†¤Q3‡Ын–¬Йr!D‚
v^P.А’№¤fЎ

ІLЉOхэ5

А•…‘љy$•L

e¶яTЯYѓЊYµѕAс!љ??ќN«ѕ§Жѓд®€ФU¦Lд>KнЇQ2JќлВЎђкЫj< RЛ1Оjќ=Hµ>NwМ WЋEьЄo«с`†l»T(ЃбўќЏQп–@lЮЙцЧ~џк;k$`z
*K\)ФG#ГMO^ы‰

bлnEЦЄъж N§Иniy*8Џіы_И•@lое){w=Џ•6:*—(Ў¶—Y€»?—_ШмOSчЦЂпВЭY(И—dЪUЄ

з:hФ х·”Аґ—fЕ‚ћжљF)ђL)•J•$°пщIAyZућn

A‰Y+X€—~S†

w]”^{kФ«ѕKЭЃњЛLп–‘Ї—жМ,C±ҐЧЕcГН}‡" 9ђ@"u1ВNвеЯ–-Ѓй‡Чы|Н EAИ*_сЕ%j_Eaµ\RЎ

b«o2ьzU€иё$(ІиM†ЏЮ~6Ь^•bуї1ЦЯйv5µИЊ…Љ¶ш»Зv°-_ґ@±ГлэНеЋ)АTЪ,ыНU!s~ЂЮыЏe€-ё29:ўъѕµѓњcЙЈ‚Ѕ‹FGйћ/X¬мѕKRБA‡Ј9Ўшn·{jККЄњЮGgЯ·^У6ЬnDљЉqHКЏЗіЭЃ},DЧ–Є [ъЈёлTуЌ@Ц”&©аи"ЯzжЗµU6звфбЌ>_у п‡fЇІІ=ФЯQs L[{і1jОІG3wї О5хSvчLrх8ќфи$Њ«д?Ѕс·єЄђ±tчЫЮ*jb0

…B^Ї·ГЌЩъ)“ЈБcIw]TШ_3.эКA;R
9=Тб¤QЄZ0&›kJФµ•ОмU#ЃШј+’ЗvMKќWЉг«9с1ЃпяЪ(ZHУ3ѕъѓ+иА‹*UЫtЇQшPЃlќKх}‘|У¤у >_OJ+@4тњf!ЮY¬^ШSЧ&ь9Ыv.—KхІЉоҐ
‡€ўsИђ7VБЩC+oP/ЃiуOL(њNg*•2;й•(A¶_HyёnЅLИv№Y€ЗѕҐћьlЫ8;вµГ
D‚jкXеH§УzоЊЛъ*№OPjL=нy-УТЄДC
У

їPMy~dцЮў“пЁ'|Єµ>AФG)kЄ№%іѓЄ)ПЋwп.Ґќ
Фsћcч_FЃ~к\
!,QAт+=‹"щ0А¶yґm®zЪsмЭ%м§ЎAK$ИьBCw`6ЭK›оSO{Ћ9єxЁґґ(Њ&є

«f=¬ВяfУЖ;ХУћmЏ‡FBд·Y(Ѓ@Ъл6}а<|ННґцхМg[ЗjЋвЛUђwЭ:сљЮЄhХ_Ф3џmэТЙ=Ц

G”t+“DЁвcxџД«‘ЩЪ „еA,SMь$рс¤я‚^ьҐzжіНq„ъЫk¤$Р-@{Ѕ^zо§фмOФ3џm‘ОХК4TЃ}б…џСТлФ3џm}‡ИvЁP¦Я nqБпчУтYґвwк™П6ЫA:ѕЈFС™2]T? \Ф°ъпґж&хМgЫѕз¬СaЛUђ

ЁИ

U? њ©nј‹ЮњЈћщl›{9·}рњґ\…D"!t[Jb¶?HЫз©g>ЗЋn®Е

F<WНz.xојыI6еґзШЋGyPrќ°PYНУ°№oz¶Їўц•кiП±»gТаЗФ¶‚ВnK$ђ•m=7zшАкЙЭеХЦНЦЯNau¬~\ў‰6аzЬс

”у8џVОy^k{™З%{w•*ИF›¶Ѕ;8s
;)вҐ‡ї¦ћу©6g&Ч¶ґ>NЎЃЉЅ@:Ѓл9dvяyҐ7–9*№J§“0ЩvПЕдмx$L Д
4МNMр"’‰=O«'ј G|^$ _§d©=иМXЂФH5УЕ`ѕЅ‘wU>xU=ЫЕmУ=|bIuчvB
џђ”W2IA±†yi

du‘Їјw?xPОуґцШ7№_“t'8ґ’

§гСtjR&&НдHћ¶зсІЃ+—WьРђ“m‘fЗу

ЩВ«iгjѓ=bвХґтЮgйё

‚яЃ‰ѓyrмЌў™Ј’[ZФ3\¦Ќ—Л… ‡ЇzЂ,

6Й¬Ёър^·QНj№5фЪЗ/9ЭГёШЩЩњХr-аoмОў‰

>I-\=д=Kяъ№rbЛ°ЕЯk”с?/<MоgH^ЏK§ЯUПmй¶чЭОw•Й+ІSnю‹ЌОuЄз¶tskД€,А•§&јIуЗQ

Р+POoi–N4р{e8љZљACЬЂВvn”ЄљбйIЬ?»Ю<gоПs7ГG|I=ЙУЪ}—¤“љ.“N
Мn0ЄT%ГK›[”4(Ыж^ЎЫб®Т‰D¤ёаRдыЛ)д ыkЪV#{и+ЎЖ|т:„ѓвoЉa ЂХ7Єз№ё=тхНТШ¶xЙ$KрЮ‹\ш9чЛк©.b[[TУY ¤EX)MћЙsЉµШp‡zЄ‹ШЙЭЄRc^JщvfхюUrињ,Ґ":ћ¦(

МФ¤5G‰[·њІ»џRОv!KкЅЏ™І№Yъ‹0X‚Ј›)гУYЄ Пcч_6¦л™ЉB@jTnC"Я’VОщT[xu|DЇ„iQhІ\‚;l%я ЅтGхґзШ’иV§YІjTЩ
ёY„G—zЪsмЩлЭn·jjKІSМ

Єyі*/ґ:;йИ›tзgХ“oЪљUS[$TУЩ†ќФЅЌ(L/НROю„Ґ;ЧЄ¦¶TИЎЬ њGH°kщОкs–5й>ҐљЭ’`vЩІ¤†%Шс(Щ>Рd\JЊ”СщS

ђ…Гбjќе

ЦЯF;*—ЂжМl€5mё@0ЊЗгVI0.До%длзjDµ*<щэШ°оэ9e2

ГZ Xo?ЅуOюЄ¶џТЉЯk["ђѕНUѕУ№Ё}ґч9:wPеTnЭzF pmrhјFЊ
СЯЖп±кЩEK~ЁF…Н-Ъоп`.)ЗЕ‹їЋН! БцрqѕGЇT BЗлЄЙОH oУ–“рu №Ћsок·СЧФY…даХ|зЃFХЗ
& біСЋщqУІ_ХS…QC»&ђЬФ%SCZУXPP€!m}ЂNп§·зЧM…и°^S¶P(„!ЁљЕ:
„8µЏц>OЮ^j]T\СiMПїHP·XPPП>¶СЯC‡ЧЧ\…яю)¬З1$»Э.ktљY>A®

,БС-ј1дпЈgЇЇЎ

ЫфkP9‚X,–r^{§гмyљ‚}њ>µ\Zц<¶fS•`0€Њc‘Ўљш<аw ¶-§·вч^-ю®х*ґї¦P§У‰D*?eЄ X‚]‹Ё·Ќє¶Y¬‚нђ* $

ФsRV=X‚г;‰њ|ШтЛ"E"¤ ђM–†4ЊҐЂИAћґk!џ@>СJЛ~]Ѕ

QЈ®«©€Вв25њ&(d§3ыiЯуд>Cm •®\…–KлvZ™X4•(Ь€.ђд:MЗvсьОu‚zЯЈ•хW_>+Ёyљ

юA»рGР?

—
~%™нOсFВ7hе_iбUe”Сµ.ЄЭО‚ЛеBдM§УжDмьг?ь†‹‘}°Љ§Г>rџдW<фUєу3УЁР±\YK>’П@ В“Й$яX,¦н, Fа2:џЌЏВn}ЂяvСљ[hц§

Єptі…ьГ¤в.0<<<–ЃjJT‚;3uѕЖЉ№уя№

~mУўoORб\G5ґг±—l_Ю
#›’Й

T
2фТ°‡“[GяuДI;…њ<пиiҐЛ’џЗг™ЕKюс|q9ХH Ъ|оиjЅ;ЬР`¦в^®dБDЈї“ыХЮ:µ7ЦчqРл.Km ‚<яS[Oh‚яџСѓт

endstream

endobj

3 0 obj

<</Type /XObject

/Subtype /Image

/Width 130

/Height 130

/ColorSpace /DeviceGray

/BitsPerComponent 8

/Filter /FlateDecode

/Length 1611>> stream

xњН›lEЗ_[KЫ3mhљjcE@±j“Є!AЛЕ?ш4ґ`"&FщЈ–‚¦Z‹bB)†(&„@AR

Qj±b”?L%"юL‰J«U*хАТЮqїwЦЭл]{··;;of§шэwgЮымМј™·3і \К[ЬРs)дvЏ©љ.z#ѓџѕѕЊП‡f>сОЗ{D5(й?Т¶жfЙЮsћЬхgP1ъNT oЫгЧЙrЛЄЋНщ„”ЋU3ќwџ6яД&ч±¦ШWо¬я¬G#)эnЈH`y–s п№±юuwЈCюw№©cЏЦ

ѓЇ:аї~€зэгRюx!MМеЧ!яєИчшПЭбфЇЛЯив(ыХяє~є›ЛжЋ°C ЪЊэ@оП"#Р(r= +~wРЎPгs@УиB

@Ы„YЗ

°]t0Wh;ЈяфNЮYШN‘=L :ЙRц±„ДЫІZ ЉрЉ=@іsуђ™И3v urб¤”j:@µј1y€PrA:Ђ65НЈњќUнµфџ~zJ TuїA•Oю(€ЉЬj

PQ‰мH€iМ<‘яD¦ИњЏ&DN,ЁLMO„дфб8_кg±щnL!hљ|ЄИИ

ЊЄ3”щНѕБ@Рex.ќ@}+аvc*Тг2џ‰ЙТѓвэD W µ ‘=3Њ$t›‘$x-К„Ґ¶ГИд–Чk–]’9”qЂ<К•"3.ыТceґR$,Ї"y1‚

z9"ИБX(ЪM>тzВџ%Xd_RZL”E љJI3d‹

ђ>ВRTВ€юYОX8$Ј'ј%Бі¬ҐЌ1Э3«ё0ї°шЋц1ощ»J#hg.ќ”·

ПЛћTsJ{‚|mZнїе#=СYaHqиб"ёђЌjАX«ґNЈ\{y|щр ІЉћ66ҐшЧх&ЗМ®Ђlќ€BZM xцj _й А)ј±Mp]'ђmIаВчC;њGЧЩh -ъЅe‚f©ю\

AюЦЬe@lЈ C2

иб»J°k.ШЭ3ќJP„нU?`W< »>x YA=gC0ЂґGР‡lRї@m„&иІ!шR:AїvW6 Ш3M/ {@u°3№Ї€J0ыFt4ЄЏQ іОё|шua/•а(ЦЃAl7нєНњQ¬№!Ап§УОмцЈ}

GРu‚·Y”в3”ќ°]G=ќaђy

o¬^ДWROZфqШZ
чrд·бЏМь§ЛсeIоѓ4ћн 2њz±Ја

CЄЯЕ{є5ёЩ Р‚ОЈъF«є•«¦юqэдеі›ћыЌулYOјС™]\Љя«—кk—ЫштчЮВRЌ`®И>•иѕЇїXoВ1
ў[;#СNlІ/(Ќ`ь¬gб5$%И09\"‚Hlc™gb—аf«Т‹жЩь&Д‚сЏаЊЛј&;б‡шо>¬жµ$Ц
ККЙIs7A‚M0ђ°¬t^‚–‚,П5 ш7iO’}kЧ9‚w“VчлСY¶0БUГЗЧN#BЎ°ХђвёО9

iѓ
)yЮ

sSўІЬ #A ?0№&8mEdU(M ШЊµВ?

H“ ё°
?Б ЕЏ&щИn‚Kж ґ[ Ћђз zPF9G"9`Ђ;xгХ/4 (Вd|УAp• КMЛ5

јwС –2#pOҐ@М;@ю§м ¶0.єmаgёІ«™уЫVWЦІ T3Ў{ЛП0вє“Ґ…±Ўа+c Г°+„$ ^Х6Q‘эi0j$’CyцN“•№Ыf0 ь[x~o[M_$0ќ0р0‡]Эґчd'P>гфЇi %в?|чуh™[›х›14ж€ h*яОВAёѓ¦ZqТФГ8v?вЂ]•GMlЫ xl‘CюuН:fјOoУdш°ИЯҐ¦Є;›ф‹m]"ћЮ•цyґћm«%\+ЗЅ®ґUgb№¬Е0рw(ьїШVУJФч¤юtг ћzzA‰Х1ЬяYяСеN

endstream

endobj

4 0 obj

<</Type /XObject

/Subtype /Image

/Width 130

/Height 130

/ColorSpace /DeviceRGB

/SMask 5 0 R

/BitsPerComponent 8

/Filter /FlateDecode

/Length 239>> stream

xњнЪA

ѓ0

EAоiє®J‘Cмв†™uEяЃШtЫ ЂмGоѕФ#.яНЭ—]РРюZTёњ@€ЈЫj‘nfL!RМП(Дј¬хTё,w:!.ЁM€Q*tP4—

quЧ!®t(‚Tи@…

ЄWR!B…

Tи t%Я… _з

Tи@…

цwqт’~P!сШUU<ґ^„Qы‡n>Di…”>DКtЮ‚IџЋn8›…µq8жЙ¤Јї'оdЫ€»Її

ъ°7– ЂUЅ /Гu

endstream

endobj

5 0 obj

<</Type /XObject

/Subtype /Image

/Width 130

/Height 130

/ColorSpace /DeviceGray

/BitsPerComponent 8

/Filter /FlateDecode

/Length 391>> stream

xњнШ;KГPЖсx©¦БTўґк%AG§\„"RtAE…^‹ЎUЄЕJEGAEСA\\DРЙБПб71"th{N¦чНауЫzћбь)m UVvb{¶Я·ЫgЮЏў¦Ў¦Uy›цбю№ТЂZ}ґПcЬй‰љѓЙ,лэ#gmugZ№—/`8Эрш0К9

ќLВеЋ' Ш.њ‚Ў5Йп`(pd—иo‚ь{пРЊNIз¤E^p#яЖ…‹дџыyБЈЗ~I^pк±—И
Д?€КдПыyБ‡|nє'/Ё„ҐіЅC^Р—О+:yЃІ/]уфК®)e†uK2Ф??X?

&8ЬOB‹`мс(кµ`x 0(ЪmЈУжЧV® ч‰ф[«;
}1ёVs5З
¬ч»†њЕок‹ИR®Џ;а·!UИ¤жcЙL¶°йЯЖx|¬Л·Ы аџъ О0_

endstream

endobj

6 0 obj

<</Filter /FlateDecode

/Length 7539>> stream

xњЅ][Їe·m~?їв<иІЁ»ЂўЂПд9…Ѓц=HRu‹¤яЁґц9[I‘{±{јIQo"u[фжЯяLу=§ч?юьFплпыэыгыЛЫwїпщї·…ШF~'ЉйэozыуэKXЁЏ?LФ~zыол$хюУџЯи“t¬п1ѕяфуЫї„@е_ЯъЇK`IА2АHАЄЭ.#Н!`

НмрY>
ТМЦ/_~2ДTиЉ!Q,П&1эЋ“‹Ґ*њ&XЌ5*њ"йФzҐШiгФ.qЖ5RC*_FЛ#„$1Є Ўzйбj•uА‘Ьц¬pIњ®pКWЃ3в•G#9}ЌzеP™рѕ—6Љw

QR©Mўјо€^wDєЈ!QtGB0)†‹ЋpЉYб(†c»FН+’N‰N«§H=т¤ъ

d ЇйдЁшIr\щ0.©ПўЗҐЖ^Фё¦·JњЎq¤JkТ82ІЦ®p”ѕљ{щQв|ПMу¬ъкйj}LRт1#b}пуяЅеФМ±ЃE*#zАЊ@i

Ђ$d‘±OBИСІ>…hJрЂХVєJйe†Xм[xо4Ќ”ЕDUЫ©JнФќo;v'<aХЃ’РЕґЄ%»ъ‰'9є~к.
aцcw‚сс-ЭЌги„њЖIвRwгДS®Ns¶y`!R—HU#I3ҐР5RQ•ЁєыќDЯР]¤Cwrt±i¤,G—

”¤=Q:1.yJЖ•ДуIвM"еoA>Ё%IЖЛit’§rиNљ/•CwТН©†o]=€@Ќ®ћD (ЊN&ТФ

ЭEЩ];ЌN$ФЈ“і
хгКTъЃqҐ–qТќБH‡СIї§оҐNє“%B8t'F

¶ЯY3v©БСa©Щ±•Rq¦ы(АfG}+u&хгэз·щЏщїя^яо”®ћ¦GЇя^к‡у?ЯюэџЮяgТёКLRb¦цЁUб?DЏ•пВ¤©€йҐі†№kЮЩС

Кі

ОіЈЏ_bМЏЯ>HЈНiрщѓ®“)јЧ2'ёр‰І~~исЖИ«уэЛDЃ_rЇ7R¤А~љXрSэЖўВљXрS/AbЭ?q¬+хSI3щ:яq

т%Оcь->ЬхѓЬъIЊdэ$x?-Ъ
ЪуI{ю$iПџ$mюУQ“=пmэ z[?‰ЮЦOў7с“6И–Wц<…2э,Хц@{ьX?~ь°У‹¦CO‰Wz?яqiкОзЉО

uМП[‹пeZэн«фUDШЦлEµЌй„O¤H"јґ™я¤;ED!ЇП|dМёЫ «;-Ju•ю

Ґё(j‘D\мі^Lw‘‚Э ЖыњЊ©Џ\ђ'№&ФзмкМeђўМJзњVgm9uжр4g"љж`rп3г

qДЃЊЛµЇтUудy"‘ЏFЛґ(&LЙш€3ЦNіNА“*–FЉЧj:r#}TЯџуЗJ·aЌФЇ”ЧЉ–г)“В‘ГЙђВ‘№х¬ґЋй¬‹Ћ°ї1‹‰єзБЃтшp /_ҐҐ+фBЫHК

ЫМъHҐd@Т

T®<у9*€$нp:Р¶tѕ‘†t ™

ЬжѓHІ„JхК#У,”Ѓq‰”ЫECv'-єф‹вЊўЙЈ43ЗrдФgYУZћАо¤—Н,ЌВЅTi
s„еЇФ"EYЦMК1ч jСѕ±

џсp 'ТцЌ„уњ,гИ№>жс
fб?knJЗ¤lЗZ^SHEzY: IКэЂ$эcЦЇ»›•‚BЪ^фОЪs:ы"Ѕ±\myMЯHК6Цtv»ЃHТ^g>Лґ;L›”–7ЦV[i€$ЌzNgУfлІьfО

і”ні
ШќтЎ2
†5ёЊHІ»JWJkW»“>4§і>«;ОёЭњОR|М/»»Ґ7Ой,ЧЫљ9їМ"&О"%$@Ъ>4CтSGҐ:“эћgeРffuMьЫzyдЄЇђlO
г*ЉЗ$ѓAУH`ХїQ:эЙad®”чУ¤ey[ћ0e1LЦ„`ВMТ°ЫН µaBЏsByВдМTiГў\ЊKmуўь;ц§‚7АdФм “
4*і%"”иW мv—kПФ%GQ„ЪђahЦ®¶:ЁDgњe8г¬¤®ЦoИVЙЊ`«jЅ&·"+!¦1)T™2e¦2№›HХi“-ѕ8=Т4зQl!М и8evј+аV®ЕY&ЪЬ¶м0ФєГPсЙ™

ф1№)И–P

О8jEќ$€Щй“щЉЬбJ-дЦhN¶„fн}К–%Ы.8kCЫнЁLчЙвћЬlНS™lЙIr;К!ЫъМд©LNОаeб{yЊ#mnй‹$Лbџ0“МT&Ж™‹c·'#9qдЉ}КЎ4'љdњЏдТFоГa€iEђ-Б±ѕBd«ЂNђ*H»-С™tJrжІ’я,ы¤—•вИ¶T'R—n[u„Рѓm`3qtЕ!;†-ЎЄ-шJNNSЈ3EЦи¤59ЈfњРїJ 3ОЉъ”еseъ”B@}J/«ЁOE¶9¬vЗWкЋFµы\•‰)„љ=”FО\ЦА5ЩXнЎґд8oу2Жжйіe'HjРgхЖЩјqbHU-™>…¶б ]P=8Уr'ф2±лЪ=мС ќEM№рќќLЄіЊQШЕЙ¤zuЬЎѓ—i!4Ї%FMЕPG3;ѓ}dЫGpВшzvЂ5YY/—bUi`2ы¦“–8'Д“©nКo &“ ©жС

нT4·ЫMҐљгkИ§4•bГф'kw

С–Ё.©Шв^'“7PќюNЛФќ>gvb

sнЧmЩ©bєЩЉ$Р€ZYҐЪ†Ъ–РЎ^

NџЅЪV@Ё2U*‡l

Хжvн{љв»MЧЉЕ!G€Йс„ИЬK (иПЄТо

ЩЉ¦)<:64jy0№yгl0N™cDOџq8ођPџ’l

Н¶„„СP•Љ1ШBH±:}¦d
!±h©КpdHVЅ%:d1`ЄТїFЫ4SNџ,fКёЯ3Yeё-ЫСleЇ2Ь4Н

!U·ф\0G'Дз”`†>еђ™—Й‹eШ*Л8ЏЙD+7ЄJЫ™еrGЩК2|8УU dыJ Э–PЎj+{UЪ¦

:’ґѕ’ІГ-Оe§JЫж¶8‰@a±O®
4o(‡"bBй8U/“П2єПњЂQЙqыJГVYЌЋоЅ^K+5ђђ*¦і-ѕ{[Ыд¶8уJ-ЋІku&ЂЪ<†љ“GЧо$Т•Еѕ(ЃОМЫ‚¤9AЄ±м]’ЌШ§ЬbJNКУ2О‚r?U¦лe'&4oFjХ1НЦУl=:гЋi®ыЂ¶КдqП;є j‰У•*2c¶н¶'І]°§aЛ¶gGЩ+ }ЋЕ)уzuкј^=†љ“чход}}8y_ЋЫЏад}ѓ‚-ЎБ2FY'FЗЁGtRЃ‘њ’vdg¶Ж)wМ&щBpЪsсAoІ7kХвqdфl‰sИНZ љA§Y‹9L¦7@SНъHSО`j!Т¦ЩvџҐнaёБкВp\7ЅёP‰>

‚«т6…‹B,iљсI‹"_Ѓк}мђдdDW±ѕЌ¤r…ЪУ:ow7в5ъгPЛIнaц7зёМ—Е;Ќ«Э§ B±_5¬c%HH]>iЧ}Tm ’Ь ЇеКc†вк±ФУuRE$Uj†pЌІёrd9ыїb\'ѓћв:BhнЃ’И¦юЇћуZнvєktЭgpmaЖuuqґРP+I]ЎMџGmJ)ЖkжеЊсПу¤їхYџЁГНa~xЊју3ЁW((}ЂџзЇМH8іФЌ¬Є6ЏБ@EkA Ъо@ :ыЉ@u¬Ъбv Yъ"WЙBp8ўР ЄЋеPFЁTФ}ьЯ

ЎЄфўij^ЫМ¤ИВOЖT«ЕcE фЭ

@µzњ– ъ<А–ътмКe†JШRZVCne6](7^’УК@†dа([ҐҐ Ѕф·u¬М–ЎўФi[BM©S‹лd@еКtЄ^ЫМ(ЛгZЕҐ\\ћ«Лsc”ҐwфаqХ=лЈбQ^Лв U‡МєЦ(М‡ЙQЊдQ^СА¦њІЧ6GхўAF

™e4Кхр‚@эёЛК“„‹ї'PъЧLeн>
2¤ЋCЄ|NHV–ПШ§*+›3ОQќqR )јvш \АIзѕf-ґюљЭ}¤Чр‹yBЉt‹ђ;й¬y—7а)‘Ч6l+ыM8NuЏ=7l+7j
т¬o?ісЄ-7дYmYўЃЁ·о і)«›»С“Х

П1Dgјл«-зИ,&Kя$l+/7Зх€ЦЭ”Ыfв#Yщmo…ћЌ4bЁРщ{к( 9€њј¶М”ўzk 6Ю±Ёш[«ЧocЋ%wD‘\8иHY…ЬБЉ|~†™’Ъz"Ж•:{Лёj~ЁљёГ¬'
eI”ЖЋdХ®¤G6Yќ^І–r"!P®X‡Ў•^n |я$;кLrН°9гИ*>cW•5Њ°J'і3TвjSЙжp¤O)9ЈЅз»Яµpaj‡оФx™тT*^»З•«>въS©Ё+Ф :цPVзћпhoj!’g8лNѓ-ЌИq‘Иt¤ТX¦#}uЃйи WЬГ$e®#u}! њїО"Y
іОЪ@ЕDЪАГ4Ђde4N

Щ°ҐЬ=gЬЄѓЦHVF,ТЬЮ+WЏїж\zСє-ЪґТ«дFµ>¦ч8жф^
t*џai(?хРTwЂќµ”I9ИOЯ+D†фIБ…b[щXЧ:єж@Ј
MЊ+•OўЊ8№"eUtgGЊлВPV‹AС‘2UЦVfк-z<7ЦцpЉНбЄ»ТХпЉ°¶њ#ЧЇЉ°hеYVЯУСзГЯxї{Љ(ИHTНҐЬ|ЌПл3 ИkRгJбс ©ЩKPQ;гЧzx vFE]ћQaфМ»R%pјо* йeУI*„Ц )}‘N®ЮЧШI/„^±—µТґ‘dnOsьлҐђ

ТЦ3u-W[ЫPХ‘У$rg[с(-AЭ/¶ўTёћи”ВT]єъгэ@R…]»вёп$’њyЧK(tїц`лnЅF;ЏK гjf2>Ъ:i[еzбµЬ"G$uњqко~§BwчШ`YµХЈO№=укY[J®gЊ‡u}?gКЧІ"Хщ&

5ЄнNдV_рG .=Ђ¬*=DфzЎ«:%

HKъ.u„fЦУA«лВй9њµй#PќdЁ«НЂdХ•>

3+Ѓ2wЛTбЂТ;cHЅ‹вђЙКУ!9MЧ[F+S‚¶j›Њх«nѕі¶2ЫЙLNкz{т(WдщҐWП

ЦГsЫфѕHЩ5ЎЄk{цё„Pщdw ЗЦv…M9rИ“c»k» rJJХ±•µ€rWYуSuљї:’ЊХУwDй\G’g®#5“‘ЧпpѓK(Ћ]-€НХє@Put?:<'¦A}‡ЮҐњЈc‰kP¶-ћ$S%Џ«Ъ‹MzРоEФД4ЁOс7gD™EFµчE]ч”нgbљz љЌWћqOМд¦[Ћ¬ЦҐz[
™iP¦н№FGОл^ЅэЬЬ™¶і«

ь3ЫђmGqFTгY¦fБќЕЙҐМ|Pjї¤аЊwќы·З[ёЄГэ,ЦЙz°xуQa№‡ѕfпyhiЭСoйlЖ‘ч›qдйѕащСє°ЎYЮgЩ‰Ь«иejWF¤\~x™Ђоg4еLЮ6р°pЉ@х=Є'9Ё-[JE·ъЬ?лSојw§ПеДСЄsV¶_ґ$§Пб‰oФ%щtҐsФ&8#_{#@KцЈMБ…z'¦Iэ°ш Ыъ2^ЪazОj§dх"|A юТВЁSиSEњМъ”‡<2ҐwFКхдЂ@y Ѓъ‚:¶”GШХЖZBєji‹@FЇ±:]6@Ќ‡m8{|лT—C9GЄлH†bк:U*‰kуЪ¶м(eRP6д9@ybµЭ·Ѓ‡](К»ћTЩKЖ–к-кcЌvЛ•1™}6Кб
§eNЛ533†¤Э&\i;+Y*VшїC«Щ-Еох‹Єyнw™њСЇУµ@KтQBХЈyHYy*Sџ€dЪTm{Сm=ыЇГ±я:

[\ц_HЅ&Ђ'PЩЬАГ5_§eЙNЛТ‘!™€0†d"±ҐLDхЎ

»ПеfџketЏе[VFн‘ЯiК¦%нЃ:B•/UЇ-*R§)L“вlРЙТъ3ТЄMБ<FЪnЕ‚UЅv+^.юєiГjcКШR– ¬Oyћ” xё@№ ЫњЎЊк

eќ'єrѓЊЄГТ:П ”eЁбтU»jLАj‡DсЪДKuф±Nн -э%„Єt)лS;ЎПЌѓ_іW›Уу‘{Їц‰днХТyЇмЅZ@ІчjЙЮ«ЭHО^-PІчjЙЮ«ЭHО^нЙЫ«µе{µ0:хЮlєтэxЅУЭЪ«Ќч§sњоЦ^нэ|G$u,+_хс @’З"Ч7ЪzЅ—Ы°…®Zвэњ©Э]эґMй°Гљg¶яQ®Є#Ё—B* хў¶УrV5OалыmђUє2Ђ{yЌ®t‡БхШЪКых„ЬлЅZ›lП

·ќµ”»zЕ!»Т›оэ

цЁњCЦ+•ЄЉW¤¬oЇmb”ҐПf—rvy..П•QV©эрёZ/RЪ’м.еО(«А¦Н‚StFґО0Щ”#ъЎ¦“Ч6‘
Ћ4Ц

ґ=м :mKDЧ<г·]!Vж(кI/жєкЬ‡з»‘№ Ъ‡е>Ёѕ™ќ*Яћ"6"щ_тдњPѓjGн ЪІZ;ЂNОСk‹бSпс¤,пе¤ZЅс6/

¦жВыЅl{DѓЙY®АЏоh?‡e§`К=~ЪЇъвбћ.аP.MyАЊАУvKщ`DD ЮІкэl©`A |°#9@

АС7Ш РCЃMОРiщ–)µU`;”Чg6eU~35«•юм€uU_ UчељЧ¶foј-jгу¬xX PХ

±рpлZЄmiкt@V_мyOn!Y}Ф

ЂТЉеsRЯPrZ®ІЯ–Вќv™#ЅУ®Эцd–OЁєѕљєЧonЋњЁ°ЙдЁ21Є©оIЈAїЇѕGGХл 9РRЕ`FЁz)лЈдЊІ<^HЊІ<њП/пoъњ>д‡жЦ„dyяzJ‹¬°єћ^"sъ`@y " ррЂсfH—JРR;ћЭІgњЅ#YЅµg
a-ЗnЁZљ ач¶ц`лЅ„ґ¤3‡Н6TЭ!e]я0Кк+—ra<ї6Дшњд‚хВoC МГ’Уr=vhј

1Zс© Cъ;”yLFІт<Зн@nхF°ыyLl]§¤ҐІњ†mџZэ5+Ўл;љ·WBџHzuї^ЅХ±>]

Hк4ШUъcеђФ§2®DЏЗі I.»Lћ>>FHкhфЗWg"©‘®¶>PЙ(©]ОvM33ЙU”јWУдEyєf/П]<№†–шpў‘ѓХa:–±n}V~ѓuКXлрўв‰iЎпu|–ЃUNШxky

Іp°њћўЫwй§ѕн‘”{дZЦ_\Ї1ФЖбкrвpu

™8\]©®ѕдХ9\}МKр}y¬w‚ARц3vЪІ(Л±џP№

Pfф„¶К Is РРWуШъ¤ЙѓtіV›¦µЎНУfc#|9џцЃІTбй0¦=ХдR}Цuж…РVЊpDФ’z%4EЗћF&ЗZGћх!“’°Яw¶гr¬f¦.±s°zЮќѓе1lA\ОD‚ёєИГА/їKТ 9}‘КАЋФ†] hVsгвђ#<Ўъ†Кґђ¶уbUT&Ђк:Ў2М

*7‚rу(—Њ\©›ъЎЄдмUлlЎjэ‚iA]$CћХћх(Ћ$WiЏ7ўЋф-®#93p©пgЇЯ„#ROгдмШХZwё*Lj’<ћ™х=T—r'З6"Чаб36W)‡«хЎЫbК4ЁЧгѓ3ўµZoЏhЦѓ~еКqЋ~S®BQЕм^[фPќА6¦#хНЌбxYв”эЋмH2ЦЇ\лћ42Ў4vNoGъ] КГоЃ‡cdЄb[@ВъКlAЁZy€ШЇЉфЫ^hf-јVљ,АХ{vyЂ¦Фc"y ¦дЛлѓ™”µ•№'FZµ/Z"rҐЧЎ«MШVѕ8QР‹Х=•’™'ЄCф8"yf}V к>ђ+ЌКЪКvЦбсЬШ€дЌџЋСCЭЋb№ђ’ХА4jїОс°™фxбкс<ЗЈОV·2·хЃG{кnдMЎЌјАЯ"~ЂЧw*џeПl:’‡FJpВUГJеМІ4G¶mHYЅ:РєнХгj0IК;ГKs:У‘:jyТ‘ћ19ЎЇтъHхRДЮўЗџјдsГќЌP}Р!9¶2‚§пШД'‚А иЊhгYe2ы–sYbћ#IОїX+{aYоЄХмLA·VМй«/›5§ЬЮЩд&7FtъЅµbR|є~UижUMо КМ'r°< Q9XHЃЃеЧ¤8сo©dџИ§Jvw$s…%°'фXЙљџ №+Щт<‰+s#¦tЭ3@u%KШVn®ҐоµНЫЄK#HYmј–ЋІ’<Ч„ІR»цL’кЊ4ЄHж

Ф‘Іz+¬#Wrю]/ЪэF®_хоaЖсК5TФпa+G¤џСц|'¦дшFМдXlМ.WҐ9NyЧ№[кМ“і|KЈб€тo•UoЉ§¬Ъґ‰В4wМЄ7ф”UoќІjУо¬Ъ†&r<¤ Я*K-и·:«FїХг-ХсђВµ®nЩwЗCЦ'цњ¶mxэvФ‘|/Ї

wDЈ:v\™WЛ~+‹Ъ"#_џX/Pящ

Є§ЊЬю~џN№ђпЊЬь Фќ‘›џХє3rы#j……ѕSFѕЎ§ЊЬ

AwFnC{хёL’§ЊЬю"УС1#—:тsї=µџ2r›t™sFѕЫћ2rзkЙ±•<}

зЊЬСќ‘›Х»3rуSt#1П9eдїL+џџя:gджЗnџ8»3rуЈcwFn~нОИН~o”пЊ\reЋ?ЭIуиFV‘#KТьD>%Н»#u0 ф4o.NIу'TЯЗЎѕЎz;$eэ0\"ЇmBКкСо\ј¶%"Tm

„ЄНЎжQn№’‹Їќ<IvЖіЪюI

П5xШюiЋ¬ЦB{Dлл2`92Ќћm¬ЗЬ¶mИ#йчжђ)зИ5Ё^IЋеD¦A}¬z<·аha}sБЦoдTПµEO
Гг9аY?хFЙСQўжЊ7Ў~х‡Эі+µ9„ЊІЯЬ®Л¶$SMПЬҐ4љзы©3ЯWoН

Їн`<ЛК‚7ўLЙ±цЙ‘UF?ъФюЇ/ХvД?•jOи±Ts ¬н©TЫ–z*Х6фTЄЩРДF$7т¬¶)РЋu™—іг]\—L§Ф'ЉоBnCe‰€V®ыmlјЄђC®vqяРыёїясwTLfl»+&3z5т"}cYА±bЪРSЕdъЬ]1™Qд®¶|OУ†ћ*¦=UL6ґ{уП]1™3[cиX1н¶§ЉIкИПНчјpЄl>Zфшh,Жћ*&3>w–+&SІ#°<зT1™#є+&3>ЯУ†ћ*¦=ULїH+}О$vЕф„+&Ђ*¦=ULРцP1Щэ.Ш”WЕ¤ёљгяГЫ_ЯЦ°Ъє^”ъэо~ыо?ВыЏя;яEл_я?6|нЎ

endstream

endobj

7 0 obj

<</Type /Catalog

/Pages 8 0 R>>

endobj

8 0 obj

<</Type /Pages

/Count 1

/Kids [9 0 R]>>

endobj

9 0 obj

<</Type /Page

/Resources <</ProcSets [/PDF /Text /ImageB /ImageC /ImageI]

/ExtGState <</G0 10 0 R>>

/XObject <</X0 2 0 R

/X1 4 0 R>>

/Font <</F0 11 0 R

/F1 16 0 R

/F2 21 0 R>>>>

/MediaBox [0 0 596 843]

/Annots [<</Type /Annot

/Subtype /Link

/Border [0 0 0]

/Rect [90 715 155 723]

/A <</Type /Action

/S /URI

/URI (mailto:v.a.fulin@gmail.com)>>>> <</Type /Annot

/Subtype /Link

/Border [0 0 0]

/Rect [64 699 146 707]

/A <</Type /Action

/S /URI

/URI (http://www.antiplagiat.ru/)>>>> <</Type /Annot

/Subtype /Link

/Border [0 0 0]

/Rect [293 429 354 437]

/A <</Type /Action

/S /URI

/URI (http://www.rosdiplom.ru/library/prosmotr.aspx?id=495769)>>>> <</Type /Annot

/Subtype /Link

/Border [0 0 0]

/Rect [293 406 359 414]

/A <</Type /Action

/S /URI

/URI (http://www.bestreferat.ru/archives/21/bestref-154721.zip)>>>> <</Type /Annot

/Subtype /Link

/Border [0 0 0]

/Rect [293 383 343 391]

/A <</Type /Action

/S /URI

/URI (http://lib.rus.ec/b/66584)>>>>]

/Contents 6 0 R

/Parent 8 0 R>>

endobj

10 0 obj

<</Type /ExtGState

/Type /ExtGState

/CA 1

/ca 1

/LC 0

/LJ 0

/LW 0

/ML 4

/SA true

/BM /Normal>>

endobj

11 0 obj

<</Type /Font

/Subtype /Type0

/BaseFont /Arial

/Encoding /Identity-H

/DescendantFonts [12 0 R]

/ToUnicode 15 0 R>>

endobj

12 0 obj

<</Type /Font

/FontDescriptor 13 0 R

/BaseFont /Arial

/Subtype /CIDFontType2

/CIDToGIDMap /Identity

/CIDSystemInfo <</Registry (Adobe)

/Ordering (Identity)

/Supplement 0>>

/W [0 [750 0 0 277.832031] 16 [333.007812 277.832031 277.832031] 19 28 556.152343 29 [277.832031 0 0 583.984375 0 556.152343] 48 [833.007812 0 0 666.992187 0 722.167968] 68 75 556.152343 76 79 222.167968 81 83 556.152343 85 [333.007812 500 277.832031 556.152343 0 722.167968 0 500] 570 572 666.992187 602 [556.152343 0 531.25 364.746093 583.496093 556.152343 0 0 558.59375 0 0 583.496093 0 552.246093 556.152343 541.503906 0 0 458.007812] 625 [520.996093 0 0 0 718.75 520.996093]]>>

endobj

13 0 obj

<</Type /FontDescriptor

/FontName /Arial

/Flags 6

/Ascent 905.273437

/Descent 211.914062

/StemV 0

/CapHeight 716.308593

/ItalicAngle 0

/FontBBox [-664.550781 -324.707031 2000 1005.85937]

/FontFile2 14 0 R>>

endobj

14 0 obj

<</Filter /FlateDecode

/Length 26473

/Length1 61808>> stream

xњмЅ|TEч?|fжЦЅ»›MпЩЭ4 $$ґ@„B(ЎC AЎJБЋҐPlЁ4U–P

(‚, bE±„дюПЬЅBФ‡зy~їчэїџч“]ѕчLџ№gО9sfоЭ 4(Sn3%йxЇ} ГK1се[FL3ЁЧ…¶ Я4°t›4вО)A»ДУ $k№nћ<jK©Ю

0хQЂ–SЖMљ~зрЬ+·b~ЊЏ7nМ€ ¬°x,{ ‘€ССgЫЉ?cx/ўХM7Я5ЦQyRx^ рДЏќrУ¤wо*Z Pд ђnuыtЧЪЏОLф`|аЁI#¦МњР
V]
р±‹YYЌ…чђу« я¬ыІQ

§Gn‘рзЦк› X1ЄbybА«Ьѕ¦7tvАџ[яјЫfzнЗVДSl7ВПђOЃ

ѓ „НB,€@%і

Н®…—~Г„iЉи.ЗВв ($уaЭ38X,x„Нp+–Э€сЋH+y],_Ђ8ЌИA

BD™iЅ#xЛожu±Ќ)јѓNѓ!Љ&‹ѓфjмo™ш&ЊE¬Вр:бKX/eГ$Њ?ѓхц!“[у2Xg™ґ–cъ“?

УV!-ДшZ

ЕzfX•—@$§ У›`;‹МыmД^ЃVВ4эsј—"lіbцСi"Л#н„OЮ„дM}ж#…ЩШя|ћЋИ5i7lg.жwАz‰џЌб(‡„4 бF4¦›!›†А^¤йxяѓ}чЌxЖс{®Ѕ'ї9¦їВ7ЖьєА>_B$Рlэ+¤jќ±ХЗмzиОІ йDD4ў=

“„ћ@ђ_+ДЇЂq dr>ќBЬ Њ†Ю'8Ов

XЙг€^¦йХВ“°†]‚6w·ґ

пc4т»9в2¤У ©”іPѕr±эы«°Нoy±яfHі„Ї

љ‡XЊ}]ру‰угчбјцЗѕ®pЌБъ]q^J7ус`яйњз|ЮЙ љl,{Л

еАфpxп\&y^ЫJ2еpЭU

л°Мдл¤"”ЏБCОL`ЮШN$BBД"љ!ѕB¬CLDґEд#cЯЂэ2C^QfёlтЃІ!ѕ‰<Д±2л»‡UЖ|ъtfЩпЗ-m†‰&ЬјM®/\fq,Ыьmsќв2г§†|O4дюG~џ\¦j)кћp

єт1:€Іе§\пpМ\–СXЂt%Ксl.і||~КщВeНа к„IsкЬk†Ў#H@‚)ліэФП‹Z:

ћБ6K¤‘hSЦ@7a:tcБHб"дІ&РLМА4ј,лҐз їІІp.ы`|E=єњC>F&€ыс>7!?ЏБSИУ©В1/#ўёIяNrPЬDgбїРъ ы}yњrФНыOУяРгв&ґ™›фпЕcєЋчу0Ч щЙ@ёьУЛҐ€%•,W&’

№ ёx]BL<РVф@ka?ОO(ЪyФL/?‡}l ,ЋйџђR(ҐЗ`ћ

#и2ґiШ=

і9xыH§Ф‘Јkd®ѕ,щ©_^лSnуM™r"•PяЮ5qЦДeДЇ(Gщ(“‘|mацЩXРF#жщдUяіV>ВіHщеіћњN¬'џЦъrYџk
Ъwїћв8ъпџЫGnгёЌдvЋЫщъґNэ2єеЫбГ0ДФлx=pЊ_єЏvз{°®KyъуТ

}=
ТЧK™ю!кПг}ЯY»¦к5жzЪДї–ъТAуЇЈbL2нЩ3†Ѕщ5ЦСAЖшTi+М«pЮСг]cк тЗ=Q(AћЇ„Еx‘l>к#¦#†rћsБЧѕ&ІЗђП|-ZіЩ фxЭ,4Ц‹

0З~РHГ5•Sћ&

†uТ9И

РЦо‡С|®ш}рср№Wn›Љvв46`™P°`№5<рј!јоDt№ђт(ђQf{cЮЮZЈЋ‚L~<cрВЁЏѕ—aО
lS

…ю†?q

V‹0uh\

kҐФ№PXЏm<‹х

шX°^”±^?7ў~-@Ыґ m

т?DЇb›р~оD»Ћ`ҐИЈM!–"'чћ+шlм|®?l#$s‘C;Мэ‰З LH….ТDX‚iKDґ“Шп"L›ѓъ›Ѓє»л;M»ШчBLзu;p_†ы\_dKҐ† Жёџ‚эіп`-л
PЋ;*Џ!жBSiо4Ж!љы`ДgљXмѓ‘жрQвf

ё—§У,x{Р tѕ†ооѓсВ ИdНQwЎ©рккр
ЂбВ!xBЁЂЕ<.CcжЕыЯЃѕ%O?}y:}гЛa€ђѓхА-ВpЖ¶Ўм}a,О5Ц@9IДъ?c»&И—0„BЭљ‡б?фНјњСЗ

}0‡РљхкА«хЖLус®zањвxyшљсвXkЗйгЯЊПёOЮ.Цгe„'Рkэ$"ЙGkъС%° ±†~

ќY/ё‹¬Ч+‘ЇyхРn\hIf љ -бEД}NCъ2b«/Ћѕ[K8Ѓ‹mї‚t;ЯpРNРЉSL[…XЋxЫџWјџїKЇ
1ZЇј&ѕЧ№¤WrФ/Џ|n…эµnР+9P{pHі DѕBX#LЏГzхвb4кУNHd яvЅ1э+а'Ј

=uпС?HГюњ¬C]њљkГ=¶я8їіЕ„Pџ

ЃќЧO"DЋѓѓЭ†2€АxSЊыщйџ'LДHЇ7(+Аy^?Ѕ~јюј^/N·ГрєрЛA<<

н9„

XQ?®„цТлчъ_гВуЧБHa+щPэ5.хЃF4ЗЕл О!jгGРF xYЈѕєrpЭе ;pї†ЁНo ]8крµз+[йЛчПЏ^кПЋП#ј
Э‘&#НF: i?«іхх¶~љЯ–ь]™zє‘сOmюя Ё;‡o"Юшє/(«B:‰~Hф#ЏЎr#МЁF[r%сЪЎЃH?В4\Ѕkљ l

Дґ›ђ>Pх+†oЕфc>иT€†5¦_‰i»МєЉЩЮ _эЄ· юј„Шк«_µ1Г?!p=Їъ

й+H—cщп±Ю¤Їът«‡cьvД^ЊџГшН€B

/EЉ4ЊВъЛ8ё?т—}ия:эыэЗїKСg…гtт3/¤3кп!юmкџПлРъ{яь_ЏЦ93ЁG}|А=Уичyло}юХЗOq>kкB(Р«С§ґr?љыІЬ6ьG“ы7ГЏЕ~Bь”ыОЬеѕ3ч_‘®5О

Dc<|џoЊЛ\7кЪVr V!€h“NД2РFъ»h{PѕЕЅС3·#щ Бµ+ Чє}hwEzг±HхЇi~Ыъ{ќ5н;юџ®‘яЕљљibx=ьSєmLtзЁїя§ёЮЪэ_Їея°FЧ]§я§qя:п‡Ъ29dЏ^ЙQЯ/э‹pќшхьЬя4^ЯпшЏгхьј>ю’__цьюLDХўћЮэ§а{
aзUЯЯ?†ъz\«ofyФҐ.Р

46ЧРuh/РяЧcёFйcЪLе

d*[ г;ёnЦњG:љз!]M–руmЅгчcЬ!6Кљ}=y®/·Ь?7ьCд™a—тсC:ў"±1Й?Ч|‰}BqХеы\a€ю«р.ўћx]Ъ¦"¶`< гh‹C¤@ґЫxћџЗ#µ µ }пwхЊOЇ–о6Кф0О–§C7ґу·ЗшЩ—~А8У«Ѓ Щj<G™ЌkЁУN‡сP~6$»шy‰^aћП•H?г:8ЧC•ЇШп г™РDЃџгю

Џ2rН3дяY2?џвл•Ф

Ж9FЭsд/Ў№0rЯsЄ~юВѕ2ћХМззо¬7м5џoy-a•ъ&¬RFCћ2ЛxЮґЊ= і1нIщxRJ5ћЇшЧUѕ&юНЩ?ЛЊЄ=У4п№ѕO`Њo(фдз1uыхЧSтp-эЩ8‡тќc^З·Б5ѕ

1ЪчјBїьчзќъ;ж№з8sЌїЅvНЇN?ъ±™ёпуџЙ>‡ф8

ж!LЧ‹ї/дKх?щB~ЯГѓЌі>Яу~\з9\ћБзпЊщкОзLґЎ

рщЧw
ѕзsќ„;±<…HбВwцh<џгgГ€Бф,ї

uфФ”AбгЮXVОЁwіп№™4 СЗ5лmдПЋьЂ№WЎџ

МЂq®¦ЇЈ!ъn¤·Т·ЌgЊжіАHa1

4О4Ї>ЊзЦЌ…ЃњД]O4оЭ¤Ї<X/ чuьщЩ\3 МSX;уЊФ,+їyІеUѓ<q;$ІЙиїмG[ѓsЧз5 fі/ NhЈX Њж yъ»дRфФ9ичю Т‡0Оџэ~ГьПХ|зУPeаъ

уY.З

є‘ёНз„Ef8ЦЖґlШeАЯЖFx®

°њюўЉ>Љ}w‚СґыXѓcБ~хЇ°ОHЌН~є

ѓQЗ®EзъАєњ¦Ч¦sљTfzT}`:§ќкУ;эН8ю©Ь?ЌгџТ“лУ“яЖсOн&Ф¦'ь‹сеЧ¦зягш'>'Ц¦'ю‹qф®Lп]hџp[уоM7#эШ\пїCЪ)J_Н

гюBkЖ?6Л=ЋАэЇѕЃ{eЅ“ ґy:ЯПGъчХzї«Ё9€4Жчћ†їэD

bђЇ/^·fЏЇofџ5Ы}х«· }«^<

сµЇ?Јon{+‘& Vљч·АмЧл{Н#WЛЧДшоСЁзЅ

ќ!ъc}'ТWQіУэ5¤/ ш№и›жёx8Одїзy[Wнь)¬D›QЂku€јСG…{ §asЏ\іVM1мб—°Ю°w:ЪѕИ”lи‡<ќёЯАmё8Ж(їHЌk 2Иxћ7Q8ўр:DЉ_БpбИe»Р/оЉцы0ћЛ`ЫЬnsџѓ-„^гYҐсL€?;№ж[vю‹Л„ЯаxWА>Ьі-
Ѓ`}In†сҐё®Ї…;Е{аneм“.вXЏБX\ЇњТpИп‡nюЅ4 TСЉ~ЃI•е0JNГфЌаѕ†u>ъuGЎ/т¬µїпЪgч2„`ъsѕуCюWR=Ќ1гxСpoвo@,FћЊ6ЖУЫxжґЬЈѓxЧооРXVСчJ‡j¬‘.г}Hи§¦ПеЗљјПаПџд› №8’э{wй,тy Xь”?Џуџ п¶Vgш‹AЖs-у< –ъЫаПЫJa1Wўѕ_гчЈj}

уЊ цМБ?HщъY{я&гoшОцЈ

©ь9ћq&Rџљc2ћгнGY2эYyфђТз`¬4€Ѕђ/Б0@~‚д®Бэ3Y6ьєI|Ќя@_t $гЬt6хэ

ЧҐ®¦ЋOЗфЏ›}ъИх‹§є‰iХ+Нф €€сѕ|ћ§Пт…«/шЪ7тfшКWЈкьsVsЪcвЄл§љпRНы
ЅъмћЛOЮuйїy†ЖuїSх7ПшлУGђЋуЗСП;Ќ:ъ0Цu!$ї]џ

ѕчSfъЁбrъ¬IџжІЖ}Ѕъґюы+яф>Лїрc}zж§Чѕчв§ГLљ\ы^ОuhЭчd®R]7гцчмО<s‹тУїyяАw&w•JЩ?ХҐЖњ 3эXоїч0ћууwsюjЯбєeаZ

вапь$\I8д›Ї…йзя#¤±BqЦ‡ю
Ћщ>ф'Lњ3±ЋѓЬK#„‡кCяЕАЯї_—+=…э"”¦>И}0ьядИЁБJђA%ѕюK —Б!_0±И]зруЭПG?_рЮѕЖыW;fяf»яУyьџОЛяЦ}я«±Ч…щЋћџтwч¤ї7ОЏЃ_|0ЮҐЩБ&$длД&Д!Џp ®Dсw•Ш”§1ЖыЉµuю"KpoКaЖНчo$ =;9В§ьЭ ипш#ЏсЙџЬИЗ'гЅџпхЮ‡Н|Зv¬iыХѕ°Ц|OЦЙm
®»\П3„W`мµ>џ>А·џЦЧб:)bщ@q:дС·х§Е»С&\ФЯgЎ/ЂАѕж8hbЌПчУ·љпAJЖыАaC]аЮ6Ћѓ—Бю¦!ћ5эmоЗЮкCН7ѕф«гтЫ^ц;ЮGDп—zЊэu_a<ойЗC$;‡щи/рзMltдkk…ѕзжNу}Y~цp

едO,Џ`ЖЯA*вЮ^Дґ?L,цЃзын]0}вСШћЇЬ1ЈЋЊ&Ї}Ќfќ°=,Gq§ДРЈ`ЎfXВь№XoџoяОПxy#П_FЅZF<y–±ђ'#к•bGЅ’|9ВД9µ!Zв\їkоёuЃЬТWaья^Ђя9№IЕ-0^јљЉХињD989вexBм ЌҐѕёЋm.Kн|o7–їOlјK|LЧцн‡TЎклРзшы~J7!ш+щЖzdјKOёч¶Йз‘пOыtНрsе\Ќzњ‡иfѕч=Цч|

}PФ=БчћjcбY€хщq|UѓЬТ№>

@ЫP{цК)§ЌЛ–й
bU}3}џпkхЦьYнЛЯЧ2кЮиЫ—кьјъQ?і|ІОу§eя·џoСzПЎюйyСхЮНёЮ»‰я‡ПTкї»qЅw9®ЇчМеzПЛPV№Џњ‡лК>iЈ~

г/"Bыъ

‡ єnњЏъьµ…LCЭћЋ{Рођhћ‰тsТ8ґ_qВbгLћЇ=FЫФЙw6Ї_1з`њ§ті9о—ІгwQжпxы=Му[гwµзґ- ЂЫZnSЌ5ѓїЫЌы4ґ7Ј№mЎ!‹^сЩ rМ p[dњKvВ1v2Ё¦)¦Mй*НВ{yД 4l’Эgі`{ЬћбъліW±,Кgїи‡>DOa?.!ѕзПjш~ЪШSуч!6kУџ>;iШB~

‰aгч(ѕэS ЧAю;лщK¦o№©Эг§Чу
Н:›М:-o>»Бµ$ШX“Я„&ьЭЮЪ}@–сnфЧЖ~ҐжsдЄџп?o7ж зИчlџФЯрз9|nэ{zЯ№YН‡uиpЊuљусфЛ,ёоц4ъ@g<п™¦_2ЗЙч'‘(§‹jч~юЅњЇРNXП°›РКап$лэЮ:ыЫg8ЊwH

ВіЖ»МH1н0–лж[7Њ5дuДQД{€З}зTХџрЯ

qѕФо‡Vучjv‹'‘_oЂЄф„H©ТзЇ°Rё•џ‹sрЯpїќтc#к·гУ / ?зc&b|ЇI9^Е†ЯБсJu[юs.фvfќєhЭВX6™ЭЖfІ2¶eпІЛ‚Mи#‹±в›вчв%‰IЎRґд”ЪJГ$]ћ;!vbмk±‡bхёYqOДЉы)оgЁ3ЦЩЕЩЛ9ШYдјСYмјЧ№ГyАщЃу„у‚у’іЖаЉw%»2\-\m]9®ц®\Ч0ЧdЧ,ЧЈ®ќ®JЧK®‹nСм

wЗ»“ЭНЬЅЭЭГЬsЬЏ№ЧЗУx)> >(>4>*ЮЯ$>5ѕ[ь€ш1 4Б‘аN‚$љdMr$…$E$Е$%&Ґ%µHКIє9©4iNТ‚¤ЕIЏ$MЪњTћT™ґ7й@Т;IG’>Iъ:9'Щ“Ь)№$yTтШд‰Й“У&ҐЭС,ьyчу‹«hU«ЄњЄцU«r«¶U}WҐ_YЭЎъзк+5 5Wф+єЋLuЎw ФM‡РX"лЛ¦і»ЩдЭмiv”э&Ш…ѕb”шђxTј(Ѓ¤!пв$·д‘Jдѕ±Ђј»9ц@lMД•"пЦДэмg„УемжмkтnёіФ№Лщ†уёу3зПОЛ.p!пR\™®мZЮM@Ю-uqUФт.Мд]/ч чЌИ»Ґµј
DЮEЖЗ™ј+‰mрОхјл[Л»ҐIk’6Цтотоcд]ЫZЮЌIћЂј+I›Љј
~A©ЉjѓјуTu®К«ъ кК•aХнЮ№jJ9пф/СoБ=”р>ъ*7 љgPгщUаЪ‚vWБґ+GЇј-®EъюХ_юШ

а‚pЎА№YЫр5*Г№РsБзПњіќіћУОYО©здsТ9с;‡&е{>Wpf®qќsжЏПЧџ№г‡ ~сф›~XэГS?ћ);s/Ай §п:Syор—ig8·ьфъУЛN-;µоотN=Зkџ

?5хZљS§<§ІN%ћМ;ЩеdОЙм“NfќМ8ЩдdьЙи“!'Й‰Oњ;сн‰ЇN|БkќxгДѕ/џ@oтДл'ћ=±хD—ќNt<‘x"ю„ыDЬЩјМ©=†Яц2*е“ттJy…пnҐп¤ц¶OmпYїЃЌвМ%К.!џFbyф¦Дyвx]ОлJё‡—r°ЌэѕЪJ2ўЌТV№YYЇв^ОВЯўK”xн ЧщXЪZ

сz»ею:iЖ№Я5)лю±юb

Лf¬мzэХ©9Т2є6\тez[ЖбхVЛ<_Ofк.m±Vс—В

ћ†90—C?хkА"x

6 Хu@2v6<б'XЏгкGа$\ЂU°~Ѓџб¬ѓНрј[`$Њ‚Ґ0

Бx

В»р6ј‡бЬ·ѕGа(ј 7БЏр|пГ0

ѕѓs°&Аx“аfёЦАd

Sp'0nѓйp;ЬЯВќp7ЬчАЅ0^„µ0
fB)ЬЯГ°›,#ЏJ€Up…,'+ИJтTC‘€LРЙ“д)ІЉ¬&kИZў
С€•¬#OГeшЌ<Cћ%П‘зЙzІЃl$›ИfІ…ј@¶/ЩFКЙvшЋ‘2І€м ;Й.т"© 6b'»I%

H‚а

|N‚IЩCц’PF“—ИЛdЩO^!Ї’p[БK"IyЌ С$†Д’8т:yюЂ?б
ш’8‰‹ёI<y“јE

’Cдmт

9LЮ% $‘$‘dr„%п‘чЙдCЁ$ЌHcТ„¤АYшЉ“К¤EТbi‰фЂф ґTzHzXzDzTzLZ&=.-ҐТJxNzBzRzJZ%–ЦHkҐuТУТ3ТіТsТуВaўґ^Ъ m”6I›Ґ-Т
ТVЙ+m“КҐнТ

бfa’ґSЪ%Ѕ(UH»ҐJiЏґWzIzYЪ'н—^‘^•^“

HЇKoHoJoIҐCТЫТ;Тaй]й€tTё"T
5‚.‚HD*2QEQeQUС"jТ{ТыТТ1йёф‘ф±ф‰ф©tB:)}&ќ’NKg¤ПҐ/¤/ҐіТWТЧТ7Т·ЁсЯKз¤¤уТЏд8щ€|L>!џ’Zђмђе 9X

‘Cе09\Ћђ#еh9FЋ•гd§м’Эrј¬…hЎZЂvZ;Ј}®}Ў}©ќХѕТѕЦѕСѕµюjЅlэНъ»хлџЦ*лkµµЖЉ^±Q9AN”“дd№‘ЬXn"§И©b’¦…ЛҐт}тэтlyЋ<Wћ'П—И
е2y‘јX^"? ?(/•’–‘•ѓгpZ^ЛЏЛЛеhГћ@[ц”јJ^-Ї‘ЧКлд§еgашNА)ш>“џ•џ“џ—ЧЛдЌт&yіјE~AЮ*{еmr№ј]Ю!пФ"ґH-J‹ЦbґX-Nsj.НЕk Zў–¤%kЌґЖВГВ#J'бnҐі’«tQт”®ВtҐ›Т]йЎд+=•^JoҐЏТWй§фW(•eђ2X)TЉ”!КЌКPҐX¦

WJ„Зґ&ZЉ–ЄҐiMµfZє–Ў}§}ЇќУ~РОkНµL-KYў< <Ё,URVQUS–)Џ+Л•КJе еIeµЌЩ›qд№H~"'ЙПдr‰\&ї‘ЯЙдO’JЄИRMjHъ\@ Ґ”QЃЉTў2UЁJ-¤)ХЁ•ЪЁќP¤A4†ђf4”†‘t’AГiЌ¤Q4љЖРXGќи»-F$ћ4'™4ЃdСDљD“i#Ъ6Ў)4UkЎµФNh'µПґµ
ЪEн'еMљF›Тf4ќfРж4“fСґ%mE[+o)йЭф:ѓЮKgТYґ”ЮGп§ій:W9DзСщКЫК;Кaе]е€rTyOy_щ@щP9¦W>R>V>Q>UN('•П”SКiеЊт№т…тҐrVщJщZщFщVщ^9§ь њW~T.(•џ”џmќ”_”KКЇКeе7еwееOєЂ.b RҐ\ѓД`ҐZ©CДP1L

WtTўR1BЊT™*Ёў*©ІЄЁЄjQ5ХЉћVґѓѕjњиTmЄ]PўKt‹сb‚Ё©Бj€Є†©бj„©F©СjЊ«Ж©NХҐєХx5Б&©IjІЪHm¬6QSФT5ML“Ф¦j35]НP›«™j–ЪBm©¶R[«mФlµ,6RЫ©9кj{µѓкQ;ЄќФОj®ЪEНУ~Ц~Q»ЄЭlІM±©6‹MіYХоj5_н©цR{«}Фѕj?µї:@ЁЁѓФБjЎНfіЫl

µHўЮЁ

U‹ХaкpµDЎЋTG©ЈХ1кXх&uњ:^»¤NP'Є7«“Ф[ФЙкuЄz«:Mќ®Ю¦ЮN—Риѓt)}€>LЎЏТЗи2нWъ8]NWР•ф ъ$}Љ®ў«Х;ґЛЪoЪпЪфн9нYнymЅ¶AЫЁmТ6‹YЪџфGzЃЭЗfі№l>[И–°Щ#м1¶‚=…»ѓgЩ¶‰ma[Щ6¶“нf/±WШлм ;L/ІчШ1ц ыЊ}ОѕbЯ±умы‰юD¦їРKфWz™юFЫ€Щb[m‹ц‚¶U«Т®hХZЌ¦[q·Kя¤Uф

¦5TgАЈЊ1ЃюАD±±&¶sДцўkwsЕ<±›ШCм-ц‰CS&ЋЗЉД[Д[ЕЫY#сnq¦X*Ю/ОA/iЃX&.—Љ‹ЏЉЛРcZ)>ЙRЕUвсqЅёYфЉ;Д]bҐёGЬ'ѕ†{ћ·Е#в{¬©шЃш‘xB<-~Йљ‹Я€зД
в/вob•ЁгЋHFї>@

”‚ҐpvNЉ”bqдB/?^J”’ҐЖRЉ”&5“2XK)Sj!µБЅS{Ьt’r™"u‘т¤®R7©»ФCК—zJЅ¤ЮR©ЇФOк/ђJТ i°T(IC0зFm›¶ЭПfaіъш#•J¤СТ8iј¶УJ’Хbµ[ѓ¬aЦ(kњ5ЮљlmlM±¦Y3¬-¬m¬9VЏ5ЧЪНЪУЪЧ:РZhj-±Ћ¶ЋіN°Ю¬ќІEШ"Йgд9MОђПЙЄnБНі…ZE°€Й"[‹j±X4‹ХbіШ-‡%Рd ¶„ђ/ЙYбІр›р»р‡р§PҐЅ«СЋjпiпkhjЗґгЪGЪЗЪ'ф[ъэћћУ^‡mPNЛ¤ЧI
Ш »а5тl‡p@{о‡W`>лЌ;ТюёЇк§}Ї“%днMVА±Б¬ђ`-5]ш•|ЈЌ’ЦУє_ {5\t5YshЃЦwG¬GпСEЪ§°ОГ«ёKtЂIGr;y€<L!w@™Ў©¶X[њНisЩЬ¶x[‚-С–dK¶5І5¶5±u·х°еЫzЪRl©¶4[S[3[є-ГЦЬЦПЦЯ6А6РV`ЛґeЩЩzЩzЫъШъJУҐЫ¤;иЪnRЫЈнХ^Т^ЦцiыµWи›ф-zђўoУwиaъ.=BЏТчиыфzЉћ¦gизф
ъ%=Kїў_УoPЦo@Щ

“№›ЕЈ„ЏG‹cPкы€}Е~(уГЕqкAѕШSм…’{@|]|Ґчс°ш.jВ4qєxкДdqЉ8•5bЌY–‚єqЏ8Cјхb!jЗ|ФЋEЁ-іX*KCy€5eНX:Л`НY&Лb-Pж/‰їЉ—QюП‹?ўФ;Pоѓxџ(хqТ”ь‰ТНмысJyG”уОЁ7gДПЕ/Pљ F4BЌHу¤

©9jHjGSФ‰vRЋtѓШDlВZІVмѕї!ТХ?0ѓKҐпА»о‡?'DIVT‹fµЩЃAБ!Ўaб‘QС1±qN—;>!1)№Qг&)©iM›Ґg4ПМjСІUл6ЩmЫеЬРѕѓ§c§О№]тєvлЮ#їgЇЮ}ъцл?``Б Б…ECnZ<lxЙ9jф±7Ќ?aвН“n™<eкУ¦ЯvыwЮuч=3оќ9«фѕыgП™;oю‚…e‹/yаБҐ=ьИЈЏ-{|щЉ•рдS«VЇY»ойgћ}ощх6nb›·ј°Х»|ыЋќ»^¬Ш]№gпK/пЫя

јvах7Ю|лаЎ·Я9ьо‘ЈрЮы|xмшGрЙ§'N~vкtГYMГYMГYMГYЌj8«i8«i8«i8«i8«i8«i8«i8«i8«i8«i8«i8«щяАYЌ§sБАЋћ

нoИiЧ6»Mл–-І2›g¤7kљ–љТ¤qЈд¤Д„x·Ли°Ы¬љEUdI%ђЦ%!ЇДеM.с

Й Эє5ес„0ўNB‰Ч…IyЧ–сєJЊb®kKz°дШz%=ѕ’ћЪ’ДбКЃњ¦i®. .пбЬWТЇГKrЉ\ЮуFё—^j„mv»±‚«KДё\——”ёєxуnWЦҐ$›Ы¦Y:'tciљЫ,5

yГ¦l#бн‰ б]ЪnЈ ШpPЮЁ„Ь.ЮИ„\>/Kк2bґ·oїВ.№СnwQУ4/й<*a¤:yRЌ"РЩиЖ+uцКF7®сьn`‘k[ЪюІЕ

Y’jќ0zДРB/QДыLЕ~sЅбwџЌёЕЖѓ:ОЇ›НКєDЊwсhYЩ|—wMїВє№n~-*В6°.MК+)ЛГ®#уё°7:·ЁРKжb—.~'ь®|ч7&Ў
O)™атЄ ќЖ•M(Б©‰*уBя»ЬеQQћЭъ€кв*Xацv€N(‘і-КъЯµ=ТгЉј6§iЪ6G Џ±ЫмfАj«S›g„Њв<”Яї–і„Џ(Ў;

„Ч5К…#)LА{jГ/cЪ@ЩЁ6X

?EkyGгЊЊчЄќKКmy:Їп“ ®І_qU’pю‡kSF)R’гWаA.'µў†щю°75Х›’ВEDоЊsЉcloД[6M»Ѕ‚&$Lqёђ ы /тvDQЫtdїЫН'xQ…FbД[ЪЇРwБИиrр¤§yi ПЩпП -а9ҐюњЪк% (Й;ЊsЦPЇ’\ы/АЬe\[/ ыЩc|щщты)tu)+1y›?рљ/їMmћтw.dСФ

СhfдўP

-М#…VЇђ„я$CЁGWИ

JҐ‘B\y^GI7ЯµИвvя›•*ф‹ј–A®V3‡йm›zmјЭ5сk†g-c8`!™жRVf№&EНЧaw“ ДГАB·«і

P3“р_…ѕїGQґЧѓ,лМ
ьщ’Ми5ЈНp~ёt6MЛCCWV–—аК++)QЎ—ЋLp9КvУWй«eSє”ш§BЇ\нН[\„јGЪўRPиґ-Ѓ,и·НC

RёЫаZ0°°ч:ќK:mKДјВЭ.4оF*е©<‘G\<щoІwCј|фn@©‘+ F|T#Mс§UA}i

Е4Б—ж1Тш‡ЫО
лJЏЎ’EMvГ@Цx{r„уи^ЦО (kRћлЬЌ+fly;§§‚%l

иШ”№°ПtгкВлdДVД>„ ГY¦;р:
QЉШЉШ‡8Љђ рКs]€Й€Х€3<‡ЕІr—УС±‹Дє‘x,. t'^У}Г"V#$ЈO™Њ…Ш‡ёhдxXxщГY8цртEЩ>бжL#:ВZlD·.тС^э|4·»ЇX[_±ж-|ЙН:щhЈ4JК,еФbЛЬЯ1Њ…бM†бА§а•Р@8a
/‚2ЙLс° н‰Й™«ч1ё‹O`48хэЊ”Ы3;ZЁN/@8q
rЮ—CПo·f®оШѓ~[ы

}Ґ/РcъfС3њзxнЂXЌШ‡8‚ёЂђРЇ:ѓЮХiф±NA э

ТГ«ы2э

z’Ы'гКГ”ћД«ѓћАЫ:ЃЧ ъ)†>ҐџвР>(oќќ№Ы¤¦›g’Џ6Aa™фэт?љ D%гLЈDнaсРІX|yRsg‹(Пп¬ _nwҐ:ЧtМ ‚БS}€=.D_D b

BВРq

‡RДRД„ЃR†WВE!ЮA‡

„СЎРЈеШM=RћЬЙЩ1

]С7!9~ѕeРwи}›ѕnРѓHгђўo”З9ЎЈ†щЂuHHУ1_¤ЇlO

rкй>дќЇй€

€>€б€ЭGгЛG;ѓ°‘=pH,Y

Яф9X§Ђg‚У“ЬРЕ/ЙmoА^V»V'SOтІе—дЖї$ПYЊ!~Iѕы>

сKтН·c€_’GOАї$Ћ!~Iо3Cx© «^LlдlЭg"qu

w —о@.ЭЃ\єzяВЫе))И±•ћФ&)ОТJRє—”ц'ҐлHйR:“”ЮGJsHй0RљJJcHi)хђТ=¤Іў”xv\НцDђТC¤t
)ќFJ“Ii)M$Ґ.ТЪSAЭеЭі

ТЕ Ы;rҐCzC{ґ>ФЌuЈМ»С&мГл„nД<XИп+Зiьц”

ѕxі¶™“;vЈЇaЕЧp^ѓУ'и5ЈЧ°‘Ч°Ѓ јv@

GмG\@и KЗгА4®xMGt@

GМB\@HЖp. (L6‡ёХXє9и><F_Гo<~ЭФн‰uД8RЭШѓ1$ Ћф‰Угhk
Cч (P ¬ ¶]їЩ~яНjG•k@,NДR“>XюG¬і‚,/OЮгмJ‡8ҐЋdC2IBЪ¦с–ЈpЪbи&¤™е1ѓ°Z@yrљі’Шy]О?bО:ї‹© ь6fЏу#W…@КќЗ0eУ.з‡1
ќУ+LЩ›\AђTєЊў»cЪ8·2ЉЮ‡+Лќ39Щеј7¦«sbЊ‘1Ж—1lЖ<ОюЙCњЭ°ЅЬ‘NП4ls—іCМ0gЋЇTK^g—3‡ђк
¦а`›Дќ&Дґ® г<iт2№Pо#·’3е4Щ-;еX9Z

Q‚‡bW¬ЉEQIЄЂRЎџс¤тзЫ!’сџ¬рџKЊ°ѓт«сЫ/ФhўPиЮ`–Oуt"щЮэЈ ¤Л{y@B± ·"&t"Ю |ИШЙЫ&5їBЦы{[§ж{еѕ7n#дЃ"LхТёJ,¬ :OљНч»ЃђА№Kў9m<wIQD„ЭЮ!ўCPыАмјЬї№”ЧФ«џ€kВ±Юeщ

Ѕc‹ј™< Зе{б‡Эдgr±Kоnт'E…»Y{тs—ю<ќµП-*КЇ ѓЊrа"?a9”џЊr

.Мјё”8_№•ѕrIXЛ%r‚еT’ЊrIЄj”/·mZb—Ьm‰‰F™pL3КL
wХ-s( Л$%eВJбђQжPX)/гmo‰‰Б"q1F1F‘etµHєYdam‘…FOЊ\-г+c;г/c;ѓeRяЭПN©©d{»ўQCщ¦«$ЎЛD‰wСнг"јҐ#]®mЈЉМЭXrЙИQг81Ж[”0&Ч;*!ЧµЭРїЙКіЫ%дnѓЎ]nк“[ЮОУ®KВ€Ьўн]ы¶h}M_
kыjСчoлЛkБыкЪъoІ[ум®јЇЦјЇЦјЇ®ћ®F_`ИxЯВm

t*BЯ Ы©fAy-‰vu

sLioo;wДМиJфVЦѓ†[+nџmћХґcУЋ<
uЉgЩщОЪМЉЩО]IЦ›Y

Lи©Уo›vDtџлы7?4э6ОpЯ5uЪ?}0Ї
n’s§MИч¦

Ичv@ov›,cj ї%o[љ¦uAЯЮ—Ш

ЫтDЖj
тґћ¦ЄfБїОяm&нМµ ”оЩN<qd:L+bЮёьЃMБ@s
S‰ѕ_¦бN#©dљїsШ©©а‹їg?¦Яf†L^L7©Ї&V™жgIн‡3+µ–cУ±A+!%>‘B2яM—О[э-§5гхoy>§ф{4t& ЦГ2¶А>x•\юs7м оеВ“0…щё¬Б”…Рї"¦?J"хђ

kqa[
‡±м` •F"фп`Мe`№`ѓxи}a2,!=хЫ`(њfCkи ·АRЄкилПАі°›ЅҐWѓQ0

ї‡хЕЏх“Рk<+а4yXЭ мҐK>·ВJV,э&эOЃоА1Р

“э4[Яђ2ѓuЖVћЦЅъ,Е0

VB%iIєR·8TпҐ†0мгNlu”Г.ьVАKр)±Љхgф‹ iРпgјKціљкыj: ЗDдRИЖњЙр2ј GIy…Nb¦ипЦ?„h

8Ъз±жЧд7:“?Mboyz'°#_вЬ†ЧбsEТI2€6Ў“й*v+(ШcsьЋ†сИпеШъ)Ј]ФJЏ°§…MB•[sF·гЊ$ГрјBlx§.2ЌЬOЋ“/ig:њ>Aї`Џ

„чеxЧГ`,ЃMр "mH?r#Gfђщд!І‚&GЙ·ґ#H'Т
l›К^:бwЂ0M-ОIЯЦЦЁyЇж7=SџэPоГС?«рОvГшї§б
"ЌШсЛџnђ{р;“,!лЊgн;°—Јд
т.Iї’*Љ+-•h4j‡Яz+zЏТ'йг,шъ
gс,•µd9¬€MЖQНgKс»“}.D Gщњ).W‹лЕMв«вEЙ*ЯЏkь;Wћ®N©>U5
j–Х”ЧмР?‡PњC\=pГ•ѓЈЃЯ 8ЯЛPв¶ВДЉј‹")¤=й‰њN&ђ©дNддІ’<kЊэІ№ф№Ђc¶СcМНhKЪ‰цБп0:†NEgмaєѓ§2™i,Ђ…ІЦ•і1l:»‹-c^ц

ыЊ}Б.і+шХ‹ав…d!Uи*

nV ЯЯ€CЕ·ЕЇ$‹4Iљ'UH?ЎWУ^о+ч“‹ее]т‡J B ;бЕєЇtђ3м>Ц…н„h–‰[wQћ‡ГhЦ‹ў¤ТхdЅ—м ‰вќR;ЪЋф†‹B2тъєљ^¦нX/’OАю?zсЏ"lD’#јз…ЅxoпbЛwJV2“^ђ¬PN|ї‰ќe©мmш”ќ&І°NNОУзY_”‚—„цb!ёЩ“р›Jо…ќґ
ЂҐJYЊrЬ›lD»0ђd’Я™Ћnpo”ўЦмKйЗpхx<NF
7БђEfА7рjEс)E

%йxЎЊ“@…ьчщ$‘01жђb¶Rє@?ЃЫа€`ЃSl3Ћю}Ѓх.ЉэЙ8ФЂ{aLХпѓ»ДBб}r02’„3hЭf°LБЌtZ•ЎhУvЎvWўиИzaJJNO”‹ґ+с»н„Ђ4u|0Z±wa‡4ђVАMўќ ХЮ®йCфз`…~Ьў?

MСМЧg`‹лб+xЦ“№5чАЬJ~‚єЭSМЈGД<Ѕ)-ЈџРtЩµу‹ЬN"р=~_АH{q” Б и /ЦЏЎt7F
»FўГzптGмЎЫY5Ѕй6=ЏMБы=эфзu'±А8эfи{бYY„r*О±—јЏч{ЊЎэхйlLНxдГѓИrл6ґ?
НA¤ь1±п%gнc ¶Ќи)дц>Ё!х0Ґ

Ош`yЯл

{ИїЏАцW”лC€чїGшэЧ"ТгCt@М‡ ±o]EЬ\e с=>$бЇсЛ Mѕ H-х!э{2;5 h@РЂяЧРЯДИяKёХ‡иіґX

Р*

‘r7^Ev†m‡"nhчдUд

э+np-ЪКяџл4 h@РЂ4 h@РЂ4 h@РЂ4 h@РЂ4 h@РЂ4 яPbьАTдYpє“рB@Ђ+.¶яЉ‡яйc—°џя©‚Ћ¤‚N “°dљ'r

ќВh/Т‹R’ 4Jњ‚"…)K"R{;О;ѕ†ф^з›gАTRЬТЪ‘6!;wтV*с2

c+Iћљљ3&Г,Ш

ВМ_#¬]‘кё\\|:`Y-іB+>lь±эљ-~Ђuм¦џ*Й¦ъ)Џ+$ыqF([Н¶2КnВя»‚е,м[ Я’

І;¶ЯЌ-з8.ќw`Ы9rж‹НR‹пuhћAЉSSCI!–ЦFЉ?ьВяЇ‚э!PЬ

€%Ы(яSFKTњ †ДЩlбj…юнЋЂ ZАћH›CЃ`е)fµвХКУ =55х0^

гэр;ЉЮ&эµҐKШ’Д[ъz‡Нf~фDjљД›tрpXьКУj›јЪж

Йй€©Р/–S—цІ~ВA€ эЊg¤ Н§
ґнў*kґKpПР‘ќЈЩ?zў<Q|sиДИ’и»иТнЪЭуҐет2ЗБ€Oйqйёv" ЄvёУTЏ;ЎE†J@uЁT]к

њъ~ЏS]АяФТё7“z/SSП›Г$ЕSЎЪрA;‚Zee†……:Ё”Я(9Ш–•Щ*Р‘њ/K?Xs{щфN>Xыб]нЮ0cЖ†3gф(¦ЃЬ°yшцэУљљљЧ¶,‘<Uуш…‹d™ргшy\VNгVбЬY`«ЗЕ<¶А…YфAєB6
DI¤L‰•’Ccф~O@шЯЄРПмp8pк*фп=ЃЖ„Жj7&№м‰дУеџc~ў¬ўЗРBфs"C$.С#R1R«$9d.шTcj*тЕьU=FrzUз@‡

бЩ$0›уЉSЭ Ѓ’$·lХЄuЪСсѓЃЏ‘>]ё§э

з
]зч–ѓІ,гЅЕ‘7MYR¶€а`©АЖE)0РьиQ

Е…€q\DГyЃё8ћcЗњ8+y\Эг±RKxёЛй¤Фе

КNяр0ї†фу|¤шх@&^ZЫЎ5(€zФЂ@кпзЊG

¦q!<Ќ·]ЋMsUС4ZЂЃ<я®7.Пј?Ю›С™§U;±ќґGЬ'н‘ЯT

ЖИЭEЦЃц‰ЦСц»ѓо

^ґ7и«ЁЇў/FYчi/УhGЊ#Цзђ^Ц/‚ЊВЇ Uq¶ўв,

E’

ЕD…ДДD)1Qh-”Ёf‹sTРg¶ч $Ѓ$b'ї0Ш@ЁХ2-ьд6—uІ‡Ю.pђ6kаО

t8ќLgQЃVТDp’·щ„нКеTn^РёTзt8_]|60€П,^жЫ›ҐЪСФ`зьРЉIсEEIЎодЦ8гZµlЃў/ЙЌZqЅAIА‚|Ґ5Ozzе…х+о№яIІ;шчч>ёЬнщWЧЌЫІҐcОЁэ3|5vв#O–щды-…ч>і`DsTД(”‡X‰Z`#ЙћVA…ЦqЦ•ЦЦѓV±'лi{T`AИ °JL-“БЉ"q€ !Њ МФjd¶‡о—Љ5
ЃCЎ‚Ћ}Q-ћXg
‹__,>уe~4мҐ‚ґцШdO|B
№ФЭR^@№~h¶ђ@ФEе•y

њЭЕлРќц

ІШайЁ#†є\вBгшЪah‹гRОењАlОЩммщНRdl@@ кЏс73lё2eЈ`~иСІІY|Уl&ДЖжр&ЉPБ°Њ'ДкСІҐ}іћдlk|

Т¦Щ†NбтЧ’df…&І@B—UПЎO=тЖ;jZ’бПІ]Wz<[і§ю±к‰ИЯ^ёB„ў&ЖB

йcЄ†3Ђ8ЙpВHtг8ЏЌШlЁСb|\€НG ЙБЖX-qб

n\ВЬё„«EёiЪxШсєa5Q/ЉП;

suh:1’дКћРЬИ\Чђ Ѓ®‰lґ<Z™4Ъ5]№-f®2/жётaX мв|lдг¬Tђ`(%№Ќ

™g4r%ёЬ<#ђЏІЇЌв8ЈЙГ№щЈг<ЄМёv¶сБО¤i

Гк;8p®с..ѕИџciљҐ’ґA[”н л><|rш¬p!<Њз…‡соВ+hвцTЯ‚Ђуyћk _.щVCKш=вфqЌа“Ан`‘“ЛЂ$seвКђЃЋЦ\5HH_)|кВЄ¶G¤uџ8ЁcБHЪqпM;Єп8:зуљіO-ьvЛgХы<РыЦgЦЭsчFaЂ}BFЇЊц?ћURуЫыeзg’|2ѓlxeэ«W>+ЮXT±jщЦ8«»Qнз Й†OФЖгDђd•J9Л!’ЂK:t КWЉµЉб\*ћЉ7Уэ

C$с_уЊ`t\b7:/¬ирб+ПЈCбVІVh+HFЫ]=ЌD‰І

IЊ$1*' ‚””AЙjz„RєO„(•D*ѓ‡K‡П©Вћrз9F_ЩЩЃј+вnЙҐЦ-ґЅТ†ЅЕБ†Ї~b=чa† °ўПс0З“ѕ8jQ4ќ5#љЋЊM'ZGШй4©ґ•=ЧNЈ#Y GЈА@°5 !q(

[= оxwЋУвМ‰ЏwеёЭq0,оЛ°р ‰Ћa.4њшшРьбјвњў…¬Ж©Нq\О1Дчl`ё±¶бЉ‹IrЛ[µnOлZ:'W¶S™3Њ|LвВљ'оiуМУVFмЋьннЏ

™]Ш*ЉV&гѓ&фjЫ.хЩ‘mЗЇ^є"мр§Я?WІnzп%7Ч<О9¬WЈG[„6O;№i±8

гту

3р»Ў”«a—RХКЇўqMwd8nRЖ©%Ћl©г ш†ґЯqСЎ)bDы:Жi^З/Ц_lїШUБ*Ш;У,Є(V›]‘dЩЉaEІКи©b7ћ ГgpЙЦМўЊсґPћЖ\‚5k©qўЁДILЄ S<*(Цп<”PZI4 DуY]0Ffэы

G„У[*Ў‚ЏЦЧє_>meKДКгЋ щ€LgЙҐ2• 8ю‘O#ш/е$*Тqю<DtИ‰:Яб¬1=з№з›ЉVs~іѓb‹І4ЯqаЂэАЃщўЏв¬е{µщЮё~C

wL‘+qIэw®©EдЦ©Е>O&}зжfБn–ЬH’НzЏ~¶©ъ‰µџђџVдЕЗd‰•ж‘Ѕ5№tY¶ыЋ%‹шЋcКжw8SЃ†э

ЮОIWоб

B^В „± УФ9Є4>к6qЉ:M›-ОЦ¤Fa*‹h”«ЄБAq))Mљ@LlтН‰®(Й’•ЇE®Eћ,n^Ґ nX%‰s^Rxл’1ЧR—i`RІ5†Ч°Zx9+—‹P^К•з2B—й^6ь}#`z‚о0&Щђ|ѕЎЕр‹SЫЌЁххЉС#иmDzќїdє¦џЂ@%AќЙЙNМЖ‰ Aб~_0+РЌЮ1W

~µУвОф9 Й Ёт™>5Вр2љјюнicoљыааТWЧ<BnёЇMЏьјыWХњ “†%wТvаc‹k¶€•E»З

{.«СЮТ›¶•4gэГЖцк>№IХЩЪfb^я»љsяr9ЂЂув g}kЪnф¤.{4~«ЉЭhЁ.р№›Щ‡¬A<[

°27_ЉЄЩAQ©E“8п4з—†lЪЕKi

а®‚ЙХЯэ\ЅІгљЯЭtШїЯqфи~оBҐ¦"SшЯІтo њІЛMгКЊ«`\EгЄ О{x€ZЌџ!jїЄуг*ыM‚ВФЙCЙё1pY‚ZСКЂШ5PBП†·fЊFцРA„јд±ЃСH¦(шљВпеR:N»±лМсЭL±пnкь•®hП, JЌV„Ыу¬o!+ЭЭX!Й–f/d7

·ЫоґП·)•l[+{љПР!PzЩ:Щ-Лй

¶L^¦¬gПЛR°Ы3D"ЉTAЧ"CT0ЁXыф'42

я/чР)°Ы|ћJ‚JѓhP%]ЏЋbуrСҐTђж‹Uµё<ЦYС*с&нDГZЃ¦I@Ґв и?zС%–€Ґ"+иънЃнЉ"R#С]*О‰ЁОсY

GХFОЈ-B68к|ЈРBq›4я^Г$!A'щЄйy ¬zКаq4пЗЛ“пµb^cМгюЮпЫмћjєоrgЫУЬ†
ё«u¶=іµЬЩSM7/µmLEп»Ё•Њ„…·jMЬЃ Ѓ$Ѓ.'‰дЖЊ°Hфш€ё§fРЦљB±Ікз‡єх}‚]щ3Ox»ЄҐp¦К…«л*ґ`ХЁ)6€ЂrOЪА‰!4Я‘rЈгЖAіЖб@x·N %+†…Q¦t^тDsAQў\QяEEШ®km|:hЉЩЯќИєFЗґ:S‹}vµЙґ5Х9>ыВНKxЎnw †№aAџЛЅЉ6yёЧНэXs°f№gпЄвћНзФ,+нAcvMЪSS]Ѕ™‘Еі†О

µqc-®ёhZђсдЉЗ¤ЩIP«!О±К$§ ЫcЕёКЖ5· †Щ46«<`х4 ЁBяb{PT
¤·З7jИг±ЌZ8L`RМяx{lІ/Л;LКу=Э1ђdпУГ5@3)жVхNы]s-
·mЁшЦюMЂнЃ+0 $00 0АЄESwTE

вы[1BUГВЈ"гВщ¦Е8Ћ wј1џv%.Щю¤д?’ьS%qЗ:ЮXp$c‘)v%NI,Md‰сяоKжяжџгЯэsњРn=w/ХNr/T-cЋS#ПFрU…«”9Ч©‡
‹±хmCЕЪЇ:nЃЊќ‘Eсd8ЪµеZB¦:eЧOyў"іг#іѓvOL¶#>бD„љ*•ZTg№

N`Н(ЉS‚!Z†«о^KЛ

јsчЎz5.и©_zµа–БMЭщџ“µs—х~ьйљ

±ІП[w=y<6)±чm5SIу9‹Ыhrхm,«х]]ЗНгІЦCяV€ЪCchM›zТT›љi‹JibKIAѓЪ:єmJч”b[qКЫш”’Њ2Ыј&+Гћ€Ъ`
mм;„06FЯъfу№ИЌЌwEоi| тHгчC?k¬д†‘8®ЃњзAAWГ–|F
xИоЊHMKi‘-d§uєҐRЉRЗ*гSo·ОЗmх¶?R[·°Б‘ћШ"<У1јЙд&ґILєЅѓэAыj»nWЫ·Ъ/Ш™Э8+ґWиЯ+ЎЭр<ш‰ЌЭ8—±KьЊЙnЏaёѓЪё+в±ђxЎ(C"є4ІdЖ0ЙЗђ

бIrЈjэ`4Ж|П‡!Ѓ‹ЖП'0‰\ГшЅcа¤GгЭ%%тх—7њXAoфШy Щ‘мJОHЮљ,fsЌµЫiAr…~|—hОУ<¶8ЬfпП¦kІIv8[GЮbxRD|zв>й€DќR‰JvC=Њ®aи…•F2

™d7tД8L“љ·©s<†ы‰TоЌ}Ј_ЮSsЄSїъЉпП¦вцс¬пдИW~*Fё+kњ№аb9б^*LMвЫGЬ|рcюmЩў‘oТћт#Ир°РРђ°р„dЖw"ДЭ%b9ЈwOШє·лґn-'~zЙкІ`Ц]±Ю€[Ћ.\°±ЇCЏЯ>тАдЎ™“ЖЏ[—;» oУЬЮчх

±Ыў“,·4ЅЎhjДФEщћ=љЭy±jоmИgЌcЌ{Ґw+№±Пw DзЈDЗЎD‡B,а wBL(nЉЕbµ@Г&Љ“Х1љКзЏі ЭYOЉЌ1vщAџ€†\ЋљµЌlУ1ЁWTЗ~AC#ыЗЊљ5"жNйОРЛфr„ВHЂ-<јoXIШ”0°Ф±7т

!:Ж"C%Эg™
бSлай „<#hб4Ц'eуоШёдтIістjЈ”^±E91¶=)№§ћЋ\@њД–еH”=‰)-њr№ЏМёлF
dCдЮ¬lзІ З.™qp GЖµh]ЗТ§цЄ>‹ЛYjке©©жЉvѕзц¬п”$§zjЋ№я6Эg>ч·’pуЬ І2!0DvДmњ.HlXeЪЏ»ї«№@BN#vrе[KщЬQ‹«?Ґэ¬m-њ±Ѓ

zqF¬¤qН©љ?®•гИcу:Џ{

gЇSM?ц=О^о`&{J4M

IУ’Bzj]B¤яSЪ·@WUћ‰юя~?О9ыqЮ9 Щyњ$ђИ# HНQA¬”Ђ@±(Q" IИ‹вfґPЯµнЁ3]Kl]>Ъ™k”#Ё5·ЧXхJW[{З./t•kЅ*УЊ—rђд~Я·ч9”vНєчђмэнЅяэ?ѕя{Я!zEєўЙ¬‹5Х,0зЕ®5ЇЋUїbn1?5юЏМ¬iЄїјжтъ/Х?Шt IќW5oz[УХжХUK¦Ї©Z3ЅGЭXµqъ†¦=MпФї_хп5¬w’ %~Xx.ЯPU9€„њн±Щl`{Ш;

пaбЋ\і\^nKЄЛCF"Ю’m1І©Ф±$·“№д†дћ¤ФъEшrSЋўM.n7с-…№“

т6†mио9“tћK<]0x8—»–";ГПІкКЪW¬·¬гЦ”%UZmЦ

Kґhw2Ь]«{іК±'‹›EтЛJ76Wµ®ґЅ°Б;–caвјZкШ~СЙ3‹`ЈORЁП‹‚DВЋ$(џMлa‡БВdBrn‹C‘ўєhм|„hУіfуUГwмOEшОСЯЋчэвѕ—n{Іы·~фБЈOЮ±ыйѕн«OҐмєlsЧуGпб‹Ю}„у{Щsnл'o}х‡вЊ_ЊЅтЖO^э ъFыАqЕяЫ6Ж;Џ°Pz<Щ*ўr !–•жЉKДЈa‰n-L¦[“љrbўМ™U.«1Уeх\ЛјЦ)ќЏй<‘CD%rёzcё:Љo‡RJ$ѕх2lwПш[ўЗpKt4

(°§AъиМ!roЪИ|ЙЦyЈ‰с„0ђ8ђML%¤„ЛrJwШ0‡qМ©y@9'DЦd`”|љKв$Н4љI“3— Ф‡@:H ‹¤=ѕte‰ХIy4Iv4ћnl,ЭLryApѓ›
^.pйU»r%ўf#J(ГГљ•б¬јўЅ

ќѓчЫвPz(

†9mЈwцеяflзY–Щ¶тѕEтС‰Џкxв»7
Џп»}хэwLј<№6

QЊнНЬMъ<\Б

эAэЂ>ЄЏйЗхq]ezҐ> пС
nќР§tЈRзЊ«’ кЉш7њ)І"Љљ•™фt@•Ж¤’2&ЌK“<й\Iєy€7©€7‰р&8Є#·ФЧсL’м”ђ‰

ДЎФ®}{ѓ‹(Мтг2Oдѓ;)ЁXЩџПзҐЯzлl\Є;ы

ТеЯБa>щч‡dZ0fў

Ої”2R[зъзЩsьsuЦПTeЃ|-№R~L>.K+а0.‹•т ёsSІФaўO0ШNјenлcЊЏ±qАt х|rћz*JЁ‡°А
LC°

*Ш¶.X»t!.ЁрДхѓюm¤ЊїЛcL©А“пЃ

Nр;rQYTўВУцaычвўгв™Ё"ЎґИ

·оІщ#ц±Ф‰ФTJтґX$–pЃ'№’бH(R›">LOљДЌ&qЈYдF“eVS
›ДЌ&q#\яЩзF“ёСDn%Т$†79ьн)Dbrfj<%

¤FSc))%

-сбъLЮq‚ТEТш

C:%

)Л№џeрц$еb‹АкibТ
оВзx

И§m§ОsiBqtC3TCTм:G‰dёeё·ОШ‹в¶

і&у[Љ8Y8ц{#пnx|Ґmдgl»fи)©обg—

,oѕcbHшzЯц+zcв%ґмѓT»fiѕнP<…+‰ўНN:mц!„ТфАUЌth©rЌ¶VY§mVz4Х^и.LМM-±—№ЛKRлехъ*»ГнH¬Jm—·л]цvw{ў+u+ЏлЉѕQ\#Ї1n

хЉЭr·С2’е’кЂ–ЉХfH7f€

Фb

XM‘•bwЗЙ€& И©ЊS

џЂ ¬4–‹Цf[g«њ©¶кЃС3зx†gрюС,8RЛBt )FЙBґїеґїd

1Т*,DЊC9–ѓ.+1яАж”Ўy„YцвОЃqФq¦ЈДµ+fЮ1ЪЃюќѕZ^Я"ЯўKјcЕќў”PaAzҐTi.~в?ы-OЬюб=З'Oy~ЯЧџ?xЧѕз…(Їїздп&Юьрoщ4~гх7~сіЧ

Ъ7Щ#UБ

єlї%wИѕДю‚ЅМ–ЪјQOЁф¦‡j*љгНWV

xzЪВдВМµЙk3лґCл“л3[µmЎ{{r[fМыeмЭФ»eїњv2vrЪ oКKФHЌvc|®ґРѕZєЦѕБюџж‡“¶йDАђ-Wђ‡Л#&‹¤kЏЬ6rЖcЏ!yґ…^.HIѕ—3q#ЌTpнЗnK#z~†ЃґVC±ЅamZЬ,ccњ?ИрQ>ОҐJЮЖWЂA€r‹d§р&§<'

бдЩpdfЬ;jJЉ““;Й]ЬWћ®\:?ЕK|y_ъ/·'Nџ<oЙ%вGКw d;ўИnѕ~ЊaхD]Ѕ#–мЮѕ'>ґeя±#ЗoїбЃ™О“;їъГ§†‡ћ›м‘_ѕыєлоќzды“gпщТВ‰івoюфх_їюуЯ ,Ѕ
XсUШC‡Ѕ–»lV”ЫЇ‘ZҐ«¤ХТ&iXRtGУ5=uф05nт™Ў7<ЁqЪ‹тЁPньeЈЁ%>Й9%"M!’G4P§3ГҐjѕ™б.эйзМЊ“vЗйБ“ЂДО‚BRЩЇн‹P±cђwґ€JЄдрЃHєл{—чґЭxУеW^yЩM±iRЭг;®YшTэТ¶ѓїB,ґMЅ/>X-&s·KХ±к…ъµъвЪµХЭХ»хых;kџЊю°йЗbXO–Ґ’і—5Ѕќ”3В—БnжFjЅ¶^_o¬7Ч‡Ц‡·j[хЖVskhk8_—Ї·клjлk§П«ЅБXgvХu5

Чо©э–сЭРC7}gцЖ3ЎпЧ?Сp°оgu‰$I\{uЁ) µ Б™mЁ) µ «¤Ьi
nРкі!C*укв’9іў

ќ€кt"ї2Э–^‘ѕ9эlъґbҐ+Уэйгi©2э@ZHї

{є 1Гж6‘m~Њ
ЊЫ\@Џс`,Ск{Ћ§•у™л+z+„Љтё*щ!2‘Ю+AпеўёБRщLіІЊ—Х¦sСTk3ѕ>
™4ќтЏИWiЄ¦J{шfЪГ·Т+H“—>,ЬшјZ;^}Ў|Б±|Ћ‚oМ(ДеА7 шЂj

f”СPUаіnhkЪљч4
НинЦ23(кс|,ѓA 'аQъ'бХZДкMПтИНA}мбе‡§ъ8гml€ИфњАҐ_'`z,±б4Ш„:w”d‰р Јъ›¶S;(ФЃV€:щсЋ Ьz:WЙґpAлЫµЈ¶ЁT‡Ѕ

УФ

—/ЃГґ\VEj2¬є&Т¦ЮPЇJЈ”a•vjt,‘[д(A1ЈqпЮЅ¬D@Ў%ЪќдЯллкg‚л…µ+¤ъU_лЗР7ЈШ2щbmП[Яё}чWзfїхкЈ+®ёtЖ7WЯстОhhЁgчЦDbVжОW^ЫукoэяBщ¶БоЕ_ЁIe›їё·}й®†КЖknЯњZµ~ХьљтЉЁQЫrЕох7<v=юп¬vкca†ь(KІя~„@ѓ5u:Е Ш“k>6ёИ¶Юh $DУІ«Y5»ЩџRµ%ъ’кЂєG}P•иикЁ:¦SХК*ХW
|LA° a Брm5_ыЈ–H Њ Я~QЏ

[YЉП{nУgМ[ф§РY:yќ\

ЪўђwZZмЧь m6‰ш«›лФЂc;џкRЁфA°Лѕґи–Ю¦;п<шВ
СЖ†iЏ?f_Юэ=aгЅ\нќјпЮ‰o-o*#П dЩ ь
-|ЕV†‘°щ/љА щx®ЕЌµ6FyM„x4a‚0w M¬%‘M%Сp-#«8IцpТҐ A1ё$сќ,ZВЙX*ьТdq‘DK8ЊшJт±$O¶—‘'ЃFpЩx™0Pv lґlЄL*зёЁ8°ѕРУЏЃg&йЕЎGадcя¤/tІ‚urKхцфОєџџ7wAѓ ЮЫщљѓЁLІсПВ
ЉЄ)љ¬ЃЙ+…2,¬9†пЊ{AГ»UsikкasZxd€y‹m»}УчWШfЮtъ®»оюЛтЯН_і}ЕЬ!бЎ‰ѓчНYzЭкц

Аqгш—еЃЭqҐЉB®ХЕp

С—ЦU{еWщP„иы9!З
щЖтЯб‰ђ“ЈkГ9
ЃѕгЉe0#ўxИб‚dHЋЃNЃ”,ѕ{У~ыMыW”v…OBхС„ЛН Ћc|†4Э®untоwDЗу‹ј‚B#© 8HXzeU«]^QЏ

9ћы—КЪVI йQ%Ј§]Yb’bкfDsmcj№–1+АОЄ3ґЖH+›«.Ф.‹,—*9u№¶МјКZк\лЮhr·©]Ъfw—r›:¬QЋZ‡Ь?)gхУi`бъHѓUпОЉ]Кж»·j_Ч

=Еџћ6џ

ЅА

)G#я*Ѕь›юѕфѕхчґт©^nR†&DG[сп$ґйи№жЊ±$—9љЄeU+A“0ўЉaК†OЅќ›ЏtІ|Щ}a‹*†йФЌОi•±Юйuv;w;†cH"гёюЖњGu.іOГ^Ы'сџ/Яб'“‹‰І

$©Кєahf(dШЋјм М\РJ_Мm2¬€чGХ<ХqЭFYЌЙІЃ}О†#±p8ўЃУhh1xќЙМ•Е8э:Х•4Л EВ4=8UУTUёвZБ4bgм0Яп ‹бГь©њб0xїс5C0

_Ой+Юп|Нј2m™o ‚(Cгш™и™M¤фТЛOwt¤@sБOYzачЉЩЄB*ШЇ¤"*‡Ћы–—ж…/<Uо‹Ш?U#ц"ьE—ЌV®юJ>м…<бҐ©`µњ`‘©cy6Ыт\ QЄ3Ј

–eЈ«©єбШs*–џБЌЄХЛF[(Ї¬MќxNхь»nђ‰ЖTШ±C мЎoнрФ±зХЩШгумRбЁ?R±ув{IzП™:qРр$ЏQбsЎV12х«CоЦїАаПE1•¶о|дѓтr”Ґ®в-СдјщQ8ВЃЧ€х"_6щвСgЪ¤–gЋ<6ч
‡ћќМїшМфЯHuяxТщ№Р7сИлo

›Оѕ#м~бЬ[ iЄ&Їя$Mя?AҐb…іDS,O[®b*Сњkyf.дYd{YйYЌeп–ҐЮ,KЫx"›DBж UО-4)·—/h€µћ5Д\8g –Ч0»ХЖѓТЭD8еЦ›хЎърјРјрЬИЈЋЩа6DЇI¬sЧEЧЕ{ЬћhO|—І3јЛ№-v[ь®рЭОЅоЅСoД1ћ6_І_tЋЖ>0юыSxВюslЄ|ZЃQі<#Y‹;-СJ§п» nАG™Ь|Л

ЩАУ±h4л1ё°B@иYУ #Ц€b‚ПT°Vn—
іК_)К
m/XЂ‹\м°°&g¶№9WёЩ}ЕЬГьКCЇfK2>"lејРмРЉђё24BРва,
p#ґе3Юn z@ЮЦa•ҐЁц!eџ>™Ж*рSe)ыA,…j)
4,К’Ѓё±XБJЂњ-ТЂў#@I) ¤Yhк}fNЅПKй(6х?

Н_`TП_эрB|Ѓ¤eЧЎ¶c;:Ѓ†ўх~ґю5%€њ8ЧT-vYУўk’NќlNnяс»ЌХ•ЌїПOц^Q;{чЪЦЙНПШµ™mV…Ф0сиИЮЭ;…mgяхЩ+ЧfSS…z;Aaµ

®
U]pќҐл c
Ч‹V}н‡Г8РЎЕТ¬†7зжYЩYYбjMіk4yљЭXScҐ™R[јV

…@

Л*w9ЃЖЕ1™Л?VkК…МB^В,ЬшЃ9

Б)A`.€Дњ™¶й™ў9зx–гџбОU`$аtYЦ"“Вўрљ%й:™уAАЭўш$\|И‚.%µ»l·Т Л©УЕ°
XлHЌ¬`XґUС¬хк\5ћбI

ебi^ҐГ!¦Ђ}Ў&¤T†W„2`ЋХ®k6.¦8|цтЋhIMм]Uґ%И®Ч8ёЅv«ЩП{ф;ЫЪЪ–m4~ъвdU~lhнв[|хФЈѓв•[GЮ‘кZцЯьҐuйoЬфрCВжФ[Ц\9!.Ѕѕеъ$H

Ш!бCШ!™uеLцB6ё*e/M^аѕЃы~єаѕџЛ%ьА•”¤PtјD)‰VќВ(#Ж¦ўUс*§fї°qтєјTчќsэd“ї”za

!жрЛrVgЎ[ўСЁб‡Vќ™IHхwзѓ9|’ЈдТ8ъ0nОz°с¦¦ЫY*юLR9Ђ3¶nQЙ 7ЉX9в`Я"C9(FpЎ"QТ›HV];8¤H%…"zбо;D‚"ъ HЃ ь)W‹cTЉmфҐWДгвЕ)Q[!>

ЗE.¶GµFќLЬђяХџУ9
Я=®sKз•:Ч]{©ы”}¦XsйSЯ‚YИа§ькУ… ЯДўEіQаЇ

мСK›ZЬЁ V9<.њъц№—ѕ}уЏоЏЭ+\&Хќл›lг—Lю’яWрдПNњэD ѕтТА·Ч°B”щVз«rNZЊiВZaіp»z§pџ*
”-ФЃ8Ф„о~ђ[ ;

]TMkД €‚Є‰\СCНљдZ¦“jmxO"

ЙS№

Д¶DШ–(э%яKT@1…P!‘вR’…ўм‡©Э,жїМqS0чМQsМ”M]ЊO
ЮД§9“ј “ўю5щRаWqфR_¤Э8Gї€CСxКЧSEMH¤ґЋкяР¤сKЭИ¶цгyС‡·PщЩѕ<яЯ?ОO†

ыт¶8гм;bцЬoя©©?K5и)р«s‰rMЋ[B‘rГі1B! эџ-„$]Ўё>!|ЕвcїєH0‚цеQОрy3DUСgrЄЏ–U„YЃ
н1*„BґЖЖcB.¶!6;ЌЌЕ”њu
Ђc>№ њ€Ke·qq\њЂ[ђЭ.20ЩЫ7M €]бЮмц»оqWv_

…bСЭGёБRЌHй§KCЮёџI`ЂфµO"хѓМu-GХµ:;kйn†;j$CI‹ЖЅ{ЈUД ЁџKBфёёшаdMЄwSЫЄ—О¶1№&~sвЏGv~EыыdуЭѕl»`Іs№ф±р‰° уJИЩђФl8¤Ю>т7BN ъеbIЦЁJ¶:hu&7НDэfњЧo2![жр#·SeEс
ббСрXX

s#ыџN‰Ѓ<<C‰і±
іг йЫCҐЩЎ‰П'†&('ґhБ,ъРkQ°мЉНЕ‚рћјљ=ы

яНдtФьAF$И*’ €»яёS90ѕф«€@»:ЎЊћ:л“

§І(N€гдп—Чл‚¶џЩp

·Q(=BБхЫ ѓњзS ПЪхў(РЗuіѕ~XЦ•ї„Д‹й¶Йb^ЏЕ`хЕ’mЪЙ¶‹Й‰ К…Јъ
Р(^ќџ¬Оы4Jђі:АЧ]€/ц№и,}¶ћУo†ЙЛ‚J:Y}‘_C ьъзҐ,“OrвO.D.сA> 7?С!Р'#Ол}2JL¶е•тЁ<&Л

Ђтё рЂ,ИіЉ№WX}Ѓ¶НЇ"хµ·SU'Ю<щѓѓ“? .~“Ф=Мяы0я({3з–k[Ч(ЉО•ђЎ‡ІFQH15Њb^Ж0 ш$G)/рR0+S†S4Ъгwн„я&+чїnФNћЛХТћ%P–1JІнV9©`

Б6Д.0B

qV?е

дЅ 0Ц\Ыe©ОЙК¶PБDW©(

Ћ–8…ажшб№%щКќл6}/џтБ]G®”к^ыЫ‘лзсЯ3ьSлнПo»ч°“gТ·Љ",ЙЅ\ґRS“IQfЉХ‰€FґЦ №ЃЯS)"гќBJкЈ\=®aҐс !XЯ`

{Њ1C2

KМr‰8‡рИСЂ!S…SЊ‡Јґ5|¶9™ТRhю ЫШД6d рцґleIџIкD©ђГ,z!xјДП—Aґ§ЉВг|„sВYP ЄL=…

pЦ„џTЦвN(љбq

®igXLOd8E›цў:ДпбС· kЄжyй¶|юњ“?yь?^{wттьЛ?|ЁчИЇ‘i@ъtюу#wЅьн5л–фВ>Я ФчаЫ`Q®д•љРЌL1eµJ„К‘‹©5 б‚в W;ќ…3ЕV<ETжTЖЫв7Зї,юlь•шсёfЕ№Ђ®Ю‚л?ЖХ87і¬€KFёd…ЛТ€УqтС_'±q‚З`‰ЗЃѕЖyњJ

ХС8"j(ГlЩ-а4z|Ющ9T–ў‘>
…‘з†џtIћt…° 4эA ‹м&цF K%md–в3Xa~e «м–bЌН†ћ|Xgwу•~А1ZкжJw0gІt$Ђ¦J

`‘Н’>`©¤ЌМBr:Ђ¦КЩ VЩњbЌҐ¤{XgKд¦

у/Л; g.‰0VHy•``[y›`…оїG°Jч?&XCXЦъ°ЏCцqиГ>

}X*iггР‡}ъ°ЏCцqиГ>

}ШЗ!ВFЙьMљ›KpЁд~aµљ`з¦6ШUsЗJЪЗiЅ>њ(№џ¦wWњЎ±ь>+JЪT–АµФ~Б3о#ш‚w#¬•М_++Tr?TXЛ3АCНЂ‘9¬ 5l
л†уrЦПъаwнbtз*ёЏќpї‡ZМ„'W°^шзЃУГ6ГыГl€®єбЬwВ±
Z^pј‹m{ЁM'ь

S]Рf;њЩ6ёЧП6э?Неі-^0&Оh3ЗYИЦТм†‚·=6zГжФ =х°Ќрґћгl†Щф‹¶GМќc9Мщуі]S„У|o…Ц}0ґн&ш‡#бУKhЋэ@©=Ф;=ЩwpЖC¬ о¤х

Т“ВЯj8Ћ@ы®`v¬a»f¶

ЮЃkДл.8ЏР~ Ж·шЯDs¦{эpмўы4Ю.ЪмЧѓ;ѓ4'l№1x§;ёо¤ћhфнРjћб[·PГБ.цлм+ОВЈ0ЏБ’¶„щ.сFГЗЗ4oДИЕЧа_cЫЌ0Ъa¤‹(фіА7z jЂцУбЊФwK0п‹чЭчя±цуЅwч~ђшЈ°—ѕШ

Ј~^—•м®Д_Л0ЌWа

мЯ_kЬ№•VЮOчЧ(Ўу‚]п¦ЭйЋюЄ|x®ииСlw©Щп[цB‹їFC3џсљgПiхЦlйц–ччхпиц®кимойп›й]СЫлкЩјexИ[Х=Ф=ёі»kжѓ=ќЅ^ПђЧйvvuoпЬжхoъЛЅn.фЯ\ХЅy¤·spбЪоБ!xмНќ9gћЧ°јgг`яPя¦бйзп7П¦7–Ї)v»‹;oнйЫмШґ©gc·w‰·Єя–ћ>ЇЅgг–юЮОЎ&oeзр`ПЖћNouзH_tзНYpiуєюo{з.odЁЫЮуЯФЯ7мч{]=CЅр іЇЛмЃ›бI7њ;‡јЃоБн=ГГЭ]Ю-»аµnЇЖмГ.ац1Hwы»F6

{0Џ[·АDJFЂsOЯЖЮ‘.АќWD_п.ЇЎgєЧЅэи»¤uЯ_ќљwбк»‡p•€буалЕѕ.Ј5фА(ГЭЫq;{`Ф®ю[ыzы;».DB§їфоAVФCБqdx`dШлкЮ‰h†6[є{.ДРLђ•эДѓ(…ыЂЪQЉовa °pэїH"ћЇљу№№ЈKьс9сeсш="я©¤ЇN’Z…лЯQЯЭЊХ}AoФџ4Mљ#-“–J_ЂгhЭ \Ѓьжk…-|”?

&JФѓ$ЅЎЏя
р*hШ

endstream

endobj

15 0 obj

<</Filter /FlateDecode

/Length 387>> stream

xњ]’Йnѓ@Dп|ЕќѓЕ,,±„ђl€%

Y'ЂЎн Ег¦‹8R

Ѕй.є¦©°ЁККvЈЯ\Яh§О¶Ћ®эН5$Ћtоl ґh»f\€ЯНҐ‚p¦лH—Кћъ Л„Язкut“XmЫюHAшкZrќ=‹Хgqщp†oєђ…

т\ґtљїф\/х…DИІuХОхnњЦіжЇгcHhf7MЯТuЁrµ=SђI)U.2YЖЫ< Ыю«kЩсФ|ХЋЫЌo—[™{RT‚R&Ѓ6 T‚¶L:ќЦ =“A-BН`^Њy&i¦(bJиѓц ‚iѕќ§4 Ќ'mё) *@<ACФzЕ єєTЃR^кІЅфw—чЭ+n“

·ТOp

ЇL&‹etЖШF‚ОxЩ.ћ.–Y§г=Ьб0б?Ј“

Kd№NxЭ-^бОgБgцґжжЬњ1

6‡ЛЗЄіtПюР^еџ/П

endstream

endobj

16 0 obj

<</Type /Font

/Subtype /Type0

/BaseFont /Verdana

/Encoding /Identity-H

/DescendantFonts [17 0 R]

/ToUnicode 20 0 R>>

endobj

17 0 obj

<</Type /Font

/FontDescriptor 18 0 R

/BaseFont /Verdana

/Subtype /CIDFontType2

/CIDToGIDMap /Identity

/CIDSystemInfo <</Registry (Adobe)

/Ordering (Identity)

/Supplement 0>>

/W [0 [1000 0 0 351.5625 393.554687 0 0 0 1076.17187] 15 [363.769531 454.101562 363.769531 454.101562] 19 28 635.742187 29 [454.101562] 35 [1000 0 0 0 770.507812] 44 [420.898437] 62 64 454.101562 68 [600.585937 623.046875 520.996093 623.046875 595.703125 351.5625 623.046875 632.8125 274.414062 0 0 274.414062 972.65625 632.8125 606.933593 623.046875 0 426.757812 520.996093 394.042968 632.8125 591.796875 818.359375 591.796875 0 0 0 454.101562] 169 170 644.53125 488 [683.59375 685.546875 685.546875 566.40625 745.605468 0 0 615.722656 750.488281 0 692.871093 0 842.773437 751.464843 787.109375 751.464843 0 698.242187 0 615.234375 818.847656 0 761.230468] 520 [600.585937 614.257812 594.726562 471.191406 621.582031 595.703125 797.851562 524.414062 640.136718 640.136718 591.796875 620.605468 696.289062 637.207031 606.933593 637.207031 623.046875 534.179687 496.09375 591.796875 840.820312 0 644.53125 605.46875 875.976562 887.695312 0 794.433593 570.800781 0 0 599.609375]]>>

endobj

18 0 obj

<</Type /FontDescriptor

/FontName /Verdana

/Flags 6

/Ascent 1005.37109

/Descent 209.960937

/StemV 0

/CapHeight 727.050781

/ItalicAngle 0

/FontBBox [-559.570312 -303.222656 1446.77734 1050.78125]

/FontFile2 19 0 R>>

endobj

19 0 obj

<</Filter /FlateDecode

/Length 22459

/Length1 39596>> stream

xњмјy|TEц8ZUwй}Mw§Уќ¤»УYH:Ўі‡ђ@_’ В–ђ a_ «ЂhpaЗЬp‡°€3ЉЉЉЉл€ЉЁИЊ3ў|•A’О;U·o@їЯщѕч{џчюо®[uчЄіџS§a„ђ

BКmY8ЅEЭт“„ђ«!ТyедyУЯ;ћFи¶D„4зM^Ц"–р„°отОќ?uттЯошЎд/RµМљ·xЩЏgЦTВщ>ї5kъdS†оqёц

”TШќvфЄй{ЎЭҐxжЬе3’юТъ BйCљуюЊ–™у}wЮH„вoЃчпџєt±wиГBIUрМ»§О›ЬrMВрa™mрѕҐ€ц]РvџЮyх$Sщ?‘[Ќиз©k«2i}и™Coњ_Уu»оvх,ШХ ‚дЬ§ЦEF!¤П†у
t·і'хшpПУ#°]†Tи

$АќfDР+-йXauфтѕ\ёtмзћAO€· WЪўѕЭ!јЏ‘tф(ч0z

Кнpьq8ящЭ

ыч@ЭЕ=ЬэїIp`ФСk

ѓт‚|Э
e”ЬГxЬwћЃтOс¬зГh+ЊєMX†\ВJф¦p'Z$fAmBoтч 7ЕBШзР›ЬDtчКnF‡щЕpьEё¦кЎhяЎ\
›аШ2ґ†яАъ9ЪEџ©ъM®FUьH„ъZxяOPAyъ°_ptwBЯЗрпўY|'jзh6ФsщЧРЂKm
fФNтС

тrч+|zЪ/ЁЮDнф8я9љГоѓлё9мю+№

ФОн„kыБ; .§mѕ…zа°каЬ
lЬґАёйЈcjЎэg}ъЅBыэлY O[I~ч? ьЪB¬o—ЪЇ‹

а‰o`8z0ЉЇg 'нґНџEнЂ›iQЅЏћ$ `5ЋвNu)МбЬC°я©ЊS¬‡ыж

)иEЁпЋ°1nћD
`=<ч.(ЛбШЄGaџЈ0м/ ґGй

КАЗPячж
ЅР6(Ыa—'цОЌh™к(ЊЕЃоЃчЯГ=У}

hчN’Ю}

иukфYП0ЮЙ‰n:>8ЯеЎ*Ѓ@Ѓ±S†ыОВ3ОкіЎПф=&FGrmЉТЮD†r-mУ>(…СYґPє шГsOAн„0уAќe2”( gњП_‹њdr2zљЎґIйѓТРј‘я

р}gcш
рРЊ `ѓэ|-и=Z`ьOGЛ-рЮrК/ЊЎџ±gmQљQjFУ@чtмtњ”¦”љс^o4—цЃс Р–RSѕѓ1>Нк‰@7PsOГЃf)Ѕ)5гIJkАЏ”'ўхfҐ?”?)Џ(5ѓҐEҐЋВB©щu2‹·FyуKи‹
Нth

чТЉЈ я0ѕаFчjкаъ_Ѓ~їG;„їЂ|;Ѓ>ж— Џ©L#w"я1ЪL>A7РнќP·Даp ¬.…ЃR+pѕ¬жў0ађк8АC6рдПPO‚єкU CLсх*УЁ\ard
+2њ…?‚л%рu_

ЧЛаIkЭ…љКD&—ўфEfВ;ўг§|My3ъ

JЏг”л/cчЯьЯgтгEґSЎG(л)в64Y¦b…Б»T"и2с,B<hK•Ъ*ЁAуЊЮЋй‚Q:Pt …њs)т_ИC
mАyЄ„Йh)…CTЮWм†ѕR~ё–х—ТҐY¦o

§AОСqpOКІћЏ0ЬјЕG?!Y>П‹LfНщСО›Ѓ6иЅыP®x;jЇG
Ои1zФфнї8¶»›Т°°да**O®ҐёWяЊ¬jЄїnооf4 }d4¤А

»чW¤ҐПRB^ю)bё

ѓЗqdҐр ч]
JГQXPЮaр€‡г»Рuф¦z\–‰*

ЗB№MV‚zКfzжпh1я

jз^‡сю
iЭOA…|>xЂf<

./уїў$a3м'И:‡ХT'

’щ“йБэh>Хѓ ПЫAћmPФ®rБ=^аЯсpм6(НhґёкwP%г5К?Їігs(}3

0¦ьўЃ’ PГ}/АЉЮtч¶¦ЖBЏ5ађ•?A9 ewґюКли’Џё8Кcа•Бh'B] Ў®x„:WB‰КwN®q”ЉцIфљ‹ЋW°c—ИЪ‹лоoяыуяFэІЄGќЙїцОњЏК¤§Јх

Q
° r2Lг(нQь+ІJ©ЅR8+ъ*Z3»‹виЌвjYЋEџ“cf†GDх9Хе «i{і‰ 0[«jкЃю©мЩЋо‚wRЪ<gm@пХФ.aьТЂ^јЇящьзуядs©оЅёоюоП/ючкKu¶"ю§ъRћ»¬}ІKGнoЌ

lБ§»їћ&ЧКEiwП#”FmЁќЭ›сЮ%vИ„GБf|Ќйђэ @ЩЎY6щ(4Gu

tПхh!јляOpLцЙИ¦Фм8фI±!„№ф9зЧ€iрѕlФOЅM S ЃЫ

сЃ]- C‡R{„Ї ыьRZDЋ<*$ђb

Іj.Z

п.t‘Ё{kЈѕ.8М.("Љ№Йу¦•хyAT©5ZќЮ`4™-Ц8›ЭпLp№“’=^_Љ?5-=ЈWfV ;§w07/ї °Ёё¤OiЯІт~эCТЂЉКЄЃѓWЧ

©:lxЭ€‘ЈFЏ©oЫШ4nь„рДIН“С”©У¦П9kцњ+жО»r~Л‚…‹/YzХІе+®^yНµ«®»ю†WЇY»о¦х7Яrл†Ќ›nЫ|ыџоёу®»п№Эwяn}ибG}lЫгO<щФУЬ3ПnЯС¶sЧо=Пн}~_ыю:юьвK^FЇѕцъБ7Ю<фЦЫп~чЅчС‘>ьигO>Eџэь‹/Џ}…xqЊф-ґ

‰hє·вЌx3~·бnв&Mдr€|ЙaЋг4њџ+аsЧrл№[ё‡ёwy_ЗOв—уЧрkщЫщ»шыщGш'щЭьKьgьчB’0MXe

%ЇN~ щндяJю—ЧоMс¦{sЅ…ЮѕЮroo•w‰w™·ХыњwџчґOрЕщ>Ђ©/ЭЧЫ71…¤€)¦kЉ=Е•’њH©N™њ2=Ґ‘4}љ9Н–жL{(нйґ·ТЮK;™>'{^цўЗ=ЏЯrћtџмоко†1yСV6–x>Gњ0–ѓ0–їpиў±Ьc››Зј‘Й/гWВX6сwтчтуOрЫщ}ь_шї ®иXVБX¶&ї“ьіЧкЌ‡±ЅщЮТиX{Ї‚±lэќ±ЊЏЋЕcI€ЋҐ9eЪ%cyЄЗX<о~|ЭyЬэKч·0љsЭ6ґЭУЅ/@yELuEЛєtчBQmзV8/“mx8Эоо„nР ]їvэілї"§»ю

н7єЪ#7v…єRП\хо;юЫ?џX%Яq|5ЫЮxь__7їкл·ѕ>tьy„ѕ‰|іыxџгЃЇэЯ„їљуХтгіЋ—»уШГЗnFиШ6(‹Џ-86 кЬcЧ»†н]yмЉПшьОЈ?~ѕиур—®OK>-њpл„4р·Џ1Ы›іY&—‹Ћ-†r-y”њѓ»Мт1.эВy.ечд1—Иeq№PWqѓ.9Sю‡BqCеВЪХ|]Џ;дћpиt#ZНDwў“hЪЂnFчЈ'СЈИЊЦГ@o@·ЈУиїРи.ґ

cфъ =ЂћBї џСф0zq=‹¦ ©hљ8ЅЃ

ЎwСЫиtэН@GР{и}ґНD?ўЫРGиф!љ…ѕGя@7Ў9h6єНY~%ЪЉжЈЁ-D‹Рґ-EWЎїЎehZЋ®FЧ •иyфjEЧ—_‡юЋ~@нё

ДsЗ:Џ:с <WгФ…"XД*¬FЭx®ЕCс0<ЧaЦbЦгx$:‹~ЕЈрh<Чг<7в&<

ЏЗpOД“p3ћЊ~Cг>ёOБSс4<ПАlД3с,lВflБVt}Ќг°ПЖs°;p_|ћ‹зб+с|Ь‚г±н@m8»рј»q"NВЙx^Њю…ОЎoР·ШѓЅШ‡Sрј_…—беxѕЇД~њЉУp:ѕSy¶

_‡ЇGыqо…3q:ЃѕГ7 OРWи3t}ЋЋЎOС—ш~ь ~Їiс~?ЉГЫргш АOв§рУшњЌџЕЫA–ґбќxЮЌчазр^ь<Ю‡sp;ЮЏ_АшПшEь>Ђ_ЖЇаЮшUь

в\ь:>€ЯАoвCш-ь6~Жп’ѕш=ь>ОГщш.АасGшcь юя†ЏвПсшK|

…ЏгЇс7ш[|Зm$ЅH&Й"’MrHo$№$Џд“n)$E¤”ђ›Й-d
№ЏЬOаое¶pчqчгЫрfn1·„[К]Е-г–“ЗАЏЩEъаBфЪ‹^Е·ЈЭhzЌlCЧЈ—СZnz—бrт8y‚<IћBяДwђ§Й3ё„<K¶“Ь

ФAЪИNІ‹м&{ёХЬn-·

ЭѓNЎWРch#y

ЭI¶#$ЩлЗ”з{зd§§ylqV‹A/р$ЫЫЖҐффOћµЮ;p–wЅїЄ№*'»vTгА*·ПЧ”“н…ГUЮ6ЬмШ6hй,зъЃф‚6k Ќ¤¤eN›ts34ьU>џОД]8іЇыА-=Nyg·I“ЫРНЮќЩЦЯІПЊ¦4фУьУ&Ohlг&Г»v"иМ¬1ЌґOґ4Пт¶сp7ЫёбHґ‹фЬ¬fШъ«а®Я=

‡5•Ќk}ЬmVЁ¶YmѓбЉБ+Nё№хќіЅtwэъµЮ¶#{ћхСmSS“у"0

тj^ї~ђЯ;h}уъЙыєWMс{Нюх;kkЧ·

lц¶ЎЌmЋпїЩЭ6и–¦6sу,Ь†LЗ1hTcИніАS|>:Ю›чIh

мґЩ(п{Сч.$Mm¤™ћ9 њ±ЧУ3«”3±Ы›э

Ц•ЌРУСюЪ‘гЅЧ7G;=ТGЮЫIPЕN?^7r§„ЧЌЧШ

ВЬ»nLг.‚IesEУОT8ЧШоBaG =JТ/ЭAµА±‹ЁЩхоv ЎUм,П

°э©ы0bЗФК1Њ¦о#т1іrЊА1^>&±cфѓ!•c{ц

н;#tLч)yWf~±y—w—ґkД®–]«vmЭХ¶лэ]Зwiм:Ѕ‹ I-ПЕ;‹=UШФаi uх“кЙь1шБ1;Жђ‘ЈгщQЈьиQv~HН(~PM ?ё&џЇ†RSTК—‡тщ~Ў~|яђЏЇ

%сЎQь (”PQ>џ_0Ќ/(*д‹

Зр…EЙьы…З
OrыєЬЅ'єx_чсЭ{М~Ё”

{4¦в=®j~йо5»Ў[§wпfWњ“єwkR‹wЫЄщ›ЦЕс-s[–У}_=@¤ы ЕТ}

w±tW<ґоЊwЇYз1ЭhZmЪ`ЪhЪд№СіБі1ёaХкUл6Ю¶iх¦µ›Ц™¤л5жbУBПB"-Ри‹Mу°чMм}‡

юtђx_—^'h

FSМS€4yлdbЏsl>Ы–ЖlҐ|–-ЋПґЩyЏ-™чy+yЇњ?дИ»Ьѓy·«њwЩтy;\ЭµЪ\јJ‹K¶•Е&c–‰ШрjGяJG{ ЦЈЃ"tФzш?ЧzёцZЩ_лБ{k=ищZП«Їdy

ј”ещіФРбумoчyћЯлујткk0Љ`лБDЦѓҐ¬7w¬к RыЄvbЪЪ[··u/oЪ„ж|hѕґчЅЅЭ{ХZM Ї7ђ]!‘€эnЬfEµc*Ъв0ФЈ+vjтµmУFU¬ѕхЦ¤¶;ЃrЫV%5нSГ5А§mxCS›єvtґ‰фіhсўEЃЯщґqЫДЃі&·‰юЄEtЗHwЊ -ЊЫLґmтWp›mа¬6ґ.{И"еX=)ї€mР’Я{'нЛbШbІhN
GА

s_‚EѓєяЪэudYdZ¤‰ытЂэs'Ш2н`Бј3Њ:@цУПRґ
+¦зз:ф'°^Я}ыSмШЭ`=ЌЪ.єn;ъ(ШQЫA#нGЇВ±u`ыЬZе™ЧНGkСFґ,џqRфШ«Д†е|ЏфдX

ђ
eЈ*4мўkБFЫ…ЮДCбX?86Ћ.i3mїФ*eџ~Ё…БОєte;hEъЙ‚ЈcАZ›ГЋЙџ`gЭцХгииЧ

иЩmиЮЯyЮuД>лbфЬщиУѓ0ўЗСjС†ґ G(Tщ0ѓ-кю¬щiЭя3s

9C&·Ўd

ўvЄ'ъќ&Б‚лщН‹m&ЮLТИѓЬHЮЕ ,вRХ"u’єтВWУKі]ы .CчєьХПФ–ї†§

OgюБч~ш~%Н6у–MЦЩq)q/Ы

ЫsLcЯoќw$Мr№нр} q{RїdMт*O‘з€wыNяябwЇOьПч?ЯяЏѕFЯSѕ])$е ъх7шПыП§о…п‹©SЯMkЂпDш~”ѕ }A†щwѕОЊПz=Сл\жЪМЌYХY‘АЭЩб”sпiЅOчю-ё,ё*шkоАЬayVш>џО?Y°ў`EЎTшэНъПч?Яя|яи‹Y©ђHг=*d{^$<ў%xшЛГl“—ліш,i°БpХ№U45‚‚»э°б@·У»'KN

¬GUЅ 6i0

уzЅћФу.,млюrЏЩLкЎсГ“‰5Он1Xг/{t:щ”¤ХhHЅIрD†™Нvў+p"ЊB§

‚Ўј\Мщ№8Qб\O%~тО;В‘у‡ш’sБ‘ЂоиюVN!2!7К@и>iЎF-j5NСe*rЄгµNgј+Sќ®Нt¦»ЄMRQѓЎС4Л·Ьі4my`iџ62ИХq„г<#5ДДХЃ‘Ю)Ѓ$$дЌЊУЦй%#С{g!v8zeйЌўЙ,™‰91ЛDc)Yf1X ]џ

†ҐҐr+(w?|*’л0

$Њmў?%ЅЁ°ё Я‘†эљћыё0Эџ"ЪmЋ‚ьвћmnсџwнЭяв®зц“Эќgгфd5ЭЎПЅР4mFcгЊiMьн±VбсЈGї:~ф‹з‚ ©w х%БыћY·оЩgЧ®ЌДGРчЫ#H,M

Iй.њ…¤•’ЃЁљФЈ&2МєЧб}„kаБЉ#.peѓб‚ 2џЙТбh°?Ћ„"'7oЗI]
ИF:·pЙг4д$<У+Щp… њb“P‡к„Ih’ дC‚ ЃшЉ|њ¦ki!yПС{»`улЏw/iАj”ѓчuяMТRЪ в&иг иУo)А?ьф\Ќ»ї‰јПMйH±”Жa$`NГ}PЄВ`9^…Ч`-¶.ЅЎ8Јќ@Ў ЕЙЪSбµ` ›РUр,yKґэЦЎЄўі&7uНo~ЪтЈ'Ґ”b\Є+Ф—YЛњ…ЙqЌ®J_kuV%лн5в«бґ¦}ЭїQWФCЈsЏ^ПgцRv0щ8ЇЊ qFК ґЏњфz Н”жI#n5ЅХНУыЬЊ‡Ь>n’ви]ў™т€Ё§ч‰w§љП“њ‚Ћµ *.al&>/±>Ї¦g¤SbR‰”ћв”¤шЌз#їEОьz

k°юЧИїь ©юе“&^ќљ’аHх-џ6q%щ>2?r^‰Чг[сХ‘ЦОзF~~пЭЗ‡>јnИЏоы`фрQГ]Ш”Q.|ь·_J0°AЩЦ`¦C1І-O!b0TФѓ—Я)•Т–0Hхњ‘«Жj“Еc!с°Й¤7І±zЅXoф’7џkб8NO Ь}\ТQxp

ЋВ2‰В„K¦wq".њЩ`aKџА70\ P*Н†ѓАљ]щЎ‚ %Aщ¤(Св+К/.)..)°шштОЈё8тVhSZп"~
ОЅ›;№ОnK6аЬ+@?БoN#/к’FЋр4{€А‰g·¤ZК„>†"c()”\к©ЄЌuIuЙ5ћI\
г5–I ЭбДII“’зpУДй–)цщЙ-d±ҐХХљШљњѓъЫЪwBi?Џ¶ђЙlКQsM’I4IЊў$=

’¶ЃМLє!q„x†`µ‡Ё*TSP'РуjџCOЃжРS 9x

0]}’ГA_бpxH1ҐxRъџщ,@Љnx rЦR4e–y№°Бa [1YW*?мРP%6ъус·uљg8юА†{nяСtнаSуїГ| +cvн'¦rѕ#гц4няјuсRЕюѕ_ю№юцЉюЛjfї>`ь8pЯJЂq?фЌФЁУ A—ОМФҐ3ЛЛuE¶ј”ВаЭ@[eJe°7 MєъаЭЊањтeєҐБЕEW—»

ыVх%e}ц8З’Crr2‡x4yДdр€Б`ўСъXщ)¬)¬ьѕFЂ%<%Ґ‘В¦$№·C№ТAЇLҐW:|\пдѕ%јћs1ЪУ3zЫ2…<!ўї·їщdШ|2°Д—љ~Б`P¤¬BV¦'‚]ҐҐaКґ

‡

5РEЊIKbМ
є/ї#Л`¦¬Lп±;ј1·яђКЪ·—Ї<=МTтЉР†мЮ999«†ЊtчsЅ3SъOъd…юјm•ХCv\•»’

\?sЖSЎA•eю#}†defП9bvІ'~[лЉв‘.—ЄяYЇмЬuгW¶;Ќкђ‡ГЂкwѓЦЧ".”f«—kШі-a[5гxЫb¶%l«ж)ЫkШі-a[Ю`3¤

U†ѓЁwR(кХ@=zQҐ1Ф`ЃF#иaAаT§

iлґt‚ЗDTzђ,gц0‹c_ч/’‘^Ж{µѓX'bP'$Ґv¬Ґ—`ЕьА4¶OЇЕШ$zДђИ‰йTА€„ [gaЛЁAdЭѓЉ(aPцLЁ”†©¶”е]щ`Pµbовpёg$

ы-~ђ2ёАRаі`~ч—єJИ‘}_F¦vЅ„‰„с#'№кО…dkW3Х†/ ¬xgЎCRЅЏБ*…mµj—: о§.ІфsФЄ«,гФc2зЁWЁхII®ЄL@ ¦IфК4Яђ41™ґЂЦ8DФzSФ:@FЉ·. 'QгЛIG™д ЈL2Rа$1Б™dS(ЮF)ЮM1hу!o’±kСѓЩ¦lO6Сl И„n)•йњAжT xЃОѓЃpµВ lсS9P¶ЕgчYвжWЁ~г†Я

7ЋъbОаХ…Щ9EБВ;&4>RЖкз[ѕwи€FьЩ¬

Є-Hэ°°¦W~`YЭ°9ЮtЏSOєwDу|faЙцЁ.мДT‚цIўБa(M+И+(©I«И«,™„

#ј#|У}KтЊ..і&)..~Hg"E Ш]ЩAлЕўB+‹

dХЂ:яс‚^gД†Й

\7(єЇФTк)%AЖA¦бѓ>µиЌљ»ыЂ?EuщI

<‹

G #ЄТҐ »а)k)…џQИҐ“ўBkIq*“ЭO!‡T

РTї«оЏ|ьЩ•{6„лГЌШС^6"S›ё мУndуИ“nЪШфvIЁwKїъНГPЪыЉРmЫр·ЯFѕ®ЄЌ/ДщW-hХ^2№#ї|WPд/к·яЦрЉЇW–#УуАуEЩ™;)ЕЮ
‚fГ‹иКvДАчп‹6@±ќ—Љ™РАZ’Љ«q-i$ЛЃ§1В^°2©W1Dа€Ъ¤цЁЇ{В3›§F#р—µ”2Z—Ґ4ИXмФЪRU ѓэ*њїЈkв'дpgwћящјQHЩA=њЭЗшы„_Pк…Jррv”

"Г ђOЫm¤*їТHЎШ¬§њ@ЎЅ Ґ0Ј° К> Ґ*c`Быш„qоqћ1)“MЩ“тЖЊ)iVO1N±NIhц7g,5.µ^ќЅЖљ$’'У·IєCд№¤БfRTД¤’‹’Y\ктў8‡‚ZC¦r6“ћН `Лф!Gє7КuчЛ¤дe¤дейЭ^џЃv6ћТ’БђПОд3"Лч‰wm5ЃАbvBaSЁ,Б§ўvЈ5ѕ4\9¦QJnКѕ)›dfзsEБМ`± їБ?НOєитъ№ф$
ЅЋmљЂe™Fi2<’ўtpdRЈъґ§ш0@„сЕЕqЊ23ДЁWГЯщрДП‘Ї7Э°l¶}ьЦ^»в–?ќzlХµЌ•vsЕФЎћ‘Kѓ-бqуцoЬј?шr7:чкКCeўtчВ'ЋтШфWKДт6RwEлІХі3}г*6t-љ0їЏ#=%п‰9kЫо®_Рэ-іа)Ч?.Єщ>“/O+хљ64PЩ»‘џvЋr·а«УL–¤ь[fЌMLЉКК"‹жчЩ^гbЬd|o–x1Щ

ьЩ

ьЩ>іЪ]<ЅВu'eуџG№ј”™UA&&&'*‘ї !%Іј¤РEЊЙ1&Џq8HQ~cУёс‘Ы
'¤j“ж

штј-ьид wФ66бмїМЭ7°~В[RџаЬР¦З‹Ґњ№Г·

ВWсjд•–…+uz`m¬щѕOnjaїЋNадККС‘уЏnй(МЙШуИ¤e9{V/{&хэЗБ¦†3Я?Mrа"€‚Z…rDЊиpБ' nZyWyФ%µW ЉЇЂФьNВIзЎУµu'«†~*PъDzґ/Їґ“Ыh

™$ср‰‚ЗнIґҐШ2<!ПЂ4’Нg
Aw015Е›

–ЄЄЄ“ґ‚ђСTsҐfєa¶k–ozЖЊРЊ‹W»[2—..3Y‹Ъ:x”С&ЩЭ%6ћ6Zќ““5ТЁо——<2Ї1еаБRiН±±†tXgйIњ™6]‰ ЊьV,JН,№b0SЃмд‡©“_Р•џOUБ© мшЎ

Аv™Жcифe€І›oҐш+хO•ЙHOх§р*‘ШmЦxOСh§¦цђр< [Т/DTГGЦFЄЭCЦ5>qимУ5-ь%+0ѕ±1ТщШЦИЇ“љзНљ4kпox~Мд'љцG^YёhХљЕ‹qяз^Г…sж,иЪљVzЭжЕWW®!wЭйјbq№9с-6ъ|№ќ{kїnzл››g.ћ2%тУЅЏE~љ<}¦Г№Бnj]ёWјЪЋCK–¬YЩТy="1)aП¶GпO1йBH’_ЦбG’™Г`Щ±¤Ў&ЬoМҐ•†ЉтПRЪ"

TЌF«&kЃplрЌ–[ЛcЮ&вJq‘Љp…Z‰gZ‰jУ\¤mСrZЌVдр

j“ѓҐИ z”ЉJЃ–ЖЎ9h1<]©‡SZ!
Г„zaєpµ ¦йА^ЧРOµIё<ёaF)5

f[шАЃrҐ>Ам7DUЊППщ8P2q
?ЬЬµrу!’ЊХ+#з#зрѓ‘ЙВ‘Оeду®4 •7Ђ…ъSЂЛ$« ·л3фх¤БЮљ Z-Щ…ЙФ¤5Sй‘њ¬J*Ts9…*5u1$у1мЦlSМњ0y™ї·ЇыgЙF`J§о-=

[“*M 6¤Сыфю4;bо2©“Љmт·=QЈдgfCгДъzJJaNж‚"S‘TD’c2

”K¶Me¤ЏRС·РЮ@гЁм‚«Ф”ЫUФюЎЏ†ЖЯЩЈЎс_мСґ±—!{n!
S°OW ђVv™c)[Х Јє

њb6t8j-‚kЮУЭБQЇЋRБ'+vЭcЏ9ґҐл4nдб!Ј†МwЧцИоФ^Б5SА(|e0СZ<8ч¦)‘CXј~[QџBьЦь§J*ъGњйЃµзЬ‘ЈцјMшв!сnCdT\rт¤®{ЗНIK0u}вNНFнњEЭЯ ѓ„А2їYєRАЌhs`·ЖfOіЫ+mгХЌЪFгxуш^НЬd[
Yjj±Е9®B+ЙКJ/µ

ґ ¬gLи`v({~¶SиЂHЇ]Ї§{z5ЭУЫ(Шх‰ШъYrT‹ Ле)

4Q¶SЗBјИ,)•4UчЫШрpдЧ)НsgM™„Џ.ыiійкџЧ/xnрАaх•ѓ^µсЬ<г\gV|њ{ьдI8н•}8eЪд}kю1sbН°Ъпојя›БCO™ЬO)~Pј%ЎЏ%{©µЖ:›М2р

нx нҐУаЗўcv¤eФ)2cy_ч71ыyУ”ђўДzFJcDєШcт=’§ЩГЗ3HЕ3кЊя?CќЙЁу”Rcн°ўБd,S"AѓR“inЧОЫgњ?Y‡Еёйо§Ю[±јсаъэы7~Ь4>щлЫ‘ЅгC@`Ў’I‘Ч>Щqz`~ЖщІJяh‰В®

`§Гц]\‘љJѓ‡Ъ¬&jµ уXPk€A#ЉEBЏмe¶

[џЫeэ3{ўр=)C©иJЕмZ+І‰8ЋIЂe“A2Њ0pjЋ9љѓ5ЗЁ’іЃя@‰зw*Сы(ёцpAЃІ Аќ5иhѓЃ[«їHфђК*•ѓXђЅ>j=А¶@(;Ш•pр щлAтYW†p¤k©¦ьxЁ Џ)

СCн€пjd^Ѓ§4xEfr1+[Гз‹њ–ЛЗjГ<Z7Nkг2.vd‘ ёцЈTЋКОhш1ВFIs—цІРгјШаОд›» њdaі®ьћЎF°†Љ|vj}ЬµзХWЙРW_Ѕ›ио»ПOЉТГY‹Ї’f6hqТG(ЦО'НЬ|ЎYЫJZёVЎE««Ч4hЗйёi4яtџ–p‘ ВіЂ ?…Ќ›iM^ў]е™оDј™ЇвЗррQй4fK `њ

—РЦ9Й@Kl(Y!(i’мЮКf/Ј&WA.цp'Ј$ЅLIF“Сcaд&ДFN#'ЃE!ж$
<#‰8•щПЖWШшЗ(.bг@ +ЛG,сҐ

iЙО
ё<{

щ9< 7AsЧ4‡›А*

ї…йЃ_Ic6ы„і#S–F¦·c#ѕЇВqЧy7ы\hюW№~ u-NЈxдGїI)<вEќ^gЌGсb‚>Б:ЏF«&йЌ–IqЈгНvЭwТЃkШр—j–Ы‰»РN|…SA…SЎU§МпbЅУОBД1ЏзI…&їQhтґ4”еў4S¦qЎP—М9™a"™A?Щnb821ҐcІ2›ѓ…ЧM"і<ШU¦Y©=”6У>±&%ўLP:¬vYV^¬‡вМа'"‹\$$Џџ<µiВщ‡оЏtЏ7№yB#оЭЪ=8Тщх·‘.¬>v

«„фi‘cыцEѕњ<}Ж¬©S±·}/цНњ2kvЧdњ‚ЛА =щTx еяџ"ЛИЇ"µJ^aБв(¬›ъo !<Оу`W4цwlO4ш#ѓЋFf
‚1ЏЕЗ"Q>тkЧoDЩ†ЗE–©оЫшЇлб]OГ»vіw…%?J…9ъ.jWСwС‰Ѕ

аіЉ,>-YdюcмbЊ

жsП3B

–Д"н±>°) ЩЭхјфcЩFсЪЌФЪћХэ5џД/Cй`_ѕЫЋ’Ј–$ъў

f4hy‚ЦозVЉјl¶НaЫ&гИд ЩіЌНIуs®Ц®°µ$]ќ%к^эr-’…X,^uвѕо·¤xъєDњи

yщјj-V›XИрмум]–

&-.UI§%=]Д¤

Qt:Qўґґ!± вBI:$2 YcљКВd
‹їFҐЉLю¬Бж~D¦ёDY Щ5QQa·Ѓщк)

qЅе~‘ъЮlЋѓЮТ[MoйН¤PoннЦQWIЯЇcт]§¦чиЎҐУі6ЈќѓѕDЗftZъ*уktЊ_t«{Ш¶1ЙеЙpх»ўMp©QA1

~dАB%‘мцУPJQ?Ј(jЖСiaаќ’Яьs1jТСXJТ
хЅ‚+FЭхБјй3pтЈ9YЅZъЩ;Y[тюфҐ;¤PЕ
ЯWЌњ¶шЄ©Џ^eйgЌчј№ҐхюњЇ:IгЊ7g¤ЅdJНцЮ<7’„K[\ьдъжЙГ(ҐµҐmjЏC^<PК,$E¦2{®·Љ

4ХЪ%пXлLk«ъкDЅQ#ЖWXx=N–DNmStЇM юх

'џa. M™µ№{NЋћVМp•hк†lеvDгэe

у›R<)ЎbtkФlЉAћЂђ§'пkІСЁй4LAi\z*(цЎсЌ¬lфмbЅlІ°ЖYJНРйќzЪ96=±Їы§ЅфНъuѕ‹mЗaу™‹ЁЃ!њ:6r|G‰Ђ«ЁUC1j•Ce*‹ЭTW9ш©“6

Ф·uФнљр»Wnј}ФХ#ХЬ·“”Ьr|h]]

x¶®ЏЊЋј9щж{ѓыtJM<

Тivч_№_ш«ђ}%5щль$ЂSЊYЋTg_\dмл(rЦа:m•±О1АЩ„лЌісtг

јИg6ЫBzЮзs…8ЌЙП,?›hЊEіЏ)р?&Ќb`їХП*ћ©”Ё]ОX&^БcЌVЖ…©FН0БNГ”Њ†БVдБ@ЄYќТѓџьўы=ќќ0уvўa13кбзИБ¦q№_&>9iщ[Х5#pОЇНнГґПЏЭЪюЬЈҐKѓ™Хvн њьБХХ_ЬЋёOqЖ‘КкOЯліd§=hєџ
t_Ґы!RZ№+7±Џ·ОU‘Xнmg‰-fЌ‹а`д±:№BРZl=Ебй
‘пЁ\ь=9hђе`Љ%эі’џ‰C5г @Њ$QГЃ6*”F29h’з†26Л< dР~ёН=r Ш¤ЋЫfxQ3јЁ^ФlьЋ€ oTі7Є™y§fчЄЩTЁљсЅ¶«}ї+фzлR)ґґ1йжO!*Ъ,іp=Г[|eЗИ¶™oюcдАЄз&7®«ниєlрmлоси’AГq!¶l86|и€ґ

|в\7№.ЕхЕ[oј7JЄ9Э'щf~%r"ҐЊt>`ИеЛ

еЙ•|Ў6yњa„cЋЎ9~™aEІ—{<¦Д~v^GЈlnQ§S…L |Lqщй'PmИM`1

ВтЖњФY

}&џЗтqyzSћь”§F1ѓ$ќ†л±ЫК°`eX°2,X¬

кVЖ#Vu+»ГJи
¬«Ѕ—xJМy:ЈАї@ћs
°

Kс]ршidС+Ы_V{TџрНќ‡ъnlXшЧ<н¤ѓу"Џј‰gѕщзушц;пЪ'о™чдежЋП>Ь«з`;pJEд·_Іюфр®AЦT!ДYЕdЂшйvdЋBИDMЂkhЛЕИЪЕµФ¶D ‹ЊЩ‘ОШ_m

j¤‘4DcТЃађt

,:і¬]e=М40:FЂ:М4°ЛdAFЙ`.1:(ЛЅф]FvЏ1&¶ЌЅй»Ќ”aб`ґТзй4T4Ѕ„>ЛxSBOВНППпЉµѓ I6·[Ањ8fЎ'pTШШ©™иw®@ОбЉз¬ZПґфеуриИоЋЦЦѓ/„¦g 5qWЬ’ю@з оҐТЮшXЇ¦ф:7ТДWЅъQ.ѕ^КйЧ?+?»on•¦6nhVEvmоxЖ9жа№ВЗJЎЕkI¬>{/)™WЙо~EЅJсыiCІУ1ЄT:‰3ф`W™D,ъRЉ

І*вЙ3Тт†¬ЉpІ*В‰6$™р\Ht2ЙґдЯђL®ЛҐRѕ'?”O

ЅЖ†Ю Јс CiАнdњаdиw2~pљй›њT*ҐС·9™®p2rpІ,'»—¶a»:/¦r{€Ј`‚ЙafqЗ$Sљщ.ћ•ѕTR•\*©"‘И™¦'Gi{ї9щZї?№~Л2\ѓмџ0щ†РЭµЧI[vЭxПЁЗZ#'"gвX‹zgf\Y5ЈЄы°jУ‘Ўѓл2zеv~B&§$Ѕ°г•хeЪЃI&ЃжqаRgwШ—Ш9іA]З16Ёя·Zж7¦µ‰lk1«›zОQ·¤SІ0„т=J-·h#µАRы{C0µ›1[ЂqТКж·УгlvуEL,іuOVVч`e—A±Б

±Д.»Ш Ш`EhЬЉq±Ѓ=В@гxф)ґБ,ГєшЛДг%СҐX` @г !Щт/яB‚b’9мь¤

«3abн°'†ut4vL}оEІrШЪф¬МЎeќ/‚сuёfФСГАЗ; i7џУщ0<Vћх¦ @

ћDЩEЇ`Q3

o`[ћЎш(ТдлpЏО°† 4T="Y± а†|¬4DҐAп’,ґҐbvПGЇ; >}Oґ–Nu«k63BИf8nжшЈ9јLмт

Wј
іФЬЬ*РйњcJ 0Љ¶hPGA› MђЙ‰ЕяєешЯ:u

#б2ћNNR!фДвd=?,G>oши#}G‡а|х\f92°№Љe~~ЧЋHТ8iЋБ)ђоT ЭIэqzљЎЉї

¤R ‹

2Р!¶%«йР7GЩD¶Љ)FC^®VЊ±ѓ

fЧc28¦ќ0Oo¦hЯЛлш
paPa0№,нхЄЋ

І,+Tс CдЫv¤ЉЉQ‘BЏpз%РМАJCХѓь~SИп·
сУhґ©‡ГСЄi$*AiрJѓл!±N+ >-Х±s©\f\j\f•·*эщ,ХЮ4њжIJTЗWфJб“lNTK9Ш““›#еЊИiЙю
9ЊТ)дs‡Y„3Н…©мcHaLВ“Л.JЊвжg&вXїъ1¬0Л
O6§йMLљ™|3™еђ
“±^X/L¬&—YЃ«YЎ:ів ›РN™Y§`я9оaN§23eК.§}1+2з™ДѓF·T@ыeцёXџ\¬O.Ц'л“‹хЙЕъдb}r№вLЊН $І‹nMTЁ41f3%jй#е(ЊЬђЊфЭ‰“=fЙјКМ™ѓб
є7&vН=©V9J“OzиiY‡ЃМЛA—wе[¬СtИЛEЂLы1AнpШ-—Иm»¬¦eйЉп0ШгFЦ=PЗсrsШ*ИwL]ш`ЖВЋ+цн +«Чф

dЧх‹п—ЬUDV

YЭ+ ВќЇ¬Х\Я\яХ›Љ>sа —кcбяј>ЋпЎЏещEщF” ћг”X.QѕФ-йЛёаїSГLЛКшЏХ0гЏ‹фЇ,®bЉщяЂю7ґ°эЯРВ

Q „™чч5ї °¤CсёBr•
Н…¶2G±К\e«uЁM!oqZЅВЋz]z]z9,о#ЈKOзЬхо)Љ‡N%>u\fвhяѕоЈЉuфЈ(9«ЄОI“е@U‚)Б“JџА[™Т±ІИ»•бЗК3#њaЙК0cu‹

‹"3ЏEf‹

–•*gЁ2#ZdЋўHН5л¤K`ЛўцфlW;П

_6_raєіGґћл±…_щЫ?NEѕЗс§юЃќЇ<uЧ=O>uчќO“Ю‘џ"ЇбrlЃoїИ«‘џ>ырГП>шмSAЊLг7fh$Ґ^JЛ'Ґц|o%©±Wx¬3ЧЄW&j•иЎђ,‰ќюўФУЛВ€2n q–qP4zEКы"от¤§хТґ‡Л±sцт0ўњЩЬ#Ш3ЊЁяwГ€g*ЉЕЈBхЯЉ'юn@сїЏ(ЖзТ€врБ»§ЌЅµ¦ЈЈц…9o}эКъЌ#±Ёжю6RѕолбCF¦чЉd
яZЄЏјщб7•vMu}µ1ё…`lYСЙ†

fѓЧАй5&ђЉ•Z“ QчL29-хePF6ЙЦb#z¤ЉRЕ ©b°Q1@ЄT

ђ*—F¤&f:EЎ® RCбЗжQ4©Љ9dP„ЖїдвєёЯ•@кс!¦h‚9ЧО™ъаjікЉЗ>\ЫССтtS^v6·I«ЦЇуЇ|ш±qµ‚

reчwЬ§ь2TЂЧHcEўqЫI‚;]“•љЇ)OР

Mќ(„Ј}Б1щу…№Ћfпґаф|Ы

ЎХІШ»јЧвАzјО°Ъµ¶ЧџрЅn2:3щdnU

N‘(§¤¤ч—=|‰IБџпПi|F*DъQpd2Шe2Ёe2шf2Иf2Ѓ’й.b‚КЙ"IN6=лd’|йіП1—ЩЁрђQ‰Ґ†3*RСH•‘Ћ>СиF>§Љi©(ЏЕФХIЗT”-Кc1ЦъMaЯ¤

ЖZўs3“ЉZ‹a*6ўr1мЇ)d&¦MўiЄЃhB№" b.Ш°DФhЋ]ПЊтўВ

–iљ.O _ЋgЩЁре>нъ|е{ѓґMG§ј%=}nЇлЉnїєґoџgЇvёJ[эоФ™Y
Ї
Ь0x0®ёзµ2я‡•u#*RRњ§1г®+®И–дщХФич;фNmrНК1э»яNє„ђЅ!ЌС
.! p:іЄїA§Ьош§©KjM"FtK’Ъ`f(4313DљХ›љНМG03d›]ZµЉ†јT4oaж,ме)…MT16Q%І€{Mw‘u™*ћН›ЇKј8кг“ щl~XОJ-(ђчеX{ЌsСD

»Пr!°HєЉ®Й{zWkkѕ1ІRнt

«л=НЎХыЮ&ЈА"/=б§zҐ№5 ќќ ©З‚<qаб’M'&ЁVЁ8"Ш5‚ҐBРbµЌ\дЈ\jY]nPќэѓкG)I

W]fG‘Ёш»ў¬ПJ{„2ЊrФJ¶Ўю‡ дE&”љN»УwЄc¶u4ђ® Eи 5ЕSjцµbBAгџLЂ©ЧЖ_:r±єѕ Ф"(ЏZPEQ4\@ЏҐЂЫ1iым¶Ч:М.wГЁљgk;VЦЋшф}тqЧЌхЛЩЅ†–q”jыЃDoј€и•v$vwЃ4ўО§“ќєЯдђ!ЇЋ:y©–щ†„nУщL±/с5ў)”

’0RhСж]бzЎ

®*б† БЬј‚Ё‘@–p€љ`

Qq—Є1—иQ"љѓV ЭЄ6©1ЗЕqУ№%П%І$‡лU В ГT@АШГтbљ¶ ?VЦЫРх у‘т?GBпаqHоь#|ёs-·њЋ¶!иqйqЇv¤ЩЄcљJЊ‚?ЛЈUЈвyYЄ6{B1Нµш9*хСмЦ3ТZfsI\6О"™\џ.¤ЄєB\&TбZa,nд›„±єyd

?M=G3M{…n9ѕ†,д«ЇЦ,Т®Р%л)ФT.Q‘Ж¬!6#[H3h8Ќ^$"АЌ.\

Љr1±њОиwѓСl

з9$RSћ™ЉJf€Иrzm(Їfє!љ0“ПД.[Б_Кчaћљ( 8c¦¬q Щ8±8тецИЧ‘oџЌ}н0ЋЯ‚“_ЎжВќКr“iЎђ.єZђЦЎОv„»»'kЁ
{'1fы:7¶q6•[“БeЁКQ.д

щB±PU¦й§ЉjqWЕW‰UЄZН0н8\ПЌкUг4хєщё™›-4«жkfиь&‚Ф!’«®#’ъТьеТкґ

”Ш=а\јАc" пЉь

~ $m,ђкx^Лh1hQ„ОЯj00]0(&x‘рgК‹їћжy…уiL8ђo‰Џ.
ЛЩCteЉт‹ҐЏЏeжWќщеПсћИ€Sфйѕ€Фаg#ЈI

ЙЌЊГЫєЋR~»™тЈЉтЈЉЖbYL‡Dѓ5°OЈyСЛС—Я¤ZuaьЙ‹…b•8Bl[DQГ©„.^„kёF4/з4DEILpс_ѓсq„‡'‘YcВq|

”‡0ЋР“s|?ђџО/@^Ї6џђАЖПVАхаЖ8ЊOЖ'3dЧвCпG*ЯБcс8>|N…?а3:_Јe‰сЉИ2Т‹ЕтЬ’Й$Ф „`¬Cћ:¶ а”

УХ¤Чцн4#‡z~ЫРГЂКҐ ·

ЁI2/йiњ№DG7@фvCM3$%748ЁХjUј oDHЇSK*¬R©еFҐPУ•Wr

Т…®43#a»
rЕЇи:MМ‘-xzdTЧQ’№/z ?RЏо Gи§Пр‹MшПЇEЋFЋТn‡^нбXЙј’[©нСCнЎ†цРЅZЇМsXbй«Х©Ў‡РA№Kr?i{цOѓ‹аGыG+юъ®ЈxQдVиYyЧiиеb&Н‘ЉЧp:N-R96о ѕZGdbw·’»O(•ю»Л@МЋЂЕпC%чT
vкх*]‘љsЄФZmњ‘Ё [ыуЇЋ*Щ:,Э—Ф7А шM~ЙOфn›JЙ!эпrэb)~±¤ї“L]«hИ%I=ієт™j`J“M†^ Ќ%’Ы•drХ%iгЩхѓЗё»лч]зЧxВЭк‡Цј—_TІй†И78aхЖв>…шрЬ6–'Ю™еЇ(Ыѕ°vЎ?НЬх¶+-c68FуюЋiЙ™њьzЂЈЂZ%#‡‹x

!•I…‰ЌS Р3/

NU-28ж4І„>…§АЂeЎІ%З ЧY™›+^dЎ

!ИтЩьїѕ‹?ИЅ"шО}Ѕ"HЩ!< -шжЙ±є¬C,њ№PЛйгT…ММ}0Зi™©П–`°ZєґСЁѓsZfг ;ЩД8НЂ3ЪфЪЁ?a)qz%YЇдЖйх8Y!х8оrZЉ…є~ђьЊдь0–™еҐ<aЏ‹S©x–ДЗ±i“Y™t іAj5ж-СDO¶+ЧVҐAYЁ+?_юУ„h’q±•¦УМ?ўи8ўcЩх[ё…·FћЌЌZЩЃл#Oь Щ‰п=чї$ІҐkЗKЧ#»їгW
? =,ЩЖаЖІ™xvY«®UЯ’Ч’їёЏ&џ:µѓtАу^Шфп—Tихj

[rqnnfa!1ZЩљфBЌ¶_ІОPO7ю№}Yо_–ЊЦ79№__NO“?T2<“ґЊzUдейa<l…и `°зZsєЎ©flU]ёяїYm.юЮ‚sGnhь 'WЯ~~€iкїT?QXњW^Pp[УЎЭП~PФ;gюРб7–еN‹7ФюvнХ;k‡ЏzдљВҐдpЦu3f?U^UU’|¬¬6+3gюАєйћdч“ЛЉG9ќцd›ҐРр№·8#;wЭёЦ6·IЊт”Gђ'K~бU *NҐІ«Ж“СЄ№dЉЄ•ґЁ–ЄЯ$'Й_UgUНйpиL%Д¬7•ЁDLxNНБO"J€OОofЛ@$6–Wviжь7’§‡!‡’Тm.У™t’ЋЁд<i*Пl<KвеЋжcНіЫymјВЪј"Чx…§YѓM·Си›}›«Ѕ8pуєd/Y±ЪЂ€°|e°юqЃPъzWв›Ї“ПЏрOћ+9?›ї
y№ йЕ:йцаLњбн‹Kјµx°wћЋfz—ўЕ^ѓЗ«5”ий†n~јyQт

ч7qЗYрu'уv/ЙЄ±ZЌTЋ";§вDЏ{ѕОЋнvSЉеGр#hР$EJБк((l‚сZG[>[Pр7+AЃmD\4ЈЎжp8џпBБ 8H,НІ«ц1[ШЕ,ґ]a§ъ Ш'а8±…щtв·DщШЈД?aI¤л‘µЊлХkxІБoШѕ§nфАбћ¤@|бгИг]MВ‘®iШљ_ЯЯ=*gЫљќ I®ЖІWцVфВY¦r‘І_Жцl?љ7

ыщЉЮ`+BTи’†+Ac›ж№ДCЧc‰Ќеш™ї+Пhе™жч.«NТЊРpьяЭх'/З
ЈaAЎaa®ъbЅtq0дpиВ:џјЖѓ_US

>lµА'ќБGмюN№Ръv” JBТZH}&ЧJЁ·с .'‹уД;\qpЅ#ЮйВRйt¦"вZґX[Њрtј¬y-жвY0Яж.B‰#qўНx/ЭЂeaCkФАІРЎLGty Tj '
Wј\ў–”0ЈчdЧ[)бвВЙ9ЅљЌ¦A9¶кDoИ‘ЪхЙзx7^Ьй:Еќ`QгvўuъВь:ѕ®s3w%Єі»O‹©ВЧ( eЎґVJLufзЫУД@ѕЖ®Q;8uVrZюt4ЗД'ЫЩDCЈѓ|»‰ЎЮ„T»3ЌWЩLj6“ГЪXВўХBK]ЪЗS*ќ_є©”gЉРтЪ©шRуkБА)ш…] Мф‡¬CdsJeчх€і•Ш,«

™ќp,QО€©MuхgЦїѕжмШє¦†Ў#№гх?ќ«ы®TЦwГњ‰чжЁиЪ0gCЯѕ*Ґј-д—[>«©
sЫ¶qгFщЛ-лЮ:r"їe
7exНыS·•ц)$ќkHi°|{дnp?5№eoЯњrЖE`ЭјИЦU™%«H8ќљ/ВjБ¦ЦFГ4ќJ4&џ‘gФrL‰5ѕ‘\, ccсЇigђ4є-U&М(ЪЧэ3]ґФЄa3ЙZ¶Z_ЛжwµVЩF2р6¬pV8

З8

«ЈyЏэE‰ІLб¤2)эг0¬pV,?ЬsM°”Ґ@щЫЈSҐБ
Њ&ЗфЂХ|тr*є,[ з$_јµC8rоKБоЛ8йК

а№*ж,¦яЖ#&Ў

TЉЮ•zOЯ/3·Tвk3ҐТйЦ%ЦEЪкБ$Ѓб’" 4sIK8QIHФ¦д9ќъ^JКw/7э+'Е>«,«:«јЕ

Е:юM

2»xS™§,TFКX”;Џyћ[П&Вф,‡RџВLМ5}•Жк±ћЏэѓ„вИ‰чQk(цЗT ]ЊU Мь‰+јt%чг кИGџПЭ+ЌЁ3&Ш†Uяг•єuЕЧI«ЮЛ-*RЧоћ>q»iЧж±[« Ч·ЁчЬюw=ЕнфЖљs‘Ѕ5C'aЯыµ[ж†џ)ЄiІЁ4ьіјZФхП+zzXqMяHJыу%Ѕ*·яE*О9

’ЂОCЏжГтЄbФ)йµњ`sqvЫRї –х'’WЈ/±ZІЛл’1]UЬO-дфS©nk¶‰Щ8&%ЙЮDхE[J,/ц‘іLЄ4·1eКѓИЙ~ђ‹›ЉLE89›‘h6
f»TК„ЌJ™5V)3]ЄШ¬q,6эѓвБ}ЈxpтфќjЭekѓЩ\Ч©л‚Њ-ђШ?XМ]ј&3ов]~фЂRй®«#щёнљЦ>ЎІ‰C¦^ЧесfНцЪ?†

NMO*Kн—Ю8ьїvµ,ПО

аQ#ЇН

fЃ4LтН©Ѕ"Eлј _“ЪЧl"пкО‘Љ’ЃIVUдvSBBut–мАЋЂnђ\8Д
\
uTT„‹0(§ЂЊS@Ж) гb гфQPYO‡п9‚ПЩ»·Nј8Jla¬]їљ”{ЎkGё}ќХР3‚4‘3ь

hQп°”Rfb%адхЧ

апхзў3

‡ґж>Эћhн… #жБ]=§7ПК zf]иµС)Н$›еФгCLБЖЛЛe»„‘–5jђ¬:#(_{РІ“8шv‡Р4БSaE’)rмT@^1NЭ7жј
~П}‰ЉЯ±ЈsЯЋеK‘ЧFюЩaX5:r›"я…џyя
sќ•њз|dКjaDsЗAЪU3
Ј!1 •‡ю"Yыыж

Й™¤џњЇџT§УЁ`§ЈrA#uONN0~ЏQo$ШfvБќ*55Г&В®ЪҐСhSг№LOyћJ«7sT™Д’в5Дљ$d

Ё·Ц—7Q;2oѕ¶9ЇUЫ’§ОМДy$5'(ў7<јK°ZХZ•Ю/jЮH„‚|sAЁ ®`~Ѓ¬
ОД—жН]щ¬¦$Oя4М”.‹lЄ

(шЃ№rБи…-NЏ№}тдMК·ьЋ!њяmдЮсыGFЦ†wдХzЬCЖ\ygЋЖхН”цKі}:·:ыOЧ

,ЄЇMH–ѓ#B
©q5O®ЇxxЪ5®КшЎ!џ€$тRmBEВХ34Іij@|@чIо~к‡^x>Ѕp‰хљr.HБйЈцВ¦МЪ‘шR"ILуB9›r¶жp99™эуxЇ6—э·UHФ$ц¦яЯ#±ёЂЯ]Т;±¤ЊЧШў+-Ш:#}4ВpL RЕІ9NKсЊ7…ZC«Bd•fЌјѓ© Ж;ћўv`рT јД±

џЉ:ЦяѓW}Сџ]]жUsЇЊЄztФвfjѕ™“?'#+?/+sqо#
z]Ч«°_njЪxяЊЧ+Ј_њ4|KeЕyf®АҐЇп•‘љЭы]iPњЭYЩ·ј€еaС`й_мg±иK

Яs§$¦¤,ih\ќ¤Jё)љС4Ё[ѓURх§‰ЃГ\ќ№„ф1ІйЕџAГѓIMЊtх NM“ќ~Ћ%2н•eZЏLeAD,~MBкh’ТR"s:6л<єfбўy ІЋpсЉtдйИ+Т‘ЏIЗh‚Є¬Л.qќeйИ3З†_§ЅX:–Ж’(@Лфp›m=g~Жю®зџЪO*ЫёБќн|ёуu®ЊѓЈ0нHѓвq19—AMk2cіЩ6В``р
ььвyґA VЛ!d6›ЅfО¬5уяk ћЊUјЁ ћ„ж„я—Ѓкј

ЁВҐФG ‚{JЃnэ?њpБҐ@жd‰ІИђ_!м|тЙќВУx|cУ8|xЯџ¶mыУм‰® к}0с$PЇ
э$Г^Ќ±ДM2\ЕЖ|G‘K z]Hл6LДґЗбthMNou‘тhњ".dTфOc\wў;]{С^ёЙEЇ±2EдЦPE”hJф$uT3xr®ћYПЯ\’хKvюсІhЕ7ЉW,Ы;ВMоKмЄв

‚мїhК/
V,ђѓt2%‹Sд_&›щ'ПFrgtt„ц2є…чmn]Ч”Ъ«)џ вГ‘дК!о~‰
Z®31м(&uGшю EzЇ№»џЩm€О@ЎAъы2aEуc…61ҐНџҐxF›,C/Z=ЌV#c,†«лzи‘vхѓd–йЦП±eЪњЛK)ъ`/}Њ•>ЦЛЦJ{Ѕ№^вхZѓr<чTа’dBj
™еГІD}1ГќУl

РJ||яЋИ$NдT^—і,%etћeЂV«NЦ:
¬эµјЉѕ~iфЅэЈўя0Or2yфяjнЪѓгЄКш№ПмЭм#ЏІЙ&mrуj’v:!mЪ°[K`ъH[Е)Xнvпmraі»ЮЅ›°ВЁ0ґЈтђFќл”Љ

Ён*:тQСсFКPДбaАLн”Йкwѕ{ожоfҐИШtпэоyџЯ9з;Я9чыОеН—ѕwfкМaЖ=_Ж7ЗывН#КXэ„°CМ

_еъё"•™oбo‘

^Б»О^*.Д{ЂаAb†ЁъѓЈ0вQ

WзњД°¬бЂ+%[A”бЭд:ББымЗЕы|јЛЖ;

Ё^нЊжv?ѕђHпјЌY|јZЁ_Ёк«ОbЁЦю¤'1DA€±Ob ј‚J%мЭ8vи}U*ѕ|ІфОЧJ
Џю…вЦѕ)KПр—x§x`й.юуЋµМA|»ьNЬ/Дрј‰ќ—RITњa¶+tkюoхwъъ)GpIиб5зЂуe»aК<baе>™Н[%дТQ_Ґ‚‡Kev 5=lјЄЋD—^*щh‘{ї¤АPЯВэ

%ZФ‡‰vЉёqЄ#Ї<)Дd‰Hњз Д}ЂЃc"@J§rPб™б€=ќьЏш,^OеЬі

rЂЉMDб„pкГ с аБґPЏkЏяэ¦°„vТ·Е§©ќфзz„Of)Ќ‘·бsM3gЗ®щ]єNы(cж®ЪЖМK№гS_шНцнWs—8µ»юАыNьдЙпoОЅєЎюКЛmkжz.vYяKW]сЪіПѕТСЪ<в‡Ъzauъ¶ю\јCаDи qІGвa№Z№@•GЅOА·jц

х-g…ъЏшкъrяї_x”ћ™Їx‚JLЩЈd{5bїpЫ@»,љNЪV“Ш*#]В{ҐT±”Ю ‹Rб§ЗЎeћґ

эb«@2%MЮ)Їўv‘°ш]јбєnnЧЮбSD№$ЦХJ;Эк@pґUЬ‰е ©Тр¦ЮЛ6nпЅrЈHуґН™zЫ™©вsКp{ЗzqY—§љ»сqc;5€Д“X›ћіішъcъштA ё№фeЯЭ>@,v9=д9Ы
Ki№ЦKtf‚ОШBсфЁШzj8J/АгbХєє+LЎkњ №m

еќ»b—Ыї-Щr|ПµO/оЋЌџЪ’>№5цлЧџ>zttG,»г[Ksэ{‡Џ|ч®##7р»ѕсЧ;vGљKё;zёзїгфОн“}Ь™Rgы@йOҐ…§^m

/µ„В/яЂ»)ьЫ?ьтµ5”g”О‰ЇRЮКµЗ™jН€1NrШ†T^WImЬ6т8З!yњs–=О+

OЩЮЖѓу’Gf

oзнMНћЗIз9o/оћ6№vOй¬Ъ©шGЅ=

2Ъ]юGьUЬ¦ВцК±тYatеXcЅµbOхuњє87¦\f}х„KдЁЮLЈ~ҐИЇ-yЧ К|JS”ЫЬ Ь·u9XYЙ«е‹е|@д•Ж$‘‹‰¬r
Zз©–ІcЇsЉ{Ѕгњ€т5р+ЛЛ’ тf_yт

Ыј№5ЦJ-П)¦ш©/U¶>л([Ы»Ї

U)І•«‘“)(x)О^ёboОў–хщ8& t`кЁўжјfЇжМlкЉЪ3—cиQSM±іxГ‡яE±ЎніЧNЫRд^ЭэШ оЮТ
qЅЇwm{ї†Нdтvњс_Џ{ЅР-iЇф(

*"Ш#јЊ{сAD†ЯЩш:[rEд^`Зао¦§MbЭКSоV‹е={ыµ·ЉmЭ/Ъ"с
’Г5%љv7Npё
!дТэ/I~_РЇъчъі~§<З0ЈцЙзКќ
їOао\р“·ђ-r?¤яќЮ%њ"ц8•€aEФ@с!$яу„ФДҐ¬ Бpс‰ЊЛ1\|€‹пяЌK/ввuгr7 #HRcэD¬1Уx!d Aoў;ХрРс'w}pѓhyІa€;иТ1А)@:IЧт„*хФЌ‡Сrћ–lOш;ф“/ЎЙ3*а‰…‹с Hп¤}oр`0‚БNЬhB8{ЪєqЁt3л

РЊЇ»l?Э¦бєн‘&Ы@CҐѓЁыћѕ`ЯP_ј/Ы'†к¶цp[Ибj!‡«…®rDтђ#\†њQr$сРСЮ

)т@евЦк0MEй1гфЛ*шµќК}уQgЇЖНЄfАY0zЦЭ¤=ъђ–м{fлЖOЭ;WЪW<чЕЇNЊЌќ*№Ool{K·5¶¶]5vхmѓ—®ЙtІmГъЫщЗюх=¶џ2ВЪвю]°Ц`3й С.ю“Aф†С‚СѓH†Ё”
C"дЋ“OєбШY,!Ѓа°ph ‡Wl®жDЄЅІEiДЗ%I–ѓЌ[Ѓ4ЌAdW”°В‡±обц¬ВЃD‹IЇФ&нђ®—иh’Ґ¦

№>ЮМ{›®r,8?$Л†ю8џt”щЈ=“V®!mЃ{ !ёку^ 7µlb=*j«Ю5±O!Р/!t9»НМ,ЈKh¬xџ&6O—8НЭьхЫчЋoщцg`ї;yЕ@_KoЯЌ[№SҐ оЕЃг·пїµmыТYоfo(ґувС+:Ц\rc„ЏаwШй?[‹‚аµ

ћlљzЈpЌ3Zt…‘€Џ\ПhЩе^G6“С

фЩ‡нзv‘SЊ

ђu|¤М‰дег‡‘›4ргHЛи>‰tєпGЪѓґЃґ)i|ЃС р§Нэ7F
жџЊ]a$Т*\ВhЩе

rїpЂС

Y-ь‘С~ю>бпЊ

2H¤5€e@Ђ$„ТУVDuтО¤SuАTхЩC4ТrRi'pНapНHO«¦ћіL#Iсvе

СЛimЖ

dЧј•Н[Є¦ПIќ†™СSЩЄ

НXVv,ќџџЏМ:-аЈV!›™6Щ™B”f‘‹’Э$Г–$H

ЁC¤Ащ‰ЋџР}~Л~Ч
оiўБХ$љрMб1бзВSры™pRx€<HT`)CdюT2I

’„p’ѓЯa€«Вt@SЛв5.Piџђ~

оSа6MfА/‡O:Ьu=WB^‡O–#ЃюУ$1i‰Vж8V^ЉбшзXIT2y

БU%5Т\‘ћЃе¤”…uТАУѕ Ьh,к3®µ™Жз<`в„NВ}ћi

Ц?1)Zv:у€#НБВІмЗш*жZЂ{іsµKwлfa9йsгН‚Ї…ihаvг:%ќ ыИ.h;®йтЙby5И%‰)€Ъ<ж•„kн|нg6 Из%ГfаЄЎЫ¤ЂҐLЈ/НЛ`)$YZ:^iЏ©®7хO!5 ±бN[вP9§ZҐJЇHщгcґњє†)Mѓ›‰нea№“ею]»оvо+ЛµЩ… ‰]
уsF

MЯ®«.уXу

цѕЪ5µqNT`Єc»fШХ®•Mзб)‹WK;‡µСЛйРђ)м±ХB3€\ЖXюжс/‚€VЋЃлсQ
XГi¬cR(Ђ«S‹qs*КЏЊтуxrs1Ѕ‚W!·ЄрO“‚Ш!

‹;Е«ДqёnЄH)сwCё9D”rАаg"iLх?
&Тk

endstream

endobj

20 0 obj

<</Filter /FlateDecode

/Length 405>> stream

xњ]“Пnѓ0

Жп<EЋЫa"

ЎЭ¤

(H=мЏЦн(ёТPJ}ы]'н ТП±ќп3&.7лЌл'їщЎЭт¤цЅл<џ†іoYншР»€Њкъvє’јЫc3Fс\јЅњ&>nЬ~€V+Ґвчщф4щ‹єЛ»aЗчQьк;цЅ;Ё»Пr;уц<ЋЯ|d7)e™кx?wznЖ—жИ*–І‡M7џчУеa®щЛшёЊ¬Њ0AM;t|›–}г

ЃA)Ё•B¤Q·2иbСЕ,AT‚ћ„’J(-„,є¤и’в†%nИџp2у\ЁўЪІ”ѓ$УB5ХhИ@‹µµЊгк›иw

·±‘ЊMУ&+ИГ8,,0
•),/ 6Mm‰#J*™U%ДjҐњjЌаљ-‚K%‚‚(џGьа›B0‘ћ†ДІ1ЇWз ‚Бв: 8

«Vш¶wнЩыyеdПeЧВ–хЋoїВ8ЊЎ*<?юЏУ!

endstream

endobj

21 0 obj

<</Type /Font

/Subtype /Type0

/BaseFont /Verdana

/Encoding /Identity-H

/DescendantFonts [22 0 R]

/ToUnicode 25 0 R>>

endobj

22 0 obj

<</Type /Font

/FontDescriptor 23 0 R

/BaseFont /Verdana

/Subtype /CIDFontType2

/CIDToGIDMap /Identity

/CIDSystemInfo <</Registry (Adobe)

/Ordering (Identity)

/Supplement 0>>

/W [0 [1000 0 0 341.796875] 20 [710.9375] 29 [402.34375] 492 [841.308593 0 0 706.542968 845.703125 0 770.996093 0 0 837.402343 850.097656 0 732.910156 723.632812 681.640625 0 952.148437 0 849.609375 787.109375] 520 [667.96875 696.777343 677.246093 531.25 691.40625 664.0625 999.023437 587.890625 720.214843 720.214843 670.898437 709.472656 830.078125 719.726562 686.523437 719.726562 699.21875 598.144531 535.15625 650.878906 965.820312 668.945312 729.003906 684.082031 0 0 0 937.011718 649.414062 0 0 681.640625] 569 [1293.94531]]>>

endobj

23 0 obj

<</Type /FontDescriptor

/FontName /Verdana

/Flags 6

/Ascent 1005.37109

/Descent 209.960937

/StemV 0

/CapHeight 727.050781

/ItalicAngle 0

/FontBBox [-549.804687 -303.222656 1707.03125 1071.77734]

/FontFile2 24 0 R>>

endobj

24 0 obj

<</Filter /FlateDecode

/Length 13217

/Length1 22632>> stream

xњнјy@W0^пх13ГL

0Ь€јPсTaјbсBsЁI$жТ$ЖДм&CФЁ‰Wоc“MМжО&жЮНnМж0Йn”ћЇ^Oв‘Эээѕ?їќ¦ъUїіЄ^UЅЄ @'pђЩЪЦРъскЏNДЋаtKj7ьp¦вЂтf ГщЕµ+[Е,Ъ@"q”ФЬRW;дHЙ; сШ_УЪёШЅтф5{±}0@РџjН`Яs шXя±{СM€CИ_РјjюЯц¬-HБg›g~л‚ЕЧ–}› ±@8Y·Ь-M·НOЗҐ*qОкЧ¶® џ0АЉл-F» yґьщn›kъXґА>їoћтOVѕґн№зОпкЫшђvцХЯЗiдЙHг`l_шђ2УЂwХа}9h iL ©CY:„у7юАЂ}вwp›аЃъtёYь

VС‡`_O#<€хЇbыф
°sпВ,
]°л[Сcya+ВT„Ш<w!Ф!4вџ"ЊЗ9Ш<яBш†ямР<ЫД|€#б„р

,АrB.њЧау8БПЃХьRHX'4·aЫ
ЇБб#_)ЋА¶З`±а†±c R§Ѓ¬ѕќ°f"яDљЏcщ®яјас~‡ґ/*aєРыщCP‰еLa"TrµаPр°eґ›+фѕ МQрэЪ°џХ
k•юыY?оWжr{qЬШ#д@њжHfBґђqь
Љ\zш*r'–/гъw+|#0ѕП~ћэ

MW…Ж‰—ТФHЏyEш бЫ~Ъ.FЧ@рАёп±<†°
a'ВG…ѓ°чжZnB9}‰PЂtяЄ=<ТЩ ] ЅL'ьЂгr…зqm\'Ь

хв9H~

~тятюt€§ O›€ј =ёяLчpм{L_J±јGlѓxсUx_|•$iлб°_NL6є0X Э‚јxа

ґ;ђю „ХЁ«Вj•–ELжlЯ№.пм
ёзпЈм“„7qЮC@Ю™

г<џ4uћнЫµd иЮXЄ–«•эсУ3^ |ўbF!L<ФЉ%К•<Ћ0б‚E°C$}Ч@}e:Ји&кУФяЎf(:Лxшй@cц"~GґьK$ешВ':7@xЎщi`цВt‘СЩ?7к–ў3ю’й4к=г]бuЄїDЫУиa¦Bгџй—їD»CW±’П@^YйFєPg™ѕх—М&qo™=2›PЛ…эф }*6ВКЈаPtuС_ъeС_FщlBsT+ґ3Ѕyf Дr4и5“. пFцЬЈ? ЗµFдяMШ-от~IЯ„eь·°

}Ъ6n"щ·a;}Ц1@јЛV?яWИкrЁҐ_ОW”TЂB,Sp–Ј=юМцe—®–1j№›щ4жWї†ѕEџњsS®—КwБеrЅ\ћ——М'*~IХ/ъ

ОтПмљЩ&іm¶уЩюю——эгСо|~эЗё^ХЙ^„}±}·OяiцyQ¬хю]|Йыw-хю]xАыwНI„.„gЅGYЭн?
PдЅЩ'WЕц>ЫфыбlVмђЙПa%4290ЪЯЧј

[їQмЃСЛlѓйЋП§п„{…§PжМ?7шк…]°B±е9J}ёвПР—у{}>K9':°dcГрЯчhБ,ЕпІєµѕ6VЗиЧЊAzpO…Ё{Ґъ¶чє!Xwы¬Б3‹йА— gј(20aй;пД§ •НҐэ‚…}0A|

л0y<
БЉ<

Ёg‡_мLсЙBПl‡Й}к q¬УUА Э"\w¤h;±О¤Р7[w
віБ¬ШВ

h!Ї.д$2ЅЧИЁГaёр,Ц=«Кич…юbїрЊzж<Јњ‡ыщ—}цЙd«yн–ќѓocЫ*pk<CЈяiлА2ыї34зwгѕOTОЄ¶6яОѓъНм…ЙЩ‹6

R®рµэҐчGЎТ»р·Ыя»т·|ХЕйћиЅу·ЪUџґЯп›ДҐ(‹‰ЉяЌA™¦0ЭcыпчUэеџњыП+µTв.Ьs¦olП±фщ1u^їSl

Јlvћг9мвїхІ±IС_kЎ'лЏ Оj ээ.\;‰й¶

iРЈѕ‡*1%Ъ
ос#їµїяыьпуязsЕЩ{±,ЦzwюV»Яџь§тЉіZх?я©јЬж®(сјCЯµнйaэQЊс~-<BЧъАЏ{їж•\+_‰IѓЫ»,®@џРCї†Щ№Г|?@ЯR„лх§1&*µs0Fsbяpё]ь§Џ/mЕ `ф—Љ\ђ¦юв<іХу»Д}XяДй^ЂЪkсЊ1ВK

иpЏ„pbbс?N±ј”ЃxЂ>,<C‡“9и»›16х@>nUУЫP–лbВЌ BљL(…юlЪяa3/€N`

2љМБ!Ўaб‘QС–Ш8«d‹·'$&JNIu¤Ґg83іІsrут

)zН°bЧр%Ґe#GЌ3¶|Ьш 'Mћ2uЪф•U3gН®ћ3·¦жХХ7М_РШґpQув%-KЫЪЭЛ–ЇX№кЪХЧYЫСyэлєЦoШёisч–7Юtу-Ы¶пёх¶ЫwцЬ±
оєыћ{wп№пюц>ёпЎ‡ч?ВэочЏ>жй}ьАБCO>rфЙ§Ћ?qтФУрмsПїрвK/їт‡W_ыглoАй7яфЦЫпј
прбџ?ъш

7Љ[Лus[№=Ьщ@ѕ‚џЛЇвЧрщьNюnю~юaю ’џяZ€к…О вёхqчДэ!оыёIaRј”$eJ№ТiЁ4L*•–I+Ґ

йђtDъО&ШBlб6”©-Й–a›OгЕxc|p|X|t|\ј#~t|m|C"$ТDCў)1412qOв#‰Ї$ѕћшUТВґЕiны¬ы¶ћ§ЮЇј}^/т$Бn…—Эд1т+ЌD^^@^Юга^єђ—›ёыyВс“ш•ьuИЛ-ьнь.ю>ю!юQюяяW!ZеҐyЩчjЬR°Ѓј8Ґl©PеЕ-@^v_…—Y*/fд%JеҐ&ѕю2^цаeй>ЛѕMз‰чKЖ‹чsджWo(<wx»ЙRИђЌ Юq°Т;Ь›

>ъ·ыбЈ„ѓыЎ
ЦsЧБнрlЂ›`
ЬГ`‚ndtмЂпа{ёvВ&BаПрё=дЏрњѓыаw(‰ач0каЁG
lЂбeш#ь^…Ча/0NГлр<

а[ШoБ›р'h„Їбп°B,‚ЕР

K`7ґАRh…6h‡eа†е°ю

+бZX«a\‡1nнЂµhеЧГЯа8JJIЎ„#<а<\ #Й(2љЊЃ>ђ‰H4D
^2–”“qd<™@*€ЋиI 1ђ‰dь

їђЙd

І’¬"Ч’Хд:b' $‘$‘5„щіNr=№ћ$ѓH2I!©р|IЦБ;pЮ‡аCшЮ…ЏИЭдr/йFo±‡ЬG {Йѓdy€8ИГd?y„ьЋ¤‘Я“GС—xH/yњ Й!т9LЋђtr”<Iћ"ЗИqr‚њ$§ИУд’Aћ%П'Й$П“И‹д%т2y…ьЃјJ^#¤CИлд’EІЙi’CЮ$"o‘·Й;д]тyџ|@>$&‘ЏЙт щ”|F>'_ђ/№›i2MЎ©ФAУh:Н NљIіh6НбnЎ№4ЏжУє…nҐwТ»иЭфnw'ww7ЩF¶snn·њ[БдVСЅР
ЏУБ$

Бр,Ща <G„аiШИ„зIJсDҐУэр№Ќ>BG

ипйЈф1оZ8F=ґ—>NРѓЬzn·‘ЫwАYxцВНфЬNp™:ё ?/7';+У™‘ћжHMI””`Џ·IЦёШKtTdDxXhH°Щd

4иuZЌ(р%ђF<‘%•ЅQ‡ЕfіUҐ«ПС—>{ёDУ6_ТЙrЩ Лћc/{ЋлћаЃPПH{I)›ёF~еЃ х […„ЊЗ•ФAeх
нeMћЁ’ъљQj7Iћ‘Я9UR”№{ф%ц’}zфк@

ы¶ц’‘Г€‚Р‘eCz)hУУ<Б

M,c°РгЪRѓ€ЅgВ–ђ‹-Gј§¶

lжЗB|с€%ЌІ®ФдqХz`‹Ф›vЄ{лМ«qкнхµіQrµHc/p‰eЌS™ЛФ4J'Wn¬‘КҐn;GYcЮнҐ8кЄхX+©Ьh;eсcYж1;<Ј°ЗЁkї°pЭe‘M{моЮ(yvOЄШjcчЄЄЄH$ё»МЋвde
G +‘Оф4OЄ кkІ5Ц2:ЛJЭ[Z·*4(]ЛqcjяSЇооІz{Y}mэЯм%ЧTҐЂ©3+QtҐUj•Ъ[xҐҐ¦ґКжvщдКFЅ¶ФвЫцюљµ+КьЌЈ`

AЩ39№ІШb3Wщ'ъU

+@aҐЂ?cФҐ

S+m

оO‰ЉЪlL;·qБ<|рtNЄф=K0Пт8ёњ

ЬЏЦrКЯ6Ќµtъ[ъ‡ЧШq•ѓJИжС&хяMб!eЌC<$ьЯ47шЪ=!%•Б>ЊZ8†йhйC=

Д“Эё oШ=&‡GЁ<eZ%™МиШоM±—OљY)•uчkЃЇFе”йЄєЅ¶±[5%¦фи

FфЪЙ¦IЅ.ІiКМКЈюH›¦V>N -©QХ›Ђm•G%tJ-нЇeO{‚r¦ЂЏSТd9киTZyҐBy®;B@©УълФЎѕ:“R‡џtpй¦юх/ Цї|e¶вц№кЯ1т]п“w·›Ї!јЉр„W^Fxбб;¬w!мєSІЮqgІхОнлч=aЦ}=QЦќ=©ЦЫ{·!ок!=ШЭш№u{”uЗv‡uЫv›¶¶Рмн¦|г1л1з1ОщЃЈ¦ЈФ€4"Т?;юIMїHїё~б:~"¦sТ9*};с[кь¦ш›ЉoёМ·[Я¦O¶>~Аlu(>Pгiхґѕ%|щE‚хsзlЃП #l!пADЮмИ°ћFxЈCІѕЮa¶ћB8‰pу п j<NјЗIпcfkлcДфђфЭІ9УЪЅЩiЭЬ‘cЭФiЭ€°ЎkЊu}—Щє®k€µ
§iЩї{їgяwыyЧbљ-НvНж~Дoи€ґ^Я1ЦЪ‰еZ\qВДЋљЋЦ

ОdґYГГRСfЌЉLµтњНњjMK7¦:‚’SЊIѓ‚Ќсц ЙfЊіa€yh ¦ЈЃ•brjАХАRUМXё0«5ЊќFк;Eкв:9j„bЁАP3i'ў®Ш|8‰q¦ґ–"Х8Dkе

µV¬µNМ!ћаr(џ:ВB°њ2В“г(?ў…ЙћlG№G7qVe/!7Ua‡nВн™кб7ЎMEя?sVеЕљЧ+ЗbGHзъoґфcUUЋXO}щ”JOkl•'›!·ДVЃ?ноццvЗo|zulхъЙ#zїжЩaQлщЪ^Ъы·Ї•ѓГу7{)Q‡

њQњґяЙч3аЋeJЅыЉе”Aи&ДPР§Бкїьрu`gҐчSею‘—лЅ?э7YЕуСЄряеCNУ”яЫu1‹ЮЂQфTЊ±c¬ЭD\УWб}>µ`~В>{бkЊЖЈ0Ж'›‰Оc

‹>z|ю|ї3%±П92~¤Љґ0sФБ·02?‹ЩGњАk^ы1k©„JЊъa&1ѕЕЩc°п.Њ^Џbџ—pМ‡}}Gґ,ЗиэVHGС™Ш/’”ђНt<=П'Ђ†¬ Бdч$9‡№MIЂ'1ЗъЂуxяJvГ'\:=ЂЩТ8шЙ%.n/ж‘Vzcdц±ю—WеЧu—_чшЇ±—\ї§ўzeюжхпв,W№љ№g.ЅшьЎя]я»юwэЦ%h”л)1Ї—•лґш>^џЉ_‹Я‹ЯkвµGуХЧ·ЪХЪіє`]ќn‘>Cяз [АNCІб:ГЫЃ†АРАўА’Азь5h{Р® 7Ќ1кХaь»L…яЕхЮя®я]яo^@YB¦‘Ѕ_Х@иa‘тААщЪGЇ)·¬L›ЩfNДБ^їvІ——X"ЁЊРшo„·Бy.«рp‡HDС qwгCA† nN WМµpз¬>—m:[hъњ}ЩЕ9ОкіY™)g·еeз

#€сЯ\€#CдFwҐежт¤њдћ
щС5qиy'ыЖ#:ѓЇSиЌuЙыTЯ4"јQЃ‘NZXОіЕ87a”гEgИЭd9ъЩ|юnІ™}УґАы№°Dшr`ГQpx»

ВЋшJуп3®i:CЃsЮґ±‘±v.‰OС:uОX»ЅЉVс3фU1У–qЧкЊОђвђ–ђЋ>$$z›Ѓ—Т3УkТ[Ущфф¤m’~$т*тжжqТсp®йЬЩjУПЩP| ЬІ2«

L?чeWізз*ЫmS·„]ВOrgЯЛr'й¤·фµ

§ыОPосп§в|б;\У

e®мABЉ&% •ґ

љЋ MШvЅ.Z—Єгtјm»А…q‰Ё\!Ж5p$±8‘XPК Љ”Пќ…вкіЕlЭjb›fеN†‘јЬ¤A„Й5€0№Ж”«8_n”{д;дFТCђщd—МО–ќі~флуі‹ЇЙОЮ0vмъWщ.№љЬOк±УynџTztН†cC†жз

ььлџ**\И4•In
JО„Ск(WФУ|г2ћ‹Ъ®Си"·л9ќyН‹эX^lF=°Ym.ЌТtи

I¦s(?sЋУQ}њЕgQЂ

ЎЊd‡b5ЩЊnAб+r¶Њ^хбэяђ;йК›ћ-џ9Wn/MЪ6wД’yЋDwѕюдрК™ІE8ќ•Ut¤»xVp¤ Џ€LђЄM`ж"”#ЕHsE~›Иq0‹tі:xВу:IзТuиёj3ЫО/ъРђ‹ыІ/љP.;еNЩ)ДуЅз+xT2дnєч3ю0ї

=D&МwЌ2F

і_HyAdаЖF(Џцш¤ј\4ћ„Ь}¶хv3љД‡™mЬд1ыУт
‘®Ть–ФШйIymҐ»Я[ТPO’пн№µк•4[!!ЧЈ32Лw’Дї‰aAжбyцґРРђґорaБ‘/мZ}јN¬Ul&FcКсWъxдѕ№їАoЂ0€Ѓ%®) ФЎПЎCх%tј0^_4О4SҐџfiйjBk"Ьt•Од

%ЯЗДўц›@kТNСЦiЫµ‚VЛчВuєр.8зЊ#1¤ЛшT¬ПООЎ8ь>Е/›В<є

дЭЇыжDџЪу.ј¤=z°нќaЙЧѕ·N~Tо!УH

&Ўт.nakг-щGЧЦЙNщLVЙД43њ”Й—/L[ЪЦјBбл#! щbjs‡хиL¶.Ьё

Ћ%ZЦ‰O%а)иуД/?џYЯ^MH’ЏЛЖл8)#с$‰

—ЛмцIљ™›;)С6(Ю&UfUС,$гiRЊYe&џкыА±jQЭ†д”шФA›МЮ2(БЖ¬oї\/

гoЂђ Ше(ҐҐЖRiІqrHѓ±>d•¶#Fq»Щd0ЖнГ,ЎHx|ђEЧe8jS”

й‡b¤ѕШouў€

4€©yX~~Nv0с)‘ЩGь°ieЈџh¬Щ0Щ8ечKЯьZѕ±uUNsVВдд›·Тб[ѕ;abJўњ&x—Ќ,ї*уАЦШѕ?iчЎЭEЈЭ№рL
Ђі.Ј“JЪйґJЛУ±:SЃц€ч W"1BHА!/`)бJ4tUd:W)LЧTйfHШC8вэД•†G Ђ Ѕ

ZЌ–Ч•л€.УQ Ы¤зфПЛ К5DsДы†ЛЊљMўHґz јhдСќ9Ђіи±tЩЩЌg7Ѕ(€ъ ћtаM<еС

СKG:ќК‹gqD!ошFSџcйЖS§L§NќтбЪSЪS&vNбiW)$ЂШtДf!6"ёдЩЯэ,Ч“§дqдЃoО’»еr2Qц°ЇЫд'ИШѕw™‡ЉГ]Ќ@IiаFW±V+TrUВ|NА

д–„%”l¤…4OhЁfRАi„H<$В`nЎ°љв©-ёЕ КшілЊЊ?c!O,©hx
Ґ:§®BGA4aЌЏC(vW2Юђrd©ъ”rc‘jd‚ШB€Ќо%@Ъъn‘Ї}Йї–ЬHЯщ•ђшYЁ‘©т~СЌЮ5urљ+fІ№НLMЫфњ!DіQS§^Ї к0H§r$„к‚рH3†YГњa\H‡FГw

ОіhЬК±АfйаМБp*Ы§§>Gњ“Мо€к‰FtЛч^X)Я»ФЅљџ±Јп¬ј5dХty?™%пҐ+~¤уИ¬у№[дпдњ(Я БЁИ{]¦Жм5Ъ

ЭuЃйYнЩљ4¦_:

Џ‚$јeі';УP¦{ECвvdZ]Ц+gµЉ№™М‰gf¦lПехЊ—

ѓ±@Ї7oC*†МB“Ц,.X^@
¬Ц!њ>bНLПОБYYz—ЮP w:rњ¦џ«П*ZU}¶Zсl

е¦=gЩ60mSПC;†Nжњ8вsчэз;;$ХGЯYЯпуqXТ_RU9[>јGю»;!fiбиХ“*nHЛКґ'&¶”ЛЯmysЊ5в¶лЗw>Б‘8џ

ЪMІIОЮuщ+ІІ]дШўЗ‡ПK#MEakґ%vь5CFG„™€>",rHZyi\hД PRxНЙэG¬F]zJкj_T%Ptpџ+-@kС:ґщ\Ѓv¤v§IРdТbЌ‹Vh&У9ЌHЃjDBy

б-ЊuОё–c¬1ѓbњ± qC-c--–єёeБ+-±*вI’Ђ"A&7ЩH^ :r=

bWм

Sям9fUЗD‡њ"ЏћГ"[з°hЛ°ш°јасы—31¤eт¬‚‚‘6ZХ·cЭ=ФZ1$ЎNЪШОЙЗ§.lљ

^Ї?в¦ба ц¬FГшњюц-J{ЋЪ®d2шњ¤<«Q>#Г'U{Р

>ѓXHАз№Љm–¤[FЮ№;ТЙGЖлom0Ьk †HC@·†ыV—i‰зu†”5БЯ‚БѓЌ†фґвф‰ШЁбЯ№і¦і…мЊG…*фҐj™$Ћ„)v© іеeґDаeCЈгР6Qt‚Y‰РДоК№уfПщй>щ†»еYіжН©љAД{ЙЪЅ}ЧхЬґчъѕЩЫo]ПЯ?цэЭЊ?=аюыfЊяЮ–oЋ3ГРУЈ›"n9Т74¶чЏф№рGnї›y±иiЧ+9Л5.ЈH№ -їЌЁ;ќЉ;

FЧЄЧгVXИс„Ґ+Э*ЛOќЕ9юм”щR

nОпВ4%—tођпNџЗ<?®пF\mКы&\-

r]q%жЩєfGЎЫ"DґNK`€¤¤DN%#BяЌц…‹(Б).еZ
pЙ›дО¶Ѕ{KJЗ“LсТЄ%ЙќЙHД ИЁмьь—Т$щЮ+2Т3фєw^ЌµqзKЃЕ@нҐ‰±0†В

щlі}б]nѕj

ёУf%дVуаъЭpЁШ™уыJ'К‡дЇдWд?™ЈўЖЊ"п®#ЎГG,›ЫuН°жшЁMEoгјGїIHЭЬ2xQ ‰ђbж'Наz]Пn‘‘џЕ3vUсЮєyчOљhФЁь'ј^ђќЧ4:їxh_Т ҐЌ«v„Щх‰ЖН{®Й+Њe6±чМ„qDДЎtр гў8·‰
¶п3ZИН–Ч-gР Y4СыґЖ„}љр®агпwPq°<‡‡s@ЃСЁ±bШвL!–„.НСd(ЋВq8‚
П*п!¤–ћ-мПЭмюМM=ѓ0Ћtђ0”ECX'†з—оlм›Jo^н\T4·¤єCћU>еДsc*І§LъЫwc§’)“Ц¦ж%тu&«ґpМ”5¶Ђ€-dВ°ЬOЉдО1EІ·„ЕJИ#џЏ<

0ИAzx#‹R MЌ¦UCiwTTХѕљеPюDЋПпыіЬГmељ.мДб8"Qю›pўѕИ%c•ЅГ–}њi=
Zє0hYЇxЩЁЂ@_Рв

+Ж e=hL…iшхJдR}yиў.ОњюІ?r±‹T#\#џм[(џ¬7‹Ын–“~1O*”яFўеЇЁщт2!zивЈт3ЛQуХ<
5џэN!Ѓtдт4Я yрgW@bDj2%’/љюДµoIКЙКсF‘Ё C%°§F»A§УЗE%q©¶}yЅ!('K“ъ=I)5gЬЖлhџљ*ЎHџ›W®/Н›ҐџљЧdџУЎoНУg¦»Тiz:ЙЈ¶¤¬ьМw ЕББ48X«Ч‚ўв4єџЌЦ*щЖgЃ« ¦ЂWќiDa¶іЪФз+Щnд8#

С
Uг ФgЋ(dgП)|TНА†ЄG‘ЈOЕПўeзз(кЕ

lА5рЂТњ–зЙ_О—wН—ї”з‘u1с‘qЈ
ж™+R·ЬgH1еЌњIжЧП2¦ТoЭљ4Н8oрр„r\.a@G„e”д’4Z_>1fvyVѕ†¤О€ћ>™КoёІ

CЩ.

ч~КWbо<„ѓ6^;>p¶¶:°6 -`mљ.·г Z’“•є8ЋxЯqЕcиXdЩwsМл1gbё1л–фЭ(Z¦§§фd™|!Ґ

E}PЏ^$™

*bHL†}]AFLAЇcйЖлs‹;Љ9ќ+АX Гіuќ”g1¤t

€(«ХђR‰(ыК$% M:HЮ%БҐтAмEcж+зLњфBлЋП›“+ћ›џФdMu

ЉЏ*э]wr‹дLIЌЏќаu|М a?u¶U>{хфє.2¬fsJJ|v"1§ЧL©ЋМ ЅшХd&YSz=6†dЗЗ'.ЇњyS¤.ъzХє…(ґIМtйgТЪAЭћE~®HЊЭФ€СИi}b<©D€.ЅЮTPР@№ю(±‹?ЄD‰…&ћлsъBD”GµНжЏь„(щ~9R~‡T“зИъXЯ$ѕ®п

єЂeЪЊqR·^FЛA$EobлІM2™n

%Ў/цSq\пB—Ў7W:… nТ›ш‹DGEхХu)С‘~ўыђhѓ8ОвЏЏъL“pssгW.”eсyк›‘KyєоМ‡|BВйи™іFС‹

хщogжБ®ёЦ8Єеє„Јѕ7@жњj'cV%Eџо‹aСy RHЄ•0VНМЇЖ

tВd№FюS;{›Q?.AБЋuМ

:ѕ

m>Ґm~Ю\ґщЎEЄНGyя%pЁ—6(r%Ж(н±!$$в6#БµнVы-vЋ[/I»%*IБNцU іN%оR

"¶e¶!nљЭМиЛцЗ6Ѓ“{дw9Ћj’qeцдл‡:kt|Ё>є ё$]ПcІtљk,џR°зЧрq1R’†HTov=}|дБ6u'E:°В5BФYхNэђЂсьZ^

pЎ+ЉR„

Ў\Пs5шD§Іч+zКйx&<Ї Р‰F§а¦ҐAAм—њ

d§(ЖЂWрО‹ЇаыcZцВ6e8Џm2№бЊlГХЦђu њЁК><Q'ГАХ5,љац‰FШvк2u5єV‡§ЭQ-‹&”}М)°’~ ЧraNЃі«oзpц)Кммь^КЯЂ±Ш&—=“+ЦEeY\\?N;N7.ЄФRnќe]dЅN

J’PМhп°#€ќзaXabю"УDL¦€ќSqIP|

V&$До„p$¤.!!Ґ8Ґ"en

ЅN|*™}OАВџЯyаыBЖб; „xц–RЙ\”#хв—1ѕ

ш†юёгЗ™UуљжМъ¶іэ™©9aEЋ”yГo№уЮнҐ‹вsГs¦Ќ9fМЗ·ЭэEщЁЩЙтkБ™б±‡пѕп!kXhZьZІ%АѕI¦И7ЧeеЏц„эгђ.8w/ЗюЊF[ЃВ¦>УОaЦRмХ·?ЂКісГд](о]|.6ЧrЋI[}k†Тћd„3еzMЌ

vИДі№НU±V»6°=єЭЪ‘Ю1уKњAЗ‹ѓтzl‘¦ўЊ#{C:Є‚зCS0џРїиІ,q

^ЧeЬь
L,?,f*–Љ]xдЄAMџ/CмcпoЉsШW~}ЩЁюЕCaЯ
U†P_ц ИЩ¦њЄэ/X_-•Ч'yMНШІ‘ЏµLn–д»RЬS?“З—ЋxўaтвRџє~ь§здЧoЋJ‰

KЌЪј®o°Сіщъu›Cshщ¶ПЗO(O6ЙEд…H1Ььюш±’ВИ{rJXў|FюмЎ;xЎoПЯ·‹®ж„ыВg”џъ~е7Лg
w+–XМтK#ж—ы€Р…щеzЅпХ] Л/aVОдщ.rф?gь
µh…w‘F·|’Ї»p+Ч|бЦѕq=7кЖлё^8ЊrYЕhЌ;€Ј:sП\ЎEАpВtFEkdk…Da©пbЙe©[ґ?з¬ѕ4йј,гд_—{fю®брiІPSS59)є!$крдqY;mђ=^а)пЛ Д·ДЂS]Сь>cё5њ†‡‡„…}!Vc¬У®EХP<ю†ё®Ш'гЌсЦxg|k<.t…ш^·+^JэЄ
“&ХUF„љ‘Шџ<©йSxоєй“ћ{.їФd6ђ¶Т‚Тm«ы6’$dХm%CЇ!_)ЋmеиСт‡Ц€рМйЫ3

2РБm¶g§п”У‘v%vбїU№(sE\ЖГ@М:#cАWGВэз®ЏмяЋиOрoђК2°x¤у¤УQРzH4„({{} З3'8ЅЈЯ ўh4п+ж*ё

ж/ xџµИNґрuhУxЂ ћ`B0ЄЛv
жєЄиY`м`‘ГЕФ^‰NЃrPщ2Њ<џ‘Ъ€YµEющЋ=тЏтb2bйІ1Г

n›Mп–пx{м”Й“ИщZr$зОНХkУ“’ъј$ІДU1Щ`пЇt Яaј†QB"<й

Џ±?ЎЧўкiM;щCIмґЖЭTшWЮ•љUI:ќѕR9Оъ~qБ„+ц‹7JС‹ее& зr/ћДfЬт}}Іјџ<Mо%Ущ&пW_y |щЧ>щЅЩµµізФVПйыњћкsqї^…УNrГеyСр?ъЅП™»»oј©«K&oЎчЙMия#ЪlряA-Бs#ЫяҐPЖ…*ОЃ=јз1ЦҐввSU\DјYЕ5P+U\Ap@ЕЙ8xZЕѓ •Іїке9\+€Ё8qґLБЩ»ТУ:з!љ.VpлEєQЕy§7*ёлµф~з!’>ўаZ¬7РgUњ‡xъє‚лђЉzъЅЉ¤ЎLЕqnљЉs0‡«Vqњ“[Євв[T\Dь)ЧАrоO*®ѓ~ЊЉТЊш}xLы\ПxЧLRqд]3WБ°>XіFЕ‘fНН

«мйэ*ОцФ·wVҐя5*ОъЏRр¶§єZз!FзУЌtҐяfgэw(я%mЂњµд¬@їv э†эъИЯ Кяa);3+SЯTЧЦТЮ2Я-•ґґµ¶ґХє›Z–dHГ››ҐЙM
ЭнТд†ц†¶ехУЪкk—ФЋhi®п5D”X-{hЗбR^FfЋ”ЬЯ)Eн”О:щ4µKµ’»¶ѕaqmЫ"©eѕдnl@О‚¶–e¬є®eqkн’¦†цЊсµnміB*©ms7ґUµ,“Ч®’–µ7аPњn~Л·TЫ.µ6ґ-nr»кҐy«”IЛ¦ЌЋmКCk[KэІ:·ФґDZСШTЧ8`,–MKкљ—ХгPw‹TЯФЮЪЊ
Ф.©ЗQMШЎ

{5,qgHюµ[–4Ї’’›R¤†ЕуШ ‹S-сwѕ*EJчъ¦%
¤¶†vw[S“ъЂХqxя\E

ЙMёЉ»a1Ыў¶&\µѕeЕ’ж–ЪЃ‹"Нµ>JЪ$d·—Вы2wл2·TЯ°ј©®ЃхilhnЅЊЎF·»u€У№bЕЉЊЕюИ@Б;Э«Z[ґХ¶6®rІ%Ъќ0`ґбЭµ0Л6ЁGl ‚tY«–‘@lщъЉ~[жcKэнѕЪ‘К<о+ZХznwњ{Ћ;‰чЮЛъdapџТ%=Ж‘ЩXПЪ$MP‡#Z a>О'A bmРЄЬхM€-Ѓ

lЋ‡D3–“±n4b[»тФЂ%[w№BoЊАН€]9ыђ+ёрчх·ґ«лIђ‡3eB

bЙW™)еІ™Тыgє|…&…JџјGхШѕЛ6X„ul6ЦТ€µW—ЗеyJДЯ»

пW_ЧчМъЦЎ—)RЄWъ¶аЅ^ioЕЊуzu&u†:u®еОфеrѕY{і‚%гЁ,ЩNМл_йjT-№bжя^FgЇWfZЂumК~№єлъµыкјыVї’®ў`њшxq+лщн†НпгµkV(њ·(ЪwuN}r®ЅD¦Кѕ¶ЁwW>њэЛЃVе.)Ф.Wёiиџ‡хlV4цЯнPЈ"№Vґ=

o‘Fve(ЅФ2TЌw"ѕJбpЃВc+О°

kэ\ґГEПШфo=ЈЇu–ЌX.Зс¬fЩэЇм1JY№эЉћюъ‘иM›СІЖ1_cЭ•^уТvяёvХЛ¶ьжМ—цёТыjG#ЮЊsПїjџK['Є’\†ZкУГUWЊёZџЃRј’ЮKZy+?Њ/вKш|~0пвЇбЛщВЛG\µПФЯ<µ.¶”3nHв—ч№ШR®X\+JьJJ¶ЌS|VУUtжbЛя%·'`

endstream

endobj

25 0 obj

<</Filter /FlateDecode

/Length 327>> stream

xњ]’Лnѓ0Eчю

/УE„m(I%„DH,ъPI?ЂШCЉTЊeњ_Ы“¤R ќ{gЖЙѕ94zp4щ°“lБС~РКВ<]z†Л TТЭ(ѕеШ’шжv™ЊЌо'R”&џЮќќ]иЄRУћHтnШA_икkЯznЇЖьАЪQFК’*иэ¤ЧОјu#Р$¶еэБ-kЯуWqZ

ДЏы@™/ T
$фjфDф„ШDКкHй‹'Б9ж№ќњЯsЬcуcљxНpоз>ЈЈx@q‹b…g2Џ(Ц(жсh+G1e.~±†ЬЭbaђpcaіЏuИ«µ~qэqбтЏ?ДL&t…з ЂҐ3

endstream

endobj

xref

0 26

0000000000 65535 f

0000000015 00000 n

0000000259 00000 n

0000004187 00000 n

0000005967 00000 n

0000006386 00000 n

0000006945 00000 n

0000014555 00000 n

0000014602 00000 n

0000014657 00000 n

0000015647 00000 n

0000015758 00000 n

0000015889 00000 n

0000016560 00000 n

0000016783 00000 n

0000043344 00000 n

0000043802 00000 n

0000043935 00000 n

0000045105 00000 n

0000045336 00000 n

0000067883 00000 n

0000068359 00000 n

0000068492 00000 n

0000069216 00000 n

0000069447 00000 n

0000082752 00000 n

trailer

<</Size 26

/Root 7 0 R

/Info 1 0 R>>

startxref

83150

%%EOF

Власть и лидерство взаимосвязаны и разделены одновременно.

В последние годы появилось большое количество исследований, посвященных политическому лидерству. В работах М.А. Василика, А.С. Панарина, Д.П. Зеркина и многих других рассмотрены теоретические аспекты данной проблемы, обобщены основные теории политического лидерства. Работы Г.П. Зинченко, Н.С. Слепцова, В.В. Смолякова, С.Е. Гржейщак и других посвящены выявлению особенностей российского регионального политического лидерства в современных условиях.

Однако необходимо признать, что проблема взаимосвязи лидерства и управления предприятием (организацией) в литературе освещена недостаточно. Эта проблема затронута в работах О.С. Виханского, А.И. Наумова, З.П. Румянцевой и некоторых других.

Изучение проблемы лидерства необходимо для выработки методов

эффективного руководства, отбора и формирования лидеров.

<!DOCTYPE HTML PUBLIC "-//W3C//DTD HTML 4.0 Transitional//EN"><html><head><title>ЛИДЕРСТВО И ВЛАСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ - VI Студенческий научный форум (15 февраля - 31 марта 2014 года)</title><meta name="keywords" content="научный, форум"><meta name="description" content="VI Студенческий научный форум (15 - 31 марта 2014 года)"><meta http-equiv="content-type" content="text/html; charset=windows-1251"> <script src="/2014/scriptes/main.js" type="text/javascript" language="javascript"></script><script src="/2014/JsHttpRequest/jshttprequest.js" type="text/javascript" language="javascript"></script><script type="text/javascript" src="http://code.jquery.com/jquery-latest.min.js"></script><script src="/2014/scriptes/tip.js" type="text/javascript"></script><script type="text/javascript" src="http://www.scienceforum.ru/2014/scriptes/jquery.zclip.js"></script><link rel="stylesheet" href="/2014/styles/style.css" type="text/css"><link rel="stylesheet" href="/2014/block/style_block.css" type="text/css"><script type="text/javascript" src="//vk.com/js/api/openapi.js?75"></script><script type="text/javascript"> VK.init({apiId: 3323546, onlyWidgets: true});</script></head>
<body><script> (function(i,s,o,g,r,a,m){i['GoogleAnalyticsObject']=r;i[r]=i[r]||function(){ (i[r].q=i[r].q||[]).push(arguments)},i[r].l=1*new Date();a=s.createElement(o), m=s.getElementsByTagName(o)[0];a.async=1;a.src=g;m.parentNode.insertBefore(a,m) })(window,document,'script','//www.google-analytics.com/analytics.js','ga');
ga('create', 'UA-53425856-17', 'auto'); ga('send', 'pageview');
</script><script type="text/javascript">(function (d, w, c) { (w[c] = w[c] || []).push(function() { try { w.yaCounter26985183 = new Ya.Metrika({id:26985183, webvisor:true, clickmap:true, trackLinks:true, accurateTrackBounce:true}); } catch(e) { } });
var n = d.getElementsByTagName("script")[0], s = d.createElement("script"), f = function () { n.parentNode.insertBefore(s, n); }; s.type = "text/javascript"; s.async = true; s.src = (d.location.protocol == "https:" ? "https:" : "http:") + "//mc.yandex.ru/metrika/watch.js";
if (w.opera == "[object Opera]") { d.addEventListener("DOMContentLoaded", f, false); } else { f(); }})(document, window, "yandex_metrika_callbacks");</script><noscript><div><img src="//mc.yandex.ru/watch/26985183" style="position:absolute; left:-9999px;" alt="" /></div></noscript><div id="fb-root"></div><script>(function(d, s, id) { var js, fjs = d.getElementsByTagName(s)[0]; if (d.getElementById(id)) return; js = d.createElement(s); js.id = id; js.src = "//connect.facebook.net/ru_RU/all.js#xfbml=1"; fjs.parentNode.insertBefore(js, fjs);}(document, 'script', 'facebook-jssdk'));</script>
<div class="body"> <div class="login"></div> <table class="main" cellspacing="0" cellpadding="0" width="100%"> <tr height="22"> <td class="t11" width="22"> </td> <td class="t12"> </td> <td class="t13" width="22"> </td> </tr> <tr> <td class="t21"> </td> <td class="t22" style="cursor: pointer" onclick="location.href='/2014/'"><div style="width:600px;float:left">VI Международная студенческая электронная научная конференция<div class="name">«Студенческий научный форум»</div>15 февраля – 31 марта 2014 года<div style="float:right"><a href="/2014/search/">Поиск публикаций</a></div>
</div><div style="width:300px;float:right;"> <div class="authform"> <a class="text" style="border: 0; text-decoration: underline;" href="/office/login">Вход в Личный портфель</a> </div>
</div>
</td> <td class="t23"> </td> </tr> <tr height="22"> <td class="t31" width="22"> </td> <td class="t32"> </td> <td class="t33" width="22"> </td> </tr> </table>
<table height="100%" width="100%" cellspacing="0" cellpadding="0"><tbody><tr valign="top"> <td class="adv" width="250" align="left">
<center><div class="adv_block">

<div class="block" align="center"><noindex> <a rel="nofollow" target="_top" style="text-decoration: underline; font-size: 12px; font-family: Arial;" href="http://www.eduherald.ru/"><img src="/eduherald.jpg"></a></noindex></div>
<div class="block" align="center"><noindex>
АРХИВ"Студенческийнаучный форум"<a href="http://forum2009.rae.ru/">2009</a><a href="http://www.rae.ru/forum2010/">2010</a><a href="http://www.rae.ru/forum2011/">2011</a><a href="http://www.rae.ru/forum2012/">2012</a><a href="http://www.scienceforum.ru/2013/">2013</a><a href="http://www.scienceforum.ru/2014/">2014</a><a href="http://www.scienceforum.ru/2015/">2015</a>
</noindex></div></div></center>

</td> <td class="text"><script type="text/javascript" src="/2014/highslide/highslide-with-html.js"></script><link rel="stylesheet" type="text/css" href="/2014/highslide/highslide.css" /><script type="text/javascript">hs.graphicsDir = '/2014/highslide/graphics/'; hs.outlineType = 'rounded-white'; hs.wrapperClassName = 'draggable-header';</script><script type="text/javascript"> hs.graphicsDir = '/2014/highslide/graphics/'; hs.align = 'center'; hs.transitions = ['expand', 'crossfade']; hs.outlineType = 'rounded-white'; hs.wrapperClassName = 'draggable-header'; hs.fadeInOut = true; hs.dimmingOpacity = .2;
// Add the controlbar if (hs.addSlideshow) hs.addSlideshow({ //slideshowGroup: 'group1', interval: 5000, repeat: false, useControls: true, fixedControls: 'fit', overlayOptions: { opacity: .6, position: 'bottom center', hideOnMouseOut: true } });</script>
<div class="nav"><a href="/2014/">Список научных направлений</a> / <a href="/2014/21/">Экономические науки</a> / <a href="/2014/715/">ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ</a> </div>
<div class="Ttitle">ЛИДЕРСТВО И ВЛАСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ</div><div>Дзебоева З.А.</div></a>
<div align="right"><div style="width: 330px" class="attention">Текст научной работы размещён без изображений и формул. Полная версия научной работы доступна в формате PDF</div></div><hr><div class="fullwork"> <a target="_blank" href="/2014/pdf/7239.pdf"> <div>Полная версия научной работы</div> <div><img src="/2014/images/ipdf.jpg" width="75px" alt=""></div> <div>243 КБ</div> </a>
</div>
<div class="slink">
<a class="tooltip" title="Индекс цитирования научной работы рассчитывается как количество ссылок на текст научной работы в сети интернет, на страницу www.scienceforum.ru/2014/715/6891 Индекс цитирования научной работы подсчитывается автоматически."><img class="q" src="/2014/images/q13.gif"></a> <a href="/2014/cit/">Индекс цитирования научной работы</a> : 0 
<table cellspacing="0" cellpadding="0"><tr> <td><a class="tooltip" title="Для увеличения индекса цитирования научной работы можно воспользоваться кодом цитирования для размещения в сети интернет"><img class="q" src="/2014/images/q13.gif"></a> Код для цитирования:  </td> <td><div id="code"> <div id="Tspinner" style="clear:both;"><div style="position:relative;float:left;"><input type="text" value="" style="background-color: #eee; width: 300; border: #aaa 1px solid" readonly="" id="copyme" /></div><div style="position:relative;float:right;">  <a href="#" id="copy">Скопировать</a></div></div><script>$(document).ready(function() { $('#copy').zclip({ path: "http://www.scienceforum.ru/2014/scriptes/ZeroClipboard.swf", copy: function(){return $("#copyme").val();}, afterCopy: function(){alert('Скопировано.');} });});</script></div> </td></tr></table>
 Просмотров научной работы: 15821 
 Комментариев к научной работе: 0 &rrarr; <a href="/2014/discus/715/6891">Перейти к обсуждению работы </a>


<a class="tooltip" title="С помощью сервиса Поделиться c друзьями Вы можете пригласить друзей для участия в обсуждении Вашей научной работы"><img class="q" src="/2014/images/q13.gif"></a> Поделиться с друзьями:  </div>
<div class="post-meta-social">
<div id="vk_like"></div><script type="text/javascript">VK.Widgets.Like("vk_like", {type: "button", verb: 1, height: 20});</script>
<div class="fb-like" data-send="false" data-layout="button_count" data-width="150" data-show-faces="true" data-action="recommend"></div>
<noindex><a rel="nofollow" href="https://twitter.com/share" class="twitter-share-button" data-lang="ru">Твитнуть</a></noindex><script>!function(d,s,id){var js,fjs=d.getElementsByTagName(s)[0];if(!d.getElementById(id)){js=d.createElement(s);js.id=id;js.src="//platform.twitter.com/widgets.js";fjs.parentNode.insertBefore(js,fjs);}}(document,"script","twitter-wjs");</script>
<div class="g-plusone" data-size="medium"></div>
<script type="text/javascript"> window.___gcfg = {lang: 'ru'};
(function() { var po = document.createElement('script'); po.type = 'text/javascript'; po.async = true; po.src = 'https://apis.google.com/js/plusone.js'; var s = document.getElementsByTagName('script')[0]; s.parentNode.insertBefore(po, s); })();</script><div style="font-size: 12px"> </div><noindex><a rel="nofollow" target="_blank" class="mrc__plugin_uber_like_button" href="http://connect.mail.ru/share" data-mrc-config="{'cm' : '3', 'ck' : '2', 'sz' : '20', 'st' : '2', 'tp' : 'combo'}">Нравится</a></noindex><script src="http://cdn.connect.mail.ru/js/loader.js" type="text/javascript" charset="UTF-8"></script>
</div>

<hr>
<div class="fText"> Проблема соотношения власти и лидерства в организации была актуальна всегда. Обладать властью - значит уметь оказывать влияние на людей, изменять их поведение и отношение человека и группы. А лидерство - это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы и направлять их усилия на достижение целей организации. У одних людей власти много, а у других мало. Люди борются сначала за то, чтобы приобрести власть, а затем еще более яростно за то, чтобы ее удержать. Считаться с этим приходится и руководителям, и подчиненным. Для того, чтобы лидерство и влияние были эффективными, руководители применяют власть. И не будем забывать, что власть –этовозможность влиять на поведение людей. Власть и лидерство взаимосвязаны и разделены одновременно. В последние годы появилось большое количество исследований, посвященных политическому лидерству. В работах М.А. Василика, А.С. Панарина, Д.П. Зеркина и многих других рассмотрены теоретические аспекты данной проблемы, обобщены основные теории политического лидерства. Работы Г.П. Зинченко, Н.С. Слепцова, В.В. Смолякова, С.Е. Гржейщак и других посвящены выявлению особенностей российского регионального политического лидерства в современных условиях. Однако необходимо признать, что проблема взаимосвязи лидерства и управления предприятием (организацией) в литературе освещена недостаточно. Эта проблема затронута в работах О.С. Виханского, А.И. Наумова, З.П. Румянцевой и некоторых других. Изучение проблемы лидерства необходимо для выработки методов эффективного руководства, отбора и формирования лидеров. Руководитель должен уметь ставить задачи, определять средства достижения цели и методы контроля. Успешное руководство в значительной мере зависит от умения руководителя управлять мнением коллектива. Из вышесказанного ясно, что проблемы руководства и лидерства в организации на данный момент стоят довольно остро, и поэтому большое значение имеет изучение феноменов руководства и лидерства. Понятия «лидерство» и «власть» тесно взаимосвязаны между собой. Лидеры пользуются властью, чтобы достичь своих целей. Вместе с тем между этими двумя понятиями имеются и существенные различия. Лидерство предполагает необходимость достижения целей, в то время как проявление власти не всегда будет основано на этом предположении. Лидерство, как правило, обращено к более низкому уровню — подчиненным. Власть же может распространяться во всех направлениях. Другими словами говоря, лидерство — это есть возможность вести за собой людей. И в то же время лидерство так же является способностью оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия для достижения цели организации. Говоря о влиянии, мы имеем в виду ситуацию, когда один человек вносит изменения в поведение другого. Как правило, влияние может оказываться только с помощью идей1. Лидерство2 как поведение человека в соответствующих условиях. Часто лидерство рассматривается как многофункциональная модель руководителя (третий подход). В современной литературе называются такие качества лидеров, как интеллигентность, харизма, решительность, воля, энтузиазм. Власть — означает способность (возможность) влиять на поведение других людей, с целью подчинить их своей воле. Власть позволяет руководителю распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло интересов организации, побуждать сотрудников и более эффективной работе, предотвращать возникающие в коллективе конфликты. Без власти нет организации и нет определенного порядка в деятельности. Определение власти как организационного процесса подразумевает следующее3: Власть существует у того, кто может ее использовать потенциально, т.е. она существует не только тогда, когда используется. Власть является функцией взаимозависимости, т.е. между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость. Власти не является абсолютной, т.е. тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий. Виды власти В любой компании должен существовать баланс власти. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Власть всегда зависит от личности и ситуации. Существует власть подчиненных над руководством (например, контракты, которые могут получить артисты и спортсмены). Основные виды власти: Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх. Власть, основанная на вознаграждении. Положительное подкрепление, но ограничения в ресурсах при выдаче вознаграждения. Экспертная — разумная вера. Исполнитель верит, что руководитель обладает исключительными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность. Данный тип власти менее устойчив, чем харизматическая. Харизматическая власть. Слепая вера в личные качества руководителя. Свойства руководителя могут быть просто привлекательны для исполнителя (он хочет быть таким же, власть примера). Законная власть — исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказы. Она основана на традициях. Может вредить организации. Подчиненные не хотят менять уклад руководства, структуру. Власть должности возникает не из самой должности, а делегирует ее обладателю теми, кому он подотчетен. Основными формами проявления власти в этом случае будет выступать принуждение, вознаграждение, власть над ресурсами, власть связей. Личная власть — это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основанная на близости их целей. Основными формами личной власти могут быть экспертная власть, власть примера, право на власть. Формальная и реальная власть Понятие "власть" и "влияние" взаимосвязаны, но это одно и тоже. Руководитель может иметь власть, но не имеет влияния. И, напротив, сотрудник может не обладать властью, но иметь большое влияние. Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть — это власть должности, обусловленная официальным местом лица, ее занимающего, в структуре управления организацией, и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемам материальных ресурсов, которыми данное лицо может распоряжаться без согласования с другими. В этом случае власть и руководство, представленные в виде служебной иерархии, пронизывают всю систему управления любой организации. Реальная власть — это власть, как должности, так и влияние и авторитета. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью зависимости его от окружающих. Из выше сказанного можно понять, что власть и лидерство тесно связаны между собой. В основе лидерства лежит отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и наиболее эффективным. Лидеры используют власть как орудие для ускорения достижения каких-то своих целей. Сама же власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации. Власть — это двусторонние отношения между лидером и подчиненными и между лидером и его начальником. Существует несколько подходов к проблеме лидерства: Поведенческий подход — стиль руководства как манера поведения. Автократичное и демократичное руководство. Первое не имеет успеха у зрелых подчиненных, второе по сути означает децентрализацию. Ситуационный подход — наличие ситуационных факторов обусловливает различное поведение в различных ситуациях. Возможно переформировывать группы для психологической совместимости. Адаптивное руководство. Менять стиль руководства на протяжении карьеры. К. Арджирис: «Лучший стиль руководства адаптивный, т. е. ориентированный на реальность». Последнее время наблюдается снижение разрыва в образовании между руководителем и подчиненными. Убеждение — эффективная передача своей точки зрения. К исполнителю переходит часть власти руководителя. Но убеждение медленно воздействует на объект. Участие — привлечение к управлению. Исполнители вдохновляются потребностями более высокого уровня. Распорядительство можно представить как прямое руководство. Под распоряжением понимается сообщение, передаваемое руководителем подчиненному, касающееся содержания и результатов его деятельности. В него входят постановка обязательной для выполнения задачи, перечень ограничений, инструкции о порядке выполнения заданий. Распоряжение по своей сути должны соответствовать стратегии организации; быть обоснованными и четко сформулированными, обеспеченными необходимыми материальными, организационными ресурсами; позволять проверять и оценивать результаты действий. По способу отдачи распоряжения могут быть устными, письменными и смешанными. По форме распоряжения могут быть приказами, указаниями, поручениями, советами4 Распоряжения могут усиливаться рядом мер воздействия на исполнителя: убеждением, апелляцией к логике, пожеланием или просьбой, обещанием вознаграждения, угрозами. Неправильное пользование способами реализации власти может порождать конфликтные ситуации. Конфликт— это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Функциональный конфликт повышает эффективность организации. Типы конфликтов: Внутриличностный — два несовместимых распоряжения от руководителя. Межличностный, например, из-за ограниченности ресурсов. Между личностью и группой. Межгрупповой, например, профсоюз и администрация. Причины конфликтов: распределение ресурсов, взаимосвязь задач, различия в целях, ценностях, жизненном опыте, манере поведения, плохие коммуникации. Управление конфликтами: Структурные методы. Разъяснение требований, координационные механизмы — цепь команд, общие для организации цели (Университет, призыв не раскачивать лодку), эффективное вознаграждение по верным критериям (не выручка, а прибыль). Межличностные методы. Уклонение, сглаживание (девиз: «мы все — одна команда»), принуждение (любой ценой добиться своего), компромисс (частичное принятие точки зрения другой стороны). Итак, анализируя все вышесказанное можно сделать краткий вывод раздела: Лидерство5 — это способность вести за собой людей для достижения конкретных целей. Власть — это способность влиять на поведение других людей, с целью подчинения их своей воле. А так же эти понятия тесно между собой связаны. К тому можно привести множество примеров лидерства. Ведь история знает немало примеров лидерства. Рассмотрим один из самых ярких примеров лидерства – это персону Александра Македонского. Сила Александра была в том, что он ставил себя на уровень со своими солдатами, его слова армия вдыхала как воздух, для них он был всем, воплощением победы. 6Вспомним его поход в Персию через пустыню, стремление к власти и жажда власти ослепила его, 25 тысяч погибших солдат, да и те оставшиеся 15 тысяч человек больше подходили к мертвому составу. Самой большой проблемой, с которой столкнулась армия во время перехода через пустыню, явился дефицит воды. Желание утолить жажду было настолько велико, что солдаты кидались в воду в полном вооружении и тонули, а затем уже мертвые поднимались на поверхность воды и заражали инфекцией других солдат. В связи с этим лагеря разбивали на расстоянии 2 километров от источников воды. Александр в этой безнадежном и безвыходном положении проявил качества настоящего лидера, он ставит себя на один уровень со своими солдатами. Его легендарная фраза – «для одного слишком много, а для всех – слишком мало», относится к случаю с водой. Когда армия еле передвигалась по жаре, появился солдат со шлемом воды для Александра. Александр выжидает момент, когда солдаты под влиянием любопытства окружают его кольцом и на глазах у всех он принимает шлем полный свежей воды и выливает на песок, чем приводит своих солдат в изумление. Так и родилась легендарная фраза, которая подняла дух солдат. Это самый известный момент из недолгой жизни полководца. Примеры лидерства были всегда и везде. Еще один из примеров лидерства – Робин Гуд. Личность незаурядная, смог сплотить вокруг себя народ, боролся за справедливость и против угнетения народных масс. Забирал у богатых и отдавал бедным. По тем временам это были криминальные действия, но и по нашим меркам он тоже бы считался преступником. Робин Гуд был лидером для своей «банды», он дорожил каждым звеном своей группы. Примеров такого рода в прошлом и настоящем - великое множество. В наше же время хороший руководитель организации - это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. НОВНЫЕ ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА И ВЛАСТИ Лидерство изучается учеными уже в течение многих десятилетий. Уже проведены тысячи исследований, и все равно ощущается недостаток единодушия во мнениях экспертов по поводу того, что же есть лидерство и как его анализировать. Первые исследования пытались выявить те качества, которые отличают выдающихся, «великих» людей в истории от масс, что позволяет первым становиться лидерами. Исследователи считали, что лидеры имеют какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличающих их от не лидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся. В этом направлении были проведены сотни исследований, породивших длинный список выявленных лидерских качеств. 7Ральф Стогдилл в 1948 г. попытался обобщить и группировать все ранее выделенные лидерские качества. Он пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера: · ум, или интеллектуальные способности; · господство или преобладание над другими; 1 уверенность в себе; · активность и энергичность; · знание дела Однако эти пять качеств не объясняют, почему и как человек становится лидером. Многие люди с этими качествами так и остались последователями других, выступавших лидерами8. Интересный результат был получен известным американским консультантом по управлению Уорреном Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств: · управление вниманием или способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движения (действий), чтобы это было привлекательным для последователей; · управление значением или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями; · управление доверием или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных; · управление собой или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей. Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические, или эмоциональные, умственные, или интеллектуальные и личностно-деловые. К физиологическим относятся такие качества человека, как рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Конечно, в какой-то степени может существовать связь между наличием этих качеств и лидерством. Однако быть физически выше и крупнее, чем средний человек в группе, далеко не всегда дает основания стать в ней лидером, Психологические, или эмоциональные качества проявляются на практике главным образом через характер человека. Изучение их взаимосвязи с лидерством привело к появлению длинного списка этих качеств. Изучение умственных, или интеллектуальных качеств и их связи с лидерством проводилось многими учеными, и их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у не лидеров. К этому, видимо привело то, что успех лидера во многом зависит от его способностей и умения решать проблемы и принимать правильные решения. Личностно-деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Однако точное их измерение затруднено9. В литературе отмечается, что теория лидерских качеств имеет ряд недостатков. Так, в качестве основного недостатка данной теории является то, что перечень потенциально важных лидерских качеств может стать практически бесконечным. По этой причине стало невозможным создать «единственно верный» образ лидера, а, следовательно, заложить какие-то основы теории10. Суммируя сказанное, можно сделать заключение, что подход, изучающий лидерские качества, несомненно интересен, но, к сожалению, до сих пор не принес особой пользы практике. Однако он послужил толчком к появлению и развитию других концепций лидерства и оказался надежным сдерживающим средством в переоценке ситуационных основ лидерства. Несмотря на все свои недостатки, подход к лидеру с позиции личных качеств все-таки имеет право на существование. Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснить эффективность лидерства через различные ситуационные переменные. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуацией. Ни один четко зафиксированный набор характерных черт и особенностей не подойдет ко всем лидерам. К тому же то, что будет эффективным лидерством в одной ситуации, может оказаться совсем неэффективным в другой. Эффективный лидер должен быть достаточно гибким для того, чтобы адаптироваться в различных ситуациях В основе зарубежных теорий лидерства в настоящее время лежит психологический подход. В России же получил распространение социологический анализ лидерства, который исходит из существования в обществе сложного взаимодействия субъективных и объективных факторов, неравнозначных по силе своего влияния, лидер формируется в системе конкретных социальных условий, не изолированно, а в тесной зависимости от их развития. Социологический анализ лидерства берет за основу выявление содержания, характера деятельности лидера и используемого им стиля. В соответствии с этим можно выделить несколько типов лидеров: а) по содержанию деятельности; «лидеры-вдохновители», предлагающие программу поведения; «лидеры-исполнители», организаторы выполнения программ; «лидеры-универсалы», объединяющие качества первой и второй групп. б) по стилю: авторитарные, демократические или анархические в зависимости от характера лидера как определенного типа личности. Теория авторитарного и демократического лидера, разработанная немецким философом и социологом Адорно, получила признание и широкое распространение в 50-70-х гг. ХХ века. Согласно его взглядам, авторитарные личности - это сторонники стильного, волевого лидерства, отличающиеся ярко выраженной твердостью характера, стереотипным мышлением и непримиримостью к инакомыслию. Если они становятся лидерами, то требуют беспрекословного себе подчинения11. Именно таких по преимуществу лидеров порождала административно-командная система. Противоположность авторитарной личности «демократическая» личность (иначе эквалитарная). в) по характеру деятельности: лидеры «универсальные», постоянно проявляющие свои лидерские качества, и «ситуативные», т.е. способные быть лидерами лишь в определенных ситуациях. С укреплением демократических начал в обществе расширяется круг лидеров как «универсальных», так и ситуативных», тогда как при авторитарных режимах преимущественное распространение получают «ситуативные» лидеры. Окружающие воспринимают лидера по четырем моделям: 1. «Один из нас». Предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена социальной организации. Лидер, как и все, радуется, переживает, негодует и страдает: жизнь приносит ему приятное и неприятное. 2. «Лучший из нас». Имеется в виду, что лидер является примером для всей организации как человек и как профессионал. В связи с этим поведение лидера становится предметом подражания. 3. «Воплощение добродетелей». Считается, что лидер является носителем высших норм морали. Лидер разделяет с организацией ее социальные ценности и готов их отстаивать. 4. «Оправдание наших ожиданий». Люди надеются на постоянство поведенческих действий лидера независимо от меняющейся обстановки. Они хотят, чтобы лидер всегда был верен слову, не допускал отклонений от одобренного организацией курса развития12. Люди хотят, чтобы их лидер не был только и не столько профессионалом технократического толка, ориентированным исключительно на процесс достижения целей организации, а прежде всего руководителем «с человеческим липом», обладающим всей гаммой психических добрых чувств и качеств13. Лидер влияет на окружающих главным образом по двум социально-психологическим каналам: а) по каналу авторитета (члены организации признают преимущества лидера перед другими в силу его положения, опыта, мастерства, образования и т.д.); б) по каналу харизматических свойств (человечность, обходительность, нравственность). Из вышесказанного можно сделать краткий вывод главы, и тут же нам становится ясно, что в реальной жизни все это выливается в добровольное признание исключительности лидера, что характеризуется в следовании за ним, копировании его действий и в целом его поведения. Лидерство изучается учеными в течение многих десятилетий. Первые исследования лидерства пытались выявить те качества, которые отличают выдающихся, «великих» людей в истории от масс, что позволяет первым становиться лидерами. Исследователи считали, что лидеры имеют какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличающих их от не лидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснить эффективность лидерства через различные ситуационные переменные. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуацией. В основе зарубежных теорий лидерства в настоящее время лежит психологический подход. В России же получил распространение социологический анализ лидерства, который исходит из существования в обществе сложного взаимодействия субъективных и объективных факторов, неравнозначных по силе своего влияния, лидер формируется в системе конкретных социальных условий, не изолированно, а в тесной зависимости от их развития. Рассмотрев теорию, лидерства перейдем к рассмотрению теории власти. Теория власти Рассмотрим теорию власти с точки зрения реляционистских теорий (от англ. relation – отношение) власть рассматривается как взаимоотношение между, как минимум, двумя субъектами. Характерной чертой такого взаимоотношения является оказание влияния одним субъектом на другого. Методологические основы такого подхода были сформулированы немецким социологом М. Вебером. «Власть, – отмечал он, – возможность одного социального субъекта реализовать свою волю вопреки сопротивлению других участников политического действия» 14. Общим «знаменателем» теорий сопротивления является концентрация внимания на властном воздействии, преодолевающем сопротивление объекта власти (того, на кого направлено действие власти). Преодоление сопротивления может основываться на вознаграждении, угрозе применения негативных санкций, признании объектом власти права ее субъекта отдавать приказы и распоряжения и требовать их исполнения на идентификации объекта власти с субъектом власти и др. Здесь важно оказание влияния субъектом власти на мотивы подвластного. Другую группу реляционистских теорий власти можно обозначить как теории «обмена ресурсов». Согласно этим теориям, властные отношения возникают тогда, когда объект власти нуждается в ресурсах, которыми обладает субъект власти. В обмен на часть этих ресурсов субъект власти требует от объекта подчинения и выполнения конкретных распоряжений и приказов. В теории раздела «зон влияния» власть оказывается функцией наиболее важной и престижной социальной роли. В зависимости от сложившейся ситуации и разделения ролей будет меняться и субъект власти. Автором этой теории считается Д. Ронг. Последователи бихевиоралистской теории власти рассматривают политические отношения как рынок власти. Социальные и политические субъекты активно действуют на таком рынке, стремясь с наибольшей выгодой реализовать имеющиеся у них ресурсы. Аналогом денег в такой модели является власть, «товаром» – имидж кандидата, его предвыборная программа, а «покупателями» – избиратели, делегирующие власть в обмен на предвыборные обещания. Основой такого «обмена» является взаимное стремление сторон к наибольшей выгоде от «сделки». Согласно системной теории, власть рассматривается как атрибут социальной системы. Т. Парсонс определял власть как обобщенного посредника. Ее роль в политике подобна той, которую играют деньги в экономике. «Мы можем определить власть, – подчеркивал американский социолог, – как реальную способность... осуществлять влияние на различные процессы в системе. ВЗАИМОСВЯЗЬ ЛИДЕРСТВА И ВЛАСТИ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ. Лидерство – это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство - на том, чтобы люди делали правильные вещи. Различие между лидером и руководителем проводится по многим позициям. Эффективный руководитель не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях. На данной таблице мы видим четкие различия между руководителем и лидером. Таблица 1. Руководитель - это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты15. Хороший руководитель вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений. Руководители имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу. Руководители склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину. Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит от того, что руководители видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации. Руководители обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой, совместной работы. Используя свой профессионализм, различные способности и умения, руководители концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, в противоположность, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения16. Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже. Несмотря на явные различия руководства и лидерства, они имеют немало общего. Р.Л. Кричевский выделяет следующие три общие черты: 1. Руководитель и лидер выполняют роль координаторов, организаторов членов социальной группы; 2. И руководитель, и лидер осуществляют социальное влияние в коллективе, только разными средствами; 3. И руководитель, и лидер используют субординационные отношения, хотя в первом случае они четко регламентированы, во втором заранее не предусмотрены. Лидер, как правило, не стремится навечно сохранить существующую систему. Лидер считает, что простота - главный принцип успеха. Он стремится научить всех сотрудников наиболее простым способам совершенствования своей деятельности. В основе работы лидера с «подчиненными» лежит принцип равенства. Очень часто он проявляет особое внимание к своим последователям, указывая им довольно высокие цели. Лидеры часто непредсказуемы, изобретательны, их нововведения достигают целей и устраняют препятствия. При снижении прибыли и низких результатах они обращаются за помощью к членам организации или группы, чтобы они предложили выход из ситуации. Лидеры обычно искренне признают свои ошибки и не боятся открыто принять необходимые меры для их исправления. Для них также имеет значение, что о них думают другие, но это их заботит меньше, чем руководителей. Тем не менее, они ценят уважение коллег. Они обладают репутацией людей с высокой этикой, с уважением относятся к работникам, ценят их, всегда защищают их интересы. В свою очередь работники очень преданы лидерам и даже могут пойти на жертвы ради них. Лидеры всегда признают и награждают своих сотрудников за успешную работу. Лидер выступает за постоянное совершенствование человека и его деятельности. Лидер ищет единомышленников. Лидер без команды - не лидер. Лидеры - постоянные ученики, и они должны выделяться. Лидеры просто обязаны подниматься со ступени на ступень17. Хороший руководитель должен быть и организатором, и другом, и учителем, и экспертом, и лидером, и человеком, умеющим слушать других. Он должен знать в совершенстве своих прямых подчиненных, их способности, возможности выполнения конкретной поручаемой им работы. Руководитель призван хорошо представлять условия, связывающие предприятие и работников, защищать интересы тех и других на справедливой основе, устранять неспособных с целью сохранения единства коллектива, эффективности функционирования фирмы. Различие между лидером и руководителем проводится по многим позициям. Эффективный руководитель не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях. Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант также встречается в реальной жизни. Таким образом, власть - это по сути социальный срок. Социальный срок имеет один индивид в отношении другого, один коллектив в отношении второго и др. Концепция власти строится на взаимодействии людей и коллективов в организации ее используют и руководители, и подчиненные для достижения своих целей и укрепления собственного положения Успех или неудача в применении власти в основном определяется ее пониманием, знанием, как и когда ею пользуются, или предвидеть последствия ее использования. Власть основывается на отношениях субординации, устанавливается в соответствии с действующей структуры управления и учитывает личности и уровень профессиональной подготовки руководящего состава. Термин "власть" применяется по социальным образованиям. Власть должности выходит не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подчинен Объем власти зависит от уровня доверия вышестоящего. Это позволяет сделать вывод, что не существует прямой зависимости между уровнем должности и объемом власти их соотношение зависит от ситуации и личностей. ЗАДАЧИ И РОЛЬ ЛИДЕРОВ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ Современные организации, независимо в какой сфере хозяйственной, административной или общественной деятельности они специализируются, поставлены в сложные условия. Требующие постоянной реорганизации и модификации и инноваций. Эти требования выдвигаются, прежде всего, такими факторами внешней среды, как жёсткая конкуренция, глобализация бизнеса, изменения в сфере законодательства, перемены в технологиях и сокращения жизненных циклов товаров. Умелое использование новых реалий и адекватная реакция на вызов окружения благоприятствуют развитию, но те же самые факторы, неправильно интерпретируемые руководством организаций и не приводящие к формированию быстрых ответных мер могут приводить к катастрофам. Чтобы выжить компании должны сконцентрировать усилия на достижении наивысшего качества, высокой рыночной мобильности и снижения цен. Овладения только одной или двумя из этих ключевых составляющих обычно не приводит к успеху. Кроме этого, необходимо также принимать во внимание происходящие изменения системы ценностей и интересов современных работников, которые требуют для себя большего участия в делах организации, большей гибкости и большей автономии; они хотят применять на работе не только руки, но и голову. В этих условиях на первый план выходит работа лидера. В курсовой работе нас так же интересует организационный лидер, т. е. человек, который одновременно является эффективным лидером и руководителем. Его задача - влиять на других так, чтобы они выполняли порученную им организацией работу. Во-первых, руководитель компании должен чётко разъяснить подчинённым направление движения компании. Во-вторых, руководитель выполняет важные задачи по информированию сотрудников о стратегиях и достижениях компании. Современный лидер должен быть в центре внимания организации, должен вдохновлять сотрудников на достижение общей цели. В-третьих, руководителю необходимо освоить науку создания единого целого из множества талантливых и амбициозных личностей, работающих в компании, что требует высочайшего мастерства от организатора. Лидер должен научиться понимать, когда слушать, когда действовать и когда остановиться, что позволит ему эффективно работать с каждым человеком и даже с другими профессионалами и лидерами групп. Эффективное лидерство построено на новом типе отношений «лидер - последователь», когда лидер получает власть от последователей, признающих его ценность и важность для их совместной работы в группе. Таким образом, имеет место осознанное участие последователей в группе. С другой стороны, лидер должен обладать предвидением, гибкостью, высоким доверием в группе и уметь наладить эффективные коммуникации. Данный тип позволяет быстро достигать поставленных целей и предусматривает участие последователей в управлении этим процессом. В группе лидер выполняет роль политика, определяющего цели, координатора, эксперта, арбитра, представителя, стратега, образца для подражания, символа, источника ценностей и норм. В современных организациях лидер играет главенствующую роль. Без хорошего лидера организации не смогут эффективно функционировать даже при наличии высоких профессионалов. Лидер создаёт сплочённую команду последователей, объединяет специалистов для более эффективной работы. Он выполняет роль «компаса», задаёт направление развития организации. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им своё видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений. Лидер - это человек (с лидерскими качествами), который обладает знаниями и навыками, необходимыми для того, чтобы обеспечить такое руководство командой, при которым её члены охотно, без принуждения добиваются достижения поставленных целей18. Существует ряд общих личностных качеств, свойственных большинству лидеров: Увлечённость: невозможно назвать лидера, который не обладает этим качеством! Целостность: подразумевает как целостность личности лидера, так и его способность придерживаться ценностей, имеющих отношение к внешнему миру, в первую очередь таких как добро и правда. Благодаря этому качеству люди доверяют лидеру. Требовательность: стремление подчинить себя и вверенных ему сотрудников высоким стандартам; большой запас жизненных сил; настойчивость; стремление заслужить уважение. Справедливость: непредвзятость; стремление вознаграждать за хорошие и наказывать за плохие результаты, не делая исключений для любимчиков; способность вести себя с людьми по-разному, но в равной степени справедливо. Душевная теплота: единство души и разума; любовь к тому, что приходиться делать, и забота о людях; бесчувственный, холодный человек не может стать хорошим лидером. Скромность: качество противоположное высокомерию, умение выслушать собеседника; умеренное самолюбие. Уверенность: не чрезмерная самоуверенность, граничащая с высокомерием, а уверенность в своих силах, наличие или отсутствие которой люди всегда замечают. Хороший лидер должен обладать совокупностью этих качеств. Он должен объединять в себе жёсткость и скромность, справедливость и уверенность. Если лидер будет обладать этими качествами, то за ним потянутся люди и у него будет много последователей, что так важно для лидера. Статус лидера определяет три фактора, или переменные: Лидер: личностные качества и характеристики. Ситуация: отчасти стабильная, отчасти изменчивая. Команда: нужды и ценности её членов. В данном случае функции лидера рассмотрены в контексте потребностей команд. Последние можно разделить на три взаимосвязанных группы: Потребности, связанные с выполнением задачи: необходимость обеспечить выполнение поставленной задачи. Потребности команды: необходимость обеспечить слаженную работу и взаимодействие в рамках команды. Индивидуальные потребности: потребности отдельных членов команды. Лидер любого уровня обязан заботиться об удовлетворении всех потребностях: задачи, команды и индивидуальных. Чтобы обеспечить выполнение общей задачи и поддержать командную работу, а также удовлетворить индивидуальные потребности членов команды, лидер должен выполнять определённые функции. Функции лидера - это то, что лидер делает, в отличие от качеств лидера, которые говорят о том, каков он есть. Для любой организации планирование представляет собой ключевой вид деятельности, подразумевающий поиск альтернативных способов выполнения поставленных задач. Процесс планирования наиболее результативен, если осуществляется коллективно и на основании объективного, стимулирующего и творческого подхода. Составляя планы, нужно учесть все случайности, поддающиеся прогнозированию. Инструктаж, или информирование персонала, это базовая функция лидера, которая, как правило, реализуется на уровне личных встреч с членами организации. Любой инструктаж предоставляет лидеру возможность: - создать надлежащую атмосферу; - поддерживать организационную работу; - лучше узнать членов организации, а также поощрять и мотивировать их действия. Способность лидера наладить обмен информацией с членами организации (другими словами, умение высказать свою мысль и выслушать мнения других) имеет большое значение для правильной постановки задачи. Для успешного инструктажа необходимо, чтобы выступление лидера было: - подготовленным; - понятным; - простым; - ярким; - естественным. Таким образом, большое значение для успеха лидера имеет уверенность в себе и возможности достижения поставленных целей. Это качество определяет способность лидера определить направления процесса, а также объяснить роль организации в целом и её отдельных членов, особенно на этапе постановки задачи или в команде с неустойчивым моральным климатом. ЛИТЕРАТУРА 1. Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Социология и психология управления. Ростов-на-Дону: «Феникс», 2001. - 512с. 2. Вершигора Е.Е. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2001. - 283с. 3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарики, 2000. - 528с. 4. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2002. - 296с. 5. Гарашов Г.Т. Организационно-управленческие функции профсоюзов и роль профсоюзного лидера в их осуществлении. М.: Академия труда и социальных отношений, 1998. - 24с. 6. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2000. - 501с. 7. Зуб А.Т., Смирнов С.Г. Лидерство в менеджменте. М.: Воскресенье, ЗАО «Принт-Ателье», 1999. - 216с. 8. Иванова Ю.Н., Титов Ю.А. Зарубежный опыт подготовки управленческих кадров. М., 1995. - 276с. 9. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993. - 296с. 10. Ильин Н.И., Лукманова И.Г., Немчин А.Н. и др. Управление проектами. /Под общ. ред. В.Д. Шапиро. М.: Дело, 1996. - 566с. 11. Кишкель Е.Н. Управленческая психология. М.: Высшая школа, 2002. - 270с. 12. Лидерство. Руководство. Предпринимательство: Сборник. М., 1998. -122с. 13. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. /Под ред. П.В. Шеметова. М.: ИНФРА-М, 2001. - 312с. 14. Пищулин Н.П., Ковалевский В.Ф., Анисимов В.М. Кадры - персонал. М.: ИНФРА-М, 1999. -488с. 15. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. М.: ИНФРА-М, 2001. - 304с. 16. Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. СПб.: Питер, 2001. - 176с. 17. Сенге П. Новая работа для лидера: построение самообучающейся организации. М., 1994. - 48с. 18. Социальный менеджмент. /Под ред. В.Н. Иванова, В.И. Патрушева. М.: Высшая школа, 2001. - 207с. 19. Управление персоналом. /Общ. ред. А.И. Турчинова. М.: Изд-во РАГС, 2001. - 488с. 20. Управление персоналом. /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 2003. - 560с. 21. Управление персоналом. - Ростов-на-Дону: «Феникс», 2000. - 396с. 22. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. М.: Издательство «Экзамен», 2003. -368с. 23. Чижов Н.А. Кадровые технологии. М. «Экзамен», 2000. - 296с. 24. Мильнер Б.З. Базовый учебник. Теория организации: Издательство Москва ИНФРА-М 2008, 5-е изд., перераб. И доп.– 480с Интернет-ресурсы: <ol> <li> http://www.psyarticles.ru/view_post.php?id=521 </li> <li> http://psyera.ru/2819/ponyatie-lider-i-liderstvo </li> <li> http://ucheba.name/psikhologija/3670-skachat-besplatno-referati-shpori-lekcii-%CF%EE%ED%FF%F2%E8%E5+%EB%E8%E4%E5%F0%F1%F2%E2%E0+%E8+%E5%E3%EE+%EF%F0%EE%FF%E2%EB%E5%ED%E8%E5.html </li> <li> http://www.irina-chuvashiya.ru/index.php/2010-08-20-07-55-42/121-2010-10-18-10-11-28 </li> <li> http://www.ippnou.ru/print/000978/ </li> <li> http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/vlast.html </li> <li> http://www.dizk.ru/liderstvo-v-organizatsii/ponyatiya-liderstvo-i-vlast.html </li> </ol> 1 Карл Маркс. 2 Мильнер Б.З. Базовый учебник. Теория организации: Издательство Москва ИНФРА-М 2008, 5-е изд., перераб. И доп.– 480с 3 Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. СПб.: Питер, 2001. - 176с. 4 Пищулин Н.П., Ковалевский В.Ф., Анисимов В.М. Кадры - персонал. М.: ИНФРА-М, 1999. -488с. 5 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарики, 2000. - 528с. 6 Максим Теченко: статья «Примеры лидерства» http://maksimtischenko.com/liderstvo/primery-liderstva 7 Иванова Ю.Н., Титов Ю.А. Зарубежный опыт подготовки управленческих кадров. М., 1995. С. 33. 8 Иванова Ю.Н., Титов Ю.А. Зарубежный опыт подготовки управленческих кадров. М., 1995. С. 46. 9 Управление персоналом. - Ростов-на-Дону, 2000. С. 169. 10 Гарашов Г.Т. Организационно-управленческие функции профсоюзов и роль профсоюзного лидера в их осуществлении. М., 1998. С. 13. 11 Лидерство. Руководство. Предпринимательство: Сборник. М., 1998. С.63. 12 Гарашов Г.Т. Организационно-управленческие функции профсоюзов и роль профсоюзного лидера в их осуществлении. М., 1998. С. 16. 13 Кишкель Е.Н. Управленческая психология. М.: Высшая школа, 2002. - 270с. 14 POLITOLOGYYA.RU 15 Зуб А.Т., Смирнов С.Г. Лидерство в менеджменте. М.: Воскресенье, ЗАО «Принт-Ателье», 1999. - 216с. 16 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 2000. С. 479. 17 Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Социология и психология управления. Ростов-на-Дону, 2001. С. 296. 18 Управление персоналом. /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 2003. - 560с.   
</div><hr>
<div class="fText">

<a href="/2014/discus/715/6891">Перейти к обсуждению работы </a>
</div>
<hr><script type="text/javascript">$('body').on('click','.delete', function(){ function AjaxSuccess(data) { if (data) { switch (data) { case 'ERROR2' : alert('Не удалено!'); break; default:{ author_del.text(' '); data_del.text('Сообщение удалено'); } } } else alert('Ошибка передачи данных!'); } if (confirm('Удалить сообщение?')) { var commentId =$(this).data("comment_id"); var author_del =$(this).parent(); var data_del=$(this).parent().parent().find('.c'); $.post("/2014/modules/del.php",{id : commentId},AjaxSuccess); } return false;});
$('body').on('click','.answer',function() { $('.my_link').show(); $('.add_comment_all').hide(); $('.add_comment').each(function(){ $(this).hide(); }); var add_comment=$(this).parent().parent().find('.add_comment'); add_comment.show(); return false;});
$('body').on('click','.answer_all',function() { $('.add_comment').each(function(){ $(this).hide(); }); var add_form = $(this).parent().parent().find('.add_comment_all'); var my_link = $(this).parent(); add_form.show(); my_link.hide(); return false;});$('body').on('click','.otvetit',function() { var session_user =$('#session_user').val(); var add_comment=$(this).parent().parent().parent().parent().parent(); var add_form=$(this).parent().parent().parent(); var article_id = $(this).parent().find('.article_id').val(); var reply_to = $(this).parent().find('.reply_to').val(); var content = $(this).parent().find('.content_area').val(); var comment_time = $(this).parent().find('.comment_time').val(); var level = $(this).parent().find('.level').val(); var child = $(this).parent().parent(); $.post("/2014/modules/answer.php",{session_user:session_user,level:level,comment_time:comment_time,content : content,article_id :article_id,reply_to : reply_to,otvet : 0},AjaxSuccess); function AjaxSuccess(data) { if (data) { switch (data) { case 'ERROR2' : alert('Ошибка записи!'); break; case 'ERROR1' : alert('Оставьте комментарий!'); break; default:{ add_comment.after(data); add_form.hide(); } } } else alert('Ошибка передачи данных!'); } return false;});$('body').on('click','.otvetit_all',function() {
var session_user =$('#session_user').val(); var add_form=$(this).parent().parent().parent(); var article_id = $(this).parent().find('.article_id').val(); var content = $(this).parent().find('.content_area').val(); var child = $(this).parent().parent(); $.post("/2014/modules/answer.php",{session_user:session_user,content : content,article_id :article_id,otvet : 2},AjaxSuccess); function AjaxSuccess(data) { if (data) { switch (data) { case 'ERROR2' : alert('Ошибка записи'); break; case 'ERROR1' : alert('Оставьте комментарий!'); break; default:{ $(".commentList").append(data); add_form.hide(); $('.my_link').show(); $('.content_area').val(''); } } } else alert('Ошибка передачи данных!'); } return false;});
</script>

</td></tr></tbody></table>
<table cellspacing="0" border=0 cellpadding="0" width="100%" class="footer"> <tr valign="top"> <td align=left id="footerin">  © 2012 – 2014 <noindex><a rel="nofollow" href="http://www.rae.ru/">Российская Академия Естествознания</a></noindex>  <a href="mailto:sergey@rae.ru">Связаться с вебмастером</a> <a href="http://www.scienceforum.ru/2013/files/otkaz_ot_otvetstvennosty.pdf">Отказ от ответственности</a>   </td><td width="200px" id="footerin" align=center><noindex>

</noindex>
</td>
<td align="right">

</td> </tr> <tr> <td width="45%" style="background-color: #eee; padding: 10; font-size: 10"> </td><td width="10%" style="background-color: #eee; padding: 10; font-size: 10"></td> <td width="45%" style="background-color: #eee; padding: 10; font-size: 10"> </td> </tr> </table></body></html>

Руководитель должен уметь ставить задачи, определять средства

достижения цели и методы контроля. Успешное руководство в значительной мере зависит от умения руководителя управлять мнением коллектива.

Из вышесказанного ясно, что проблемы руководства и лидерства в

организации на данный момент стоят довольно остро, и поэтому большое значение имеет изучение феноменов руководства и лидерства.

Понятия «лидерство» и «власть» тесно взаимосвязаны между собой. Лидеры пользуются властью, чтобы достичь своих целей. Вместе с тем между этими двумя понятиями имеются и существенные различия. Лидерство предполагает необходимость достижения целей, в то время как проявление власти не всегда будет основано на этом предположении. Лидерство, как правило, обращено к более низкому уровню — подчиненным. Власть же может распространяться во всех направлениях.

Другими словами говоря, лидерство — это есть возможность вести за собой людей. И в то же время лидерство так же является способностью оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия для достижения цели организации.

Говоря о влиянии, мы имеем в виду ситуацию, когда один человек вносит изменения в поведение другого. Как правило, влияние может оказываться только с помощью идей1.

Лидерство2 как поведение человека в соответствующих условиях. Часто лидерство рассматривается как многофункциональная модель руководителя (третий подход). В современной литературе называются такие качества лидеров, как интеллигентность, харизма, решительность, воля, энтузиазм.

Власть — означает способность (возможность) влиять на поведение других людей, с целью подчинить их своей воле.

Власть позволяет руководителю распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло интересов организации, побуждать сотрудников и более эффективной работе, предотвращать возникающие в коллективе конфликты. Без власти нет организации и нет определенного порядка в деятельности.

Определение власти как организационного процесса подразумевает следующее3:

Власть существует у того, кто может ее использовать потенциально, т.е. она существует не только тогда, когда используется.

Власть является функцией взаимозависимости, т.е. между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость.

Власти не является абсолютной, т.е. тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Виды власти

В любой компании должен существовать баланс власти. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Власть всегда зависит от личности и ситуации. Существует власть подчиненных над руководством (например, контракты, которые могут получить артисты и спортсмены).

Основные виды власти:

Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх.

Экспертная — разумная вера. Исполнитель верит, что руководитель обладает исключительными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность. Данный тип власти менее устойчив, чем харизматическая.

Формальная и реальная власть

Понятие "власть" и "влияние" взаимосвязаны, но это одно и тоже. Руководитель может иметь власть, но не имеет влияния. И, напротив, сотрудник может не обладать властью, но иметь большое влияние. Власть бывает формальной и реальной.

Из выше сказанного можно понять, что власть и лидерство тесно связаны между собой.

В основе лидерства лежит отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и наиболее эффективным.

Лидеры используют власть как орудие для ускорения достижения каких-то своих целей. Сама же власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации. Власть — это двусторонние отношения между лидером и подчиненными и между лидером и его начальником.

Существует несколько подходов к проблеме лидерства:

Поведенческий подход — стиль руководства как манера поведения. Автократичное и демократичное руководство. Первое не имеет успеха у зрелых подчиненных, второе по сути означает децентрализацию.

Ситуационный подход — наличие ситуационных факторов обусловливает различное поведение в различных ситуациях. Возможно переформировывать группы для психологической совместимости.

Адаптивное руководство. Менять стиль руководства на протяжении карьеры. К. Арджирис: «Лучший стиль руководства адаптивный, т. е. ориентированный на реальность».

Последнее время наблюдается снижение разрыва в образовании между руководителем и подчиненными. Убеждение — эффективная передача своей точки зрения. К исполнителю переходит часть власти руководителя. Но убеждение медленно воздействует на объект. Участие — привлечение к управлению. Исполнители вдохновляются потребностями более высокого уровня.

Распорядительство можно представить как прямое руководство. Под распоряжением понимается сообщение, передаваемое руководителем подчиненному, касающееся содержания и результатов его деятельности. В него входят постановка обязательной для выполнения задачи, перечень ограничений, инструкции о порядке выполнения заданий.

По способу отдачи распоряжения могут быть устными, письменными и смешанными.

По форме распоряжения могут быть приказами, указаниями, поручениями, советами4

Распоряжения могут усиливаться рядом мер воздействия на исполнителя: убеждением, апелляцией к логике, пожеланием или просьбой, обещанием вознаграждения, угрозами.

Неправильное пользование способами реализации власти может порождать конфликтные ситуации.

Конфликт— это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Функциональный конфликт повышает эффективность организации.

Типы конфликтов:

Внутриличностный — два несовместимых распоряжения от руководителя.

Межличностный, например, из-за ограниченности ресурсов.

Современные тенденции в изучении проблем и формировании моделей управления организациями явно свидетельствуют об определенной эволюции в понимании основных механизмов, влияющих на конкурентоспособность компании. В течение прошлого века твердое убеждение в необходимости жесткого администрирования, обезличенных процедур и административных методов воздействия сменилось концепцией менеджмента как сбалансированной системы управления ресурсами компании, учитывающей природу каждого типа ресурса. Не так давно стало вновь популярно слово «лидерство». На страницах журналов и на различных конференциях так или иначе обсуждался вопрос: «Лидерство: реальная проблема или популярный лозунг?» (Филонович С.Р. Лидерство: реальная проблема или популярный лозунг // Бизнес-образование. 2003, № 1).

Лидерство в классическом варианте рассматривается как особое качество, модель поведения человека или компании, обеспечивающие передовые позиции.

В результате возникло отношение к лидерству как к новой модели управления, способной обеспечить выживание компании в условиях изменений. В социальных науках модель означает не описание закона природы или закона функционирования компании, а некую совокупность представлений, даже верований. В социологии управления это совокупность представлений менеджеров, исследователей, консультантов об эффективном или неэффективном инструменте управления организацией. В период стабильного развития экономики модели рождались в тиши академических кабинетов на основе анализа деятельности многих организаций. В период изменений статистические закономерности, ориентирующие бизнес на копирование, уже не обеспечивают конкурентоспособность, идет поиск уникальности. Одной из моделей управления, придающей компании уникальность, и должно стать лидерство.

Концепция лидерства как системы управления еще не проработана в такой же степени, как концепция менеджмента. Есть лишь общее понимание, разделяемое практически всеми исследователями: лидерство, как система управления, должно стимулировать инновационное поведение сотрудников, обеспечивающее постоянное рождение и использование нового знания на всех уровнях организации. Таким образом, можно выделить как минимум две черты новой системы управления:

Обеспечение инновационного поведения сотрудников компании.

Обеспечение воспроизводства лидеров на всех уровнях организации.

При такой интерпретации понимание роли лидера в организации требует некоторого пересмотра. Условие присутствия лидеров на всех уровнях организации означает наличие лидера-грузчика, лидера-швеи-мотористки, лидера-продавца и т.д. Все же обычное наше представление о лидере связано с некой героической личностью — Шварценеггер, Сталлоне или «хотя бы» Петр I. Кто же такой лидер — грузчик, который вовсе не стремится к завоеванию или хотя бы спасению мира, который чувствует себя вполне комфортно в земной роли грузчика?

Можно обратиться к практикам — руководителям компаний, которые заказывают тренинги лидерства для своих сотрудников, и задать им вопрос: как должно измениться поведение сотрудников после прохождения ими такого тренинга? Наиболее часто встречаемый ответ: ожидаем инновационного поведения, то есть хотим, чтобы сотрудники без указания сверху не просто хорошо исполняли инструкции и должностные обязанности, а думали, анализировали, как можно работать эффективнее, подавали рационализаторские предложения (производство), идеи по снижению времени обработки грузов (логистика), искали способы повышения качества обслуживания клиентов (продажи). Идея узнаваема. Пусть люди сами не только используют знания, но анализируют и распространяют — это из теории управления знанием; пусть сами занимаются улучшениями процедур и правил — это идея непрерывного улучшения процессов компании; пусть они поднимут голову и видят не только свой участок, но и всю картину целиком — это уже тотальное управление качеством. Все идеи не новы, более того, уже как методы хорошо простроены, но примеров их реализации меньше, чем хотелось бы. В чем причина? Самые красивые идеи управления упираются в обычный человеческий фактор, в скучное позевывание простого сотрудника «а мне это надо?», не решаемое никакими системами стимулирования. Теперь ставится задача: простого сотрудника превратить в лидера.

Лидеры — это люди, у кого загораются глаза от новой идеи, кто хочет «расти над собой», кому все новое интересно. Один из лозунгов, который можно прочитать в литературе по современным тенденциям в управлении бизнесом: «Лидерство в каждом, приводящее к лидерству организации».

Оставим в стороне вопрос: можно ли обучить лидерству. Зададим другой: есть ли место лидерству как характеристике человеческого ресурса в мире регулярного менеджмента? Несколько наблюдений на эту тему:

Лидерство подразумевает самостоятельность, независимость, новизну. Регулярный менеджмент — управляемость, как предсказуемость настоящего и будущего, более того, его детерминированность. Известный феномен системного сопротивления, который знаком всем консультантам в области управления изменениями: хорошо поставленные, привычные системы планирования, бюджетирования, контроллинга, зашитые в информационную систему, отлаженные бизнес-процессы становятся самым большим препятствием на пути внедрения организационного изменения. Простроенные взаимосвязанные процессы пронизывают каждую клеточку компании. Даже небольшое на вид изменение затрагивает практически всю организацию.

Введение регулярного менеджмента резко снижает зависимость компании от личности менеджера — мечта большинства российских собственников. Менеджмент может быть безличностным, лидерство — всегда личностно. Лидер не может спрятаться за процедуру, норму, правило. Лидер обязан демонстрировать инновационное поведение, его задача менять, повышать эффективность, влиять на сотрудников, побуждая их к действию. В компании регулярного менеджмента лидер на низших и средних уровнях иерархии становится злом, разрушающем стройную систему управления.

Способность видеть дальше и влиять на поведение других — это способность принципиально иного типа работника. Он задумывается не просто над более эффективным выполнением работы. Он обучается навыкам, знаниям, инструментам преобразования рабочей среды. Это не знание выполнения работы, а знание преобразования. Это качественно иное знание. Оно меняет саму сущность человеческого ресурса. Обученные люди, которые становятся генераторами нового знания, попадают в ситуацию бывшей цветочницы из «Пигмалиона» Бернарда Шоу: новая культура требует нового общества. Обучение методам преобразования среды (принятию решений, анализу работ, выделению первопричины, техникам влияния и т.д.) меняет культуру человека, его восприятие организации, ему становится тесно и неинтересно в рамках жестких систем.

Еще одно противоречие, с которым мы встречаемся при попытках использовать концепцию лидерства как концепцию управления: восприятие личности лидера на вершине организации. Мечтой всех акционеров, которые решаются на значительные организационные изменения, является генеральный директор с сильной харизмой. Молва часто приписывает харизматическим личностям способность видеть дальше, понимать больше, знать то, что не знают другие. В какой-то степени это супер-герой. Он один такой — героический лидер, рядом с ним никого не поставишь. Все остальные ниже — они последователи. Одно из наиболее популярных определений лидерства сегодня: лидерство определяет наличие последователей. Роль последователей при преобразованиях необыкновенно важна. Лидера берут на прорыв, на реорганизацию, на изменения. Но организационные изменения имеют одну особенность. Они нарушают стабильность, привычное, удобное, комфортное. Как бы грамотно ни проводились изменения, компания в любом случае попадает в сумеречную зону, зону тревоги и неопределенности. И в этой ситуации наличие харизматичного лидера, в которого верят последователи, верят беспредельно, без ненужных и мучительных сомнений, значительно облегчает проведение изменений в компании, как минимум — в той ее части, где есть последователи.

Но оборотная сторона присутствия героического лидера в организации заключается в том, что, если в компании есть последователи, значит есть и те, кто ими не являются. То есть существует некая граница, которая отделяет преданных лидеру людей от всех остальных. Появляется группа. А дальше начинают работать законы групповой динамики, основным из которых является закон сохранения группы. Сохранение группы требует доказательств, что лидер имеет право на лидерство, появляется необходимость противопоставления «мы — они». Имидж начинает управлять человеком, появление героического лидера в компании неизбежно приводит к поляризации, расхождению интересов, конфликты становятся явными, «до победы»: кто не с нами — тот против нас. Возможно ли лидерство рядом с героическим лидером? — Нет. Независимость суждений и новые идеи допускаются, только если они совпадают с течением мысли лидера.

Есть ли альтернативная модель? Конечно. Это — разделенное лидерство. Лидерство как координация деятельности многих лидеров. Однако разделенное лидерство предъявляет очень серьезные требования к личности: высокая чувствительность и в то же время устойчивость к изменениям, навыки управления парадоксами, самодостаточность и многое другое. А самая главная проблема — непривычный имидж, противоречащий устойчивым представлениям о сильном лидере.

Подводя некоторый итог, можно сказать, что инновационное поведение сотрудников входит в явное противоречие с принципами построения большинства современных организаций. Поэтому пока его присутствие в компаниях может быть лишь точечным — в моменты случайного совпадения необходимых обстоятельств: лидера; стимулирующих систем управления; сотрудников, обученных инновационным инструментам; отрасли, зарабатывающей на уникальности. Перевод идеи лидерства из просто красивой идеи в разряд систем управления требует разработанного, развитого инструментария от философии управления до систем стимулирования сотрудника. Отдельные разработки уже ведутся в этом направлении: концепция внутреннего клиента, переопределение менеджмента как маркетинговой деятельности (см. «Задачи менеджмента в XXI веке» П.Ф. Друкера). Они призваны создать основу для экологически чистой практики корпоративного управления, способной поощрять и поддерживать инновационное поведение сотрудников.

Между личностью и группой.

Межгрупповой, например, профсоюз и администрация.

Причины конфликтов:

распределение ресурсов,

взаимосвязь задач,

различия в целях, ценностях, жизненном опыте, манере поведения,

плохие коммуникации.

Управление конфликтами:

Структурные методы. Разъяснение требований, координационные механизмы — цепь команд, общие для организации цели (Университет, призыв не раскачивать лодку), эффективное вознаграждение по верным критериям (не выручка, а прибыль).

Межличностные методы. Уклонение, сглаживание (девиз: «мы все — одна команда»), принуждение (любой ценой добиться своего), компромисс (частичное принятие точки зрения другой стороны).

Итак, анализируя все вышесказанное можно сделать краткий вывод раздела:

Лидерство5 — это способность вести за собой людей для достижения конкретных целей. Власть — это способность влиять на поведение других людей, с целью подчинения их своей воле. А так же эти понятия тесно между собой связаны. К тому можно привести множество примеров лидерства. Ведь история знает немало примеров лидерства. Рассмотрим один из самых ярких примеров лидерства – это персону Александра Македонского. Сила Александра была в том, что он ставил себя на уровень со своими солдатами, его слова армия вдыхала как воздух, для них он был всем, воплощением победы.

6Вспомним его поход в Персию через пустыню, стремление к власти и жажда власти ослепила его, 25 тысяч погибших солдат, да и те оставшиеся 15 тысяч человек больше подходили к мертвому составу.

Самой большой проблемой, с которой столкнулась армия во время перехода через пустыню, явился дефицит воды. Желание утолить жажду было настолько велико, что солдаты кидались в воду в полном вооружении и тонули, а затем уже мертвые поднимались на поверхность воды и заражали инфекцией других солдат. В связи с этим лагеря разбивали на расстоянии 2 километров от источников воды.

Александр в этой безнадежном и безвыходном положении проявил качества настоящего лидера, он ставит себя на один уровень со своими солдатами. Его легендарная фраза – «для одного слишком много, а для всех – слишком мало», относится к случаю с водой. Когда армия еле передвигалась по жаре, появился солдат со шлемом воды для Александра. Александр выжидает момент, когда солдаты под влиянием любопытства окружают его кольцом и на глазах у всех он принимает шлем полный свежей воды и выливает на песок, чем приводит своих солдат в изумление. Так и родилась легендарная фраза, которая подняла дух солдат. Это самый известный момент из недолгой жизни полководца.

Примеры лидерства были всегда и везде. Еще один из примеров лидерства – Робин Гуд. Личность незаурядная, смог сплотить вокруг себя народ, боролся за справедливость и против угнетения народных масс. Забирал у богатых и отдавал бедным. По тем временам это были криминальные действия, но и по нашим меркам он тоже бы считался преступником. Робин Гуд был лидером для своей «банды», он дорожил каждым звеном своей группы.

Примеров такого рода в прошлом и настоящем - великое множество. В наше же время хороший руководитель организации - это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

НОВНЫЕ ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА И ВЛАСТИ

Лидерство изучается учеными уже в течение многих десятилетий. Уже проведены тысячи исследований, и все равно ощущается недостаток единодушия во мнениях экспертов по поводу того, что же есть лидерство и как его анализировать.

Первые исследования пытались выявить те качества, которые отличают выдающихся, «великих» людей в истории от масс, что позволяет первым становиться лидерами. Исследователи считали, что лидеры имеют какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличающих их от не лидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

В этом направлении были проведены сотни исследований, породивших длинный список выявленных лидерских качеств. 7Ральф Стогдилл в 1948 г. попытался обобщить и группировать все ранее выделенные лидерские качества. Он пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера:

· ум, или интеллектуальные способности;

· господство или преобладание над другими; 1 уверенность в себе;

· активность и энергичность;

· знание дела

Однако эти пять качеств не объясняют, почему и как человек становится лидером. Многие люди с этими качествами так и остались последователями других, выступавших лидерами8.

Интересный результат был получен известным американским консультантом по управлению Уорреном Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств:

· управление вниманием или способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движения (действий), чтобы это было привлекательным для последователей;

· управление значением или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;

· управление доверием или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;

· управление собой или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические, или эмоциональные, умственные, или интеллектуальные и личностно-деловые.

К физиологическим относятся такие качества человека, как рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Конечно, в какой-то степени может существовать связь между наличием этих качеств и лидерством. Однако быть физически выше и крупнее, чем средний человек в группе, далеко не всегда дает основания стать в ней лидером,

Психологические, или эмоциональные качества проявляются на практике главным образом через характер человека. Изучение их взаимосвязи с лидерством привело к появлению длинного списка этих качеств.

Изучение умственных, или интеллектуальных качеств и их связи с лидерством проводилось многими учеными, и их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у не лидеров. К этому, видимо привело то, что успех лидера во многом зависит от его способностей и умения решать проблемы и принимать правильные решения.

Личностно-деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Однако точное их измерение затруднено9.

В литературе отмечается, что теория лидерских качеств имеет ряд недостатков. Так, в качестве основного недостатка данной теории является то, что перечень потенциально важных лидерских качеств может стать практически бесконечным. По этой причине стало невозможным создать «единственно верный» образ лидера, а, следовательно, заложить какие-то основы теории10.

Суммируя сказанное, можно сделать заключение, что подход, изучающий лидерские качества, несомненно интересен, но, к сожалению, до сих пор не принес особой пользы практике. Однако он послужил толчком к появлению и развитию других концепций лидерства и оказался надежным сдерживающим средством в переоценке ситуационных основ лидерства.

Несмотря на все свои недостатки, подход к лидеру с позиции личных качеств все-таки имеет право на существование.

Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснить эффективность лидерства через различные ситуационные переменные. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуацией.

Ни один четко зафиксированный набор характерных черт и особенностей не подойдет ко всем лидерам. К тому же то, что будет эффективным лидерством в одной ситуации, может оказаться совсем неэффективным в другой. Эффективный лидер должен быть достаточно гибким для того, чтобы адаптироваться в различных ситуациях

В основе зарубежных теорий лидерства в настоящее время лежит психологический подход. В России же получил распространение социологический анализ лидерства, который исходит из существования в обществе сложного взаимодействия субъективных и объективных факторов, неравнозначных по силе своего влияния, лидер формируется в системе конкретных социальных условий, не изолированно, а в тесной зависимости от их развития.

Социологический анализ лидерства берет за основу выявление содержания, характера деятельности лидера и используемого им стиля. В соответствии с этим можно выделить несколько типов лидеров:

а) по содержанию деятельности; «лидеры-вдохновители», предлагающие программу поведения; «лидеры-исполнители», организаторы выполнения программ; «лидеры-универсалы», объединяющие качества первой и второй групп.

б) по стилю: авторитарные, демократические или анархические в зависимости от характера лидера как определенного типа личности.

Теория авторитарного и демократического лидера, разработанная немецким философом и социологом Адорно, получила признание и широкое распространение в 50-70-х гг. ХХ века. Согласно его взглядам, авторитарные личности - это сторонники стильного, волевого лидерства, отличающиеся ярко выраженной твердостью характера, стереотипным мышлением и непримиримостью к инакомыслию. Если они становятся лидерами, то требуют беспрекословного себе подчинения11.

Именно таких по преимуществу лидеров порождала административно-командная система. Противоположность авторитарной личности «демократическая» личность (иначе эквалитарная).

в) по характеру деятельности: лидеры «универсальные», постоянно проявляющие свои лидерские качества, и «ситуативные», т.е. способные быть лидерами лишь в определенных ситуациях. С укреплением демократических начал в обществе расширяется круг лидеров как «универсальных», так и ситуативных», тогда как при авторитарных режимах преимущественное распространение получают «ситуативные» лидеры.

Окружающие воспринимают лидера по четырем моделям:

1. «Один из нас». Предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена социальной организации. Лидер, как и все, радуется, переживает, негодует и страдает: жизнь приносит ему приятное и неприятное.

2. «Лучший из нас». Имеется в виду, что лидер является примером для всей организации как человек и как профессионал. В связи с этим поведение лидера становится предметом подражания.

3. «Воплощение добродетелей». Считается, что лидер является носителем высших норм морали. Лидер разделяет с организацией ее социальные ценности и готов их отстаивать.

4. «Оправдание наших ожиданий». Люди надеются на постоянство поведенческих действий лидера независимо от меняющейся обстановки. Они хотят, чтобы лидер всегда был верен слову, не допускал отклонений от одобренного организацией курса развития12.

Люди хотят, чтобы их лидер не был только и не столько профессионалом технократического толка, ориентированным исключительно на процесс достижения целей организации, а прежде всего руководителем «с человеческим липом», обладающим всей гаммой психических добрых чувств и качеств13.

Лидер влияет на окружающих главным образом по двум социально-психологическим каналам:

а) по каналу авторитета (члены организации признают преимущества лидера перед другими в силу его положения, опыта, мастерства, образования и т.д.);

б) по каналу харизматических свойств (человечность, обходительность, нравственность).

Из вышесказанного можно сделать краткий вывод главы, и тут же нам становится ясно, что в реальной жизни все это выливается в добровольное признание исключительности лидера, что характеризуется в следовании за ним, копировании его действий и в целом его поведения.

Лидерство изучается учеными в течение многих десятилетий.

Первые исследования лидерства пытались выявить те качества, которые отличают выдающихся, «великих» людей в истории от масс, что позволяет первым становиться лидерами. Исследователи считали, что лидеры имеют какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличающих их от не лидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров.

Теория власти

Рассмотрим теорию власти с точки зрения реляционистских теорий (от англ. relation – отношение) власть рассматривается как взаимоотношение между, как минимум, двумя субъектами. Характерной чертой такого взаимоотношения является оказание влияния одним субъектом на другого. Методологические основы такого подхода были сформулированы немецким социологом М. Вебером. «Власть, – отмечал он, – возможность одного социального субъекта реализовать свою волю вопреки сопротивлению других участников политического действия» 14.

Общим «знаменателем» теорий сопротивления является концентрация внимания на властном воздействии, преодолевающем сопротивление объекта власти (того, на кого направлено действие власти). Преодоление сопротивления может основываться на вознаграждении, угрозе применения негативных санкций, признании объектом власти права ее субъекта отдавать приказы и распоряжения и требовать их исполнения на идентификации объекта власти с субъектом власти и др. Здесь важно оказание влияния субъектом власти на мотивы подвластного. Другую группу реляционистских теорий власти можно обозначить как теории «обмена ресурсов». Согласно этим теориям, властные отношения возникают тогда, когда объект власти нуждается в ресурсах, которыми обладает субъект власти. В обмен на часть этих ресурсов субъект власти требует от объекта подчинения и выполнения конкретных распоряжений и приказов. В теории раздела «зон влияния» власть оказывается функцией наиболее важной и престижной социальной роли. В зависимости от сложившейся ситуации и разделения ролей будет меняться и субъект власти. Автором этой теории считается Д. Ронг.

Последователи бихевиоралистской теории власти рассматривают политические отношения как рынок власти. Социальные и политические субъекты активно действуют на таком рынке, стремясь с наибольшей выгодой реализовать имеющиеся у них ресурсы. Аналогом денег в такой модели является власть, «товаром» – имидж кандидата, его предвыборная программа, а «покупателями» – избиратели, делегирующие власть в обмен на предвыборные обещания. Основой такого «обмена» является взаимное стремление сторон к наибольшей выгоде от «сделки».

Согласно системной теории, власть рассматривается как атрибут социальной системы. Т. Парсонс определял власть как обобщенного посредника. Ее роль в политике подобна той, которую играют деньги в экономике. «Мы можем определить власть, – подчеркивал американский социолог, – как реальную способность... осуществлять влияние на различные процессы в системе. ВЗАИМОСВЯЗЬ ЛИДЕРСТВА И ВЛАСТИ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ.

Лидерство – это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство - на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Таблица 1.

Руководитель - это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты15. Хороший руководитель вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Руководители имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Руководители склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.

Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит от того, что руководители видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Руководители обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой, совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, руководители концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, в противоположность, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения16.

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

Несмотря на явные различия руководства и лидерства, они имеют немало общего. Р.Л. Кричевский выделяет следующие три общие черты:

1. Руководитель и лидер выполняют роль координаторов, организаторов членов социальной группы;

2. И руководитель, и лидер осуществляют социальное влияние в коллективе, только разными средствами;

3. И руководитель, и лидер используют субординационные отношения, хотя в первом случае они четко регламентированы, во втором заранее не предусмотрены.

Лидер, как правило, не стремится навечно сохранить существующую систему. Лидер считает, что простота - главный принцип успеха. Он стремится научить всех сотрудников наиболее простым способам совершенствования своей деятельности.

В основе работы лидера с «подчиненными» лежит принцип равенства. Очень часто он проявляет особое внимание к своим последователям, указывая им довольно высокие цели. Лидеры часто непредсказуемы, изобретательны, их нововведения достигают целей и устраняют препятствия. При снижении прибыли и низких результатах они обращаются за помощью к членам организации или группы, чтобы они предложили выход из ситуации. Лидеры обычно искренне признают свои ошибки и не боятся открыто принять необходимые меры для их исправления. Для них также имеет значение, что о них думают другие, но это их заботит меньше, чем руководителей. Тем не менее, они ценят уважение коллег. Они обладают репутацией людей с высокой этикой, с уважением относятся к работникам, ценят их, всегда защищают их интересы. В свою очередь работники очень преданы лидерам и даже могут пойти на жертвы ради них.

Лидеры всегда признают и награждают своих сотрудников за успешную работу. Лидер выступает за постоянное совершенствование человека и его деятельности.

Лидер ищет единомышленников. Лидер без команды - не лидер. Лидеры - постоянные ученики, и они должны выделяться. Лидеры просто обязаны подниматься со ступени на ступень17.

Хороший руководитель должен быть и организатором, и другом, и учителем, и экспертом, и лидером, и человеком, умеющим слушать других. Он должен знать в совершенстве своих прямых подчиненных, их способности, возможности выполнения конкретной поручаемой им работы. Руководитель призван хорошо представлять условия, связывающие предприятие и работников, защищать интересы тех и других на справедливой основе, устранять неспособных с целью сохранения единства коллектива, эффективности функционирования фирмы.

Различие между лидером и руководителем проводится по многим позициям. Эффективный руководитель не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях. Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант также встречается в реальной жизни.

Таким образом, власть - это по сути социальный срок. Социальный срок имеет один индивид в отношении другого, один коллектив в отношении второго и др. Концепция власти строится на взаимодействии людей и коллективов в организации ее используют и руководители, и подчиненные для достижения своих целей и укрепления собственного положения Успех или неудача в применении власти в основном определяется ее пониманием, знанием, как и когда ею пользуются, или предвидеть последствия ее использования.

Власть основывается на отношениях субординации, устанавливается в соответствии с действующей структуры управления и учитывает личности и уровень профессиональной подготовки руководящего состава. Термин "власть" применяется по социальным образованиям.

Власть должности выходит не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подчинен Объем власти зависит от уровня доверия вышестоящего. Это позволяет сделать вывод, что не существует прямой зависимости между уровнем должности и объемом власти их соотношение зависит от ситуации и личностей.

ЗАДАЧИ И РОЛЬ ЛИДЕРОВ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Современные организации, независимо в какой сфере хозяйственной, административной или общественной деятельности они специализируются, поставлены в сложные условия. Требующие постоянной реорганизации и модификации и инноваций. Эти требования выдвигаются, прежде всего, такими факторами внешней среды, как жёсткая конкуренция, глобализация бизнеса, изменения в сфере законодательства, перемены в технологиях и сокращения жизненных циклов товаров. Умелое использование новых реалий и адекватная реакция на вызов окружения благоприятствуют развитию, но те же самые факторы, неправильно интерпретируемые руководством организаций и не приводящие к формированию быстрых ответных мер могут приводить к катастрофам. Чтобы выжить компании должны сконцентрировать усилия на достижении наивысшего качества, высокой рыночной мобильности и снижения цен. Овладения только одной или двумя из этих ключевых составляющих обычно не приводит к успеху. Кроме этого, необходимо также принимать во внимание происходящие изменения системы ценностей и интересов современных работников, которые требуют для себя большего участия в делах организации, большей гибкости и большей автономии; они хотят применять на работе не только руки, но и голову.

В этих условиях на первый план выходит работа лидера. В курсовой работе нас так же интересует организационный лидер, т. е. человек, который одновременно является эффективным лидером и руководителем. Его задача - влиять на других так, чтобы они выполняли порученную им организацией работу. Во-первых, руководитель компании должен чётко разъяснить подчинённым направление движения компании. Во-вторых, руководитель выполняет важные задачи по информированию сотрудников о стратегиях и достижениях компании.

Современный лидер должен быть в центре внимания организации, должен вдохновлять сотрудников на достижение общей цели. В-третьих, руководителю необходимо освоить науку создания единого целого из множества талантливых и амбициозных личностей, работающих в компании, что требует высочайшего мастерства от организатора.

Лидер должен научиться понимать, когда слушать, когда действовать и когда остановиться, что позволит ему эффективно работать с каждым человеком и даже с другими профессионалами и лидерами групп.

Эффективное лидерство построено на новом типе отношений «лидер - последователь», когда лидер получает власть от последователей, признающих его ценность и важность для их совместной работы в группе. Таким образом, имеет место осознанное участие последователей в группе. С другой стороны, лидер должен обладать предвидением, гибкостью, высоким доверием в группе и уметь наладить эффективные коммуникации. Данный тип позволяет быстро достигать поставленных целей и предусматривает участие последователей в управлении этим процессом. В группе лидер выполняет роль политика, определяющего цели, координатора, эксперта, арбитра, представителя, стратега, образца для подражания, символа, источника ценностей и норм.

В современных организациях лидер играет главенствующую роль. Без хорошего лидера организации не смогут эффективно функционировать даже при наличии высоких профессионалов. Лидер создаёт сплочённую команду последователей, объединяет специалистов для более эффективной работы. Он выполняет роль «компаса», задаёт направление развития организации. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им своё видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Лидер - это человек (с лидерскими качествами), который обладает знаниями и навыками, необходимыми для того, чтобы обеспечить такое руководство командой, при которым её члены охотно, без принуждения добиваются достижения поставленных целей18. Существует ряд общих личностных качеств, свойственных большинству лидеров:

Увлечённость: невозможно назвать лидера, который не обладает этим качеством!

Целостность: подразумевает как целостность личности лидера, так и его способность придерживаться ценностей, имеющих отношение к внешнему миру, в первую очередь таких как добро и правда. Благодаря этому качеству люди доверяют лидеру.

Требовательность: стремление подчинить себя и вверенных ему сотрудников высоким стандартам; большой запас жизненных сил; настойчивость; стремление заслужить уважение.

Справедливость: непредвзятость; стремление вознаграждать за хорошие и наказывать за плохие результаты, не делая исключений для любимчиков; способность вести себя с людьми по-разному, но в равной степени справедливо.

Душевная теплота: единство души и разума; любовь к тому, что приходиться делать, и забота о людях; бесчувственный, холодный человек не может стать хорошим лидером.

Скромность: качество противоположное высокомерию, умение выслушать собеседника; умеренное самолюбие.

Уверенность: не чрезмерная самоуверенность, граничащая с высокомерием, а уверенность в своих силах, наличие или отсутствие которой люди всегда замечают.

Хороший лидер должен обладать совокупностью этих качеств. Он должен объединять в себе жёсткость и скромность, справедливость и уверенность. Если лидер будет обладать этими качествами, то за ним потянутся люди и у него будет много последователей, что так важно для лидера.

Статус лидера определяет три фактора, или переменные:

Лидер: личностные качества и характеристики.

Ситуация: отчасти стабильная, отчасти изменчивая.

Команда: нужды и ценности её членов.

В данном случае функции лидера рассмотрены в контексте потребностей команд. Последние можно разделить на три взаимосвязанных группы:

Потребности, связанные с выполнением задачи: необходимость обеспечить выполнение поставленной задачи.

Потребности команды: необходимость обеспечить слаженную работу и взаимодействие в рамках команды.

Индивидуальные потребности: потребности отдельных членов команды.

Лидер любого уровня обязан заботиться об удовлетворении всех потребностях: задачи, команды и индивидуальных. Чтобы обеспечить выполнение общей задачи и поддержать командную работу, а также удовлетворить индивидуальные потребности членов команды, лидер должен выполнять определённые функции. Функции лидера - это то, что лидер делает, в отличие от качеств лидера, которые говорят о том, каков он есть.

Для любой организации планирование представляет собой ключевой вид деятельности, подразумевающий поиск альтернативных способов выполнения поставленных задач. Процесс планирования наиболее результативен, если осуществляется коллективно и на основании объективного, стимулирующего и творческого подхода. Составляя планы, нужно учесть все случайности, поддающиеся прогнозированию.

Инструктаж, или информирование персонала, это базовая функция лидера, которая, как правило, реализуется на уровне личных встреч с членами организации. Любой инструктаж предоставляет лидеру возможность:

- создать надлежащую атмосферу;

- поддерживать организационную работу;

- лучше узнать членов организации, а также поощрять и мотивировать их действия.

Способность лидера наладить обмен информацией с членами организации (другими словами, умение высказать свою мысль и выслушать мнения других) имеет большое значение для правильной постановки задачи.

Для успешного инструктажа необходимо, чтобы выступление лидера было:

- подготовленным;

- понятным;

- простым;

- ярким;

- естественным.

Таким образом, большое значение для успеха лидера имеет уверенность в себе и возможности достижения поставленных целей. Это качество определяет способность лидера определить направления процесса, а также объяснить роль организации в целом и её отдельных членов, особенно на этапе постановки задачи или в команде с неустойчивым моральным климатом.

Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его или ее власть над этим другим руководителем. Поскольку секретари начальников, как правило, знают, с кем нужно связаться, чтобы получить конкретную информацию, то они также часто держат в руках значительную долю власти.

Руководитель может увеличить свою власть, давая другим возможность увидеть, что они зависят от него в вопросах ресурсов, необходимых для их работы.

Эти ресурсы могут означать доступ к важным персонам, информации, услугам, деньгам, нужным собраниям и т. д.

Эффективный руководитель имеет большую потребность во власти, и никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожидающей подчинения манере. Наоборот, позитивное или социализированное лицо, осуществляющее власть, скорее заботится о реализации групповых целей, помощи группе в их определении, обеспечивая группу средствами их достижения, оказывая членам группы поддержку, утверждая для каждого объем его компетенции.

Таким образом, в организациях складывается т.н. "баланс власти" по горизонтали (когда одни отделы, службы и работники зависят от других отделов, служб и работников, а те в свою очередь, зависят еще от кого-нибудь) и по вертикали (когда одни уровни управления зависят от действий других уровней управления). [13,60]

Баланс власти означает наличие частицы власти у большого числа лиц и структур. Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Поэтому руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.

Очень немногие из тех, кто выбрал карьеру руководителя, согласны оставаться долгие годы на одной и той же работе. Многие активно стремятся к продвижению на должности с большей ответственностью. Руководитель, который выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации на более высоком посту, где все его непосредственные подчиненные ориентированы на достижение. [13,67]

Аналогичная ситуация может возникнуть, как это часто и происходит, если руководитель переведен из подразделения с высокоструктурированными задачами в подразделение с неструктурированными, творческими задачами.

Конечно, некоторые люди имеют более выстроенную личность, чем другие, и они менее способны реагировать на различные ситуации, требующие изменений в характере поведения. Хотя в этой области необходимо проводить дальнейшие исследования, предыдущие исследования показали, что эффективные руководители реагируют на ситуации гибко, т.е. меняя стили.

Заключение

В заключение курсовой работы можно сделать следующие выводы.

1. Феномен лидерства находится в самой природе человека и общества. Любое предприятие, учреждение может рассматриваться в двух планах: как формальная и неформальная организация. Соответственно двум этим организационным структурам правомерно говорить и о двух присущих им типах отношений людей: формальных и неформальных. Отношения первого типа — должностные, функциональные; отношения второго типа — психологические, эмоциональные.

Лидерство — феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль руководителя заранее определена, оговорен круг его функций. Роль лидера возникает стихийно.

2. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству - это убеждение и участие сотрудников в управлении.

Для эффективного использования влияния необходимо выполнять ряд условий:

- человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия имеют хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

3. Власть - это возможность влиять на ситуацию в целом и на существенное изменение поведения других людей. Каждый член группы обладает влиянием, т.е. способностью своим поведением изменить отношение к нему других членов группы в лучшую или худшую стороны. Власть носит не абсолютный, а относительный характер
Источником власти могут выступать:

- формально занимаемая должность с определенными функциональными обязанностями;

- доступ к секретной информации или определенному лицу;

- личные качества, материальные ресурсы, военные ресурсы, доверие коллектива и многое другое.

3. Баланс власти означает наличие частицы власти у большого числа лиц и структур. Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Поэтому руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.

Таким образом, в соответствии с поставленной целью - исследование понятий лидерства, влияния, власти, рассмотрение видов и баланса власти - задачи исследования:

- рассмотреть теоретические основы лидерства, влияния и власти;

- исследовать основные положения власти;

-изучить понятие «баланса власти» и пути его достижения

- достигнуты.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

Оксинойд К. Э.. Власть в организации // Организационное поведение: учебник / - М., 2014, 546с.
Лапыгин Ю. Н.. Власть и ее влияние в организации // Теория менеджмента: учеб. пособие / - М., 2014, 412с.
Бакирова Г. Х.. Власть и лидерство // Психология эффективного стратегического управления персоналом: учеб. пособие для вузов / - М., 2012., 370с.
Гнатюк О.Л. Основы теории коммуникации: учебное пособие /– М.: КНОРУС, 2011, 276с.
Сергеев А. М.. Действенное лидерство: пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, - М., 2012., 186 с.
Егоршин А.П. Основы менеджмента. – М.: НИМБ, 2013., 420с.
Крестов Б.И. Типология лидерства // Социально-гуманитарные знания. - 2014. - № 3. - С.73-78.
Михненко П. А. Лидерство // Теория менеджмента: учебник для вузов / - М., 2012., 470с.
Соломанидина Т. О. Лидерство и профессионализм менеджмента в формировании и развитии оргкультуры, приобщение к ней сотрудников. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: учеб.-метод. материалы / - М., 2014., 260с.
Воеводина Н. А., Данилова И. А., Нуриева Р. Н. Лидерство и руководство // Социология и психология управления: учеб. пособие для вузов / - М., 2011.,300с.
Казначевская Г. Б..Лидерство, руководство, власть // 12-е изд., доп. и перераб. - Ростов н/Д., 2011., 480с.
Меновщиков В.Ю. Бюрократы и неформалы: откуда они берутся и почему конфликтуют / В.Ю. Меновщиков // ЭСМ. – 2004. – №6. – С. 30-36.
Соловьев В.И. Роль высшего руководства в качественном менеджменте // Стандарты и качество. - 2012. - N 8. - С.12-90.