Корпоративный инновационный проект и корпоративная инновационная система (на примере инновационного проекта «ОБЕРЕГ» компании «ИНТЭК»)

Содержание:

Введение

Инновационная стратегия управления призвана обеспечить существенные конкурентные преимущества и значительный скачок в развития современного предприятия как в производственной, так и в социальной сферах.

Многие предприятия, имея намерение такого развития, не имеют опыта в части тактической реализации подобных планов. В этом случае руководство таких предприятий обращается за помощью к компаниям, специализирующимся в области инновационной деятельности, разработке бизнес-планов проектов для заказчиков с целью реализации конкретных идей.

Впоследствии, на основе такого бизнес-плана могут быть созданы инновационные технологии и решения, которые, в свою очередь, дают правообладателю значительные конкурентные преимущества. Однако эта сфера деятельности сопровождается явными и скрытыми рисками, которые могут в свою очередь привести к перерасходу всех видов ресурсов и провалу проекта в целом.

Инновационная деятельность в России на данный момент находится в стадии роста, что означает слабую конкуренцию и существенные перспективы для развития. Однако для успешного осуществления стратегических планов по освоению этого рынка необходима успешная реализация проектов и отличная репутация. Это означает, что компания должна уметь предвидеть и минимизировать риски, связанные с планированием проектов, что делает данную тему актуальной для рассмотрения и изучения.

Цель данной работы – изучение инновационного проекта на примере разработок компании «ИНТЭК». Задачи в работе следующие:

- рассмотреть понятие и виды корпоративных инновационных проектов;

- исследовать жизненный цикл инновационного проекта;

- определить особенности управления инновационными проектами;

- проанализировать инновационный проект «ОБЕРЕГ» компании «ИНТЭК»;

- выявить проблемы реализации проекта и провести расчет его экономической эффективности.

Объектом исследования данной курсовой работы выступает компания «ИНТЭК». Предмет исследования – инновационная деятельность данной компании, а конкретнее – инновационный проект «ОБЕРЕГ».

Теоретическую основу работы составили труды таких авторов, как В.П. Баранчеев, М.В. Грачева, Р.Б. Квеско, В.М. Кожухар, Б.Т. Кузнецов и др. Также были использованы открытые данные с сайта компании «ИНТЭК».

Методологическую основу исследования составили диалектический метод научного познания, принципы системного анализа, микросистемный и институциональный подходы, приемы и средства логического, экономического и графического анализа.

Практическая значимость работы. Результаты исследования могут стать основой для написания дипломной работы, а также для продолжения исследования данного инновационного проекта.

Структура курсовой работы. Исследование состоит из введения, теоретической и практической глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. Теоретическая характеристика корпоративного инновационного проекта

1.1. Понятие и виды корпоративных инновационных проектов

Новация (новшество) - это новый или обновленный продукт чьей-либо творческой деятельности (исследовательской, проектной, производственной или какой-либо другой), предлагаемый потребителям для дальнейшего преобразования и использования, рисунок 1.^[1] Иными словами это новшество, разработанное, но не внедренное в практической деятельности.

Термин «инновация» означает обновление или улучшение. Этот термин можно понимать как особую культурную ценность (материальную или нематериальную), которая в данное время воспринимается людьми как новая. Принято считать, что понятие «нововведение» является русским вариантом английского слова «innovation».^[2]

Рис. 1. Признаки новации (новшества)

В современной экономической литературе существует широкий и узкий подходы к определению толкование инновации. В широком понимании под инновацией подразумевают осуществление изменений путем внедрений чего - либо нового. В рамках этого подхода различные специалисты определяют нововведение либо как результат целесообразной творческой деятельности, практическое применение которого приводит к существенным изменениям в функционировании системы, либо как процесс внедрения нового вместо ранее действовавшего, но устаревшего. В узком понимании инновация - новое техническое решение, осуществленное на практике.^[3]

Рис. 2. Признаки инновации (нововведения)

Инновация рассматривается с нескольких сторон:

- Как некоторый законченный общий процесс получения, освоения, приспособления к новшеству (адаптации к нему), трансформации и выгодного использования новшества;

- Как часть процесса, ограниченная рамками фирмы, рамками потребителя, который осуществляет свои операции трансформации и выгодного использования новшества;

- Как ряд результатов процесса получения и использования новации, когда в результате:

- рыночной диффузии новшество стало известно потребителю, со стороны потребителя осознается нужда и потребность в новшестве;

- осуществляется выбор инновационной стратегии по использованию новшества;

- со стороны потребителя проявляется стремление к поиску и приобретению новшества;

- состоялась адаптация к новшеству;

- осуществлен процесс перевода новшества как комплекса нового в комплекс обычного и привычного, даже «рутинного», т.е. проведена рутинизация новшества;

- потребитель использовал новшество в своем деловом процессе, в результате которого повысил свою компетентность, получил от новшества выгоду в виде импульса новизны, новых знаний, более высокого технологического уровня и новых свойств выпускаемых им продукции или услуг.^[4]

Причина возникновения инноваций заключается в постоянном стремлении человека усовершенствовать существующую общественную систему, устранить противоречия между реальным и желаемым состояниями. Главной особенностью инновации является ее практическое использование и получение коммерческой выгоды, или другими словами, получение коммерческой выгоды от практического использования.^[5]

Классификация инноваций позволяет систематизировать знания о видах инноваций, их проявлениях и позициях в системе фирмы. Наиболее распространенная классификация:

1. По технологическим параметрам - инновации продуктовые и процессные;

2. По уровню новизны - инновации радикальные и ординарные;

3. По стадии жизненного цикла товара, на которой внедряется инновация или разрабатывается новшество, - стратегический маркетинг, НИОКР, организационно -технологическая подготовка производства, производство (включая тактический маркетинг), сервис, осуществляемый изготовителем или специализированной организацией;

4. По масштабу новизны инновации - новые в мировом масштабе, в стране, отрасли, для фирмы;

5. По внедрению инноваций в отраслях народного хозяйства - в сфере науки, образования, в социальной сфере, в производстве;

6. По частоте применения инновации: разовые, повторяющиеся;

7. По форме новшества: открытия, изобретения, патенты; рационализаторские предложения; ноу-хау и т.п.;

8. По виду эффекта, полученного в результате внедрения инновации - научно-технический, социальный, экологический, экономический, интегральный;

9. С учетом сфер деятельности организации инновации подразделяют на:

- Производственные - новые технологии, инструменты, оборудование;

- Торговые - новые формы обслуживания покупателя, новая организация складирования и хранения товара, новый способ рекламы товара;

- Социальные - новый способ решения социальных конфликтов, вид социальной помощи, способ адаптации нового работника;

- Управленческие - новые системы управления, методы принятия решений, способы планирования.

10. В зависимости от характера использования:

- Потребительские инновации - для удовлетворения каких-либо личных потребностей;

- Производственные (инвестиционные) инновации - увеличение экономического эффекта при производстве продукции предприятия, купившего инновацию.

11. По иерархическим уровням организации. Организацию можно анализировать по трем уровням, каждому уровню соответствует определенный вид менеджмента:

- На первом уровне организация рассматривается как единое целое

- корпорация. Этому уровню соответствует стратегический менеджмент;

- На втором уровне организация рассматривается как совокупность различных подразделений, обладающих связями и отношениями друг с другом. Этому уровню соответствует внутрифирменный менеджмент;

- На третьем уровне организация рассматривается как система людей, личностей. Этому уровню соответствует персональный менеджмент.^[6]

Каждому уровню соответствуют определенные виды инноваций:

- Для стратегического уровня - инновации в миссии, стратегиях, инновации во внешнеэкономической деятельности, в переговорных процессах;

- Для внутрифирменного уровня - инновации в производственных процессах, структуре организации, системе контроля;

- Для персонального уровня - это инновации в технике личного труда, методах развития творческого потенциала личности, методах построения деловой карьеры, в системах обучения.^[7]

На этапе создания каждый проект должен иметь четкое название, сопровождаться краткой аннотацией. В проекте указывается число исполнителей; сроки выполнения (год начала и год окончания); объем финансирования в расчете на год.^[8]

В проекте должно быть указано полное и сокращенное название организации, через которую производится финансирование, и организация, в которой выполняется работа по проекту. Далее следует содержание проекта. Должна быть обоснована смета расходов на выполнение проекта. Общий объем финансирования в расчете на год, в том числе:

- Заработная плата (не более 50% общего объема);

- Начисления на заработную плату;

- Приобретение оборудования и материалов;

- Услуги сторонних организаций (в том числе на издание трудов по данному проекту);

- Командировочные расходы;

- Экспедиционные расходы;

- Накладные расходы (не более 20% общего объема).^[9]

Проведение работ осуществляется в соответствии с договором с финансирующей организацией и техническим заданием. В техническом задании указываются: тема работы (название проекта), год, организация (в которой выполняется работа), исполнители, руководитель темы, сроки выполнения, стоимость работ, цель работы, имеющийся научный задел, ожидаемые результаты (их научно-техническая и практическая ценность), содержание работы (этапы, их наименование и сроки выполнения, стоимость, результат и вид отчетности), перечень представляемой научной, технической и другой документации по окончании работ, рекомендации по использованию результатов.^[10]

Особое внимание нужно обратить на характеристику ожидаемых результатов и оценку имеющегося у разработчиков задела. Форма их изложения должна обеспечивать экспертизу результатов. Завершение работ по проекту оформляется актом закрытия (промежуточного, годового этапа и т.п.). Проекты, представленные на конкурс, проходят многоэтапную независимую экспертизу, по результатам которой выносится решение по объему финансирования проекта.

1.2. Жизненный цикл инновационного проекта

Каждая целенаправленная система деятельности имеет ограниченное время жизни в обществе. Это связано с истощением ресурсов для производства, накоплением в среде побочных продуктов и появлением конкурентов. Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта.^[11] Жизненный цикл инновационного проекта, рисунок 4 - полный комплекс работ и мероприятий, выполняемых в строго определенной последовательности всеми исполнителями проекта.^[12]

Рис. 3. Жизненный цикл инновации

Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые в дальнейшем именуются процессами управления проектами. Жизненный цикл состоит из фаз. Каждая фаза характеризуется достижением одного или нескольких результатов. Результат - это измеримый продукт работы. Формально фазы проекта включают стадии. Выделяют следующие интервальные стадии развития:

- Первая стадия является зарождение и внедрение. На этой стадии осуществляется постановка цели, анализ существующих целевых звеньев, операторов и ресурсов, решается «быть или не быть проекту» и если идея оказалась приемлемой, то переходят к научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам (НИОКР), поставка на производства.

- Вторая стадия - это ускорения роста рынка товара. Производитель товара становиться «эффективным монополистом», и получает свою «законную» часть прибыли и компенсирует свои затраты новатора. Потом к нему присоединяются другие производители, и зарождается конкуренция.

Третья стадия - замедление роста рынка товара. Конкуренция становится ожесточенной.

Четвертая стадия - зрелость рынка, его насыщение товаром. Зрелость и часть насыщения - это олигополистический рынок, где идет жестокая конкурентная борьба. Далее потребители уже выдвигают различные специфические требования к товару, наступает период активной дифференциации продукта. Здесь может опять возникнуть монополистический рынок.

Пятая стадия - спад рынка товара. Спад может быть заметным и плавным или же быстрым, стремительным, практически падением.^[13]

1.3. Управление инновационными проектами

Управление инновационным проектом - это такое управление проектом стратегического развития, когда привлеченные знания исполнителей, собранных в проектную команду, и выделенные ограниченные ресурсы направлены на создание инновационных продуктов, т.е. на создание новых знаний, на продвижение новшеств на рынок к потребителям, на их освоение новых знаний.^[14]

Управление инновациями включает в себя множество вопросов и проблем, разрабатываемых в разных областях. К основным функциям управления относят:

- инновационное планирование,

- контроль, контроллинг,

- мотивацию,

- принятие решений.^[15]

1. Инновационное планирование.

В управлении проектом важно иметь в виду все работы и соблюдать установленную их последовательность по срокам и ресурсам. Важно вовремя передать результаты одной работы всем другим связанным с нею работами. Поэтому требуется максимально высокая точность планирования и возможность оперативной корректировки планов, для чего требуется оперативный прогноз их состояния. Планирование ведется исключительно по сетевым моделям, не исключающим применение оперограмм и графиков Ганта.^[16]

Инновационное планирование охватывает все этапы развития инновационного проекта. Итогом такого планирования является бизнес -план, и может разрабатываться на одну или несколько стадий проекта, следующих друг за другом либо на проект в целом. На первом этапе разработки бизнес -плана инновационного проекта основной целью является доказательство принципиальной возможности создания инновационного объекта и лабораторного образца, а также получение патентов.

Важной работой при составлении планов являются прогнозы. Именно они позволяют установить показатели проекта до начала его реализации и в конечном счете разработать план. При прогнозировании используется либо опыт, полученный при реализации аналогичных проектов, либо доступные методы прогнозирования, либо то и другое.^[17]

Важнейшим этапом научно-исследовательской и опытно - конструкторской работы является проведение испытаний опытного образца. К таким испытаниям относятся измерение характеристик этого образца, а также механические и климатические испытания. Необходимо провести экологические испытания, если разрабатывается продукт, который может повлиять на экологические характеристики окружающей среды.^[18] Бизнес план оформляется после завершения всех работ по составлению плана.

2. Организация инновационного проекта

Для организации исполнений требуется описать структуру участников проекта и прежде всего проектной команды, и тщательно отслеживать ее изменения. При этом ее нужно вписать в организационную структуру фирмы. Необходимо отразить информационно-коммуникационную систему, корпоративную культуру и культуру команды, а также стиль управления, сложившийся в команде.^[19]

В системе организации инновационного проекта устанавливаются следующие элементы: проектная документация, стандарт предприятия о проектах, устав проекта, план управления проектом, бизнес -план проекта, бюджет проекта, участники проекта, проектные команды, становление профессии менеджер проекта.^[20]

3. Мотивация

Успешное осуществление проекта возможно только при слаженной работе людей в группе, активной и творческой деятельности специалистов, занимающихся его реализацией. Каждый специалист должен понимать, что их интересы и интересы руководства совпадают, успехи повышают материальное благополучие каждого из них и общества в целом. Одной из важной задачей руководства является убеждение сотрудников в том, что от общих результатов работы зависит благосостояние всего коллектива предприятия. Для достижения этих целей создаются хорошие условия работы, удобные рабочие места, работники вознаграждаются только за результат труда. Каждый сотрудник должен понимать, что они работают в коллективе, а результат его работы зависит от каждого из них. Руководство должно с пониманием относиться к интересам и запросам работников. Создаваться условия для учебы, творческого и служебного роста. Кадровые службы помимо зачислений на работу и увольнений ведут повседневную работу с персоналом по выявлению и удовлетворению их потребностей.^[21]

4. Контроль и анализ исполнения

Инновационным контролем называют систематически протекающий процесс обработки информации, предназначен для проверки соответствия плановых показателей и показатели, полеченные в результате реализации различных этапов проекта. При наличии отклонений реальных величин от плановых проводится анализ на предмет выявления причин отклонений. После разрабатывается и анализируется модель принятия решения, на основе которой определяются управленческие воздействия на объект.^[22]

В результате контроля во многих случаях принимают решение об изменении плана, при этом одни пункты плана заменяются другими. Такие изменения связаны, прежде всего, с плохой проработкой плана, т.е. зависят от внутренней среды.^[23]

5. Риски инновационного проекта

Вследствие того, что инновационная деятельность вносит существенные, а порой и радикальные изменения в производственные процессы, она всегда сопровождается рисками. Это существенно осложняет основные процессы управления: анализ и принятие решений. В условиях динамичной рыночной среды многовариантность способов реализации инноваций многократно увеличивает риск неудачного результата вследствие не только ошибки, но и случайного стечения обстоятельств.^[24]

Риск - экономическая категория, отражающая возможность возникновения неблагоприятной ситуации или неудачного исхода инновационной деятельности предприятия, что проявляется в не достижении или неполном достижении целей и задач.

Можно выделить следующие теоретически формальные условия возникновения риска в инновационной деятельности:

- Существование более одного варианта решений или способов реализации решений, действий и развития событий;

- Варианты решений, способы реализации решений или развития событий имеют разную полезность в понимании лица принимающего решения;

- Заранее не известно и не предсказуемо, какой из вариантов будет реализован.^[25]

Руководитель предприятия, принимая решения о реализации инноваций, должен соизмерить риски и шансы инновационного проекта, и только при условии существенного преобладания шансов он добровольно выберет инновационный путь развития. Поэтому объективная и достоверная оценка рисков как основа принятия решений в инновационной деятельности служит основой теоретической предпосылкой развития теории управления рисками. Зная источники рисков инновационной деятельности и располагая аппаратом для их оценки, руководитель предприятия получает инструмент для управления ими и может принимать адекватные решения.^[26]

2. Анализ инновационного проекта «ОБЕРЕГ» компании «ИНТЭК»

2.1. Общая информация о предприятии и инновационных проектах ООО «ИНТЭК»

Компания «ИНТЭК» была основана в 2009 году. За время существования специалистами компании на рынке были успешно реализованы проекты в таких областях приборостроения, как разработка программных комплексов, спутниковой навигации, организации связи с мобильными объектами, разработка и создание специализированных измерительных систем. Заказчиками и партнерами ООО «ИНТЭК» являются производственные компании в России и за рубежом.^[27]

2014 году компания увеличила свой штат и открыла новые направления разработки. К уже существующим направлениям работы компании добавились такие направления как: разработка мобильных приложений, разработка графических интерфейсов, проектирование СВЧ устройств и антенн, робототехника.

Своей основной задачей компания видит создание высокотехнологичной аппаратуры для широкого потребителя, с использованием самых совершенных технологий и новейших разработок в области электроники и технического дизайна. Продукцию компании отличают не только высокие технические параметры, но и эргономичный, современный дизайн и интуитивно-понятный интерфейс.^[28]

Основным конкурентным преимуществом компании является обеспечение сквозной программно-аппаратной системной интеграции по каждому проекту. ООО «ИНТЭК» не просто проектирует устройства и системы в соответствии с требованиями заказчика, но и помогает выстроить наиболее оптимальную архитектуру системы от нижнего уровня аппаратного обеспечения до верхнего уровня программного обеспечения. Это гарантирует высокую стабильность разрабатываемых систем и оптимальное соотношение цены и качества.

Компания «ИНТЭК» предлагает следующие услуги: разработка аппаратного и программного обеспечения на заказ; системная интеграция в области электронных систем; изготовление прототипов и опытных образцов новых продуктов; технологическое сопровождение проекта; консультационное сопровождение проекта; разработка промышленного дизайна новых продуктов.^[29]

Направления деятельности компании: разработка спутниковой навигационной аппаратуры GLONASS/GPS различного исполнения (индустриальная/коммерческая, встраиваемая/портативная и пр.); разработка программных комплексов по сбору, обработке информации и представлению информации различного назначения; разработка средств передачи данных и связи с мобильными объектами; разработка встраиваемого программного обеспечения (Embedded Software); разработка архитектур систем на кристалле (SoC); разработка встроенных систем обработки изображений и видео; разработка различных программных, аппаратных и комплексных решений на заказ; разработка решений в области силовой электроники; разработка приложений для мобильных платформ (Android, IOS, Windows); разработка корпусов и элементов конструктива с использованием 3-хмерных систем автоматизированного проектирования и моделирования (3DMAX, Solid Works и пр.), промышленный дизайн; технологическое и производственное сопровождение проектов; проектирование и внедрение систем безопасности; проектирование и внедрение цифровых интеллектуальных систем видеонаблюдения и видеотрансляции.^[30]

Результатом 7 лет успешной деятельности компании «ИНТЭК» стал целый ряд успешных проектов в различных областях разработки электронных устройств. Разнообразие тематик и техническая сложность проектирования только подтверждают высокую квалификацию и универсальность специалистов компании. Вот только несколько примеров таких разработок.

Проект PATHFINDER.

По заказу ТУСУР была разработана система автоматизации учета парка автотранспортных средств и спецтехники на базе GPS/GLONASS.

Система PATHFINDER использует спутниковую навигацию (GPS/GLONASS) для определения координат и параметров движения. Данные о местоположении объекта передаются на сервер посредством канала передачи данных. В качестве канала передачи данных, в зависимости от модели бортового модуля, может быть использована сотовая связь (GSM/GPRS/EDGE/UMTS), низкоорбитальная спутниковая связь (Orbcomm, Iridium и др.), канал УКВ-радиосвязи, Наблюдение за объектом осуществляется посредством пользовательского программного обеспечения «PF VIEWER», либо через WEB-интерфейс.

В комплекс PATHFINDER входят следующие устройства и подсистемы: бортовые терминалы защищённого исполнения для всепогодного применения в автотранспортных средствах; серверное ПО PF OBServer; клиентское ПО PF Viewer. Серверное ПО адаптировано под Linux и WindowsServer 2003 и включает в себя базу данных мобильных объектов и картографический подсервер, WEB-доступа.

Проект ANGLERFISH (шифр «Планктономер»).

Проект был осуществлен совместно с НИ ТГУ. По заказу ФГУП ВНИРО и ИО РАН разработана глубоководная лазерно -оптическая голографическая измерительная станция оценки содержания эффективной биомассы в единице объёма морской воды. Прибор состоит из двух главных функциональных блоков - излучателя и приемника. Излучатель генерирует последовательность лазерных импульсов с заданными параметрами. Приёмник - камера высокого разрешения (3,3kx2,5k pix) фиксирует изображение, проводит его обработку в реальном времени, после чего выдаёт результат подсчета биомассы на измерительную станцию SBD-25.

Измерения проводятся в двух режимах: режиме фотометрических измерений и режиме фиксации голограммы с последующим восстановлением изображений по объему, обработкой полученных данных для выявления изображений планктона и подсчёта.

Прибор проходил глубоководные испытания в ЮО ИО РАН в г. Геленджик в 2012. В ходе испытаний прибор погружался на глубину до 260 м. и подтвердил свои эксплуатационные и измерительные характеристики. В 2013-м году был завершён второй этап разработки, целью которого было увеличение производительности системы. В 2014-м году был запущен третий этап проекта, в рамках которого планируется разработать измерительный комплекс нового поколения с еще более высокой производительностью.

Проект WATCHDOG.

По заказу WebSilicon (Израиль) компанией было разработано автомобильное устройство - диагностический монитор. С бортового компьютера автомобиля посредством тестового интерфейса OBDII снимаются данные телеметрии, и по запросу передаются посредством беспроводных интерфейсов (Bluetooth, GSM/GPRS) на внешние устройства. Кроме этого, устройство определяет свои координаты с помощью ГЛОНАСС / GPS и передаёт полученные данные по запросу серверу или авторизованному пользователю.

Проект MEDICARE.

По заказу Gsat (Израиль) разработана программно -аппаратная реализация портативного медицинского биометрического устройства. Прибор представляет собой многоканальную измерительную систему в реальном времени, которая передаёт данные измерений на ПК по беспроводным каналам связи Bluetooth и WiFi. Также в рамках данного проекта были разработаны графические пользовательские интерфейсы для ПК (MS WinXP/Vista/7), мобильных платформ (Android, IOS), и CLOUD приложение для объединения портативных устройств и пользовательских терминалов в единую информационную систему.

Проект Social Alarm.

По заказу Alphacar (Израиль) разработан программно -аппаратный комплекс, позволяющий дистанционно отслеживать состояние пожилых или тяжелобольных людей. Комплекс представляет собой центральное устройство, подключённое к фиксированной линии связи, а также набор беспроводных измерительных и сигнализирующих устройств, с помощью которых ведётся постоянный мониторинг состояния человека. При наступлении нештатного события, центральное устройство отправляет сигнал на станцию.

2.2. Описание инновационного проекта «ОБЕРЕГ»

Заказчиком проекта была компания Russian Mobile Health (Россия, г. Москва). По заказу этой компании был разработан портативный беспроводной биометрический измеритель, предназначенный для контроля состояния больных, одиноких и престарелых пациентов. При невозможности контроля состояния таких больных медицинским персоналом возрастает значение подобных приборов контроля. Устройство измеряет пульс и температуру тела в режиме реального времени, и отсылает на центральный сервер. Также устройство позволяет отправлять тревожные СМС и осуществлять голосовую связь с пользователем. Таким образом, в результате проектных разработок было получено устройство, которое является одновременно медицинским и коммуникационным оборудованием.

По плану проекта работа по разработке устройства должна была быть сделана за 38 недель, запланированный график работ представлен в Приложении 1. Проект должен был быть осуществлен в несколько этапов.

На первом этапе была разработана системная архитектура устройства, на выполнение этой части работ по плану понадобилось два специалиста и 8 недель. Стоимость данного этапа составило 800 тыс. руб.

На втором этапе для разработки и изготовления прототипа устройства «ОБЕРЕГ» (HW) планировалось задействовать трех специалистов - схемотехников и срок выполнения поставленных задач должен был составить 12 недель.^[31]

Для этапа разработки программного обеспечения (SW) по плану разработки было необходимо привлечение трех программистов в течение 5 недель рабочего времени.

Итого стоимость работ HW была рассчитана на сумму 1000 тыс. руб., на SW - 576 тыс. руб. К этим суммам нужно добавить стоимость материальных затрат в размере 800 тыс. руб. Итоговая сумма за второй этап проекта по плану составила 2376 тыс. руб.

Третий этап разработки и изготовления опытных образцов для HW по плану должен был занять 18 недель. На этом этапе работ было необходимо задействовать 3-х специалистов. Планируемая стоимость работ составила 1504 тыс. руб. Для SW разработчиков третий этап был разделен на 4 релизных части, длительность первого и второго релиза составила 5 недель, третий и четвертый релиз 4 недели. Стоимость каждого релиза составила 576 тыс. руб., итого на разработку третьего этапа по плану для SW должно было быть получено финансирование в сумме 2304 тыс. руб. Суммарная стоимость третьего этапа разработки устройства (HW и SW) - 3808 тыс. руб. Кроме этого нужно учесть дополнительные материальные затраты 1000 тыс. руб.

Таким образом, стоимость проекта в соответствии с предварительным планированием бюджета оценивалось в 7984 тыс. руб.

Анализ рисков, которые существенно повлияли на проектные разработки, нужно начать с логистических рисков.

Как уже упоминалось, зависимость компании от поставщиков электронных компонентов, устройств и производственных партнеров влияет на ход всего проекта в целом и, особенно, на сроки его реализации. Заказ и доставку комплектующих, изготовление деталей на этапе разработки прототипа в проекте «ОБЕРЕГ» планировалось осуществить в течение 3 недель. По различным причинам произошли задержки доставки и прохождения таможенных процедур. Таким образом, срок этого этапа был увеличен на 1 неделю. Эта небольшая задержка, в свою очередь, привела к сдвигу всего графика проекта, что существенно увеличило сроки разработки и производства прототипа.

В таблице представлены запланированный и фактический графики заказа и поставки комплектующих компонентов на втором этапе проекта разработки и изготовления прототипа.

Таблица 1

Запланированный и фактический график заказов и поставки компонентов

Более подробно рассмотрены сроки заказа и доставки каждого вида комплектующих и покупных изделий, необходимых для производства прототипа.

В таблице представлены запланированные и фактические сроки различных операций в рамках заказа и поставки комплектующих компонентов для проекта.

Таблица 2

Запланированные и фактические сроки заказов и поставки компонентов

Магниты	План	2.04. - заказ; 3.04. - счет, 3.04. - оплата; 4.04. - отправка; 11.04. - таможня; 16.04. - разтаможка
	Факт	5.04. - заказ; 6.04. - счет; 6.04. - оплата; 9.04. - отправка; 18.04. - таможня; 23.04. - растаможка
Заказ в ЭФО	план	4.04. - заказ; 4.04. - счет; 4.04. - оплата; 17.04. - доставка
	факт	4.04. - заказ; 4.04. - счет; 4.04. - оплата; 17.04. - доставка
MVP1 ТомЭлектрон	план	3.04. - заказ; 3.04. - счет; 3.04. - оплата; 20.04. - доставка
	факт	3.04. - заказ; 3.04. - счет; 4.04. - оплата; 23.04. - доставка
Светодиоды	план	2.04. - заказ; 3.04. - счет; 3.04. - оплата; 20.04 - доставка
	факт	3.04. - заказ; 4.04. - счет; 4.04. - оплата; 23.04. - доставка
Вибромотор	план	2.04. - заказ; 3.04. - счет; 3.04. - оплата; 23.04 - доставка
	факт	9.04. - заказ; 10.04. - счет; 11.04 - оплата; 3.05. - доставка
Аккумуляторы	план	5.04. - заказ; 6.04. - счет; 6.04. - оплата; 23.04. - доставка
	факт	10.04. - заказ;11.04. - счет; 11.04. - оплата; 3.05. - доставка
PogoPins	план	5.04. - заказ; 6.04. - счет; 6.04. - оплата; 3.05. - доставка
	факт	11.04. - заказ; 12.04. - счет; 12.04. - оплата; 11.05 - доставка
Пластины утяжеления (ЗУ)	план	2.04. - заказ; 2.04. - счет. 2.04. - оплата; 16.04 - доставка
	факт	6.04. - заказ; 9.04. - счет; 9.04 - оплата; 23.04. - доставка
MVP2 ТомЭлектрон	план	3.04. - заказ; 3.04. - счет; 3.04. - оплата; 3.05 - доставка
	факт	9.04. - заказ; 9.04. - счет; 10.04 - оплата; 11.05 - доставка
корпус ЗУ	план	6.04. - заказ; 6.04. - счет; 6.04 - оплата; 3.05. - доставка
	факт	10.04 - заказ; 10.04 - счет; 10.04 - оплата; 11.05 - доставка

На следующем этапе разработки и изготовления опытных образцов снова потребовалось заказать и доставить необходимые комплектующие. На этот раз вместо запланированных 4 недель поставка затянулась до 1,5 месяцев. Причиной для этого стало некорректное отношение к соблюдению сроков отгрузки и выбору оператора доставки одним из поставщиков. Таким образом, в сумме разработка и сборка опытных образцов увеличилась на 3 недели.

Однако наибольшую опасность для соблюдения сроков проекта представляют коммуникационные риски. Проблема взаимодействия существует как внутри команды между группами схемотехников и разработчиков программного обеспечения, так и между координатором проекта и представителем заказчика.

Критическое значение эти риски имеют в момент согласования документов, а также тестирования и приемки уже выполненных работ. Каждый этап разработки должен быть выполнен своевременно и своевременно же принят заказчиком. Только в этом случае возможен переход к выполнению следующего этапа разработок. В сфере инновационного проектирования каждый последующий шаг проекта должен быть основан на результатах предыдущего. Тем важнее согласование условий технического задания каждого этапа. Если письма о согласовании заданий или подписание документов о тестировании и приемке остаются без ответа по несколько дней, проект не может быть продолжен, а время задержки накапливается.

Особое значение имеет конечное тестирование устройства, которое происходит силами специалистов и на территории заказчика, и это значительно усложняет процесс работы, т.к. заказчик не всегда готов обеспечить скорейшее выполнение тестовых заданий и обеспечение выполнение графика проекта, в котором он не участвует исполнителем.

Если говорить о проекте «ОБЕРЕГ», необходимое время для тестирования в плане-графике на этапе разработки и изготовления прототипа проекта было определено как 1 неделя, после отправки устройства заказчику после тестирования, он не выходил на связь в течение 18 недель, и поэтому этот план-график не мог быть выполнен.

После анализа графика проекта было принято решение внести в шаблон договора пункта о регламенте коммуникаций. В соответствии с этим пунктом корректное время ответа на письма было определено не более 1 рабочего дня. В случае потери времени по вине заказчика срок проекта должен быть увеличен на время просрочки без потерь денег для исполнителя. На этапе разработки опытных образцов срок ответа заказчика после тестирования заняло 6 недель, вместо запланированных двух.

Первоначально длительность проекта предполагалась не более 38 недель, в соответствии с этой оценкой был выделен бюджет в размере 7984 тыс. руб. Фактически же срок данного проекта по причине задержки поставок необходимых комплектующих был увеличен на 3 недели, а по причине несвоевременного ответа после тестирования со стороны заказчика увеличен еще на 23 недели.

Кроме этого, проект был продлен на 1 неделю из-за задержки подготовки конструкторско-технологической документации на этапе разработки и изготовлении опытных образцов. Группа разработчиков программного обеспечения не успела подготовить документы для закрытия 2 релиза в запланированный срок.

В конечном результате срок проекта был увеличен до 65 недель. Соответственно, расходы превысили бюджет проекта на 928 тыс. руб. Диаграмма зависимости стоимости проекта от времени осуществления проектных работ показана на рисунке.

Рис. 4. Зависимость стоимость проекта от времени осуществления

проектных работ

Также нужно отметить, что за время вынужденного простоя в проекте, в ожидании ответа от заказчика, специалисты не были переключены своевременно на работу в других проектах. В связи с этим компания понесла убытки в размере 1472 тыс. руб., так как эти средства были выделены из прибыли компании на оплату труда сотрудникам в период вынужденного простоя.

Своевременный выход нового продукта на рынок служит гарантией нужности этого продукта для той или иной группы целевой аудитории. Несмотря на то, что устройство было успешно протестировано и готово к серийному производству, из -за потерь большого количества времени (в основном по вине заказчика), проект потерял свою актуальность и был закрыт.

2.3. Проблемы реализации проекта и расчет экономической эффективности

Проблема нехватки кадров оказывает негативное влияние на деятельность компании не только в части схемотехнических и программных разработок, но и на уровне координации проекта в целом.

Задачи управления проектами, которые являются наиболее актуальными - отслеживание сроков этапов проекта, контроль за соблюдением графиков и эффективное перераспределение ресурсов.

Так как компания на данный момент невелика и может вести не более 4 проектов одновременно, гибкая структура позволяет быстро реагировать на изменения внутренней и внешней среды бизнеса. Однако, в случае расширения штата компании и увеличения количества одновременно осуществляемых проектов будет очень сложно обеспечить своевременное отслеживание всех рабочих моментов.

На сегодняшний день ответственность за это несет технический и исполнительный директоры, но на практике очень много ситуаций, в которых очевидна недостаточность такого контроля.

В процессе работы все еще происходят неконтролируемые ситуации (незаказанные вовремя материалы или заказано не то что нужно, вовремя не оплачен счет и т.д.) и компания теряет свой главный ресурс (время), которые можно было бы избежать если бы своевременно это было бы замечено.

Так как компания планирует расширение бизнеса, то эти потери времени могут возрасти и такая сильная сторона, как «гибкая структура» окажется под угрозой. Для того чтобы избежать этого, компании может быть рекомендовано привлечение специалиста для выполнения функций управления проектами.

Это должен быть именно технический специалист, который сможет координировать работу разработчиков, заказывать специфические комплектующие или помогать в решении проектных проблем.

Привлечение нового менеджера позволит компании снять с исполнительного и технического директоров критически избыточную нагрузку.

Кроме этого, этот специалист сможет взять на себя взаимодействие с поставщиками и субподрядчиками в рамках этого же проекта.

Таким образом, планируется поручить этому специалисту все координационные работы по 1-3 проектам. По мере увеличения количества проектов количество таких сотрудников может быть увеличено

Очень важно продумать список задач и компетенций в должностной инструкции, сферу ответственности и область принятия решений. Это необходимо для обеспечения возможности самостоятельной работы координатора. Только такая работа может кардинально изменить ситуацию.

Важные навыки, которыми должен обладать проект-менеджер это:

- умение организовать реализацию проектов в соответствии с планом работ;

- контролировать и обеспечивать выполнение проектов в согласованные сроки, в рамках выделенного бюджета и с требуемым уровнем качества;

- координировать работы проектных групп, обеспечивает оптимальные распределение ресурсов между проектами

Основная задача проект-менеджер в компании это: целенаправленность на минимизирование рисков, возникающих на этапе координации проектных ресурсов, логистических рисков, связанных с поставками комплектующих, риски оценки планирования. Рассмотрим на примере проекта «ОБЕРЕГ» возможную минимизацию рисков при появлении проект-менеджера.

1. Простой проекта.

На 2 этапе проекта «ОБЕРЕГ», когда изготовленное устройство было отправлено заказчику на тестирование, вместо запланированной недели на ответ заказчика после тестирования продлилось до 18. В момент простоя проекта задача проект-менеджера заключается в том, чтобы переключить участников данного проекта на выполнение других задач (например, переключение имеющихся ресурсов на работы во внутренних проектах компании). Это должно было быть сделано таким образом, чтобы можно было быстро вернуть их обратно в этот проект при первой же возможности согласования и продолжения работ. Это решение помогло бы избежать непроизводительных затрат, которые компания понесла из -за простоя проекта.

Несмотря на то, что внутренние проекты компании не финансируются заказчиками, подобные работы в будущем неизменно принесут пользу имиджу компании или станут основой для новых бизнес-идей.

2. Коммуникационные риски

На этапе заказа комплектующих для изготовления и сборки будущего устройства случаются сбои и заказываются не совсем те элементы, которые необходимы. Данная ситуация происходить чаще всего в смешанных проектах, имеющих как разработку HW, так и разработку SW -частей проекта.

Сложность совместного взаимодействия схемотехников и программистов, как правило, связанна с тем, что специфика работы тех и других специалистов абсолютно разная. Специалисты в различных областях техники имеют разное представление и разный профессиональный интерес к одним и тем же комплектующим изделиям.

Для решения этой проблемы проект-менеджер должен иметь общее представление об обеих сферах деятельности, уметь вовремя выявить это несоответствие и устранить возникающую проблему.

Также во время заказа была допущена задержка оплата счетов по причинам несвоевременной передачи документов техническими специалистами в бухгалтерию для последующей оплаты.

Таким образом, в проекте «ОБЕРЕГ» были допущены следующие погрешности, которые привели к увеличению срока всего проекта:

- были заказаны не те компоненты, которые были необходимы;

- несвоевременно оплачены счета.

Эти недоработки привели к увеличению продолжительности проекта на три недели, что повлекло за собой незапланированные затраты ресурсов, которых можно было бы избежать при правильной координации проектных работ и взаимодействия сотрудников, а также отслеживания графика оплат счетов и отгрузки заказов.

3. Логистические риски (работа с поставщиками)

Появление нового специалиста позволит также уменьшить логистические риски путем оценки поставщиков и создания соответствующей базы данных. Это сложный и долгий процесс анализа накопленного опыта, благодаря которому можно будет значительно снизить риск снижения качества сервиса поставок.

На примере данного проекта были выбраны не проверенные поставщики, в результате чего произошел сбои взаимодействия и задержка поставок комплектующих. Так вместо запланированных 4 недель, необходимых для транспортировки, заказ был доставлен только на 6-ю неделю после оплаты. Это повлекло за собой увеличение объема работ и сдвиг сроков всего проекта на 2 недели.

Задача проект-менеджера уметь изначально предвидеть этот риск путем максимально возможного изучения надежности поставщика. Если же риск задержки доставки оборудования и комплектующих возник из -за изменения объективных условий внешней среды, нужно оптимизировать перераспределение ресурсов и своевременно переключить участников команды на выполнение других задач. Таким образом, станет возможным минимизация потерь всех видов ресурсов.

При доставке необходимых компонентов нужно предусмотреть возможность оперативного возобновления работ над проектом. Таким образом, данное решение поможет компании избежать дополнительных затрат на оплату заработной платы работникам за период вынужденного простоя команды.

На рисунке продемонстрирована зависимость стоимости проекта от затрат на него времени, из которого можно сделать следующие выводы: при наличии проект-менеджера можно значительно минимизировать риски что в свою очередь сократит непредвиденные расходы и положительно скажется на репутации компании.

Рис. 5. Предполагаемая эффективность с учетом минимизации рисков проекта в сравнении зависимости его от времени осуществляемых работ

В приложении 2 представлен расчет экономического эффекта при условии работы в проекте дополнительного проект-менеджера.

Минимизация существующих рисков привела к сокращению времени проекта от 65 недель до 58, что значительно сократило затраты.

Фактически незапланированные затраты составили 928 тыс. руб., но после перерасчета с учетом планирования и координации работ проект - менеджером затраты составили 120 тыс. руб. Экономическая эффективность приема дополнительного сотрудника в соответствии с данным расчетом составила 808 тыс. руб.

Таким образом, в результате внедрения предложений по совершенствованию механизма бизнес -планирования инновационных проектов в компании «ИНТЭК» предполагаемый экономический эффект может составить 808 тыс. руб. за счет минимизации рисков путем введения должности проектного менеджера, который должен анализировать различные виды рисков и предлагать варианты решения возникающих проблем в ходе реализации того или иного инновационного проекта.

Заключение

Для достижения цели были изучены теоретические аспекты управления инновационными проектами и проведен анализ деятельности компании «ИНТЭК». В результате работы обнаружена зависимость компании от поставщиков и возникающие в связи с этим логистические риски. Кроме этого определено критическое влияние коммуникационных рисков на график проектных работ, представляющих наибольшую опасность для соблюдения сроков проекта. Проблема взаимодействия существует как внутри команды между группами и разработчиков, так и между координатором проекта и представителем заказчика.

Выявленные риски в инновационной деятельности могут значительно увеличить срок реализации проекта, привести к незапланированному перерасходу всех видов ресурсов и провалу проекта в целом.

Стоит отметить, что управления проектами на основе НИОКР неизбежно сопровождается рисками. Риски некоторых категорий зависят от внешних обстоятельств и не могут быть устранены полностью, но следует направить усилия на максимальную минимизацию подобных негативных факторов

В связи с планированием в скором будущем расширения штата компании, легко определить потенциальную опасность выявленных рисков для развития предприятия. Может быть снижена гибкость управления, что повлечет за собой потерю одной из сильных сторон и ключевых преимуществ.

Для того чтобы избежать этого, компании рекомендовано привлечение дополнительного специалиста для выполнения функций управления проектами. Это должен быть именно технический специалист, компетенций которого будет достаточно для того, чтобы координировать работу разработчиков, заказывать специфические комплектующие или помогать в решении проектных проблем.

Привлечение нового менеджера поможет компании минимизировать логистические риски путем аналитической оценки и выбора поставщиков и создания для этого соответствующей базы данных. Задача проект-менеджера не допустить критического влияния рисков этой категории на выполнение графика всего проекта.

Для решения коммуникационных рисков связанных со сложностью взаимодействия разработчиков различного профиля проект-менеджер должен иметь общее представление обо всех этапах разработки, уметь вовремя определить эти несоответствия и устранить возможные проблемы.

На примере проекта «ОБЕРЕГ» была рассчитана эффективность данного предложения. Расчеты показали, что благодаря координации работ проект-менеджером и минимизации существующих рисков, возможно сокращение срока проекта до 58 недель (по сравнению с 65 неделями фактических затрат времени). Бюджет проекта может быть сокращен до 120 тыс. руб.(по сравнению с 928 тыс. руб. фактически).

Результатом внедрения предложения по совершенствованию механизма бизнес-планирования инновационных проектов в компании «ИНТЭК» предполагаемый экономический эффект в этом проекте мог бы составить 808 тыс. руб.

В результате проведенных исследований можно сделать вывод, что данные рекомендации помогут компании существенно минимизировать возникающие риски. Это, в свою очередь, положительно скажется на деятельности компании, так как сократятся непланируемые затраты и будет повышена успешность выполнения графика проекта. В результате все эти моменты в совокупности укрепят деловую репутацию и другие сильные стороны компании. В конечном итоге компания получит новых заказчиков и увеличит прибыль, именно это является целью существования предприятия на рынке.

Список использованных источников

Монографии и периодические издания

1. Баранчеев В. П. Управление инновациями / Баранчеев В. П., Масленникова Н. П., Мишин В. М.: учебник - М.: Высшее образование, Юрайт-Издат, 2010. - 711 с.
2. Грачева М. В. , Управление рисками в инновационной деятельности / Грачева М. В., Ляпина С. Ю.: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям - М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2010. - 351 с.
3. Квеско Р. Б. Инновационный менеджмент / Квеско Р. Б., Квеско С. Б. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2015. - 108 с.
4. Кожухар В. М. Инновационный менеджмент / Кожухар В.М.: Учебное пособие - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2014. - 292 с.
5. Кузнецов Б. Т. Инновационный менеджмент / Кузнецов Б. Т, Кузнецов А. Б.: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям - М.: ЮНИТИДАНА, 2010. - 367 с.
6. Полковников А. В. Управление проектами / Полковников А. В. Дубовик М. Ф. -М.: Эксмо, 2014. - 528 с.
7. Соснин Э. А. Управление инновационными проектами / учебное пособие (высшее образование) - Ростов н/Д: Феникс, 2013. - 202 с.
8. Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании / В. Н. Фунтов// Учебное пособие. 3-е изд., доп. - СПб.: Питер, 2012. - 400 с.

Интернет-ресурсы

1. Инновационный проект: понятие, основные этапы создания и реализация / Консультационно-информационный центр Технологического парка Могилева [Электронный ресурс] - Режим доступа: www.technopark.by/business/207.html (дата обращения: 12.03.17)
2. Информация об организации ООО «ИНТЭК» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://inotomsk.ru/companies-catalog/ooo-intek/ (дата обращения: 14.03.2017)
3. Попова В. Л. Управление инновационными проектами: учебное пособие / под редакцией профессора В. Л. Попова [Электронный ресурс]. - Режим доступа: thelib.ru (дата обращения: 25.02.17)
4. Фатхуллина В.Р. Классификация видов проектов и их характеристика [Электронный ресурс] - Режим доступа: lektsii.net/1-103222.html (дата обращения: 12.03.2017)

Приложение 1

Плановый график работ и стоимость проекта «ОБЕРЕГ»

Приложение 2

Экономический результат на примере проекта«ОБЕРЕГ»

1. Баранчеев В.П. Управление инновациями / Баранчеев В. П., Масленникова Н. П., Мишин В. М.: учебник - М.: Высшее образование, Юрайт-Издат, 2010. С. 17. ↑

2. Квеско Р. Б. Инновационный менеджмент / Квеско Р. Б., Квеско С. Б. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2015. С. 5. ↑

3. Квеско Р. Б. Инновационный менеджмент / Квеско Р. Б., Квеско С. Б. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2015. С. 6. ↑

4. Баранчеев В. П. Управление инновациями / Баранчеев В. П., Масленникова Н. П., Мишин В. М.: учебник - М.: Высшее образование, Юрайт-Издат, 2010. С. 17-19. ↑

5. Квеско Р. Б. Инновационный менеджмент / Квеско Р. Б., Квеско С. Б. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2015. С. 6. ↑

6. Квеско Р. Б. Инновационный менеджмент / Квеско Р. Б., Квеско С. Б. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2015. С. 7-8. ↑

7. Там же. С. 9. ↑

8. Инновационный проект: понятие, основные этапы создания и реализация / Консультационно-информационный центр Технологического парка Могилева [Электронный ресурс] - Режим доступа: www.technopark.by/business/207.html свободный (дата обращения: 12.03.17) ↑

9. Инновационный проект: понятие, основные этапы создания и реализация / Консультационно-информационный центр Технологического парка Могилева [Электронный ресурс] - Режим доступа: www.technopark.by/business/207.html свободный (дата обращения: 12.03.17) ↑

10. Та же. ↑

11. Соснин Э. А. Управление инновационными проектами / учебное пособие (высшее образование) - Ростов н/Д: Феникс, 2013. С. 61. ↑

12. Попова В. Л. Управление инновационными проектами: учебное пособие / под редакцией профессора В. Л. Попова [Электронный ресурс]. - Режим доступа: thelib.ru (дата обращения: 25.02.17) ↑

13. Попова В. Л. Управление инновационными проектами: учебное пособие / под редакцией профессора В. Л. Попова [Электронный ресурс]. - Режим доступа: thelib.ru (дата обращения: 25.02.17) ↑

14. Баранчеев В. П. Управление инновациями / Баранчеев В. П., Масленникова Н. П., Мишин В. М.: учебник - М.: Высшее образование, Юрайт-Издат, 2010. С. 401. ↑

15. Кузнецов Б. Т. Инновационный менеджмент / Кузнецов Б. Т, Кузнецов А. Б. : Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям - М.: ЮНИТИДАНА, 2010. С. 137. ↑

16. Баранчеев В. П. Управление инновациями / Баранчеев В. П., Масленникова Н. П., Мишин В. М.: учебник - М.: Высшее образование, Юрайт-Издат, 2010. С. 402. ↑

17. Кузнецов Б. Т. Инновационный менеджмент / Кузнецов Б. Т, Кузнецов А. Б. : Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям - М.: ЮНИТИДАНА, 2010. С. 139. ↑

18. Кузнецов Б. Т. Инновационный менеджмент / Кузнецов Б. Т, Кузнецов А. Б. : Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям - М.: ЮНИТИДАНА, 2010. С. 140. ↑

19. Полковников А. В. Управление проектами / Полковников А. В. Дубовик М. Ф. -М.: Эксмо, 2014. С. 402. ↑

20. Там же. С. 404. ↑

21. Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании / В. Н. Фунтов// Учебное пособие. 3-е изд., доп. - СПб.: Питер, 2012. С. 141. ↑

22. Там же. С. 140. ↑

23. Кузнецов Б. Т. Инновационный менеджмент / Кузнецов Б. Т, Кузнецов А. Б. : Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям - М.: ЮНИТИДАНА, 2010. С. 145. ↑

24. Грачева М. В. , Управление рисками в инновационной деятельности / Грачева М. В., Ляпина С. Ю.: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям - М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2010. С. 25. ↑

25. Там же. С. 49. ↑

26. Грачева М. В. , Управление рисками в инновационной деятельности / Грачева М. В., Ляпина С. Ю.: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям - М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2010. С. 51. ↑

27. Информация об организации ООО «ИНТЭК» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://inotomsk.ru/ companies-catalog/ooo-intek/ (дата обращения: 14.03.2017) ↑

28. Там же. ↑

29. Информация об организации ООО «ИНТЭК» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://inotomsk.ru/ companies-catalog/ooo-intek/ (дата обращения: 14.03.2017) ↑

30. Там же. ↑

31. Информация об организации ООО «ИНТЭК» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://inotomsk.ru/ companies-catalog/ooo-intek/ (дата обращения: 14.03.2017) ↑