Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Корпоративная культура в организации»( Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности предприятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Важность выбранной темы исследования обусловлена тем, что корпоративная культура и складывающийся на предприятии климат оказывают существенное влияние на трудовую мотивацию персонала организации и как следствие влияют на эффективность результатов его деятельности в целом. Культура организации, по мнению некоторых ученых и специалистов в области менеджмента, является достаточно сильным катализатором для достижения ее целей, а в случаях неудач – существенным тормозом для реализации стратегических планов, выработанных руководством.

Корпоративную культуру можно обозначить для описания всего, что лежит за видимой жизнью организации, за поведением персонала, выполняемой ими работой, их взаимоотношениями и, в конечном счете, – за финансово-экономическими результатами.

При этом большинство исследователей соглашаются с тем определением, что корпоративная культура представляет собой воплощение отношения работников предприятия к ключевым ценностям, убеждениям и традициям, которые проявляются в их поведении. Культура предприятия воплощается в реальность в виде корпоративных преданий, церемоний, праздновании успехов, обычаев, а также в ее целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов организации.

Если руководство заинтересовано в том, чтобы работники предприятия исповедовали такие ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху организации, то этот успех нужно готовить, т.к. в первую очередь он приходит к тем предприятиям, которые уделяют большое внимание своим сотрудникам и формированию у них настроя на высокие рабочие результаты и поддержку целей предприятия.

Культура придает смысл многим нашим поступкам, в связи с чем менять что-либо в жизни можно, лишь учитывая это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, она инерционна и консервативна, и многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.

Корпоративная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности.

Корпоративная культура является одним из звеньев, определяющим стратегию предприятия; цели и средства их достижения, а также критерии эффективности в достижении намеченных целей; она обеспечивает более тесную коммуникацию между членами организации, основной посыл и положения, от которых отталкивается конкретный человек, с общими для всех.

Для белорусских организаций актуальность темы корпоративной культуры имеет особенно важное значение, поскольку новые экономические преобразования нуждаются в институциональной оформленности необходимых ценностных приоритетов на уровне общества и организаций. По мнению многих ученых, недооценка культуры, национальных особенностей менталитета негативно сказалась на первых результатах рыночных реформ в Российской Федерации, а потому сегодня следует более внимательно анализировать возможности и ограничения преобразований, учитывая национальный фактор корпоративной культуры.

Теоретическое обоснование концепции корпоративной культуры отечественными специалистами в силу относительной новизны выглядит еще весьма скромно, а требуемое для управления развитием культуры методическое обеспечение практически отсутствует, чем обуславливается необходимость в расширении исследований в области теории и методологии организационной культуры и выработке подхода к их применению на практике.

Объект исследования курсовой работы – ОАО «БЗТДиА», предмет исследования – корпоративная культура исследуемого предприятия.

Целью курсовой работы является разработка путей совершенствования организационной культуры предприятия. Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

- изучить теоретические аспекты корпоративной культуры и ее роль в управлении предприятием;

- рассмотреть организационно-экономическую характеристику ОАО «БЗТДиА»;

- проанализировать корпоративную культуру ОАО «БЗТДиА»;

- выявить резервы совершенствования корпоративной культуры на данном предприятии;

- рассчитать экономический эффект от предлагаемых мероприятий.

Информационной базой исследования являются оперативные, бухгалтерские и статистические данные ОАО «БЗТДиА» за 2014-2016 гг.

Теоретическую и методологическую основу курсовой работы составили научные труды отечественных и зарубежных авторов, материалы периодической печати по исследуемой проблеме, интернет-ресурсы.

Значительный вклад в развитие теории корпоративной культуры организации внесли такие российские и белорусские ученые, как О.С. Виханский, А.И Наумов, В.Р. Веснин, Р.А. Коренченко, Ю.Н. Одегов, М.К. Маусов, и другие ученые, занимающиеся данной проблемой.

Среди зарубежных ученых исследование корпоративной культуры представлено в работах М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, А.А. Томпсона, А. Дж. Стрикленда, Ф. Котлера, И. Ансоффа и др.

1 КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И ЕЕ РОЛЬ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Понятие и структура корпоративной культуры

Термин «корпоративная культура» воспринимается многими как система общего мнения, и эта характерная черта отличает одну организацию от другой. Общие черты и различия понятия «корпоративная культура» у разных авторов характеризует таблица 1.1 [3, c.125].

Таблица 1.1 – Понятие корпоративной культуры

Автор	Определение
Магура М., Курбатова М.	Корпоративная культура – это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, разделяемые большинством членов организации, которые являются неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации.
Валюжевич Н.Е.	Корпоративная культура – это господствующая в обществе система разделяемых всеми ценностей, верований, обычаев и преобладающих установок. Каждое общество имеет свою культуру, влияние которой сказывается на стиле повседневной жизни.
Соломанидина Т., Кишеня В.	Корпоративная культура – социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, взаимодействие людей в котором происходит на основе общей философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и норм поведения персонала.

Источник: [3, c.125].

Таким образом, из приведенных определений корпоративной культуры можно выявить ряд бесспорных и наиболее часто упоминаемых компонентов: ценности, нормы поведения, установки и т.п.

Корпоративная культура является одной из важнейших составляющих работы каждой организации. Любая организация, реализуя выбранную стратегию, начинает осуществлять ряд действий. Шаги, которые не соответствуют ее культуре, обречены на сопротивление со стороны персонала [5, c. 84].

Действия же, соответствующие сложившейся корпоративной культуре, будут приниматься людьми с большей готовностью. Основные возможности развития для многих организаций лежат именно в области культурной политики. И победы добиваются те руководители, которые могут сделать так, чтобы корпоративная культура работала на поддержку и успешную реализацию краткосрочных и долгосрочных целей компании [5, c.85].

Корпоративная культура может и должна быть важным и мощным инструментом при создании настроя персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства [7, c.101].

Стратегическое управление, осуществляемое высшим руководством, не должно ограничивать себя такими традиционными вопросами, как управление финансами, сбыт и маркетинг, производство и т.п. Эффективность руководства достигается выстраиванием культурных систем, которые будут создавать условия для формирования у работников приверженности своей организации, заинтересованного отношения к делу и такого поведения, которое максимально работает на успешное достижение поставленных перед ними целей. Такая культура обеспечит полное раскрытие потенциала людей в интересах организации.

Ядром корпоративной культуры являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые всеми членами организации. Значение ценностей состоит в определении ориентиров, которые формируют менталитет, желательное рабочее поведение и отношения к своей работе и к организации, способствующие успешной реализации выработанных руководством краткосрочных и долгосрочных планов. Отличительным признаком «работающей» системы ключевых ценностей является ее способность воодушевить людей, находящихся на любом уровне организационной иерархии [7, c.102].

На основе ценностей и приоритетов, которые формируются у работников в процессе работы в организации, закладывается и система отношений к различным аспектам их работы: отношение к руководству, к коллегам, к труду, к собственному профессиональному развитию, к клиентам, к улучшениям в работе и др. В совокупности эта система отношений и формирует то, что мы называем менталитетом – отношение к работе, которое доминирует у большинства персонала организации [8, c.52].

Нормы и правила поведения устанавливают требования к тому, какое отношение к работе и какой тип поведения является приемлемым для организации. Обычно такие требования зафиксированы в правилах внутреннего трудового распорядка или других документах, регламентирующих поведение работников [9, c. 26].

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру, как на макро, так и на микро уровне. Так, С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации [8, c. 54]:

- личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

- степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;

- направленность действий, т.е. организация, устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;

- согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют;

- управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

- контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

- идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

- система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

- конфликтность, т.е. готовность сотрудника, открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

- модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности [5, c. 55].

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину корпоративной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

В понятие «культура» организации входят идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в доминирующем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, имидже организации [6, c. 309].

Понятие «культура» относится к теоретическим конструктам, изучаемым несколькими научными дисциплинами, каждая из которых исследует и интерпретирует его различным образом.

Функции корпоративной культуры:

- она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой;

- она выражается в чувстве общности всех членов организации;

- она усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;

- она усиливает систему социальной стабильности в организации;

- она является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации [3, c.308].

Корпоративная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации придаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения [6, c. 327].

Итак, корпоративная культура – это основная ценность, которую персонал создает, поддерживает и подражает ему. Корпоративная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды. Структура корпоративной культуры имеет два измерения: горизонтальное и вертикальное. Горизонтальное измерение характеризуется многообразием культурных форм. Вертикальное измерение задается категорией «уровень культуры». В горизонтальном измерении корпоративной культуры выделяется четыре формы культуры организации: экономическая; социально-психологическая; правовая; политическая. Наибольший интерес представляют две формы корпоративной культуры: экономическая культура и социально-психологическая [2, c.74].

Экономическая культура организации – результат ее экономического поведения, которое обусловлено механизмом экономического мышления. Экономическая культура включает: культуру производства – культура организации труда, культура условий труда, культура средств труда и т.д.; культуру распределения; культуру потребления; культуру обмена.

Социально-психологическая культура обусловлена механизмом мышления сотрудников, она включает множество компонентов, наиболее явные из них: культура руководителей, сотрудников; этическая и эстетическая культура; культура поведения (мотивации); культура коммуникаций; культура разрешения конфликтов [2, c. 78].

Рассматривая вертикальное измерение организационной культуры, можно выделить три уровня – поверхностный, подповерхностный и глубинный. На поверхностном уровне изучается внешние проявления культуры; на подповерхностном уровне анализируются ценности и верования, восприятие которых носит сознательный характер, а на глубинном уровне – базовые предположения, трудно осознаваемые даже членами коллектива, скрытые, принимаемые на веру предположения, помогающие воспринять характеризующие культуру атрибуты. Основные элементы организационной культуры и их взаимосвязь представлены с помощью рисунка 1.1.

Провозглашаемые ценности

Артефакты

Базовые представления

Рисунок 1.1 – Основные элементы корпоративной культуры

Источник: [5, c.136]

Существуют и другие точки зрения на выделение элементов организационной культуры, однако они лишь уточняют предыдущую схему.

Некоторые исследователи рассматриваю культуру организации только на двух уровнях – поверхностном и глубинном, обуславливая это сходством подповерхностного и глубинного уровней [5, c.138].

Оценивая любую организацию по определенному набору признаков, можно составить полную картину корпоративной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации, что отражает рисунок 1.2. Любое исследование корпоративной культуры должно проходить на всех выделенных уровнях, поскольку ее сущность можно установить лишь на глубинном уровне базовых представлений, лежащих в основе деятельности организации. Установив их, можно понять смысл более поверхностных проявлений данной культуры и дать им соответствующую оценку. Таким образом, корпоративная культура и тот климат, который складывается в организации, оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию работников [5, c. 139].

Корпоративная культура, возможно, является самым сильным катализатором, а в случаях неудач – самым большим тормозом в деле реализации стратегических планов, выработанных руководством.

Объективная культура

Физическое окружение, создаваемое в организации, само здание, его дизайн, место расположения, оборудование рабочих мест, цвета и объем пространства, удобство работы и отдыха, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили.

Субъективная культура

«Герои» организации, лидеры организации, истории об организации и ее лидерах, обряды и ритуалы, язык общения и лозунги, организационные табу

Управленческая культура

Стили руководства и решения проблем, поведение руководителей.

Уровни корпоративной культуры

Отношение к работе
Отношение к человеку
Ценностные ориентации
Верования, убеждения
Нормы и принципы
логотип
символы, лозунги
традиции, ритуалы
язык общения
модели поведения
мифология
технология работы
архитектура
место

расположения

интерьер
рабочее место
парковка для машин

Глубинный

Поверхностный

Рисунок 1.2 – Компоненты, составляющие корпоративную культуру организации

Источник: [5, c.141]

Поведение человека в компании всегда социально обусловлено. Разные люди или группы людей могут специализироваться в соответствии с возложенной на них ролью, поставленной целью или задачей или отличать себя от других членов организации в соответствии со своим рангом или статусом в иерархии. В пределах одной и той же организации сотрудники могут ставить перед собой различные цели, но практически все они должны коллективно трудиться ради достижения общей стратегической цели компании, определяемой ее миссией и ресурсными возможностями. Основным связующим элементом, позволяющим эффективно объединить социально разнородный персонал компании на достижение общей цели, является корпоративная культура фирмы [5, c. 143].

1.2 Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности предприятия

Различают два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первый – культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй – культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации [11, c. 28].

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация – внешняя среда; группа – группа; индивид – организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу [11, c.29].

Влияние культуры на организационную жизнь В. Сате рассматривает через семь процессов:

1) Кооперация между индивидами и частями организации. Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Все зависит от того, какая философия преобладает – индивидуалистическая или коллективистская. Нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи [14, c. 202].

2) Принятие решений. Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый выбор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

3) Контроль. Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существует три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены, т.е. цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. В основе данного механизма лежат два предположения:

- сверху виднее, какими мерами достичь желаемого результата;

- работники подчиняются без вопросов в пределах разделяемых базовых предположений [14, c. 203].

Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. По мере развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

4) Коммуникации. Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое – это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. Второе – разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений.

5) Посвященность организации. Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней [14, c. 205].

6) Восприятие организационной среды. Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретации их опыта [14, c. 206].

7) Оправдание своего поведения. Например, в компаниях, где ценится риск, человек идет на него осмысленно, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее.

Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, Питерс и Уотерман «вывели» ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

- вера в действия (решения принимаются даже в условиях недостатка информации);

- связь с потребителем (потребитель представляет фокус в работе предприятия, так как именно от него поступает главная информация для организации.);

- поощрение автономии и предприимчивости (эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих «эдисонах» и «фордах») [14, c. 207].

- рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности (вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры организации);

- знание того, чем управляешь (компании управляются через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы);

- не заниматься тем, чего не знаешь (фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса);

- простая структура и немногочисленный штат управления (менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не наращивание своих штатов) [14, c.208];

- одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации (высокая организованность достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск) [14, c.209].

Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами. Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит [12, c. 86].

Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации [12, c. 88].

Первый способ может реализоваться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом компании. Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это способствует развитие культуры и ее усилению.

Очевидно, что управление корпоративной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях [14, c.125].

В результате рассмотрения сущности корпоративной культуры и ее роли в деятельности организации можно сделать вывод, что корпоративная культура – это основная ценность, которую персонал создает и поддерживает. Корпоративная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды. К наиболее важным и часто используемым теорией методам исследования корпоративной культуры относят общие, общелогические и эмпирические методы.

Корпоративная культура может и должна являться важным и мощным инструментом при создании настроя персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.

2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «БЗТДИА» И ЕГО КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «БЗТДиА»

Открытое акционерное общество «Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов» (далее ОАО «БЗТДиА») – коммерческая организация, относящаяся по роду своей деятельности к автотракторным предприятиям. Предприятие специализируется на производстве деталей и узлов тракторной техники, тракторов «Беларус» и его модификаций, товаров народного потребления.

Всего Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов выпускает более 500 наименований деталей и узлов, применяемых в тракторостроении, а также трактора «Беларус-320», «Беларус-422.1» и их модификаций. В 2012 году освоено производство трактора «Беларус-622». Номенклатурный план производства деталей и узлов формируется согласно проекту заявок по кооперации с РУП «Минский тракторный завод», УП «Минский моторный завод», РУП «Гомельский завод», «Гидропривод» и прогнозируемых продаж запасных частей, тракторов «Беларус-320», «Беларус-422.1», товаров народного потребления. В 2016 г. ОГК ОАО «БЗТДиА» завершил работы по научно-исследовательской, опытно-конструкторской работе по заданию 3.25 «Разработать и освоить производство импортозамещающих коммунальных машин, агрегатируемых с тракторами классов 0,6-0,9» в соответствии с договором №05/09-325/3340д от 28.09.2009г. с ГНПО «Центр».

Созданы коммунальные машины, агрегатируемые с тракторами «БЕЛАРУС-422»:

машина уборочная МУ-422;
погрузочно-уборочная МПУ-422;
машина коммунальная подметальная МКП-2.

Машина уборочная МУ-422 и погрузочно-уборочная МПУ-422 предназначены для очистки дорог, тротуаров и площадей от свежевыпавшего снега и мусора, погрузки снега и мусора в транспортные средства, планирования площадок, засыпки ям рассыпным грунтом.

Машина коммунальная подметальная МКП-2 предназначена для подметания дорожных покрытий, тротуаров и сбора мусора в бункер машины в агрегате с колесными тракторами тягового класса 0,6-0,9. Машины оснащены экологически безопасными устройствами пылеподавление при подметании (оросительной системой). Исключаются отрицательные последствия, экологическое загрязнение окружающей среды и другие негативные явления.

Организационная структура управления заводом представлена на рисунке А.1 приложения А. Действующая организационная структура управления представляет собой систему структурных подразделений, каждое из которых имеет свои четко определенные задачи и конкретные функции. В качестве формирования организационной структуры принята совокупность конечных целей, на достижение которых, направлена деятельность предприятия.

Производственный процесс изготовления деталей осуществляется на различном автоматическом оборудовании. Характеристика и структура основных производственных фондов предприятия приведена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Характеристика основных производственных фондов ОАО «БЗТДиА» по состоянию на 01.01.2017 г.

Характеристика оборудования	Количество, физ. единиц	Удельный вес, %
Металлорежущее оборудование	1457	68,40
Прессовое оборудование	180	8,45
Очистное оборудование	38	1,78
Термическое оборудование	33	1,55
Деревообрабатывающее оборудование	15	0,70
ПТО	290	13,62
Прочее оборудование	117	5,49
Итого	2130	100,00

Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Производственный процесс изготовления деталей и узлов, поставляемых на ПО «Минский тракторный завод», УП «Минский моторный завод» и в запчасти для свободной реализации носит тип массового производства по основным моделям тракторов.

Использование производственных мощностей и оборудования на предприятии характеризуется коэффициентом использования среднегодовой мощности. В 2016 году использование среднегодовой мощности составило 72 %. В настоящее время на ОАО «БЗТДиА» имеются мощности на выпуск 66 тыс. тракторов по ПО «МТЗ» в год. Созданные производственные мощности определяются производительностью поточных линий, гибких участков малых серий, при работе в 2-х сменном режиме, а учитывая необходимость изготовления на них однотипных деталей тракторов других моделей требуют развития. Основную часть на заводе составляет оборудование возрастом от 10 до 20 лет — 31,0 % и свыше 20 лет — 60,0 %. Износ технологического оборудования составляет 73,4 %.

В настоящее время ОАО «БЗТДиА» работает и имеет устойчивые деловые связи на рынках России, Украины, Молдовы, Венгрии, Литвы, Латвии, Эстонии, Германии, Вьетнама, Пакистана, Египта, Казахстана, Болгарии.

Основным экспортером продукции является Российская Федерация, куда поставляется 60,9 % всего экспорта, также продукция экспортируется в Украину, Молдову, Казахстан, Узбекистан, Таджикистан, Азербайджан, Литву, Латвию, Эстонию, Болгарию, Венгрию, Польшу, Германию, Сербию, Нидерланды, Пакистан, Египет, Вьетнам, Грецию, Испанию. В 2012 году ОАО «БЗТДиА» начало осваивать рынки сбыта Болгарии, Германии, Египта, Греции, Молдовы, Польши, Казахстана, Узбекистана, США, Литвы, Латвии.

Структура экспорта продукции предприятия в 2016 г. представлена на рисунке 2.1.

Таким образом, наибольший объем экспорта составляет Россия (65,02 %) и страны Дальнего зарубежья (20,56 %).

Рисунок 2.1 — Структура экспорта продукции ОАО «БЗТДиА» в 2016 г. в разрезе сегментов внешнего рынка, в тыс. долл. США

Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

В 2016 году ОАО «Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов» экспортировал продукцию на сумму 38682,1 тыс. долл., в том числе в дальнее зарубежье – 7951,3 тыс. долл. США, в страны СНГ (без России) – 5580,2 тыс. долл. США, в Российскую Федерацию – 25150, 6 тыс. долл. США. Из анализа таблицы 2.2 видно, что темп роста экспорта в 2016 г. составил к уровню 2015 г. 116,20 %, в то время как в 2015 г. темп роста экспорта составлял 134,14 %.

Проведем анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия на основании данных таблицы 2.2.

Как видно из анализа таблицы 2.2, объем выпуска продукции предприятием составил в 2016 г. 133600,0 тыс. р., что на 83,55 % больше уровня 2015 г. При этом выручка от реализации товаров, продукции, работ и услуг составила 141098,4 тыс. р. в 2016 г., что на 48,89 % больше уровня 2015 г., а себестоимость реализованных товаров, продукции, работ и услуг составила 93270,0 тыс. р.

Превышение темпов роста себестоимости реализованных товаров, работ и услуг над темпами роста выручки связано с удержанием цен предприятием на продукцию для сохранения конкурентоспособности на основных рынках сбыта.

Таблица 2.2 – Основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «БЗТДиА»

Показатели	Годы			Темп роста, %
Показатели	2014	2015	2016	2015 г. к 2014 г.	2016 г. к 2015 г.
Объем выпуска продукции, тыс. р.	33377,6	72786,5	133600,0	218,07	183,55
Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг, тыс. р.	48046,6	94766,3	141098,4	197,24	148,89
Себестоимость реализованных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. р.	26876,4	51901,2	93270,0	193,11	179,71
Прибыль (убыток) от реализации, тыс. р.	109,0	7057,2	13770,0	6474,50	195,12
Налоги, сборы и платежи, производимые из прибыли, тыс. р.	69,6	599,1	2760,0	860,78	460,69
Рентабельность продаж, %	0,3	9,6	10,0	+9,30	+0,40
Рентабельность реализованной продукции, %	0,4	13,6	14,8	+13,20	+1,20
Среднесписочная численность работников, чел.	2998	3092	3180	103,14	102,85
Рост производительности труда, %	110,6	117,8	105,0	7,20	-12,80
Экспорт товаров, тыс. долл. США	29840	40028	46514	134,14	116,20

Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Рентабельность продаж в 2015 г. составила 9,6 %, что на 9,3 п.п. больше уровня 2014 г., а в 2016 г. она составила 10,0 %, что на 0,4 п.п. больше уровня 2015 г. Рентабельность реализованной продукции в 2015 г. составила 13,6 %, что на 13,2 п.п. больше уровня 2014 г., а в 2016 г. она составила 14,8 %, что на 1,20 п.п. больше уровня 2015 г.

Таким образом, наблюдается улучшение показателей деятельности предприятия, в основном за счет освоения новых рынков сбыта.

2.2 Оценка корпоративной культуры ОАО «БЗТДиА»

Оценку корпоративной культуры ОАО «БЗТДиА» начнем с исследования ее структуры внешней идентификации (фирменного стиля).

1) Фирменный стиль предприятия.

Внутренние помещения офисов ОАО «БЗТДиА» оформлены в современном стиле, который позволяет создать впечатление о предприятии как о прогрессивной, современной фирме, стремящейся к дальнейшему развитию, настраивает на эффективную работу и позволяет создать положительный образ в глазах своих реальных и потенциальных клиентов. На служебной площади соблюдается чистота. Стиль помещений соответствует функциям, и согласовываться с общим стилем – например, вся мебель в единой цветовой гамме. Двери в помещения снабжены функциональными табличками, выполненными в едином стиле.

Организация и оснащение рабочих мест на предприятии спроектированы с учетом профессии, числа исполнителей, уровня специализации, количества обслуживаемого оборудования и т.д.

При проектировании организации труда учитываются требования по рациональным режимам труда и отдыха. Исходя из особенностей технологии и организации труда, с учетом закономерностей изменения работоспособности человека в различных трудовых условиях, половозрастного состава работающих на заводе устанавливаются внутрисменные, суточные режимы труда и отдыха, соответствующие графики сменности.

Фирменный стиль предприятия включает: собственный логотип, который присутствует на документации; для работников заказывают спецодежду с логотипом ОАО «БЗТДиА», выпускаются рекламные буклеты, ручки, пакеты, кружки. У каждого менеджера отделов снабжения, маркетинга и сбыта есть свои визитные карточки. Логотип ОАО «БЗТДиА» представлен на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Логотип ОАО «БЗТДиА»

Источник: данные предприятия

2) Наличие системы переобучения сотрудников. Система переобучения сотрудников имеет непосредственное отношение к формированию корпоративной культуры. Чем выше образовательный уровень работников, тем более осознанно они подходят к ценностям корпоративной культуры.

Особое внимание уделяется вопросу повышения профессионального и образовательного уровня сотрудников. В период 2014-2016 гг. на предприятии существовала необходимость в привлечении кадров с высшим образованием по ряду специальностей. Были поданы заявки в Гомельский технический университет им. Сухого, Могилевский технический университет для работы в ОГК, ОГТ, ОМА. В результате на работу было принято 10 молодых специалистов из числа выпускников данного университета.

По состоянию на 1.01.2017 г. 45 работников предприятия и 8 детей работников предприятия обучаются в технических ВУЗах. Все они согласно программе пополнения инженерно-технических работников, состоят в резерве на пополнение дефицитных специальностей.

На заводе разработан резерв на замещение должности генерального директора, главного инженера и должностей заместителей генерального директора. Два человека, состоящие в резерве на генерального директора и один на резерв главного инженера окончили Академию управления при Президенте Республики Беларусь. В процессе производственной деятельности зачисленный в резерв специалист замещает в должности руководителя во время его нахождения в отпуске, командировке и т.д.

3) К положительным моментам корпоративной культуры ОАО «БЗТДиА» можно отнести существование уже достаточно длительное время определенных традиций:

- традиция отмечать день создания предприятия (каждые 5 и 10 лет). Например, на 70-летие в 2015 г. дарили сотрудникам ОАО «БЗТДиА» подарки – кружки, пакеты, брелки с логотипом организации. Был выпущен специальный корпоративный журнал ОАО «БЗТДиА» - 70 лет», в котором рассказывалось об истории основания, развития, об основных тенденциях, происходящих на предприятии, и, конечно же, о его сотрудниках.

- на юбилей предприятия для работающих и «ветеранов» ОАО «БЗТДиА» проводился корпоративный праздничный вечер во Дворце Культуры г. Бобруйска;

- празднование дней рождений сотрудников (цветы, подарки, добрые пожелания),

- корпоративные вечера перед Новым годом с поздравлениями и кратким отчетом руководства о проделанной работе, достижениях и неудачах за прошедший год.

- поздравление и вручение работникам подарков 8 марта и 23 февраля.

4) Следующим элементом являются нормы или правила поведения. В письменно закрепленных нормах поведения (различных кодексах, декларациях) пропагандируется определенный идеальный образ работника, то, к чему должны все стремиться.

Письменно закрепленными правилами в ОАО «БЗТДиА» являются: «Правила внутреннего трудового распорядка», в которых указывается: в какое время необходимо приступить к работе, время перерыва, обеда и окончания рабочего времени; «Правила по технике безопасности», являющиеся типовыми; «Должностные инструкции».

Многие положительные элементы корпоративной культуры ОАО «БЗТДиА» отсутствуют или были утеряны по прошествии времени. К слабым сторонам корпоративной культуры ОАО «БЗТДиА» можно отнести следующие моменты:

1) Отсутствие представления работников о целях организации.

В работе был рассмотрен и проанализирован ряд документов, и получен следующий результат. В бизнес-плане ОАО «БЗТДиА» нет четкого и ясного описания цели. Конкретно было сказано следующее: «Целью деятельности Общества является извлечение прибыли в интересах общества». При проведении анкетирования нами был получен результат, который представлен на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 – Представления работников о целях организации

Источник: данные предприятия

Проанализировав ответы работников ОАО «БЗТДиА», можно сказать, что только 35 % управленческого персонала имеют ясное представление о целях организации. Большая часть имеет смутное представление. Также смутное представление имеет большая часть основного персонала, «не представляю» ответили 12 %.

2) Отсутствие корпоративного кодекса. Хотя должностные инструкции висят на видном месте в организации, правила, закрепленные в этих документах, не отражают реальные и выполнимые нормы и требования, предъявляемые к работникам организации. И несмотря на то, что ознакомление с указанными закрепленными правилами проводится при поступлении нового сотрудника на работу, это не помогает ему легко адаптироваться.

3) Не менее важным элементом корпоративной культуры являются организационные ценности. На основе ценностей вырабатываются нормы и формы поведения людей в организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Ценностные ориентации, сформировавшиеся у работников ОАО «БЗТДиА» представлены на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 – Ценностные ориентации работников ОАО «БЗТДиА»

Источник: данные предприятия

При рассмотрении результатов анкетирования, можно отметить, что 40 % управленческого персонала, 42 % основного персонала и 44 % вспомогательного персонала при определении ценностей наиболее важным считают беспрекословное подчинение руководству, приказы не обсуждаются. Эта часть людей, и среди управленческого персонала, и среди основного и вспомогательного персонала, не стремится или потеряла желание идти вперед, чего-то добиваться. Люди плывут по течению, складывая с себя всякую ответственность.

5) Несмотря на то, что управленческий персонал не придает большого значения морально-психологическому климату, он является важным показателем взаимодействия внутри организации, взаимопомощи, умения строить отношения внутри коллектива, при необходимости идти на компромисс. Оценка морально – психологического климата ОАО «БЗТДиА» представлена на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 – Оценка морально-психологического климата в ОАО «БЗТДиА»

Источник: данные предприятия

При анализе результатов, можно отметить следующее: 8 % управленческого персонала считают, что морально – психологический климат в организации не плохой, почти 80 % считают, что климат нервозный, и 16 % считают, что в ОАО «БЗТДиА» очень тяжелый морально-психологический климат. Половина основного персонала, считает, что климат, в общем неплохой, 7 % считают, что климат хороший, 40 % - климат нервозный. Всего 3 % сотрудников оценили климат, как очень тяжелый. Что касается вспомогательного персонала, то здесь 20 % работников считают морально-психологический климат хорошим. 50 % работников относят климат к неплохому. Поровну (по 15 %) работники разделили свое мнение о том, что климат нервозный и очень тяжелый. Здесь мы видим огромную разницу между оценками управленческого, основного и вспомогательного персонала.

Для оценки эффективности оперативного менеджмента были использованы следующие критерии: наличие эффективной корпоративной культуры; качество обратной связи управленческого персонала с остальными сотрудниками; эффективность совещательных мероприятий; лояльность служащих к руководству; наличие у коммерческого предприятия стратегии развития. Данные критерии оценивались экспертно, с использованием информации, полученной от сотрудников предприятия. Опросом было охвачено 17 человек из числа управленческого персонала (7 человек) и специалистов (10 человек). В таблице 2.3 приведена оценка эффективности управления в ОАО «БЗТДиА».

Таблица 2.3 – Критерии эффективного управления ОАО «БЗТДиА»

Критерий	Описание критерия	Средний балл
Наличие эффективной корпоративной культуры	Качество донесения ценностей компании до сотрудников, проведение корпоративных мероприятий, периодическое напоминание сотрудникам корпоративных норм.	7,00
Качество обратной связи (feedback) управленческого персонала с остальными сотрудниками	Выражается в желании руководства вникать в проблемы подразделений и в возможности сотрудника любого уровня донести информацию до управленческого персонала	7,00
Эффективность совещательных мероприятий	Считают ли сотрудники предприятия, что получают на совещаниях полезную для работы информацию	8,50
Лояльность служащих к руководству	Выражается в искреннем уважении рядовых служащих к топ-менеджменту, в их доверии руководящему составу.	8,00
Наличие у коммерческого предприятия базовой стратегии	Есть ли у рядовых сотрудников понимание стратегии собственного предприятия	8,00
Наличие у коммерческого предприятия базовой стратегии	Оценка уровня подготовки предприятия к крупным рекламным кампаниям	9,00
Среднее значение		7,92

Источник: данные предприятия

Максимально возможное значение составляет 10 баллов, среднее значение полученное в ОАО «БЗТДиА» - 7,92.

Итак, в результате исследования корпоративной культуры ОАО «БЗТДиА» были сделаны следующие выводы.

Было проведено исследования ее структуры внешней идентификации (фирменного стиля). Организация и оснащение рабочих мест на предприятии спроектированы с учетом профессии, числа исполнителей, уровня специализации, количества обслуживаемого оборудования и т.д. Фирменный стиль предприятия включает: собственный логотип, который присутствует на документации; для работников заказывают спецодежду с логотипом ОАО «БЗТДиА», выпускаются рекламные буклеты, ручки, пакеты, кружки.

Письменно закрепленными правилами в ОАО «БЗТДиА» являются: «Правила внутреннего трудового распорядка», в которых указывается: в какое время необходимо приступить к работе, время перерыва, обеда и окончания рабочего времени. В письменно закрепленных нормах поведения (различных кодексах, декларациях) пропагандируется определенный идеальный образ работника, то, к чему должны все стремиться.

В целом проведенный анализ уровня корпоративной культуры предприятия показал, что управленческая сфера является одним из слабых звеньев на предприятии. Так, проведенные опросы сотрудников показали, что они недостаточно удовлетворены качеством донесения ценностей ОАО «БЗТДиА» до сотрудников, проведением корпоративных мероприятий, существующими корпоративными нормами, желаниями руководства вникать в проблемы подразделений и существующими возможностями сотрудника любого уровня донести информацию до управленческого персонала.

3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ОАО «БЗТДиА»

Проведенный анализ уровня организационной культуры предприятия показал, что управленческая сфера является одним из слабых звеньев на предприятии. Так, проведенные опросы сотрудников показали, что они недостаточно удовлетворены качеством донесения ценностей ОАО «БЗТДиА» до сотрудников, проведением корпоративных мероприятий, существующими корпоративными нормами, желаниями руководства вникать в проблемы подразделений и существующими возможностями сотрудника любого уровня донести информацию до управленческого персонала.

Следовательно, резервы совершенствования организационной культуры на предприятии и повышении его конкурентоспособности заложены в повышении эффективности корпоративной культуры на предприятии, совершенствования существующей обратной связи управленческого персонала с остальными сотрудниками.

Таким образом, в работе предлагается формирование корпоративной культуры ОАО «БЗТДиА» путем создания системы корпоративных ценностей. Формирование корпоративной культуры в ОАО «БЗТДиА» должно включать в себя проведение следующих мероприятий:

1 Разработка Кодекса профессиональных и этических норм.

2 Разработка проекта формирования корпоративной культуры, который включает следующие работы: систематизация уже существующих и привнесение новых ценностей; семинары для первых лиц ОАО «БЗТДиА»; создание системы фирменных (корпоративных) стандартов; выпуск внутреннего информационного издания о достижениях ОАО «БЗТДиА»; создание кадрового резерва; создание системы обратных связей в коллективе; развитие и обучение персонала; создание механизмов поддержания корпоративной культуры.

3 Внедрение корпоративной культуры.

Фирменный стандарт, который должен быть разработан на ОАО «БЗТДиА» представляет собой систему инструкций, предписаний, которые обязан выполнять каждый сотрудник предприятия с целью: исключения типовых, воспроизводящихся ошибок; увеличения надежности и коэффициента полезного действия бизнес-процессов; превращения удачных ситуаций в тиражируемую технологию.

Древние римляне говорили: «Храни порядок, и порядок сохранит тебя». Перечислим ниже несколько типовых элементов фирменных стандартов, которые должны быть созданы в ОАО «БЗТДиА»:

1 Формулирование миссии предприятия (философии, духа, культуры)

2 Пересмотр и совершенствование бренда и фирменного стиля предприятия (логотипа, визиток, бланков, сайта и т.п.);

3 Запрет на использование сотрудниками продукции конкурентов;

4 Запрет на подписание сотрудниками каких-либо договоров без визы юриста;

5 Ведение картотеки рекламаций и возражений клиентов;

6 Определение порядка действий сотрудников (заранее отрепетированный) в случае «аварийных режимов»;

7 Создание системы речевых модулей – небольших, но логически законченных конструкций, используемых персоналом для приведения типовых доводов «за» продукцию, ответов на стандартные вопросы клиентов, переадресации клиентов к другим специалистам предприятия и т.п.

Как правило, разрабатывается не один «речевой модуль», а так называемый «конструктор речевых модулей» - целая система 10-20 заранее созданных и отрепетированных текстовых блоков.

8 Создание системы корпоративного обучения.

9 Совершенствование и систематизация фирменного стиля.

Таким образом, на верхнем уровне представлены такие видимые элементы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. При необходимости изменить что-то, здесь можно провести комплекс мероприятий по коллективной разработке корпоративного стиля одежды, внедрения нестандартных форм совещаний.

На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников на предприятии. Для их корректировки можно провести такие мероприятия, как коллективная разработка этического кодекса поведения или привлечение персонала к процессу принятия решений и определению стратегических целей дальнейшего развития.

Этап внедрения корпоративной культуры самый сложный. Здесь нужно подготовить целый комплекс мероприятий, среди которых обязательно должны присутствовать тренинги, где обсуждались бы различные ситуации, связанные с практическим применением положений корпоративной культуры в ОАО «БЗТДиА». Особенно непростой момент – общение коллег друг с другом. Естественно, важным шагом по внедрению корпоративной культуры является ознакомление сотрудников с положениями и инструкциями предприятия. Цикл внедрения корпоративной культуры потребует не менее 2–3 месяцев.

Поддержание корпоративной культуры в ОАО «БЗТДиА» будет состоять преимущественно в регулярных тренингах для новичков и разнообразных корпоративных мероприятиях, набор которых будет зависеть от ее особенностей. Например, это могут быть периодические выезды на природу или спортивные состязания. Одним из важных элементов поддержания корпоративной культуры является сайт ОАО «БЗТДиА», который должен отражать принятый тип культуры.

Корректировать действия по формированию корпоративной культуры – дело тонкое, которое требует участия HR-специалиста. Поэтому в работе предлагается внедрение должности топ-менеджера в отделе кадров, который будет заниматься этим по призванию, и сможет «зарядить» подчиненных. Кандидат на рассматриваемую должность должен быть предпринимателем по духу и интегратором во взаимоотношениях.

При расчете экономической эффективности от совершенствования организации работы по формированию системы корпоративных ценностей на предприятии, целесообразно учесть прогнозируемый прирост прибыли, а также предполагаемые затраты на осуществление данных мероприятий.

Составим таблицу 3.1, в которой отразим ожидаемые затраты вследствие внедрения данных мероприятий.

Таблица 3.1 – Затраты на организацию работы по формированию системы корпоративных ценностей на предприятии на год

Статья затрат	Затраты, р.
Заработная плата топ-менеджера, ответственного за формирование системы корпоративных ценностей	6000,0
Канцелярские принадлежности (папки, бумага, ручки и т.п.)	165,0
Всего	6165,0

Источник – собственная разработка.

Таким образом, затраты на создание работы по формированию системы корпоративных ценностей на предприятии составят за один год 6165 тыс. р.

Экономический эффект от внедрения мероприятий определяется по формуле (3.1):

, (3.1)

где З – затраты на осуществление мероприятий, тыс. р.

– прогнозируемое увеличение прибыли, тыс. р.

Увеличение прибыли произойдет, главным образом, за счет исключения типовых, воспроизводящихся ошибок; увеличения надежности и коэффициента полезного действия бизнес-процессов; превращения удачных ситуаций в тиражируемую технологию.

Согласно данных оценок экспертов, совершенствование системы корпоративных ценностей на предприятии позволяет увеличить объем чистой прибыли на 5–7 %. Показатель прибыли в расчетах принят на уровне 2016 г., и составляет 13770 тыс. р.

тыс. р.

Срок окупаемости определяется по формуле 3.2:

, (3.2)

где Nмес – количество месяцев в расчетном периоде.

Ток= мес.

Срок окупаемости предлагаемых мероприятий составит 0,1 месяца.

Итак, в работе предлагается формирование корпоративной культуры ОАО «БЗТДиА» путем создания системы корпоративных ценностей. Формирование корпоративной культуры в ОАО «БЗТДиА» должно включать в себя проведение следующих мероприятий:

1 Разработка Кодекса профессиональных и этических норм.

3 Внедрение корпоративной культуры.

В работе предлагается внедрение должности топ-менеджера в отделе кадров. Затраты на создание и функционирование предлагаемой к внедрению системы совершенствования корпоративной культуры составят за год 6,165 тыс. р. Экономический эффект от внедрения данной системы составит 682,335 тыс. р. и окупится за 0,1 месяца.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в результате написания курсовой работы, были сделаны следующие выводы.

При анализе корпоративной культуры ОАО «БЗТДиА» было проведено исследования ее структуры внешней идентификации (фирменного стиля). Организация и оснащение рабочих мест на предприятии спроектированы с учетом профессии, числа исполнителей, уровня специализации, количества обслуживаемого оборудования и т.д. Фирменный стиль предприятия включает: собственный логотип, который присутствует на документации; для работников заказывают спецодежду с логотипом ОАО «БЗТДиА», выпускаются рекламные буклеты, ручки, пакеты, кружки.

На предприятии существует система переобучения сотрудников. В исследуемом периоде на предприятии существовала необходимость в привлечении кадров с высшим образованием по специальностям: инженер-механик, инженер-технолог, инженер-конструктор. Письменно закрепленными правилами в ОАО «БЗТДиА» являются: «Правила внутреннего трудового распорядка», в которых указывается: в какое время необходимо приступить к работе, время перерыва, обеда и окончания рабочего времени. В письменно закрепленных нормах поведения (различных кодексах, декларациях) пропагандируется определенный идеальный образ работника, то, к чему должны все стремиться.

В работе предлагается формирование корпоративной культуры ОАО «БЗТДиА» путем создания системы корпоративных ценностей. Формирование корпоративной культуры в ОАО «БЗТДиА» должно включать в себя проведение следующих мероприятий:

1 Разработка Кодекса профессиональных и этических норм.

3 Внедрение корпоративной культуры.

БИБЛИОГРАФИЯ

1 Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: учебник. / О.С. Виханский. – М., Финист, 2012. – 284 с.

2 Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. / В.Р. Веснин. – М: Юристъ, 2014. – 496 с.

3 Вудкок, М., Фрэнсис, Д. Раскрепощенный менеджер. / М. Вудкок. - М. Дело, 2011. – 236 с.

4 Головачев, А.С. Экономика и рынок труда: учебное пособие. / А.С. Головачев. - Мн., Вышэйшая школа, 2012. – 326 с.

5 Десслер, Гари. Управление персоналом: учебник. / Г. Десслер. – М.: Издательство БИНОМ, 2013. – 432 с.

6 Зудина, Л.Н. Организация управленческого труда: учеб. пос. / Л.Н. Зудина. - М., ИНФРА-М, 2015. – 158 с.

7 Егоршин А.П. Управление персоналом 2-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2012. - 566 с.

8 Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: учебник. / Е.В. Маслов. - М., Москва – Новосибирск, 2014. – 236 с.

8 Коренченко Р.А. Теория организации: уч. пос. Спб. «ПГУ», 2013. – 384 с.

9 Кузнецов, Ю.В., Подлесных, В.Н. Основы менеджмента: уч. пос. СПб. 2015. – 326 с.

10 Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента. / М. Мескон. - М., Дело, 2014. – 487 с.

11 Одегов, Ю.Н., Маусов, М.К. Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект). / М.К. Маусов. - М., РЭА им.Плеханова, 2014. – 264 с.

12 Пашуто, В.П. Организация и нормирование труда на предприятии. / В.П. Пашуто. - Мн., ООО Новое знание, 2011. – 428 с.

13 Попов, Л.А. Анализ и моделирование трудовых показателей. / Л.А. Попов. - М., Финансы и статистика, 2015. – 326 с.

14 Томпсон, А.А., Стрикленд, А. Дж. Стратегический менеджмент. / А.А. Томпсон. - М., 2010. – 326 с.

15 Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013. – 576 с.

16 Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: уч. пос. / С.В. Шекшня. – М.: Издательство Бизнес-школа Интел-синтез, 2012. – 329 с.

Директор

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Главный инженер

Зам.ген.директора по производству

Зам. .директора по маркетингу

Главный экономист

Начальник отдела социального развития.

Начальник службы качества и техсервиса

Зам.ген.дир.по информ.

работе, кад-рам и реж.

Главный бухгалтер