Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Типологии корпоративной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура выступает как система материальных и духовных ценностей и их проявлений, которые взаимодействуют между собой в присущих для определенной организации формах. Они отражают её специфику и индивидуальность, а также, восприятие себя и окружающих в социальной и вещественной среде и проявляются в поведении и взаимоотношениях.

Роль корпоративной культуры в бизнесе чрезвычайно важна, так как её влияние отражается на социальной и кадровой политике, инновациях, маркетинге, результатах продаж. Корпоративная культура является объединяющим фактором для сотрудников организации вокруг единой цели, установок, направленных на успешное функционирование и развитие организации. Она способствует формированию имиджа организации. Корпоративная культура играет, чуть ли не ведущую роль в духовном развитии сотрудников, а также, способствует раскрытию их потенциала, как в плане работы, так и личностного потенциала.

Следовательно, реализация мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры будет способствовать повышению общего потенциала организации и достижению ею как краткосрочных, так и долгосрочных целей в её развитии. Ведущими мероприятиями при этом являются: обучение, корпоративные праздники, совместный досуг, система социальной ответственности организации. Несомненно, проводимая организацией успешная кадровая политика способствует формированию качественной корпоративной культуры.

Целью курсовой работы является совершенствование корпоративной культуры (на примере: ООО «Автозапчасти»).

Достижение поставленной цели подразумевает ряд задач, планомерное решение которых поможет в детальном изучении и раскрытии темы курсовой работы:

теоретические аспекты формирования и развития корпоративной культуры: сущность и классификация, основные элементы и процесс формирования;
далее исследуется корпоративная культура организации и ее влияние на эффективность деятельности ООО «Автозапчасти» через изучение технико-экономических характеристик в деятельности организации, анализ существующей корпоративной культуры, описание места корпоративной культуры в деятельности организации;
затем будет проведено исследование путей совершенствования корпоративной культуры ООО «Автозапчасти», через: мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда, разработку документации по корпоративной культуре и символике организации, расчету экономической эффективности предложенных мероприятий.

Выбор объекта исследования неслучаен, так как корпоративная культура ООО «Автозапчасти», которая выступает объектом исследования в моей курсовой работе, изжила себя в старом виде и требовала скорейшего совершенствования и дальнейшего внедрения. Отрицательные финансовые результаты в деятельности ООО «Автозапчасти» выступают ярким примером отсутствия слаженной работы всего трудового коллектива организации.

Предметом исследования выступают инструменты корпоративной культуры для совершенствования и поддержания полученных изменений в корпоративной культуре ООО «Автозапчасти».

Теоретико-методологической основой курсовой работы выступают труды зарубежных авторов, основоположники целенаправленного изучения корпоративной культуры, труды которых стали первыми исследованиями в этом вопросе: Т. Дила и А. Кеннеди, Д. Мерсера, Дж. О’Шонесси, Т. Питерса и Р. Уотермена, Ф. Дж. Роджерса, Э. Шейна. Зарубежные авторы – современники, продолжившие изучение корпоративной культуры, труды которых стали источником информации для написания моей курсовой работы: М. Армстронг, П. Вейл, Э. Браун, А. Кромби, Э. Шейн.

Среди российских специалистов особо выделяют труды таких авторов: А. Я. Кибанов, В. А. Спивак, И. В. Пригожин, А. А. Спирин, Е. Г. Молл, А. В. Кезин, М. В. Дубинина, В. А. Баринов, Л. В. Макаров.

Методы научного анализа, применяемые в курсовой работе, - восхождение от абстрактного к конкретному, социологический инструментарий (структурированное интервью, включенное наблюдение, вторичный анализ).

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Сущность корпоративной культуры

Понятие «корпоративная культура» появилось относительно недавно, хотя, на самом деле, она существовала всегда, не зависимо от того, осознавали ли её носители это или нет. В начале 80-х гг. была выявлена значимость организационной культуры как характеристики, интегрирующей, собирающей, словно в фокусе, все особенности предприятия.

Феномен корпоративной (организационной) культуры считается сложным и неоднозначным, что явилось причиной появления большого числа определений, иногда сильно различающихся между собой. Удивляет неопределенность в формулировке самого объекта исследования: «культура предприятия (организации)», «социокультура корпорации», «корпоративная культура», «организационная культура», «деловая культура». В современном мире встречаются понятия корпоративной и организационной культуры. Существуют различные точки зрения на определение этих понятий, показанные в таблице 1.1.

Таблица 1.1 – Классификация точек зрения на определение корпоративной культуры

Определение	Описание определения
Тождественность организационной культуре	Корпоративная и организационная культура определяются одинаковыми терминами: идеология и философия, ценности, предположения, ожидания, нормы, верования разделяемые всеми сотрудниками организации. Все ценности передаются с помощью символов духовного и материального внутриорганизационного окружения.
Частичное включение в организационную культуру	Отличия между корпоративной и организационной культурой ничтожны.
Корпоративная культура – культура огромных корпораций с определенной формой структуры.	В современном мире преобладает подход к корпорации (и организации) как виду общественной интеграции.
Самостоятельный феномен	Организационная культура и корпоративная культура – разные явления, но пересекающиеся в своих элементах. Но есть и различия в них. В организационную культуру входит сама структура организации, она носит открыто императивный характер, выражающийся в документах, приказах, руководствах; в то время как главным аспектом культуры корпоративной, являются ценности, приобщение к которым не может происходить столь прямо просто в силу специфики этого явления.

Моё мнение в определении термина корпоративная культура совпадает с определением, данным ему Шарковым Ф. И. в своей статье о корпоративной культуре в социологической энциклопедии. На мой взгляд, оно выступает более ёмким и полностью отражающим суть явления корпоративной культуры и гласит что, корпоративная культура - это осознанные и неосознанные представления, разделяемые сотрудниками организации и её руководством, касающиеся групповых норм поведения, ценностей, убеждений, традиций, способов деятельности, запретов, ожиданий, а также понятий о прошлом, настоящем и будущем организации и их самих.

Из большого разнообразия подходов, характеризующих различные корпоративные культуры на макро- и микроуровне выделим наиболее конкретную и охарактеризуем её с помощью атрибутов (характеристик), согласно утверждениям Р. Моран и Ф. Харриса.

В современных организациях воздействие корпоративной культуры на привлечение и мотивацию персонала достаточно высоко. После удовлетворения персоналом своих потребностей первого уровня (материальные), у них возникают потребности следующего уровня (признание, самореализации и иные). В этот момент для них на первый план выходит корпоративная культура, как одно из важнейших явлений для поддержания каждого члена коллектива, раскрытия его индивидуальных трудовых способностей, талантов.

Ведущей составляющей такой культуры является отношение к новым сотрудникам, адаптация новых сотрудников к корпоративной культуре организации. Внедрение новичков в корпоративную культуру, носит огромное значение, так как нужно не просто понять все тонкости, но и принять их.

В итоге можно сказать, что корпоративная культура выступает осознанной или неосознанной компонентой составляющей рабочий процесс в организации, при котором сотрудники и руководство разделяет её в отношении норм поведения, ценностей, убеждений, традиций, способов деятельности, запретов, ожиданий, а также понятий о прошлом, настоящем и будущем организации и их самих. Как и любая система, корпоративная культура обладает своими характеристиками. Воздействие корпоративной культуры на привлечение нового персонала и мотивацию существующего, достаточно велико. Показателем уровня развития корпоративной культуры выступает отношение руководства и персонала к вновь прибывшим сотрудникам.

1.2 Типологии корпоративной культуры

Признание определяющей роли национально-государственного и этнического фактора на культуру организаций привело к тому, что в современной социологической литературе получили довольно широкое распространение типологии организационных культур по национально- государственному признаку. В основе этих типологий лежат важнейшие ценностные ориентации и верования, характерные для тех или иных национально-государственных образований и этнических общностей. Эти ценностные ориентации и верования напрямую связываются с господством в данном обществе той или иной разновидности религии. Культуру России связывают, например, с православной этикой.

Национально-государственный фактор, культура общества, в котором живет и действует персонал предприятий, играет важную роль в становлении организационной культуры. Однако, само предприятие выполняет культурно-творческую функцию, создает ценности, символы, значения, которыми вдохновляется и руководствуется персонал. Исходя из этих установок, французскими социологами Р. Блейком и Ж. Мутоном была предложена типология культуры предприятий на основе ценностной ориентации этой культуры. По их мнению, в культурах предприятий возможно два основных вектора ценностных ориентации: первый - ориентация на продукцию, эффективность и экономический результат; второй - ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее возможностей и способностей. В соответствии с этим выделяют четыре основных типа корпоративных культур, описанных на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 – Основные типы корпоративных культур

Крупнейший американский специалист по проблеме менеджмента и социологии организаций И. Оучи предложил свой вариант типологии организаций, которые базируются на различиях в регуляции взаимодействий и отношений.

Другая классификация дает иной взгляд на типологию корпоративной культуры, показанный в таблице 1.2.

Таблица 1.2 – Типология корпоративных культур

Наименование типа	Краткая характеристика типа
Культура власти	Свойственна организациям, источником власти в которых выступает фигура харизматического лидера. Такие организации имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по службе производится по принципу личной преданности «вождю». Однако у этой культуры есть свои плюсы высокая организация исполнительской работы, быстрое реагирование на ситуации и принятие решений.
Ролевая культура	Основана на строгом соблюдении функциональных позиций в иерархической структуре организации, закрепляющих определенные стандарты поведения, процедуры. Основным источником власти является положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация сконцентрирована на соблюдении прописанных правил и ограничена в своем развитии.
Культуру задачи	Можно назвать командной культурой, поскольку здесь не важно распределение ролей, но напротив ценится работа команды, целью работы которой является успешная реализация проекта. Лидером становится тот, кто обладает максимумом информации в ведущей области деятельности. Такую организацию характеризует высокий уровень корпоративности, профессионализм сотрудников, что обеспечивает успешность на рынке.
Культура личности	Организация с подобным типом культуры объединяет людей не для решения общих задач, а для достижения личностно значимых целей. Характеризуется высокой продуктивностью. Власть основана на профессионализме, способности договариваться, близости к ресурсам. Власть и контроль в организации носят координирующий характер.

Теперь рассмотрим структуру корпоративной культуры согласно уровней и отразим её в таблице 1.3.

Таблица 1.3 – Структура корпоративной культуры по уровням

Наименование элемента структуры			Краткая характеристика элемента структуры
Первый уровень «Артефакты»
Предметы и сотрудники организации, документы		а) Внешний вид здания, офисов и других помещений, в которых находится организация; б) Внешний вид сотрудников (если есть принятая в организации форма одежды); в) Наличие особого стиля организации: логотип, символика, их применение в оформлении рабочих мест и в оформлении документов (пример - висящие лозунги, плакаты, флажки, значки, эмблемы). Здесь учитываются и аспекты оформления, непрямо характеризующие организацию; г) Характеристики системы коммуникации: тип используемой коммуникации внутри организации (устная, письменная, электронная) используемые технические средства; д) Специальные документы, в которых описаны ценности организации. Артефакты интересуют исследователя корпоративной культуры потому, что в них воплощаются духовные ценности организации и выражается то, что отличает одну организацию от другой.
Второй уровень «Ценности», отраженный в корпоративном кодексе организации
Миссия организации	Миссия организации постулирует главное предназначение организации в обществе, смысл ее функционирования. Виды миссий: общечеловеческое предназначение, главная стратегическая цель, миссия - самосовершенствование, национальная идея. Т.е. это цель (или несколько главных целей) существования организации, вырабатывающая коллективное сознание, устанавливающая ориентиры взаимоотношений между работниками, образцы поведения по отношению к объектам интереса организации, мобилизующая на достижение
	корпоративных целей и задающая значимость деятельности организации в социальном аспекте. Всё это обуславливает необходимость изучения миссии в структуре корпоративной культуры. Миссия включает в себя: а) Идеологию. Это основные принципы деятельности организации. б) Имидж. Образ, который организация создает и поддерживает - для внешней среды.
Ритуалы и традиции	Ритуалы и традиции заключаются в праздновании каких-либо событий. Их общая черта заключается в наполнении жизни людей смыслом приобщения к целому: рабочей группе, профессии, всему обществу. Их изучение необходимо потому, что в праздничном действии организация также воплощает свои ценности. Праздник максимально выделяет те нормативные и ценностные факторы, которые действуют в остальное время. Он обладает способностью содействовать сохранению стабильности, неизменности общественной жизни в пределах однажды заданных норм и установок. Корпоративный праздник (как все праздники труда) приобщает людей к культурным ценностям и достижениям (трудовой жизни), и потому является эффективным средством воздействия на человека. Посредством объединения, сплочения, возобновления общественных связей праздник, «обновляя» ценности и напоминая о важных событиях, связанных с ними, выполняет роль мощного механизма передачи культурных традиций из поколения в поколение работников, позволяет людям осуществлять свою самоидентификацию с организацией, ее коллективом.
Условия и ценности	Правомерно говорить о корпоративной культуре только в том случае, когда выполняются несколько условий работы персонала, а именно: работники удовлетворены работой в целом, удовлетворены условиями труда, отношениями в коллективе, заработной платой, обеспечением социальными благами, и обстановка в коллективе неконфликтогенна.

Немаловажной частью корпоративной культуры выступает её имидж. Для того чтобы сотрудники соответственным образом реагировали на имидж организации, его нужно сначала определить, распространить и сделать понятным. К сожалению, многие компании и фирмы никогда не стремятся старательно сформулировать собственное обобщенное «эго» и подать его в особой символической форме. Поэтому у служащих нередко возникает спонтанная фрагментарная реакция относительно организации, линии ее поведения и продукции.

С другой стороны, даже в тех случаях, когда делаются попытки обобщить и определенным образом подать свое «эго», имидж может оказаться слишком невыразительным или просто-напросто голословным.

Критическое отношение сотрудников к имиджу организации появляется в процессе несоответствия заявляемого идеала и совершаемых действий, отличных от него. В этой ситуации наступает разочарование у сотрудников, покупателей и общественности. Реальными последствиями, при этом, являются: отказ от покупки товаров организации, акционеры могут отозвать свои средства из организации и выйти из состава учредителей. Сотрудники организации, не имеющие иных источников дохода, впадают в депрессию, отчуждение и апатию, приобретают раздражительные черты в поведении. Если при этом организация выражает свою точку зрения, что люди для неё главная ценность, то сотрудники будут считать своих руководителей лицемерами и будут враждебно к ним относится. Эти факты опасны для отношений между сотрудниками и управленцами, что может привести к обострению конфликтов в организации и ухудшению морально- психологического климата внутри коллектива.

Корпоративная культура не может существовать в организации, которая борется за экономическое выживание. Только удовлетворив свои базовые материальные потребности, работники могут обратиться к ценностям корпоративной культуры, которые являются «надстройкой» над артефактами, миссией, историей и праздниками.

В итоге можно сказать, что в связи с разнообразием трактовок понятия «корпоративная культура» в теории и практике присутствует огромное количество её типологий и классификаций. Корпоративная культура зависит как от национально-государственных образований и этнических общностей, так и от религии государства, в котором функционирует предприятие. Однако само предприятие выполняет культурно-творческую функцию, создает ценности, символы, значения, которыми вдохновляется и руководствуется персонал. Ученые выделяют следующие типологии корпоративных культур: на основе ценностной ориентации государственной культуры, на различиях в регуляции взаимодействий и отношений, согласно уровней культуры в организации и иные классификации. Ведущей составляющей корпоративной культуры выступает имидж организации, который должен быть согласованным и подтвержденным реальными действиями со стороны руководства организации. Корпоративная культура присутствует в организациях с развитой экономической составляющей.

2. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И ЕЕ ВЛИЯНИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «АВТОЗАПЧАСТИ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика

Общество с ограниченной ответственностью «Автозапчасти» (далее – ООО «Автозапчасти») основано 16 сентября 1997 года. Изначально, ООО «Автозапчасти» заявлялась как организация по продаже автозапчастей к грузовым автомобилям КАМАЗ. В настоящее время ООО «Автозапчасти» - это организация, которая занимается не только продажей автозапчастей к автомобилям КАМАЗ, но и изготавливает продольную рулевую тягу для грузовых автомобилей КАМАЗ.

Размер уставного капитала организации составляет 10 000 (десять тысяч) рублей. Дочерних компаний и филиалов у организации нет.

Деятельность организации не подлежит обязательному лицензированию.

Миссией организации является комплексное обслуживание потребностей клиентов, эксплуатирующих грузовые автомобили КАМАЗ на долгосрочной основе.

В организационную структуру ООО «Автозапчасти» входит: администрация, состоящая из: директора, его заместителя, главного бухгалтера, еще и сотрудники, осуществляющие торговую деятельность: старший продавец, продавцы-кассиры, а также персонал, осуществляющие производственную деятельность (изготавливающие продольную рулевую тягу для грузовых автомобилей КАМАЗ).

Покажем организационную структуру ООО «Автозапчасти» на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «Автозапчасти»

Согласно выписки из Единого государственного реестра юридических лиц основным видом деятельности предприятия является: 45.31.1 Торговля оптовая автомобильными деталями, узлами и принадлежностями, кроме деятельности агентов, а также, изготовление продольной рулевой тяги для грузовых автомобилей КАМАЗ.

Система менеджмента качества соответствует требованиям ISO 9001:2008.

ООО «Автозапчасти» работает с покупателями и заказчиками. Производственные и строительные предприятия, в автопарке которых присутствуют автомобили КАМАЗ являются партнерами организации. Зарубежных рынков сбыта у организации нет.

Основным покупателем является ООО «Транстом», ОАО «ТДСК», ТЭК «Авторитет».

Организация работает с физическими лицами и индивидуальными предпринимателями.

Каналами распределения, продаваемых автозапчастей и изготавливаемой продольной рулевой тяги для грузовых автомобилей КАМАЗ выступают: оптово-розничная торговля через магазин.

За основу в становлении и дальнейшем развитии предприятия были взяты несколько важнейших критериев:

создание высокопрофессионального коллектива, сочетающего в себе как опытных специалистов, так и новичков;
соответствие высоким техническим требованиям, предъявляемым к процессу изготовления продольной рулевой тяги для КАМАЗа, в основе которых лежит наличие в организации современного производственного оборудования и высококвалифицированного, сертифицированного персонала;
ориентация на оптовую продажу крупнейшим организациям транспортной отрасли;
обеспечение достойных условий работы для сотрудников организации;
участие в сложных видах работ с достижением практических результатов для заказчиков и покупателей;
понимание каждым сотрудником ответственности за результаты своей работы, ценность и место его результатов в работе всего коллектива;
постоянное повышение квалификации персоналом организации;
желание и умение найти подход и предоставить обоюдовыгодные условия сотрудничества для покупателей организации;
наличие возможности сохранять долгие партнерские отношения с постоянными и новыми покупателями и заказчиками.

Сегодня ООО «Автозапчасти» достиг определенных успехов в решении поставленных задач, исполнив их практически полностью. В связи с тем, что наука и техника не стоят на месте, происходит постоянное развитие и модернизация предприятия, обучение персонала, совершенствование технологий, используемых в работе. Примером может послужить внедрение в организации изготовления продольной рулевой тяги для грузовых автомобилей КАМАЗ. Приобретение нового оборудования для данного процесса.

Для начала ознакомления с торговой и производственной деятельностью организации ООО «Автозапчасти» важно рассмотреть показатели эффективности деятельности организации.

Далее, рассмотрим качественную оценку основных показателей деятельности ООО «Автозапчасти» Основные показатели деятельности возьмем из данных бухгалтерской отчетности ООО «Автозапчасти» за 2015 – 2017 годы.

Для начала проанализируем данные бухгалтерского баланса ООО «Автозапчасти» за 2015 – 2017 годы и отразим результаты в таблице 2.1.1, в соответствии с рисунком 2.1.

Таблица 2.1 – Анализ основных показателей бухгалтерского баланса ООО «Автозапчасти» за период 2015– 2017 годы

Показатель	2015 г	2016 г	2017 г	Абсолютное отклонение, 17 /15 г, тыс. руб.		Темп прирос та, 17/15 г, %
АКТИВ
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	4133	2118	2383	-1750		-42,34
Дебиторская задолженность	1246	1704	1440	194		15,57
Денежные средства и денежные эквиваленты	209	76	43	-166		-79,43
Итого по разделу II	5588	3898	3866	-1722		-30,82
БАЛАНС	5588	3898	3866	-1722		-30,82
ПАССИВ
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	10	10	10		0	0,00
Нераспределенная прибыль	923	2030	2339		1416	153,41
Итого по разделу III	933	2040	2349		1416	151,77
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	1215	1215	1200		-15	-1,23
Кредиторская задолженность	3440	643	317		-3123	-90,78
Итого по разделу V	4655	1858	1517		-3138	-67,41
БАЛАНС	5588	3898	3866		-1722	-30,82

Максимальный постатейный прирост в анализируемом периоде показали статьи:

нераспределенная прибыль (153,41%) в 2017 году, по отношению к 2015 году, что говорит о росте прибыльности бизнеса и эффективности его основной деятельности;

Статьи, которые дали максимальную убыль в структуре баланса предприятия в 2017 году, по отношению к 2015 году:

кредиторская задолженность (-90,78%), что свидетельствует о успешной финансовой политике организации за период 2015 - 2017 года. Это положительный факт, свидетельствующий о росте ликвидности деятельности организации;
заемные средства (-79,43%). Данный факт говорит об отсутствии свободных денежных средств в организации. Все это свидетельствует о финансовой независимости организации;
запасы (-42,34%). Это выступает отрицательным фактором в деятельности организации, так как организация не пополняет запасы товаров. Но при этом наблюдается рост дебиторской задолженности на 15,57%. Все эти факты говорят о балансировании финансовой политики в условиях кризисной экономики России, свойственной всем торговым организациям в период 2016 – 2017 годов. Несмотря на небольшой объем денежных средств организации удается погашать свои обязательства перед кредиторами своевременно, а также, своевременно взыскивать со своих дебиторов задолженность.

Остальные показатели бухгалтерского баланса имеют прирост или снижение в небольших пределах, что является незначительным в рамках общего анализа бухгалтерского баланса.

Далее подвергнем анализу данные бухгалтерской отчетности из Формы №2 ООО «Автозапчасти» за 2015 – 2017 годы, выписка из которой расположена в и отразим результаты в таблице 2.1.2, в соответствии с рисунком 2.2.

Таблица 2. 2 – Динамика основных показателей отчета о финансовых результатах ООО «Автозапчасти» за период 2015 – 2017 годы

Показатель	2015 г	2016 г	2017 г	Абсолютное отклонение, 2017 г к 2015 г, тыс. руб.	Темп прироста, 2017 г к 2015 г, %
Выручка	16885	16343	11679	-5206	-30,83
Себестоимость продаж	15718	14936	11272	-4446	-28,29
Валовая прибыль	1167	1407	407	-760	-65,12
Прибыль (убыток) от продаж	1167	1407	407	-760	-65,12
Прочие расходы	13	23	21	8	61,54
Прибыль до налогообложения	1154	1384	386	-768	-66,55
Текущий налог на прибыль	231	277	77	-154	-66,67
Чистая прибыль (убыток)	923	1107	309	-614	-66,52

В исследуемом периоде наблюдается снижение выручки (темп прироста -30,83% в 2017 году, по отношению к 2015 году), также, наблюдается снижение себестоимости проданных товаров, что выступает тревожным фактом в деятельности организации. Следовательно, прибыль от продаж незначительно сократилась и дала снижение прироста на (65,12%), что потянуло за собой вниз все остальные показатели прибыли. Чистая прибыль, в итоге, дала снижение темпа прироста на (66,52%).

Положительный максимальный прирост дала статья «прочие расходы» в 2017 году (61,54%), что является отрицательным фактом и говорит о росте расходов организации в исследуемом периоде.

Снижение налога на прибыль в 2017 году на (66,67%) является положительным фактом. Но в то же время выступает тревожным фактором, так как говорит о сокращении объема продаж в 2017 году.

Затем покажем динамику относительных экономических показателей деятельности ООО «Автозапчасти», полученных на основании бухгалтерской отчетности за 2015 – 2017 годы, выписка из которой расположена в таблице 2.3.

Таблица 2.3- Динамика относительных экономических показателей в деятельности ООО «Автозапчасти» за 2015 – 2017 годы

Показатель	2015 г	2016 г	2017 г	Абсолютное отклонение 2017 г к 2015 г.
Рентабельность , %	13,73	29,18	29,73	16,00
Рентабельность продаж, %	6,9	8,6	3,5	-3,40
Рентабельность активов, %	32,8	23,3	8	-24,80
Рентабельность собственного капитала, %	196	74	14	-182,00
Коэффициент автономии	0,17	0,52	0,61	0,44
Коэффициент текущей ликвидности	1,2	2,1	2,5	1,3

Тенденция перехода относительных экономических показателей из состояния «двузначных цифр» в «однозначные цифры» говорит об их тенденции к снижению. В 2017 году относительные экономические показатели резко упали, по сравнению с 2015 годом.

Рост в 2017 году, по сравнению с 2015 годом дало два показателя: коэффициент автономии и общая рентабельность организации. Коэффициент автономии говорит о практически полной финансовой независимости организации от заемных средств, что в темпах прироста дало показатель 0,44%. Общая рентабельность организации говорит об успешности краткосрочной финансовой политики организации за период от 1 до 3-х лет, что показывает темп прироста 2017 года, равный 16,00%. В существующей практике ведения бизнеса в России дальнейшее планирование нецелесообразно из-за нестабильности политических и экономических факторов в стране.

Максимальное снижение дали все остальные показатели: показатель «рентабельность собственного капитала» (-182,00%), показатель «рентабельность активов» (-24,80%). Это говорит о снижении объема свободных денежных средств в обороте и уменьшением чистой прибыли организации, остающейся в распоряжении организации.

Но финансовая независимость ООО «Автозапчасти», согласно коэффициента автономии, растет, что делает организацию привлекательной для банков и кредиторов.

В итоге можно сказать, что в настоящее время ООО «Автозапчасти» - это организация, которая занимается не только продажей автозапчастей к автомобилям КАМАЗ, но и изготавливает продольную рулевую тягу для грузовых автомобилей КАМАЗ. Организационная структура – линейная. ООО «Автозапчасти» продает свой товар как физическим лицам, индивидуальным предпринимателям, так и организациям. Каналами распределения, продаваемых автозапчастей и изготавливаемой продольной рулевой тяги для грузовых автомобилей КАМАЗ выступают: оптово- розничная торговля через магазин, система участия организации в государственных и коммерческих торгах.

2.2 Анализ корпоративной культуры

Для анализа корпоративной культуры в ООО «Автозапчасти» проведем оценку эффективности работы сотрудников организации.

В ООО «Автозапчасти» действует иерархическая организационная структура, при которой работники подчиняются лицам, расположенным выше их в иерархической цепочке (линии подчиненности) и распоряжаются теми, кто находится в такой же цепочке ниже. Организационная структура ООО «Автозапчасти» описана в пункте 2.1 главы 2 курсовой работы.

В организационной структуре ООО «Автозапчасти» круг должностных обязанностей строго определен и ограничен должностными инструкциями. Директор выступает ключевой фигурой. От его организаторских способностей зависит прибыль и успех производственно- торговой организации. В его компетенцию входит: руководство текущей деятельностью, увеличение торгового оборота, получение максимальной прибыли, формирование имиджа предприятия, обеспечение его бесперебойной работы.

В обязанности менеджера входит: максимизация торгового оборота, максимальное удовлетворение потребностей покупателей в ассортименте товаров, формирование имиджа магазина, контроль за деятельностью заведующего складом.

Менеджер – непосредственно организует работу персонала по качественному обслуживанию покупателей. Он организует, координирует и контролирует работу: продавцов - консультантов, кассиров. Занимается работой с товаром: контроль внешнего состояния, состояние экспозиции товара, контроль полноты за представлением товара в торговом зале, наличие ценников и обозначений. Контролирует работу с клиентами: соблюдение технологии продаж, сбор информации о потребительском спросе, решение спорных вопросов с клиентами. Контроль работы с покупателями – очень важная задача, по причине того, что покупатель выступает одной из основных ценностей организации. В связи с этим, в организации разработаны «Принципы взаимоотношений сотрудников организации с клиентами». Основными из них выступают: самым важным человеком выступает клиент, организация зависит от существования клиента, клиент делает нам честь предоставляя возможность помочь ему, давая нужный ему товар или оказывая нужную ему услугу, задача организации заключается в удовлетворении его потребностей наиболее удобным для него способом с обоюдной выгодой.

Руководители различных направлений, такие как начальник заготовительно – монтажного участка, начальник производства, главный бухгалтер в ООО «Автозапчасти» обладают такими профессиональными качествами: компетентность, широта взглядов, стремление к приобретению новых знаний, поиск новых форм и методов работы, планирование своей работы. Наряду с профессиональными качествами руководителям присущи личные: моральные стандарты, способность грамотно оценивать подчиненных, высокий уровень внутренней культуры, коммуникабельность, способность к познанию и анализу.

В ООО «Автозапчасти» руководители и менеджер активны, они развивают свои профессиональные и личностные качества, стремятся к успеху, полностью отдают себя работе. Обладают четкими жизненными позициями, требовательны к себе, окружающим их подчиненным, стремятся к совершенству.

Менеджеры ООО «Автозапчасти» постоянно находятся в гуще жизни организации, непрерывно вырабатывают и пересматривают в соответствии с обстановкой принципы деятельности для себя и для других сотрудников.

Организационная структура соответствует стратегии развития фирмы. ООО «Автозапчасти», ориентирующаяся на чувствительных к ценам потребителей, всецело заинтересована в завоеванием ценовых конкурентных преимуществ. Организационная структура для такого типа предприятий считается оптимальной.

Средний возраст сотрудников организации составляет 32 года. Наибольший удельный вес занимают сотрудники со средним образованием, по трудовому стажу преобладают работники с 7 летним стажем. Показатели качественного состава трудовых ресурсов ООО «Автозапчасти» покажем в (Приложении Б).

ООО «Автозапчасти» ведет политику по снижению текучести кадров, за период 2016 – 2017 год она сократилась на 1 человека, что является существенным фактом в деятельности небольшого коллектива. В целом выбытие персонала в организации имеет тенденцию к снижению, за период 2016 – 2017 годы выбытие сократилось на 2 чел., и в то же время и принято было на 2 чел. меньше, что нашло свое отражение в коэффициентах оборота по выбытию и приему персонала, отраженные в (Приложении Б).

2017 год сопровождается сокращением объемов реализации на 4664 тыс. руб., по сравнению с 2016 годом, что связано со снижением среднегодовой выработки одного основного работника на 242,84 тыс. руб., ростом продолжительности рабочего дня на 0,5 часа, а также количества отработанных дней на 1 день. Анализ использования трудовых ресурсов покажем в (Приложении В).

Следует заметить, что темп роста фонда оплаты труда рос быстрее, чем среднегодовой выработки одного работника, что указано в (Приложении Г).

При анализе данных таблицы из (Приложения Г) видно, что фонд оплаты труда как основной стимул для роста выработки основных рабочих рос быстрее выработки. В ООО «Автозапчасти» наблюдается рост ФОТ из-за снижения среднесписочной численности сотрудников, что связано с ростом заработной платы на предприятии в целом, а также этот фактор обусловлен мотивационной политикой организации.

Эффективное функционирование ООО «Автозапчасти» обеспечивается четкой системой управления. Для ООО «Автозапчасти» характерна корпоративная культура типа «культура власти». По мере развития организационной структуры и увеличения числа направлений деятельности ООО «Автозапчасти» значимость вопроса функционирования корпоративной культуры возрастает, так как усиливается взаимосвязь и взаимозависимость между подразделениями организации. В связи с этим управленцы организации стараются предусматривать совершенствование потенциала каждого подразделения, используя при этом систему управления знаниями для создания интеллектуального капитала организации.

Руководство ООО «Автозапчасти» работает над совершенствованием корпоративной культуры, благодаря которой сотрудники организации станут подобно одной большой семье, когда каждый из сотрудников предпринимает только те действия, которые лучшим образом послужат её благополучию. Полная идентификация сотрудника с организацией означает, что он не только принимает идеалы корпоративной культуры, но и соблюдает правила и нормы поведения в организации, внутренне принимает корпоративные ценности.

Здесь происходит слияние и принятие корпоративных ценностей сотрудником, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Такой сотрудник выступает мощным источником этих ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации.

Помимо ценностей в структуру корпоративной культуры ООО «Автозапчасти» входят: внутриорганизационные нормы и социальные роли. Нормы – это обобщенные правила, управляющие поведением сотрудников для достижения общих целей организации. Роли – определяют вклад каждого работника в совместную деятельность в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников.

Суть идеи корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, так как невозможно её увидеть или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется в организации.

В процессе развития корпоративной культуры ООО «Автозапчасти» поддерживает не только инициативу сотрудников, но и стремится укрепить корпоративный дух посредством создания инновационного подхода в развитии организации.

Одним из видимых результатов функционирования текущей корпоративной культуры в ООО «Автозапчасти» выступает высокая сменяемость кадров. Это говорит о важности совершенствования системы управления кадрами и организацией в целом. Несмотря на это, руководство организации ведет сотрудников к сплоченности, верности и преданности организации, значит, желание покинуть такую организацию у сотрудников возникать не должно.

Корпоративная культура формирует имидж организации, который отличает её от остальных организаций отрасли. Корпоративная культура постоянно меняется и развивается по мере развития организации и изменения людей в ней.

В связи с этим в ООО «Автозапчасти» существует несколько методов поддержания корпоративной культуры. Ведущими группами методов выступают:

Усиление существующей мотивации труда.
Повышение корпоративной культуры с помощью проведения праздников;
Поддержание инициативы сотрудников в работе и её поощрение;
Управление конфликтами и работа с его двумя сторонами: высокой энергетикой и стремлением к изменениям.
Помощь в самореализации сотрудникам и раскрытие их потенциальных возможностей.
Применение тренингов для диагностики проблем в организации. Рассмотрим их более подробно.

Усиление существующей мотивации труда сотрудников достигается за счет материальных благ: размера заработной платы, социального пакета. Это позволяет сотрудникам удовлетворять свои основные потребности и думать о своей ценности и полезности для организации. Методы мотивации: моральное и материальное поощрение.

Моральное поощрение – награждение почетной грамотой сотрудника, присвоение звания «Заслуженный работник организации», награждение подразделения переходящим вымпелом, объявление благодарности. Директор организации в торжественной обстановке на общем собрании вручает грамоты и выносит благодарность. Все моральные поощрения работника отражаются в трудовой книжке, в характеристиках на работников, в представлениях на повышение в должности и установлении надбавок.

Проведение корпоративных праздников. Праздник является выражением для человека чувства общности, включения в свою жизнь радости других людей и опыт культуры предшествующих поколений. Эта составляющая корпоративной культуры призвана эстетически оформлять и формировать деятельность в свободное время, она способствует социализации человека. Ведущим преимуществом праздника выступает возможность сотрудников свободно и беззаботно общаться в кругу коллег, следовательно, праздники выступают эффективным способом отладки внутрифирменных коммуникаций.
Инициатива сотрудников важна в работе организации. Инициатива, приведшая в итоге к дополнительному доходу организации и улучшению торгово – производственного процесса, поощряется как материально, так и морально.
Руководство ООО «Автозапчасти» использует все основные стили урегулирования межличностных конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы. При «сглаживании» для укрепления корпоративного духа в коллективе применяется лозунг «Все мы одна счастливая команда!». Руководство старается скрывать проявление конфликтов и недовольства путем аппеляции к потребности в единстве и солидарности. Но этот метод не решает конфликт. При «компромиссе» находятся общие, относительно удобные для всех решения, сводится к минимуму недоброжелательность и конфликт разрешается. При применении «решения проблемы» признается разница во мнениях и появляется готовность ознакомиться с иными точками зрения для полного понимания причин конфликта и выработки курса действий, удобного для всех сторон. Руководству организации наиболее удобен именно этот стиль управления конфликтом.
Помощь в самореализации. В ООО «Автозапчасти» данный метод применим лишь в отношении руководящего состава и совершенно не используется для остальных категорий сотрудников. Помощь в самореализации выражается в создании кадрового потенциала и развитии их способностей.
Тренинги в организации применяются для командообразования. На сегодняшний день командообразование - острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие, но ее создание представляет собой сложный творческий процесс, требующий существенных финансовых затрат и интеллектуальных усилий. В настоящее время финансовый и нефинансовый успех ООО «Автозапчасти» зависит от того, какая команда его реализует. Управленцы в организации подбирают команду сотрудников, которые обладают различной мотивацией и приоритетами, исходя из максимальной свободы в самореализации и творческом выражении для развития организации и заканчивая строгой исполнительностью и управляемостью на основании выполнения приказов, что выступает важным стандартом в управлении.

Даже если организация предлагает товар по конкурентоспособной цене сегодня, то завтра важно, также, развивать и сохранять сотрудничество с покупателями, даже при дальнейшем росте цен. Это аспект в работе зависит от изобретательности персонала организации, а именно менеджеров по продажам.

Тренинги, проводимые для сотрудников организации, помогают руководству реализовывать намеченные цели. Наиболее распространенным форматом являются активно-динамические тренинги, в основе которых лежат спортивные модели, проходящие в игровом формате. Эти мероприятия основаны на идее подчинения общей закономерности совместной деятельности людей, которые могут работать в любом виде деятельности.

Персонал в процессе тренинга учится взаимодействовать друг с другом в формате команды в процессе поиска коллективного решения при решении сложной задачи. Все тренинги направлены на решение следующих задач: формирование навыков успешного взаимодействия, росту уровня личностной ответственности, обучение сотрудничеству, росту уровня доверия и заботы в коллективе, переключение внимания на работу в команде, рост командного духа и заряд позитивной энергией.

Закрепление эффекта от пройденного тренинга происходит следующим образом: применение знаний на практике, постановка конкретных целей для обучения перед персоналом, дальнейшая работа с персоналом с использованием полученных навыков.

В дальнейшей работе сотрудников ООО «Автозапчасти» руководство наблюдает за их трудовой деятельностью, используя при этом метод

«включенного наблюдения» с привлечением к этому специалистов руководящих должностей (менеджера, главного бухгалтера, начальника заготовительно-монтажного участка).

Этот способ в повышении корпоративной культуры в практической деятельности недостаточно эффективен, но каждая организация обладает правом выбора таких методов самостоятельно.

Еще один метод – система наказания. Он широко применяется в организации для отражения отрицательных результатов деятельности сотрудников. Инструментами при этом выступают – выговор или материальное наказание (штраф, лишение премии). Несмотря на свою отрицательную природу, этот метод намного действеннее вышеперечисленных.

Корпоративная символика в организации не разработана, что является существенной недоработкой в корпоративной культуре ООО «Автозапчасти».

В итоге можно сделать следующий вывод, что корпоративная культура ООО «Автозапчасти» динамична и развивается вместе с развитием сотрудников данной организации. Наличие кризисных явлений и резких перемен в российской экономике приводит к логичному поиску новых принципов и методов ведения бизнеса, свежих поведенческих стандартов. Ведущей причиной изменений в построении корпоративной культуры ООО

«Автозапчасти» является её внедрение в новую сферу деятельности (производственную), в завоевании новых рынков сбыта, быстрый рост организации, сопровождающийся ростом количества сотрудников.

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «АВТОЗАПЧАСТИ»

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда

Отметим, что система мотивации труда ООО «Автозапчасти» нуждается в дальнейшем совершенствовании. Текущая мотивация труда сотрудников исследуемой организации достигается за счет мер материального поощрения, причем, не всегда рациональных и адекватных, а так же, за счет социального пакета, обязательного для всех организаций, закрепленного законодательно.

Материальному поощрению в больших размерах в настоящий момент подлежат «любимчики» руководителей отделов. Остальные менеджеры и продавцы получают премии и надбавки к заработной плате, согласно штатного расписания и ежемесячного приказа о выплате премиальной части заработной платы, исходя из оплаченных клиентских заказов и части розничного товарооборота.

Мною были предложены следующие мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда:

Меры материального стимулирования труда:

выплата премиальной части заработной платы исходя из части оплаченных клиентских заказов (в оптовой торговле), а также, общего розничного товарооборота для всех менеджеров продавцов отдела продаж, без выделения «любимчиков» по итогам квартала / года.

Меры нематериального стимулирования труда:

создание возможности для проявления творчества в работе менеджеров и продавцов, для реализации их амбиций. Это будет проявляться в разработке менеджерами и продавцами системы привлечения покупателей и качественного их обслуживания, что будет отражаться на росте общего товарооборота и, соответственно, росте их премиальной части оплаты труда;
удовлетворение потребности в удовлетворенности работой, через привлечение наиболее активных и грамотных (знакомых с проблемами работы и прошедших обучение) специалистов к управлению отделом и организацией в целом;
во избежание процесса «выгорания» на работе сотрудникам может быть предоставлен дополнительный отпуск или продлен основной, а также, придание рабочему графику большей гибкости. Примером может служить работа 3 дня через 3 дня для сотрудников на производстве и менеджеров продаж.

Реализацию мер по совершенствованию системы мотивации труда руководитель организации ООО «Автозапчасти» может доверить руководителям отделов и главному бухгалтеру, так как они в большей степени обладают информацией о степени вовлеченности каждого сотрудника в рабочий процесс. После разработки главный бухгалтер согласует разработанные меры с директором ООО «Автозапчасти». Меры могут быть доработаны и согласованы повторно. Затем следует их постепенное внедрение. Сначала на определенный период в году (3 месяца), а при успешном внедрении могут быть оставлены постоянно. При этом важно просчитать уровень налоговой нагрузки на организацию и заработную плату работников организации.

В итоге, можно сказать, что применение мер по совершенствованию системы мотивации труда ООО «Автозапчасти» поможет добиться слаженной работы трудового коллектива, позволит по достоинству оценить вклад каждого сотрудника в общий результат работы, удовлетворит их амбиции в работе, предотвратить «выгорание на работе» сотрудников и, как следствие, поможет сотрудникам получать оплату труда, удовлетворяющую не только базовый уровень их потребностей. Это позволит включить соревновательный стимул в работу, что, в свою очередь, повысит уровень товарооборота и чистой прибыли ООО «Автозапчасти».

3.2 Разработка документации о корпоративной культуре и символики организации

Из большого разнообразия возможных направлений совершенствования корпоративной культуры ООО «Автозапчасти» хотелось бы остановиться на разработке документации о корпоративной культуре и разработке символики организации.

Разработанная символика организации. Это важное дело можно доверить рекламной компании, которая более качественно и на профессиональном уровне выполнит эту работу. Важно, чтобы символика отражала суть и специфику деятельности организации. Разработку корпоративной символики ООО «Автозапчасти» может доверить рекламно- информационном медиа-холдинге Рекламный дайджест.

Символика должна отражать суть деятельности организации. В ней может присутствовать символика организаций-партнеров (с их согласия), а также, символика страны и региона осуществления деятельности. Символика ООО «Автозапчасти» будет содержать символику КАМАЗ (скачущую лошадь и название KAMAЗ) и слово «центр». Согласие на это получено от завода-производителя.

Расчет стоимости символики будет приведен в пункте 3.3 главы 3 курсовой работы.

Разработанная документация по корпоративной культуре ООО «Автозапчасти». Регламентированных законодательно форм документов о корпоративной культуре не существует и каждая организация называет и разрабатывает их самостоятельно. ООО «Автозапчасти» в плане корпоративной культуры будет разрабатывать следующий перечень документов силами своих специалистов – менеджера и заместителя директора:

философия, миссия и ценности организации;
правила внутреннего трудового распорядка;
устав организации;
корпоративный кодекс организации.

Помимо вышеперечисленных документов в дальнейшем дополнительной разработке подлежат различного рода бюджеты на проведение корпоративных мероприятий и отчеты по ним, служебные записки, социальные программы, различного рода положения, планы мероприятий, кодексы корпоративной культуры и профессиональной этики, концепции, анкеты опросов, стандарты, которые детализируют основные документы по различным направлениям реализации корпоративной культуры.

Денежных затрат организация, при этом нести не планирует. Разработка документов будет входить в обязанности специалистов и отдельно оплачиваться не будет, так как в настоящее время организация не обладает дополнительными свободными финансовыми средствами для оплаты.

Философия, миссия, ценности организации ООО «Автозапчасти».

Философия. Быть лидером в постоянно меняющемся мире - вот философия нашей организации.

Миссия. Поставка качественных автозапчастей для автомобилей КАМАЗ и их реализация в розницу и оптом. Удовлетворение потребностей автовладельцев в качественных автозапчастях к автомобилям КАМАЗ. Качественное изготовление продольной рулевой тяги для грузовых автомобилей КАМАЗ. Соответствие законодательству и корпоративным принципам в работе организации.

Наши ценности. Это принципы, на которых строится наш бизнес. Принципы, которые позволяют нам достигать своих целей в согласии с нашей философией. Принципы, которыми руководствуется каждый, кто работает в организации.

Профессионализм. Компетентность, ответственность и опыт - вот что лежит в основе нашей работы. Каждый, кто работает с ООО «Автозапчасти», уверен в том, что получает наиболее качественные автозапчасти к автомобилям КАМАЗ и высокий уровень сервиса. Именно мы продвигаем стандарты качества для автозапчастей к автомобилям КАМАЗ.

Правила внутреннего трудового распорядка. Трудовой кодекс предусматривает множество различных обязанностей для российских работодателей, одной из которых является составление локальных нормативных актов по взаимоотношениям с работниками. Такие кадровые документы должны регламентировать порядок приема на работу и увольнение, составление графика отпусков, оплату труда, премирование и наказание за проступки, а самым масштабным из них являются Правила внутреннего трудового распорядка, которые объединяют в себе все эти важные моменты жизни организации²⁶.Законодательно образец правил был разработан Постановлением Госкомтруда СССР от 20.07.1984 N 213. В ООО

«Автозапчасти» придерживаются стандартных правил. Образец Правил ООО «Автозапчасти» находится в (Приложении Е). Правила выступают обязательным документом, регламентированным Трудовым кодексом РФ и поэтому в первую очередь подлежат разработке в ООО «Автозапчасти».

Устав организации. Устав организации - регламентирует нормы поведения сотрудников, нормы в одежде, нормы в дизайне и обстановке офисов и т.д. Устав может быть прописан на 10 станицах печатного текста, а может представлять собой толмут из 500 листов. Все зависит от размера и статуса организации и амбиций руководства. В рамках курсовой работы данный документ не будет приложен, так как его разработка занимает длительный период времени.

Корпоративный кодекс организации. Корпоративный кодекс - это свод норм и правил, описывающий те модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности, которые существуют в компании.

Корпоративный кодекс выступает воплощением философии организации. В нем, в частности, закрепляются добровольные обязательства перед работниками и внешним миром, которые компания принимает на себя сверх тех, что предписаны законодательством. Кодекс декларирует более высокий уровень деловой культуры, предполагает соблюдение высоких идейных принципов и норм, содействует четкому позиционированию компании по отношению к своим клиентам и сотрудникам.

Кодекс используется: для управления персоналом, позволяет регулировать поведение сотрудников на рабочем месте; как инструмент развития и поддержания корпоративной культуры, четко обозначает основные ценности и цели компании, усиливает корпоративную идентичность субъектов корпорации всех уровней (акционеров, руководства, персонала); как инструмент инвестиционной привлекательности.

Корпоративные кодексы принимаются, прежде всего, с целью улучшения корпоративного управления конфликтами. Надлежащий уровень такого управления существенно уменьшает риск возникновения разногласий. Для эффективного управления современный менеджер должен учитывать всю совокупность интересов (клиентов, наемных работников, поставщиков, конкурентов, правительства).

В итоге можно сказать следующее:

из большого количества мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры в рамках курсовой работы подлежат рассмотрению: разработка корпоративной символики и корпоративных документов: философия, миссия и ценности организации, правила внутреннего трудового распорядка, устав организации, корпоративный кодекс организации;
первостепенным документом являются правила внутреннего трудового распорядка и философия, миссия и ценности организации;
остальные документы руководство организации планирует разработать в течение трех месяцев с момента получения задания исполнителями.

Символика организации позволит её сотрудникам, носящим её на одежде быть запоминающимися и узнаваемыми среди других сотрудников и предприятий отрасли, а также, создаст имидж современной организации.

Корпоративная документация позволит упорядочить и структурировать взаимоотношения между сотрудниками и руководством организации, позволит более продуктивно работать всему персоналу и действовать (в рамках организации) как единой семье.

Перед введением системы корпоративной культуры руководством был проведено структурированное интервью сотрудников организации. Результаты структурированного интервью отражены в (Приложении Д).

В итоге, после проведения структурированного интервью, было выяснено, насколько приемлемы изменения в коллективе и насколько они окажутся эффективными. Большинство сотрудников одобрило и поддержало нововведения, касающиеся более совершенных программ развития организации.

3.3 Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Рассчитаем экономическую эффективность предложенных мероприятий от внедрения мер по совершенствованию корпоративной культуры в плане разработки корпоративной символики и документации по корпоративной культуре, а также от мер по совершенствованию системы мотивации труда. Результаты отразим в таблицах 3. 1, 3. 2, 3. 3.

Таблица 3. 1 – Расходы на разработку корпоративной символики

Наименование расхода	Кол-во	Цена, руб.	Сумма, руб.
Услуги дизайнера по созданию логотипа	1	3500	3500
Услуги дизайнера по созданию визиток	1	150	150
Визитки	500	3,2	1600
Услуги дизайнера по изготовлению флага организации	1	550	550
Ткань, флагшток	1	1500	1500
Нанесение логотипа на футболки	10	250	2500
Футболки	10	450	4500
Шильды с корпоративной символикой	5	250	1250
Нанесение логотипа и наименования на ручки	30	2,5	75
Авторучки	30	7,5	225
Нанесение логотипа на ежедневники	5	170	850
Ежедневники	5	450	2250
Дизайн и изготовление значка организации	10	25,5	255
Доработка корпоративной символики по просьбе заказчика	2	1500	3000
Итого:	-	-	22205,00

Затраты на разработку корпоративной символики носят разовый характер и в ООО «Автозапчасти» планируется нести такие затраты 1 раз в полгода. В таблице 3. 1 представлен стандартный набор средств корпоративной символики первой половины года для организации с невысокими запросами.

Вторая половина года охарактеризована большими затратами на корпоративную символику в связи с наступлением новогодних праздников и покупкой новогодних игрушек и презентов для партнеров.

Экономическую эффективность корпоративной символики от разработки и внедрения в практику работы ООО «Автозапчасти» рассчитать практически невозможно, но существенным фактом здесь выступает узнаваемость и запоминаемость логотипа организации в обществе и среди покупателей организации, у которых при виде логотипа организации сразу же возникает её название. Ассоциации здесь играют решающую роль.

Важно не только донести, чем организация отличается от конкурентов, главное, чтобы это понимали ее сотрудники. Ведь каждый человек является своего рода послом, который несет во внешний мир сообщение о том, что собой представляет его работодатель. При разработке отдельных элементов корпоративной атрибутики важно понять, как каждый из сотрудников понимает ценности организации. Сотрудники должны видеть, что это не решение руководства, а общее действие всей «команды», и только после того, как каждый сотрудник прочувствовал, что для него означают символы организации, они оживают, становятся частью корпоративной культуры.

В данном случае, по моему мнению, возможно подсчитать затраты на изготовление визиток, розданных новым бизнес-партнерам и суммами их покупок. Либо путем опроса новых покупателей о том, какие средства рекламы или корпоративной символики привели их в организацию и простимулировали к покупке в ней.

Расходы по разработке документации по корпоративной культуре покажем в таблице 3. 2.

Таблица 3.2 – Расходы по разработке документации корпоративной культуры ООО «Автозапчасти»

Наименование расхода	Кол-во	Цена, руб.	Сумма, руб.
Индивидуальная консультация у специалиста по разработке корпоративной документации	1	3500	3500
Вторичная консультация по Утверждению документов	1	1900	1900
Бумага	1000 листов	0,4	400
Электроэнергия	5 кВт	10	50
Письменные принадлежности	10 шт.	7,5	75
Оплата услуг сотовой связи	1 месяц	900	900
Оплата доступа к сети Интернет	1 месяц	650	650
Итого:	-	-	7475,00

Индивидуальную консультацию по разработке документации по корпоративной культуре специалистам ООО «Автозапчасти» смогут оказать специалисты университета «Университет» г. Москва в виде скайп – консультаций по разработке, просмотру и окончательному утверждению основного пакета документов.

Экономическая эффективность от внедренной документации, возможно увидеть сразу же. Правила внутреннего трудового распорядка помогут контролировать дисциплину и применять (по мере необходимости) штрафные санкции к персоналу, не соблюдающему их. Четкий график работы позволит продуктивно воспользоваться человеческим ресурсом и получать максимальную производительность труда и высокий уровень (объем) продаж.

Философия, миссия и ценности организации. Необходимость формулирования миссии организации объясняется следующими тремя причинами:

Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т. п.
Миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа.
Миссия создает возможность для более действенного управления организацией

Философия выражает устремления в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществить в ходе своей основной деятельности.

Обеспечить высокие стандарты корпоративного управления на практике достаточно трудно. Поэтому, принятие собственного корпоративного кодекса - один из способов обеспечения информационной открытости и публичности организации, для которой соблюдение высоких стандартов корпоративного поведения является средством повышения её привлекательности в глазах покупателей, бизнес-партнеров, персонала и будущих работников.

Экономическая эффективность от разработки и внедрения устава организации «распылена» во времени до конца срока функционирования организации и напрямую не влияет на выручку и прибыль. Деятельность по его разработке изначально требует расходов, а доходы поступают в организацию в опосредованном виде, через осознание важности и принятия ценностей и норм персоналом организации и уже потом это будет способствовать росту выручки, прибыльности и рентабельности организации.

Меры по совершенствованию системы мотивации труда сотрудников ООО «Автозапчасти» могут быть выражены в расходах на них и степени экономической прибыльности от их реализации. Расходы на систему мотивации труда сотрудников ООО «Автозапчасти» за квартал (год) покажем в таблице 3.3.

Таблица 3.3 – Расходы на систему совершенствования мотивации труда сотрудников ООО «Автозапчасти» за квартал (год)

Наименование расхода	Кол-во человек/штук	Цена расхода, руб.	Сумма расхода, руб.
Материальное стимулирование
Премии дополнительные (в квартал/год)	13	65000	16250/65000
Дополнительные 5 дней к отпуску (оплачиваемые из чистой прибыли организации), в квартал/ год	6	(5 дней550 руб.)6 чел.	4125/ 16500
Итого:	-	-	20375/ 81500
Нематериальное стимулирование
Корпоративные праздники (4 праздника за год)	15	650	9750/ 39000
Наградной вымпел	1	350	0/ 350
Почетные грамоты	15	75	0/ 1125
Участие в системе управления отделом организации / организацией	5	0	0
Разработка менеджерами и продавцами системы привлечения покупателей и качественного их обслуживания	5	0	0
Итого:	-	-	9750/40475
Всего:	-	-	30125/ 121975

В результате дополнительных премий планируется формирование лояльности сотрудников к организации и повышение их производительности труда. В результате нематериального стимулирования труда планируется рост удовлетворенности работой и амбиций, предотвращение «выгорания на работе» и создание возможности для проявления творчества в работе менеджеров и продавцов. Покажем экономическую эффективность от мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда в таблице 3. 4.

В итоге, общий годовой уровень затрат в первый год совершенствования программы корпоративной культуры составит сумму, указанную в таблице 3. 4. Несмотря на снижение объема чистой прибыли её уровень достаточен для реализации программы совершенствования корпоративной культуры, что указано в таблице 3. 5.

Таблица 3. 4 – Уровень затрат на реализацию программы совершенствования корпоративной культуры в ООО «Автозапчасти»

Наименование мероприятия	Сумма затрат на его реализацию, тыс. руб.
Расходы на разработку корпоративной символики	22,205
Расходы по разработке документации корпоративной культуры	7,475
Расходы на систему совершенствования мотивации труда сотрудников	121,975
Итого:	151,655
Справочно: Чистая прибыль 2017 года, тыс. руб.	309,00

Таблица 3.5 - Экономическая эффективность от мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда в ООО «Автозапчасти»

Показатели	Прогноз 2018г.с учетом предложенных направлений тыс. руб.	Отклонение (темп роста)2018г. (прогноз) от 2017 г. (факт), %
Планируемый прирост объемов сбыта при введении разработанных предложений (70% от прироста выручки за 2017 г.), тыс. руб.	11679 * 70% = 8175,30	-
Выручка от продажи продукции за 2018 г. с учетом разработанных предложений, тыс. руб.	11679+8175,3= 19854,30	170,0
Себестоимость товаров (25% прироста себестоимости за 2017 год), тыс.руб.	11272+ 2818= 14090	125,00
Валовая прибыль 2018 г, тыс.руб.	5764,30	1416,29
Прирост фонда оплаты труда за счет сформированного премиального фонда 2018 г, тыс. руб.	97,5	-
Общий фонд оплаты труда 2018 г, тыс. руб.	97,5+3817=3914,50	102,55
Производительность труда 2018 г, тыс. руб. / чел.	14090/15=939,33	124,99

Реализация предложенных мероприятий позволит увеличить выручку предприятия и общий фонд оплаты труда, при этом производительность труда составит 939,33 тыс. руб./чел., что на 124,99% выше, до внедрения данных мероприятий. Данные мероприятия не являются высоко затратными, в результате их внедрения себестоимость товаров, работ и услуг повысится до 14090 тыс. руб. или на 97,5 тыс. руб.

В итоге хочется отметить высокую эффективность предложенных мероприятий в практической деятельности ООО «Автозапчасти».

В итоге главы три курсовой работы хочется отметить, что все предложенные мероприятия обладают относительно минимальными затратами и носят характер затрат от одного раза в год до одного раза в квартал, а финансовый результат в ходе их внедрения достаточно высок, что подтверждают расчеты таблицы 3.3.5 и отражено на рисунке 3.3.1. Уровень затрат, характерный для реализации мер по совершенствованию корпоративной культуры не превышает получаемой чистой прибыли организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе работы над курсовой работой мне удалось достичь поставленной цели через решение и освящение выдвинутых задач, описанных во введении, а именно:

рассмотрены теоретические аспекты формирования и развития корпоративной культуры: сущность и классификация, основные элементы и процесс формирования;
исследована корпоративная культура организации и ее влияние на эффективность деятельности ООО «Автозапчасти» через изучение технико- экономических характеристик в деятельности организации, анализ существующей корпоративной культуры, описание места корпоративной культуры в деятельности организации;
проведено исследование путей совершенствования корпоративной культуры ООО «Автозапчасти», через: мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда, разработку документации по корпоративной культуре и символике организации, расчету экономической эффективности предложенных мероприятий.

Торгово-производственное предприятие ООО «Автозапчасти» осуществляет оптово-розничную торговлю и промышленную деятельность в области продажи автомобильных запчастей к грузовым автомобилям КАМАЗ и изготовление продольной рулевой тяги для грузовых автомобилей КАМАЗ.

Несмотря на снижение объема чистой прибыли её уровень достаточен для реализации программы совершенствования корпоративной культуры. А время реализации программы (с учетом финансовой ситуации в организации - началом снижения уровня роста показателей прибыли) наступило.

За время работы организация завоевала уважение и доверие со стороны поставщиков и добилась признания у покупателей, что доказывают долгосрочные договора с основными покупателями и заказчиками организации. Организация реализует демократичную ценовую программу, позволяющую извлекать прибыль и эффективно использовать денежные и человеческие (трудовые) ресурсы.

В настоящее время со стороны организации не предпринимается никаких мер по разработке и реинжинирингу существующей корпоративной культуры. Это связано с отсутствием свободного времени у специалистов организации: коммерческий директор и менеджер. Немаловажным фактором выступает и небольшой размер коллектива – 15 человек. При этом руководство ООО «Автозапчасти» в большей степени беспокоит наличие высокого товарооборота и чистой прибыли, а пути достижения поставленной цели по созданию корпоративной культуры и программы КСО менее важны.

В результате были предложены мероприятия, направленные на создание корпоративной культуры ООО «Автозапчасти».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Федеральный закон от 11.08.1995 № 135-Φ3 (ред. от 05.02.2018 № 15-ΦЗ) «О благотворительной деятельности и благотворительных организациях» [Электронный ресурс]. / Сайт справочно-информационной системы «Консультант», - URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_ LAW_7495/
Антонова В. Г. Корпоративное управление: Учебник/ Под ред. В.Г. Антонова. – М.: Инфра-М, 2016. – 315 с.
Балашов А. П. Организационная культура. Учебное пособие / А. П. Балашов, - М.: Инфра-М, 2016. – 280 с.
Балашов А. П. Теория организации и организационное поведение / А. П. Балашов, - М.: Инфра-М, 2015. – 304 с.
Балашов. А. П. Основы теории управления / А. П. Балашов, - М.: Инфра-М, 2015. – 288 с.
Ветлужских Е. Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Е. Н. Ветлужских, - М.: Альпина Паблишер, 2017. – 151 с.
Гудкова Т. В. Особенности корпоративной культуры российских компаний / Т. В. Гудкова, - М.: Проспект, 2017. – 168 с.
Иванова С. И. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? / С. И. Иванова, - М.: Альпина Паблишер, 2018. – 286 с.
Иванова С. И. 50 советов по нематериальной мотивации / С. И. Иванова, - М.: Альпина Паблишер, 2018. – 156 с.
Иванова С. И. Оценка компетенций методом интервью. Универсальное руководство / С. И. Иванова, - М.: Альпина Паблишер, 2018. – 178 с.
Канаева О. А. Корпоративная социальная политика. Теория и практика управленческих решений / О. А. Канаева, - СПБ.: СПбГу, 2016. – 364 с.
Макеев В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В. А. Макеев, - М.: Ленанд, 2017. – 248 с.
Панов М. М. Оценка деятельности и системы управления компанией на основе KPI / М. М. Панов, - М.: Инфра-М, 2017. – 256 с.
Панов М. М. Жизненный путь и цикл развития организации / М. М. Панов, - М.: Инфра-М, 2016. – 98 с.
Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебник/ Т.Н. Персикова. - М.: Альфа, 2016. – 279 с.
Пригожин А. И. Организации. Системы и люди / А. И. Пригожин, - М.: Ленанд, 2015. – 176 с.
Симонова И. А. Корпоративная культура организации / И. А. Симонова, - М.: КДУ, 2015. – 194 с.
Смирнова В. Г. Организационная культура / В. Г. Смирнова, - М.: Юрайт, 2017. – 306 с.
Уильямс Р. Дизайн для недизайнеров / Р. Уильямс, - М.:Символ- Плюс, 2016. – 192 с.
Шапиро С.А. Инновационные подходы к процессу управления персоналом организации/ С. А. Шапиро, – М.-Берлин: Директ-Медиа, 2016. –108 с.
Шейн Э. А. Организационная культура и лидерство. Учебное пособие / Э. А. Шейн. - М.: Инфра-М, 2015. – 415 с.