Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Теоретические аспекты понятия и сущности корпоративной культуры)

Содержание:

Введение

Мой выбор данной темы обусловлен тем, что корпоративная культура напрямую связанна с успехом организации. Понимание сотрудников важности своей работы, профессиональной подготовки, как правило, приводит к успеху компании. На рынке работодателей идет сильная борьба за грамотных специалистов, и они вправе выбирать компанию из множества предприятий. На этот выбор огромное влияние оказывает отношения между работниками, мотивация сотрудников, принципы и методы выполнения работ.

В данное время многие предприятия направляют свой интерес в развитие корпоративной культуры. Обусловлено это тем, что руководители стремятся использовать в своей деятельности потенциал корпоративной культуры, для создания эффективного производства и наладить социально-трудовые отношения. Для того что бы достичь этой цели, необходимо изучить методологию корпоративной культуры. На первый взгляд это может показаться простым, но до сих пор не известен ясный потенциал этого феномена, можно ли на него воздействовать, если да, то с помощью каких механизмов.

Цель моей курсовой работы раскрыть сущность понятия корпоративная культура, ее влияние на эффективность деятельности персонала организации. Предметом исследования является корпоративная культура. А объектом исследования организация.

Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

• раскрыть понятия и сущность корпоративной культуры;

• указать задачи и функции организационной культуры;

• описать методы и подходы к изучению организационной культуры;

• определить роль корпоративной культуры в управлении персоналом;

• исследовать корпоративную культуру в управлении.

Глава 1. Теоретические аспекты понятия и сущности корпоративной культуры

1.1. Общие понятия и сущность корпоративной культуры

Для того что бы изучить данную тему необходимо изучить что такое корпоративная культура и что из себя представляет. Основоположником термина «корпоративная культура» является немецкий фельдмаршал и военный теоретик Мольтке. Он использовал его при оценке взаимоотношений между офицерами.^[1]

В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий «корпоративной культуры».

Т. Ю. Базаров дает такое определение: «Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях.^[2]

В. А. Спивак:

– система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

– набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.^[3]

Т.Дил, А.Кеннеди, Е.Шейн и другие исследователи рассматривают корпоративную культуру как тождественную организационной и дают общее определение: организационная (корпоративная) культура – это комплекс базовых предположений, изобретенных, обнаруженных или разработанных в организации (корпорации) для того, чтобы справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции за счет совершенствования управления персоналом.^[4]

В начале 1990-х гг. американский исследователь Э.Шейн в своем произведении «Организационная культура и лидерство» обобщил накопленные данные и сформулировал достаточно ясную и четкую концепцию организационной культуры, показал ее структуру, доказал роль в успехах и провалах организации.^[5]

Определение корпоративной культуры данное П.А.Михненко: «Организационная культура – система общепринятых в организации ценностей, традиций, стандартов поведения и форм отношений, которые отличают данную организацию от других».^[6]

Сейчас словосочетание «корпоративная культура» является достаточно распространенным, хотя еще несколько лет назад почти никто не знал об этом термине, но это не означает, что корпоративной культуры не существовало. Корпоративная культура в той или иной форме существует практически в любой организации. В некоторых компаниях она появляется, формируется и совершенствуется стихийно, а где-то осознанно и целеустремленно.

Тем самым можно сделать вывод, что на сегодняшний день корпоративная культура применяется в каждой организации, и каждая организация должна понимать, что правильно построенная корпоративная культура позволяет достичь высокой производительности и эффективности организации, т.к. поведение сотрудников напрямую влияет на это.

1.2 Элементы корпоративной культуры

Наличие корпоративной культуры объясняется тем, что в любом сообществе есть свои нормы, правила, порядки, ритуалы, символы.

Так, Э. Шейн считает, что система организационная культура включает три уровня, соответствующие той или иной степени очевидности культурного явления: артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления. К артефактам относятся видимые организационные структуры и процессы, такие как архитектура, технология, продукты деятельности, стиль (воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией), внешние ритуалы и так далее. Провозглашаемые ценности – это нормы поведения, декларируемые коллективом компании. К ним относят философии, стратегии, цели организации. К базовым представлениям можно отнести суждения, верования, установки, которые воспринимаются персоналом организации на подсознательном уровне и не подлежат сомнению.^[7]

Приведем определения основных элементов культуры производства, как они предлагаются А. А. Погорадзе:^[8]

• культура условий труда - это совокупность объективных условий и субъективных факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности. Включает характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий труда;

• культура средств труда и трудового процесса, характеризуют такие элементы, как внедрение новейших достижений науки и техники в производство, уровень механизации и автоматизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции, использование передовых методов труда, методы оценки результатов труда, обеспечения дисциплины. Очевидно, что одним из важнейших направлений повышения культуры средств труда и трудовых процессов является совершенствование организации труда и производства: передовая техника требует передовой организации;

• культура межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе определяют социально-психологический климат, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи, наличие и разделение всеми работниками ценностей и убеждений компании. Кроме внутренних коммуникаций корпорация активно осуществляет коммуникации с субъектами внешней среды, поэтому культура внешних коммуникаций также является элементом корпоративной культуры, важным фактором имиджа и эффективности;

• культура управления определяют методы управления, стиль руководства, гуманизм, индивидуальный подход, восприятие персонала как достояния фирмы, профессионализм управленцев, включая коммуникативную компетентность, применяемые методы стимулирования, повышения уровня удовлетворенности трудом и т.д.;

• культура работника правомерно представить в виде совокупности нравственной культуры и культуры труда. Нравственная культура имеет внешнюю составляющую, которая проявляется в поведении человека, знании им этикета, правил поведения, хороших манер. Внутреннюю культуру составляют нравственность его мышления, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств, умение эмпатически воспринимать состояния других людей, сопереживать. Культуру труда определяют исходя из уровня образования и квалификации работника, его отношения к труду, дисциплинированности (включая технологическую и трудовую дисциплину, исполнительности, творчества на рабочем месте).

Изучение элементов корпоративной культуры имеет огромное значение для формирования, поддержания и развития благоприятного климата в организации.

1.3 Функции корпоративной культуры

Так же, как и в отношении изучения определения «корпоративная культура», в отношении функций организационной культуры отсутствует единство точек зрения различных исследователей.

По мнению М. М. Алексеевой, наиболее полно организационную культуру характеризуют следующие ее функции:^[9]

1. Охранная функция. Специфическая система ценностей, норм и правил, принятых организацией, служат барьером для возникновения негативных тенденций и разрушающего влияния внешней среды.

2. Интегрирующая функция. Единая система ценностей позволяет каждому члену организации ощутить себя частью единого целого и определить свою роль и ответственность. Формирует чувство общности, помогает сплачивать организацию.

3. Регулирующая функция. Организационная культура формирует и контролирует поведение членов организации. С помощью норм, стандартов, правил (в том числе неписаных) организационная культура регулирует поведение людей в процессе совместной деятельности.

4. Замещающая функция. Сильная организационная культура позволяет организации замещать формальные механизмы и отношения на неформальные, снижая тем самым издержки управления.

5. Адаптивная функция. Организационная культура позволяет новым сотрудникам безболезненно вписаться в социальную и производственную системы организации и в действующую систему отношений.

6. Образовательная и развивающая функции. Высокий уровень организационной культуры позитивно воздействует на воспитание, поднимает общий уровень образования в организации, тем самым улучшая человеческий капитал и систему социальной стабильности.

7. Функция достижения баланса между корпоративными ценностями и ценностями внешней среды. Каждый работник является не только членом организации, но и представителем определенного социума, носителем общественных интересов. Чем больше несовпадений между этими составляющими, тем выше вероятность внутреннего конфликта у работника.

8. Функция регулирования отношений. Внешняя среда может быть неблагоприятна для организации тем, что использует нормы и ценности, не совпадающие с ее организационной культурой. Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие этические, нравственные нормы и моральную ответственность перед ними.

9. Мотивационная функция. Усиление вовлеченности сотрудников в работу.

10. Функция имиджа. Формирование определенного облика организации, отличающее его от других.

Таким образом, организационная культура гармонизирует отношения и внутри организации, и с внешним окружением. Обобщая, можно сказать вслед за Э.Шейном, что организационная культура выполняет две основные функции: внутренней интеграции (обеспечивает становление коллектива, превращение отдельных людей в эффективную команду) и внешней адаптации (обеспечивает адекватную реакцию на динамику внешней среды).^[10]

Однако культуры разных организаций обладают неодинаковыми возможностями выполнения перечисленных функций: «не всякая культура располагает соответствующим потенциалом. Так, многие предприятия обладают такой фирменной культурой, которая не только тормозит достижение успеха в хозяйственном плане, но и не позволяет распознать себя и использовать свои возможности в интересах фирмы».

1.4 Типы корпоративной культуры

Пожалуй, самую краткую и точную классификацию организационных культур дал американский исследователь Уильям Оучи.^[11] Он выделил три их основных вида:

1) рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;

2) бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации;

3) клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции.

Наиболее известная классификация корпоративной культуры является ученых Кима Камерона и Роберта Куинна.^[12] В основе классификации их работ лежит модель «конкурирующих ценностей». В данной модели на основе так называемой рыночной конструкции конкурирующих ценностей выделяются четыре доминирующих типа корпоративной культуры. К.Камерон и Р.Куинн исследовали показатели эффективности крупных организаций по двум измерениям – конкурирующим ценностям:

• в рамках первого измерения одни организации считают себя эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны, другие – если они склонны к переменам, адаптивны и постоянно движутся вперед;

• второе измерение рассматривает критерии эффективности либо как внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, либо как внешнюю ориентацию, дифференциацию и соперничество.

Эти два измерения образуют четыре квадранта координатного поля, каждый из которых соответствует своему типу организационной культуры Рисунок 1.

Рис. 1. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей по К.Камерону и Р.Куинну

Клановая культура. Очень дружественное место работы, где у людей много общего. Организация похожа на семью, которая имеет свои традиции. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Иерархическая культура. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, выполнения календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы, где люди готовы идти на риск. Лидеры считаются новаторами, готовы рисковать. Участников объединяет преданность экспериментированию и новаторству. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых товаров или услуг, лидерство в этом смысле на рынке. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремлены и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты, они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии направлен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Основу типологии Р. Рюттингера составляют разработки Т. Дила и А. Кеннеди, предложивших увязать организационную культуру компании со спецификой вида деятельности.^[13] Р. Рюттингер выделяет факторы, на основе которых разделяет организационные культуры предприятия, являются степень риска и скорость обратной связи с внешней средой, рынком Рисунок 2.

Рис. 2. Схема специфической отраслевой культуры

Различают следующие виды культуры:^[14]

- Культура торговли. Быстрая обратная связь и незначительный риск характерен для данной культуры. Обычно применяется в торговых организациях, и организациях по сбыту, в розничной торговле, встречается у производителей компьютеров, в продаже автомобилей, и т.д. Успех зависит от количества контактов с покупателями и от настойчивости в поисках сделок. Сотрудники - обычно молодые, активные люди, смело идущие на эксперименты. Успех измеряется объемом сбыта, а не риском. Финансовые стимулы не всегда имеют для сотрудников первостепенное значение. Недостатки: количество превалирует над качеством; доминирует мышление краткосрочного успеха; сотрудники чувствуют свою связь, прежде всего с коллективом и меньше с предприятием; высокая текучесть кадров.

- Культура выгодных сделок (спекулятивная культура) характеризуется быстрой обратной связью успешного или неудачного предприятия и финансовым риском средней и высокой степени, встречается везде, где производятся выгодные сделки с ценными бумагами, платежными средствами, сырьем и т.д. Здесь любят быстрые сделки и быстрое получение денег. Сторонниками зачастую являются молодые люди, обладающие индивидуалистическими чувствами, высоким самомнением и тщеславием. Обычно сотрудники плохо ведут коллективную игру. Основной мотив - максимально быстрое получение прибыли. Однако вознаграждение может выражаться не только в звонкой монете. В сфере спекулятивной культуры ловким сотрудникам должное воздается в виде создания культа «звезд» и личности.

- Административная культура характеризуется низкой степенью риска и медленной обратной связью и проявляется в общественном обслуживании, на предприятиях в хорошо налаженных и защищенных отраслях, в крупных административных фирмах и частично в банках, в системе страхования.

Сотрудники - аккуратные и основательные люди, в то же время осторожные, придирчивые, педантичные, покорные и умеющие приспосабливаться. Решения принимаются продуманно, на их принятие требуется длительное время, при этом решения подстраховываются со всех сторон. Общение в сферах административной культуры характеризуется обстоятельностью и подчеркнутой иерархией. На переднем плане стоит форма, а результат - скорее, на заднем. Почти нет связи между результатом и вознаграждением.^[15]

- Инвестиционная культура проявляется в нефтяных компаниях, инвестиционных банках, строительстве, частично в армии. Она характеризуется главным образом, тем, что имеет явно выраженную ориентацию на будущее, и тем, что в условиях высокой степени риска делаются крупные капиталовложения, оставаясь, длительное время в неведении о правильности своего решения. Сотрудники работают основательно, осмотрительно, осторожно, терпеливо и настойчиво, поскольку они вынуждены преодолевать длительный период неопределенности в условиях минимальной обратной связи или ее полного отсутствия. Те, кто занимает руководящие должности, рискуют не только своей карьерой, но и будущим своего предприятия. Решения, принимаемые зачастую на самом верху, подлежат очень тщательной проверке. Быстрой карьеры здесь нет. Эта культура ускоряет большие открытия и развитие науки. Но делается это в то же время исключительно медленно. Имея такую долгосрочную основу, этой культуре наносят ущерб краткосрочные конъюнктурные перемены.^[16]

Типология корпоративных культур позволяет начертить некоторые рамки, в которые вписывается та или иная организационная система. Необходимо знать к какому типу относится организация, т.к. это позволяет определить корпоративную культуру и соответственно выработать стратегию поведения.

Глава 2. Значение корпоративной культуры

2.1 Корпоративная культура и эффективность организации

В современном мире уделяется особое внимание развитию корпоративной культуры. Анализ и развитие положительных тенденций корпоративной культуры позволяют повысить управляемость любого экономического объекта, а в следствии с этим и эффективность деятельности предприятия даже в условиях неопределенности внешней среды. Культурные аспекты все чаще рассматриваются как важное средство, при помощи которого предприятия могут обеспечить себе стабильность и процветание и оставаться конкурентоспособными даже в период кризиса^[17].

Совершенствование корпоративной культуры, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее начало, может стать одним из рычагов повышения эффективности функционирования предприятия, поэтому многие современные руководители рассматривают корпоративную культуру, как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие.
Для того чтобы корпоративная культура предприятия могла поддержать его стратегию развития и повышение эффективности деятельности руководству предприятия необходимо систематически предпринимать следующие процедуры:

1. Проводить сбор данных, описывающих состояние объекта изучения, перечень ценностей, целей, задач, которые составляют основу внутрифирменных и внешнефирменных отношений (по мнению сотрудников); данные характеризующие отношения корпорации с клиентами, конкурентами, партнерами, поставщиками, местным населением, обществом в целом и проводить качественный анализ возникшим отношениям.

2. Проводить анализ соответствия декларируемым ценностям, целям и задачам предприятия.

3. Проводить анализ фактически реализуемых ценностей, целей и задач, декларируемым.

4. Разработать мероприятия по улучшению тех элементов культуры, которые по результатам проведенного анализа оказались не прогрессивными.

Вопрос о подходах к измерению влияния культуры на организационную эффективность рассматривался такими исследователями организационной культуры, как Р. Квин, Т. Парсонс, Т. Питерс, Дж. Рорбах, В. Сате,. Р.Уотерман и др.

Модель Сате.

Влияние культуры на организационную жизни В. Сате рассматривает через семь процессов:^[18]

1. Кооперация между индивидами и частями организации. Насколько люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция.

2. Принятие решений. Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений.

3. Контроль. Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей.

4. Коммуникации. Влияние происходит по двум направлениям. Первое — это отсутствие необходимости коммуницировать в делах. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений.

5. Посвященность организации. Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с ней и испытывает эмоциональную связь.

6. Восприятие организационной среды. Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт.

7. Оправдание своего поведения. Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение.

Модель Питерса — Уотермана.

Авторы Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:^[19]

1. Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации.

2. Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний от потребителя поступает главная информация для организации.

3. Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска.

4. Производительность зависит от человека. Т.е. человек – важный актив организации.

5. Знай то, чем управляешь. Руководитель должен посещать объекты и контактировать с подчиненными на местах их работы.

6. Не занимайся тем, чего не знаешь.

7. Простые структуры и мало управленцев.

8. Одновременная гибкость и жесткость в организации.

Модель Парсонса.

В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса.^[20] Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL:

• адаптация;

• достижение целей;

• интеграция;

• легитимность.

Сущность модели заключается в том, что с целью собственного выживания и процветания каждое предприятие обязано быть способным приспосабливаться к регулярно меняющимся обстоятельствам внешней среды, достигать исполнения установленных ею целей, объединять свои части в единое целое и, в конечном итоге, являться общепризнанной людьми и иными организациями. В случае если разделяемые в организации верования и ценности могут помочь ей приспосабливаться, достичь целей, объединиться и обосновать свою полезность людям и другим организациям, в таком случае, несомненно, то, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Модель Квина — Рорбаха.

Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность. Данная модель включает следующие три измерения:^[21]

• интеграция — дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения);

• внутренний фокус — внешний фокус, данное измерение отражает пре, либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;

• средства/инструменты — результаты/показатели: измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой — на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).

На рисунке 3 показано, как эти три измерения образуют четыре различных подхода к моделям организационной эффективности:

215759-nomer-m47004377

Рис. 3. Модель конкурирующих ценностей организационной эффективности (по Квину - Рорбаху)

Квадрант 1 - подход "человеческих отношений", отражающий состояние поддержания системы социальных отношений, обязательств людей децентрализации и дифференциации через развитие сплоченности и квалификационных навыков у работников;

Квадрант 2 - подход "открытой системы", отражающий состояние децентрализации и дифференциации, роста и адаптации, улучшения конкурентной позиции для всей организации через концентрацию на развитии гибкости и способности к приобретению необходимых ресурсов;

Квадрант 3 - подход "рационально-целевой", отражающий усиление конкурентной позиции организации в целом, максимизацию результатов, централизацию и интеграцию через акцентирование внимания на планировании, эффективности и производительности;

Квадрант 4 - подход "внутренних процессов отражающий состояние централизации и интеграции, консолидации и приемственности, поддержания системы социальных отношении через распределение информации и укрепление стабильности и порядка.

При правильном использовании корпоративной культуры, организация становится успешной, стабильной. Если неумело использовать корпоративную культуру, то можно получить противоположные результаты. Следовательно, корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения.

2.2 Корпоративная культура как инструмент управления персоналом

Для изучения корпоративной культуры как инструмента управления персоналом, необходимо дать определение термину. Инструмент управления персоналом – это некоторое воздействие на управляемый персонал, обеспечивающее такое поведение этого персонала, которое позволяет достигать цели управления. Далее перечислены наиболее распространенные в современной практике инструменты управления^[22]:

• постановка задачи;

• обучение;

• инструкции, в том числе должностные инструкции;

• приказы, распоряжения;

• система мотивации;

• разные формы контроля деятельности персонала;

• разные формы оценки персонала (в том числе аттестация).

По сравнению с перечисленными инструментами управления, которые представляют собой, главным образом, некие внешние регуляторы поведения ,корпоративная культура обладает значительно более сильно выраженным элементом внутренней саморегуляции , т. е. сотрудник, искренне принимая и разделяя какие-то ценности, убеждения, нормы, сам регулирует свое поведение. Правила, нормы и стандарты, соответствующие ценностям, выполняются сотрудниками без дополнительно внешнего поощрения и наказания . Это тем более актуально, что в «современной инновационной личностно-креативной культуре … изменилось соотношение ценностного и нормативного механизмов управления поведением членов общества в сторону преобладания ценностного, где одна из особенностей личности и состоит в саморегуляции поведения…».^[23]

Формирование эффективной корпоративной культуры – это трудновоспроизводимое конкурентное преимущество. Мотивация персонала, обусловленная корпоративной культурой, очевидно, является мотивацией более высокого уровня, чем та мотивация, которая может быть создана с помощью других инструментов управления. Использование данных инструментов при отсутствии в сознании сотрудников внутренней ценностно-обусловленной мотивации может быть намного менее эффективным, чем в случае, если сопровождать применение этих инструментов целенаправленной работой по формированию ценностей, приоритетов, принципов.

В заключение перечислим наиболее часто используемые инструменты целенаправленного формирования необходимой организации корпоративной культуры: формализация миссии, видения и ценностей организации, распространение корпоративных «ходячих историй»^[24], «легенд и мифов» с их «героями» и «антигероями», создание и поддержание традиций и ритуалов, совместная разработка и внедрение правил и стандартов поведения и деятельности сотрудников. Корпоративный кодекс, который вручается каждому новому сотруднику, корпоративное радио, корпоративная газета, фирменный стиль, одежда – все это и проявления, и факторы формирования корпоративной культуры.

Сильными инструментами может стать умелое использование поводов для формирования и поддержания корпоративной культуры, таких как: собеседование при приеме на работу, отбор претендентов с учетом их совместимости с корпоративной культурой, увольнение, корпоративное обучение, корпоративные праздники, трудности и проблемы, конкуренция.

Корпоративная культура как инструмент управления – это отражение общемировой тенденции включения «человеческого фактора в систему управления», стремление «опереться на развитие творческих способностей работников и их личностную самореализацию».^[25]

Глава 3. Корпоративная культура организации Toyota

3.1 Краткая характеристика компании

Toyota — крупнейшая японская автомобилестроительная корпорация, также предоставляющая финансовые услуги и имеющая несколько дополнительных направлений в бизнесе. Штаб-квартира находится в городе Тоёта, префектура Айти (Япония). Toyota Motor Corporation является основным членом Toyota Group. С этой компанией в основном ассоциируется бренд Toyota. Логотип компании представляет собой стилизованную ткацкую петлю и связан с тем, что свою деятельность компания начинала с выпуска автоматических ткацких станков.

В 1933 году компания по производству автоматических ткацких станков Toyoda Automatic Loom Works создала новое отделение, специализирующееся на производстве автомобилей; его руководителем стал Киитиро Тоёда. В 1929 году Киитиро Тоёда совершил поездки в Европу и США для изучения автомобильной промышленности и в 1930 году приступил к разработке автомобилей с бензиновым двигателем. Правительство Японии всячески поощряло такую инициативу компании Toyoda Automatic Loom Works. В 1934 году компания произвела свой первый двигатель типа А, который был использован в первой модели пассажирского автомобиля А1 в мае 1935 года и в грузовике G1 в августе 1935 года. Производство пассажирского авто модели АА началось в 1936 году. Ранние модели напоминали уже существовавшие модели Dodge Power Wagon и Chevrolet.^[26]

Toyota Motor Co., Ltd. была основана в качестве самостоятельной компании в 1937 году. В I квартале 2007 года Toyota Motor впервые выпустила и продала больше автомобилей, чем General Motors. GM удерживала звание «крупнейшего автопроизводителя в мире» на протяжении 76 лет. Но последние годы GM, как и другие американские автопроизводители, переживает кризис и вынуждена сокращать производство — освободившееся место на рынке занимают конкуренты, и в первую очередь Toyota.

3.2 Диагностика корпоративной культуры компании «Toyota»

Кийтиро Тоёда, основатель Toyota Motor Company: «Если собрать вместе людей, каждый из которых по максимуму выполняет свои обязанности, их возможности будут расти не в арифметической, а в геометрической прогрессии».

С самого начала вложения в человеческий капитал были ключом в деятельности компании Toyota. Значение производственной системы в первую очередь в корпоративной культуре – как сотрудники думают и ведут себя, а это основательно укоренено в философии и принципах компании Toyota. Самое главное – уважение к людям и постоянные усовершенствования.

Когда Toyota организует производство в новой стране, она тщательно изучает местные условия и то, каким образом можно к ним адаптировать свою корпоративную культуру. Например, на заводе Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки, США, на это ушло целых пятнадцать лет.

Ежегодно завод Toyota посещают большое количество. Они наблюдают за работой на уровне артефактов и поведения сотрудников. Вот примерный набор вопросов, которые посетители задавали на заводе Toyota в Джорджтауне, США:^[27]

• Какие денежные вознаграждение получают сотрудники за выпуск высококачественной продукции?

• Как вы определяете результаты труда, и какие показатели используете?

• Каков уровень прогулов?

• Не возражают ли сотрудники против сверхурочных, тем более, если о них не предупреждают заблаговременно?

• Как удается Toyota получать столько предложений от сотрудников?

Хотя официальная система поощрения и наказания, несомненно, представляет интерес, она дает ответ лишь на часть вопросов. Те вопросы, которые задают посетители, говорят более их суждения о культуре производства, нежели о Toyota. Посетители считают что, использование формальных систем поощрения и наказания, единственный способ достичь необходимого поведения сотрудников.

В компании Toyota используется практика небольших вознаграждений на уровне бригады, а также, в потенциале, приобретаются более существенные выгоды, которые предоставляются всем, если предприятие или компания в целом успешно работают. Компания акцентирует внимание на развитие у сотрудников большая степень вовлеченности и представления, что их судьба зависит от успехов компании. В Toyota уровень совпадения индивидуальных ценностей и установок по вопросам производства намного выше, нежели это прослеживается в других компаниях.

Производственный уровень культуры Toyota подразумевает, то, что руководители - лидеры, а их обязанность обучение персонала. Этого не видно при посещении предприятия, а между тем именно это является самой важной частью работы руководителя. Не наблюдается такого рода последовательности в процессе обучения и производственной социализации работников, а также огромного объема работ в сфере обучения ни на одной фирме в мире, кроме Toyota.^[28]

В течение большей части своего существования Toyota работала только в Японии и не документировала письменно свои методы работы. Люди просто работали и общались определенным образом, новые же сотрудники постепенно социализировались в новую производственную культуру через свою деятельность на рабочем месте и обучение. Традиции, установки и методы, проистекающие от отцов-основателей, передавались устно, и не было создано никаких письменных рабочих процедур и руководств. Но по мере роста компании возникла потребность распространять свои методы организации не только на другие предприятия в Японии, своих поставщиков и клиентов, но и на предприятия Toyota в других странах. Для этого потребовалось письменно изложить концепцию Toyota. На формирование такого документа под руководством тогдашнего президента Toyota Фудзио Тё понадобилось почти десять лет. Данный документ получил название «Философия Toyota 2001» (Toyota Way 2001) и предстал результатом горячих дебатов, было создано около двадцати версий, пока не решили остановиться на последней; было признано, что данная версия только фиксирует то, что можно описать по состоянию на 2001 г., но сама система продолжает развиваться. Этот документ состоит из 13 страниц и содержит разъяснение принципов, представленных на рисунке 4.

Toyota раскрывает эти принципы следующим образом:^[29]

1. Вызов. Компания формирует видение на длительную перспективу, смело и творчески решает проблемы, чтобы реализовать свою мечту.

2. Кайдзен. Toyota непрерывно совершенствует операционные процессы, постоянно стремясь к инновациям и развитию.

3. Генти генбуцу. Toyota считает, что при появлении проблем следует лично изучать место их возникновения и делать это максимально быстро.

4. Уважение. Toyota уважает других, прилагает все необходимые усилия, чтобы понять друг друга, берет на себя ответственность и выстраивает систему взаимного доверия.

5. Командная работа. Компания стимулирует личностный и профессиональный рост, совместно использует имеющиеся возможности развития и максимизирует индивидуальные и коллективные результаты деятельности.

Под каждым из пяти базовых принципов размещаются детализирующие концепции, к примеру, под принципом «кайдзен» подразумеваются три подкатегории: нацеленность на постоянное усовершенствование и инновационное мышление, построение «бережливых» систем и структуры и стимулирование обучения организации. Интересно отметить, что подкатегория «построение бережливых систем и структуры» находится лишь на третьем сверху уровне в модели Toyota и не является ее центральной составляющей.^[30]

$C:\Users\Пользователь\AppData\Local\Microsoft\Windows\INetCache\Content.Word\i_002.png$

Рис. 4. Философия Toyota 2001 г.

Главным вопросом при расширении компании и работе в других государствах считается безусловный отказ от тех или иных компромиссов в вопросах философии Toyota. Компания Toyota уверена, что в отсутствии мощной культуры в абсолютно всех подразделениях компании и во всех странах, она утратит собственное конкурентоспособное преимущество.^[31]

В производственной системе Toyota привлечение, отбор и тестирование людей (от простого рабочего до президента) являются важнейшей частью потока создания ценности сотрудника и развития корпоративной культуры Toyota.

Корпоративная культура Toyota является важной частью ДНК компании, позволяющей устойчиво развертывать бизнес в различных странах, в то же время, избегая потенциальных угроз, связанных с размывание ее принципов. В центре этой модели находится поток создания ценности сотрудника. В этом заключается причина успеха Toyota, который объясняется подходом к работе со своими сотрудниками через обучение их не только на рабочем месте, но и глубокому анализу проблем в профессиональной деятельности и воспитания приверженности корпоративным ценностям. На Toyota термин «система» используется довольно часто: поток создания ценности продукта и поток создания ценности человека тесно переплетаются, образуя систему, которая представляет собой ДНК корпоративной культуры Toyota. Ключом к успеху является наличие производственной системы, выявляющей проблемы сотрудников и их развития и проблемы «бережливого производства» Рисунок 5.

$C:\Users\Пользователь\AppData\Local\Microsoft\Windows\INetCache\Content.Word\тойота 2.jpg$

Рис. 5. Потоки создания ценностей

Ресурсами корпоративной культуры Toyota являются:^[32]

• система общих принципов;

• ценности;

• партнерские связи;

• принципы производственной системы;

• профессиональная квалификация;

• соответствующие людские ресурсы.

Ключевой элемент культуры Toyota связан с минимизацией социальных различий, т. е. согласно философии компании все являются частью одной команды и между сотрудниками и руководителями нет различий, кроме положения, которое они занимают в компании. Toyota воплощает свои принципы в жизнь несколькими путями, например:

Одинаковый дресс-код для всех;
Отсутствие парковочных мест и зон для руководителей: те, кто приезжает на раньше всех, занимает ближайшие к офису места для парковки;
Отсутствие специальных туалетов для руководителей;
Отсутствие обеденных залов или столовых для руководителей, все едят в одном месте;
Отсутствие специальных офисов для руководителей: все столы находятся в открытом офисном пространстве;
Одинаковые базовые бонусы для всех сотрудников.

Toyota также уделяет огромное внимание чистой, приятной и безопасной обстановке на рабочем месте каждого сотрудника. В культуре Toyota это является целостной концепцией, которая включает в себя следующие категории:^[33]

1. Физическая рабочая обстановка: чистое, хорошо освещенное и удобное рабочее место.

2. Физически безопасные процессы: проектирование безопасных операций; стандартизированная работа; проведение рабочего инструктажа, чтобы гарантировать отсутствие травм.

3. Психологическая безопасность: обстановка уважения на работе; защита от чрезмерного стресса на работе.

4. Личное здоровье и безопасность: доступность качественного медицинского обслуживания, доступность нужных лекарственных средств.

Toyota имеет стандарты обучения и подготовки на каждом уровне организации. Ориентация новых сотрудников включает в себя обучение ценностям компании, физическую подготовку, обучение основным навыкам и умениям и изучение соответствующего производственного процесса.

В компании Toyota принято говорить: «Прежде чем создавать машины, мы создаем людей». Цель лидера компании — развивать людей, чтобы они могли внести достойный вклад в общее дело, умели думать и следовали принципам Toyota на всех уровнях организационной структуры. С точки зрения корпоративной культуры компании лидер должен быть дальновидным, чтобы понять, что делать, знающим, чтобы научить других, как это делать, и умелым, чтобы воспитывать людей, которые должны делать, что от них требуется, и выполнять свою работу наилучшим образом. В Toyota принято искать не виновного, а причины ошибки. Здесь считают, что если ученик не научился, то это значит, что виноват учитель – не научил. Этот принцип противоречит широко распространенной управленческой парадигме, согласно которой начальник всегда прав.^[34]

Для Toyota в Японии очевидно, что длительные капиталовложения в сотрудников даже не обсуждаются. Это важно для сохранения конкурентоспособности на перспективу, и это вменяется в обязанности руководству. На рисунке 6 представлено, что за тем или иным действием, видным невооруженным глазом, стоит глубокое представление основных ценностей человека и его позитивное отношение к компании. Эти «восточные» принципы были привиты американцам и представляют собой основу производственной культуры компании, которая должна существовать везде, где бы она ни работала. ^[35]

i_024

Рис. 6. Анализ корпоративной культуры

Глядя на показатели успеха компании Toyota, создается впечатление, что уже ничто не способно пошатнуть позиции компании. Toyota уже давно произвела свой 100-миллионный автомобиль, и что-то нам подсказывает, что в скором времени рекорд вновь будет побит.^[36]

Назвать главные причины успеха компании довольно сложно, так как тут речь должна идти и об оригинальности продукции, и о трудолюбии сотрудников, и об упорстве руководства, и об уникальных технологических решениях.

3.3 Рекомендации по улучшению корпоративной культуры

Ключевой момент в создании культуры Toyota - целенаправленное выстраивание систем как официальной, так и неофициальной коммуникации на рабочем месте и вне работы. Эти системы должны способствовать открытому и честному обсуждению, когда члены команды чувствуют себя в безопасности и могут озвучить свои проблемы и идеи по улучшению, а потом поучаствовать в процессе решения проблемы. На мой взгляд, наиболее удачно с формированием корпоративной культурой и донесением ее до своих работников справилась компания Toyota. По мере роста лидеры Toyota посвящали свои идеи и упорный труд в формирование уникальной производственной культуры, которую наиболее точно можно охарактеризовать как самообучающаяся организация. Ведь многие компании хотели бы построить корпоративную культуру как у компании Toyota, но стоит отметить тот факт, что корни корпоративной культуры Toyota уходят так глубоко в японскую культуру. Компании Toyota следует только сохранять свою культуру, которая позволяет оставаться им такими успешными во всем мире.

Заключение

Подводя итог, можно сделать вывод, что цель работы достигнута. Была раскрыта сущность понятия корпоративная культура, ее влияние на эффективность деятельности персонала организации.

Существование организации гарантируется работой ее сотрудников, и непосредственно они формируют корпоративную культуру. Иными словами, организация не является частью объективной реальности: люди могут по-разному воспринимать организацию и по-разному к ней относиться.

Уровень культуры связывает людей, утверждает ценности и регламентирует конкретные методы. В целом она выполняет в организации две значимые функции: объединяет сотрудников и устанавливает, как они должны относиться друг к другу; помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Культура объединяет людей в команду и позволяет им понять, каким образом они могут достичь эффективного результата при своем взаимодействии друг с другом. Непосредственно культура устанавливает повседневные рабочие взаимоотношения, характер общения, приемлемые формы поведения, распределение и восприятие власти. Культура включает в себя несколько правил, которые оказывают влияние на поведение сотрудников и корпоративную деятельность в целом.

Корпоративная культура – это тонкий инструмент в руках руководителя, с помощью которого можно привести организацию к успеху, процветанию и стабильности, но при не правильном или неуместном использовании возможен прямо противоположный итог. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной составляющей всей организации, соответствовать нынешним условиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретной деятельности и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и увеличению производительности работы компании.

Список использованных источников

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 2000. С.47.

2. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации / Т. Ю. Базаров. — М.: Академия, 2015. — С. 320.

3. Ведяшин В.А. Элементы корпоративной культуры. URL:https://ownerlife.ru/elementyi-korporativnoy-kulturyi/. (Дата обращения: 20.12.2018).

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Элит-2000, 2003. С. 64.

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учеб. 3-е изд. М.: Экономистъ, 2003. – С. 421.

5. Влияние культуры на организационную эффективность. Модели организационной культуры. URL: http://arbir.ru/articles/a_2024.htm

6. Демченко Е. В. О сущности понятия «корпоративная культура» // Молодой ученый. — 2018. — №13. — С. 227-229.

7. Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. М. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников: Монография. М.: Рос. экон. акад.; Екатеринбург: Деловая книга, 1998. С. 43.

8. Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Альфа-Пресс, 2005. – С. 12.

9. Козлов В. Проблема единства организационной культуры компании // Управление персоналом.-2008.-№9.- С.26-29.

10. Козлов В.Д. Управление организационной культурой. - М., 1990. – С. 216.

11. Лайкер Д. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний. Пер. с англ. — М.: Альпина, 2011. — С. 267.

12. Лайкер Д., Майер Д. Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota. Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — С. 357.

13. Лысов О. Е.. Менеджмент: Учеб. пособие. – СПб.: СПбГУАП, - 2004. –С. 102.

14. Мамина Р. И. Современный деловой этикет (философско-культурологический анализ) / Под ред. М.Н. Росенко. - СПб.: СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2002. –С. 20.

15. Михненко П.А. Теория менеджмента: Учебник / П.А. Михненко. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Университет «Университет», 2017. – 520 с.

16. О.С. Виханский. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., - М.: Гардарики, 2005 – 296 с.

17. Полищук Е. В. Влияние корпоративной культуры на повышение эффективности деятельности предприятия // Молодой ученый. — 2012. — №3. — С. 183-185.

18. Ронзина М.Д. Корпоративная культура как инструмент управления персоналом // Известия ЛЭТИ. – 2005. –№2. – С. 47-51.

19. Система управления компании Toyota.

URL: http://www.efko.ru/kadry/international_corporate_culture/10578/

20. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учеб. пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 634.

21. Спивак В. А. Корпоративная культура / В. А. Спивак. — СПб.: Питер, 2001. — 345 с.

22. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: пер. с англ. / под ред. В.А.Спивака. - Спб.: Питер, 2002.

Демченко Е. В. О сущности понятия «корпоративная культура» // Молодой ученый. — 2018. — №13. — С. 227-229. ↑
Базаров, Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации / Т. Ю. Базаров. — М.: Академия, 2015. — С. 320. ↑
Спивак В. А. Корпоративная культура / В. А. Спивак. — СПб.: Питер, 2001. — С. 52. ↑
Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Альфа-Пресс, 2005. – С. 12. ↑
Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: пер. с англ. / под ред. В.А.Спивака. - Спб.: Питер, 2002. ↑
Михненко П.А. Теория менеджмента: Учебник / П.А. Михненко. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Университет «Университет», 2017. – С. 450. ↑
Ведяшин В.А. Элементы корпоративной культуры. URL:https://ownerlife.ru/elementyi-korporativnoy-kulturyi/. (Дата обращения: 20.12.2018). ↑
Спивак В. А. Корпоративная культура / В. А. Спивак. — СПб.: Питер, 2001. — С. 114-115. ↑
Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 2000. С.47. ↑
Спивак В. А. Корпоративная культура / В. А. Спивак. — СПб.: Питер, 2001. — С. 120. ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Элит-2000, 2003. С. 64. ↑
Михненко П.А. Теория менеджмента: Учебник / П.А.Михненко. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Университет «Университет», 2017. – С. 462-463. ↑
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учеб. пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007. – С.634. ↑
Козлов В.Д. Управление организационной культурой. - М., 1990. – С. 216. ↑
Спивак В. А. Корпоративная культура / В. А. Спивак. — СПб.: Питер, 2001. — С. 145. ↑
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учеб. пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007. – С.167. ↑
Полищук Е. В. Влияние корпоративной культуры на повышение эффективности деятельности предприятия // Молодой ученый. — 2012. — №3. — С. 183-185. ↑
Лысов О. Е.. Менеджмент: Учеб. пособие. – СПб.: СПбГУАП, - 2004. –С. 102. ↑
Лысов О. Е.. Менеджмент: Учеб. пособие. – СПб.: СПбГУАП, - 2004. –С. 115. ↑
Влияние культуры на организационную эффективность. Модели организационной культуры. URL: http://arbir.ru/articles/a_2024.htm ↑
Полищук Е. В. Влияние корпоративной культуры на повышение эффективности деятельности предприятия // Молодой ученый. — 2012. — №3. — С. 144-145. ↑
Ронзина М.Д. Корпоративная культура как инструмент управления персоналом // Известия ЛЭТИ. – 2005. –№2. – С. 47-51. ↑
Мамина Р. И. Современный деловой этикет (философско-культурологический анализ) / Под ред. М.Н. Росенко. - СПб.: СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2002. –С. 20. ↑
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учеб. 3-е изд. М.: Экономистъ, 2003. –С. 421. ↑
Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. М. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников: Монография. М.: Рос. экон. акад.; Екатеринбург: Деловая книга, 1998. С. 43. ↑
Лайкер Д., Майер Д. Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota. Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — С. 357. ↑
Лайкер Д. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний. Пер. с англ. — М.: Альпина, 2011. — С. 234. ↑
Лайкер Д. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний. Пер. с англ. — М.: Альпина, 2011. — С. 267. ↑
Система управления компании Toyota. URL:http://www.efko.ru/kadry/international_corporate_culture/10578/ ↑
Лайкер Д. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний. Пер. с англ. — М.: Альпина, 2011. — С. 293. ↑
Лайкер Д. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний. Пер. с англ. — М.: Альпина, 2011. — С. 277. ↑
Система управления компании Toyota. URL:http://www.efko.ru/kadry/international_corporate_culture/10578/ ↑
Лайкер Д. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний. Пер. с англ. — М.: Альпина, 2011. — С. 289. ↑
Лайкер Д. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний. Пер. с англ. — М.: Альпина, 2011. — С. 254. ↑
↑
Лайкер Д. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний. Пер. с англ. — М.: Альпина, 2011. — С. 382. ↑